Minggu, 28 April 2013

Desain dan struktur organisasi (BAB 9 dan 10)

A.

Pengertian Sruktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang
ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan pengambilan keputusan tentang
alternatif struktur disebut desain organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua
hal, yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau
koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara
organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugastugas tersebut. Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi
yaitu:
1.

Pembagian tugas (division of labor)

Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas yang secara berturutturut lebih kecil. Manfaat mengorganisasikan tugas adalah kelompok orang yang bekerja sama
dalam suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal
penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya dispesialisasikan.
Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang penting karena akan
bedampak pada efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan,
namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:
a)
Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian
b)
Mengurangi kebutuhan pelatihan
c)
Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas
d)
Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu tugas
e)
Pengendalian kualitas lebih baik
2.

Departementasi
Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau departemendepartemen. Derajat kesamaan dari tugas yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok.
Tugas dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria yaitu:
a)
Departementasi fungsional
Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat
dikelompokkan dalam departemen yang sama. Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian,
memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong penggunaan keahlian dan
peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi
komunikasi dan kerja sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.
b)
Departementasi atas dasar produk
Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang meliputi memproduksi produkproduk sejenis. Biasanya terjadi pada perusahaan besar yang sulit untuk mengkoordinasikan
beraneka ragam departemen fungsional. Misalnya PT Astra Internasional. Keunggulannya adalah
menciptakan koordinasi dan pemusatan usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada
konsumen, dan pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber tidak
dimanfaatkan secara optimal.
c)
Departementasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi, jika organisasi tersebar di
area geografis yang luas untuk unit yang sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan
yang diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan yang
mendesak.
d)
Departementasi atas dasar pelanggan
Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani.
Terutama jika pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang
berbeda secara signifikan.
3.

Rentang kendali
Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif oleh seorang

atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang
berada dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang pada
rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur
organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas
dalam organisasi. Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a)
Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali luas, dan jika kompleks dan sering
berubah maka rentang kendali sempit
b)
Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan memiliki tingkat kemampuan dan
profesionalitas tinggi, dan rentang kendali sempit jika ketrampilan bawahan rendah
c)
Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan koordinasi tinggi antara bawahan
dan atasan, maka rentang kendali sempit.
4.

Delegasi wewenang
Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarki
organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di
tingkat atas maka disebut sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak,
serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.
5.

Mekanisme koordinasi
Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam organisasi. Ada tiga
metode yang dapat digunakan untuk melakukan koordinasi:
a)
standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan prosedur standar operasi
b)
standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi
c)
standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan
B.

Teori Desain Organisasi

Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain
organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik. Lingkungan eksternal berkaitan dengan
struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan
peraturan, prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada
tingkat puncak, dan sentralisasi weenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik. Namun
jika organisasi menghadapi perubahan lingkungan yang cepat, memiliki struktur organisasi yang
berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan. Aturan umumnya tidak tertulis, hirarki wewenang
tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar luas, maka disebut struktur organisasi
organik. Perbedaan keduanya dapat dilihat pada tabel 9.1.
Tabel 9.1
Struktur Organisasi Mekanistik dan Organik
Mekanistik
Organik
1. Tugas dibagi dalam spesialisasi tinggi
2. Tugas diterapkan secara jelas dan kaku
3. Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan secara kaku dengan banyak aturan
4. Pengendalian tugas sentralistis, tugas diarahkan dari puncak organisasi
5. Komunikasi bersifat vertikal melalui hirarki formal
1. Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi, pekerja melakukan beragam tugas untuk menyelesaikan
tugas kelompok
2. Tugas tidak dirinci secara ketat, karyawan dapat menyesuaikan dan merumuskan kembali tugas
nya melalui interaksi sesama karyawan
3. Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan secara informal dan sedikit aturan
4. Pengendalian tugas berada pada tiap bagian dalam organisasi
5. Komunikasi bersifat horisontal, karyawan dapat berkomunikasi dengan siapa saja yang diperlukan
dalam organisasi
1.

Struktur Organisasi Birokratik

Struktur organisasi birokratik merupakan contoh dari struktur organisasi yang sangat
mekanistik. Secara singkat birokrasi adalah sekumpulan atau serangkaian pengorganisasian kantor
atau organisasi dengan cermat, dengan melaksanakan fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan
peran dan prosedur. Konsep Weber tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi
yang besar. Atribut birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memilki
karakteristik sebagai berikut:
a)
Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
b)
Penentuan hirarki wewenang dengan baik
c)
Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
d)
Hubungan bersifat impersonal
e)
Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang kompeten
f)
Komunikasi dan catatan tertulis
Walaupun struktur birokrasi merupakan struktur organisasi yang ideal, namun bukan berarti tidak
memiliki kelemahan. Tabel 9.2 berikut menggambarkan identifikasi kelebihan dan kekurangan
struktur organisasi birokrasi.
Tabel 9.2
Kebaikan dan Kelemahan Struktur Organisasi Birokrasi
Kebaikan
Kelemahan
1. Efisiensi secara teknik
2. Mengurangi popularitas
3. Prestasi dapat diperkiraan
4. Keamanan kerja
5. Kompeten secara teknis
6. Meminimalkan kebutuhan akan pengarahan
7. Menghindari tindakan menuruti kata hati
1.
Perilaku kaku
2.
Kepribadian birokratis
3.
Menentang perubahan
4.
Prinsip perlahan-lahan
2.

Struktur Organisasi Sistem Empat

Dikemukakan Rennis Likert, kepemimpinan organisasi mengembangkan sistem manajemen yang
berbeda yang dapat digambarkan berada di sepanjang suatu kontinum (eksploitatif/ otoritatif pada
satu ujung, menuju partisipatif/ orientasi kelompok pada ujung yang lain. Likert menganalisis
empat karakteristik operasi organisasi:
a)
Gaya pertama, eksploitatif/otoritatif: bercirikan ancaman hukuman, sikap bermusuhan,
komunikasi ke bawah, dan ketidakpercayaan, semua keputusan dan penetapan tujuan ditetapkan
oleh manajer puncak
b)
Gaya kedua, benovelen/otoritatif: agak kurang mengancam/bermusuhan, manajemen lebih
baik hati tapi semua keputusan dan penetapan tujuan ada di bawah kendali manajer puncak
c)
Gaya ketiga, konsultatif: melibatkan koordinasi dengan bawahan, gagasan dan kepentingan
karyawan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan
pembatasan
d)
Gaya keempat, sistem partisipasi/orientasi kelompok: merupakan kondisi ideal, meliputi
saluran komunikasi terbuka, tanggung jawab dan inisiatif yang luas sebagai bagian dari individual,
kelompok, proses pengambilan keputusan pada semua tingkatan melalui kelompok, wewenang
desentralisasi, partisipasi luas dalam proses penetapan tujuan, dan proses manajemen yang
menunjukan tingkat kepercayaan yang tinggi pada bawahan.
Menurut Likert sistem empat adalah ideal walaupun pada karakteristik manajemen tertentu
bersifat terbatas, misalnya tidak menganjurkan rentang kendali atau departementasi. Likert
mengidentifikasi ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam desain organisasi:
a)
Prinsip dari hubungan suportif: Prinsip teori Likert menunjukkan hubungan antara atasan dan
bawahan sangat penting terhadap struktur dan fungsi organisasi. Prinsip koordinasi yang ideal
adalah saling menyesuaikan, karena memberikan keleluasaan pribadi.
b)
Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok: Proses pengambilan keputusan kelompok
lebih unggul dari pengendalian organisasi secara tradisional yang bersifat hierarki. Walaupun atasan
masih bertanggung jawab terhadap semua keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan

dan hasilnya.
c)
Aspirasi prestasi yang lebih tinggi: baik manajemen atau pekerja harus memiliki keinginan
akan prestasi kerja yang tinggi. Hal tersebut dapat dicapai melalui mekanisme pekerja dapat
membantu menetapkan tujuan yang tinggi dan sekaligus dapat memuaskan kebutuhannya. Desain
organisasi tersebut sesuai dengan kepentingan dan tujuan organisasi dari berbagai sudut pandang
seperti pekerja, pemilik perusahaan, pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
C.

Siklus Kehidupan Organisasi

Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan
organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola
perkembangan dan perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan
organisasi. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi:
1.
Tahap 1: enterpreneur
Saat organisasi pertama dibentuk, penekanannya adalah pada bagaimana
menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar. Organisasi masih kecil sehingga pengelolalaan
dilakukan oleh seseorang dengan struktur organisasi organik. Semua tenaga tercurah untuk
aktivitas teknik produksi dan pemasaran produk. Organisasi butuh kepemimpinan dinamis untuk
naik pada tahap berikutnya.
2.
Tahap 2: kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan teratasi, dan jika organisasi menerima pengarahan dan
pengendalian manajerial, sturktur organisasi formal mulai muncul. Departemen dibentuk atas
pembagian kerja bersama-sama dengan hirarki wewenang. Strukturnya masih organik di mana
anggota berinteraksi dengan bebas. Untuk naik pada tahap ke tiga organisasi butuh pendelegasian
wewenang dan tangung jawab. Krisis otonomi bisa terjadi jika manajer puncak berhasil karena
kepemimpinannya kuat dan visinya tidak mau melepaskan tanggung jawabnya. Sehingga organisasi
ada pada struktur mekanistik dengan koordinasi dan pengendalian departemen yang memungkinkan
peningkatan tingkat wewenang tanpa supervisi dari manajer puncak.
3.
Tahap 3: formalisasi
Karakteristik birokratik mulai muncul, dukungan staf dan kelompok serta prosedur formal dan
kejelasan pembagian kerja meningkat. Manajer puncak harus memusatkan perhatian pada
perencanaan dan strategi , dan menyerahkan kegiatan operasional harian ke manajer bawah.
Sistem insentif, bonus eksekutif, dan profit sharing dapat diterapkan untuk memotivasi manajer
agar mereka bekerja sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan
koordinasi dan sistem pengendalian, maka pengembangan dan efektivitas operasional akan
berlangsung lancar. Agar dapat meningkat ke tahap empat, organisasi harus mampu menyelesaikan
masalah formalitas yang terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi cenderung mengembangkan sistem
dan program yang dapat membuat organisasi semakin besar dan kuat.
4.
Tahap 4: elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan masuk
pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi akan menjadi besar dan cenderung birokratis
dengan aturan, prosedur, dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur ketat ini dapat
mengurangi efektivitas organisasi sehingga dapat menyebabkan penurunan (decline). Tenaga dan
pikiran terpusat pada mempertahankan organisasi daripada memunculkan inovasi dan gagasan
kreatif. Jika hal tersebut terjadi maka yang harus dilakukan adalah pembaharuan secara periodik.