BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning (ERP) adalah sebuah aplikasi bisnis yang

didisain untuk dapat menyediakan lingkungan yang terintegrasi dan sistematis bagi
bisnis untuk aktifitas sehari-harinya. Sistem ERP menghubungkan sistem finansial,
manufaktur, sumber daya manusia, distribusi, dan order management system ke
dalam sebuah sistem terintegrasi dengan data dan visibilitas dalam lingkungan bisnis.
(Escalle & Cotteleer, 1999).
Arsitektur ERP menghubungkan aktifitas sumber daya manusia, analisa data,
penjualan, servis, supply chain management, finansial dan manufaktur kedalam
sebuah sistem yang terintegrasi. Seluruh informasi mengenai proses di dalam batasan
perusahaan digabungkan dalam satu sistem. Implementasi sistem ERP membutuhkan
biaya yang besar, bersifat kompleks dan sulit diimplementasikan, karena sistem ERP
membutuhkan hardware komputer, software, database management system, user
yang terlatih dan yang paling penting adalah komitmen dari para manajer yang
menggunakan sistem ini. (Escalle & Cotteleer, 1999).
Menurut Turban, ERP adalah sebuah proses dalam mengatur semua sumber
daya yang ada di dalam perusahaan secara terkoordinasi. Tujuan utama ERP adalah
untuk mengintegrasikan semua departemen-departemen yang ada dan semua fungsi-

fungsi di dalam sebuah perusahaan menjadi sebuah sistem informasi tunggal yang
dapat melayani semua kebutuhan yang dibutuhkan perusahaan.

2.2. Porter Five Forces Analysis

Memahami para pesaing dalam suatu industri adalah salah satu faktor utama
dalam mengembangkan strategi, pada dasarnya tujuan dari menganalisa pesaing
adalah untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan, kelemahan dan
kemampuan serta potensi yang dimiliki pesaing sehingga dapat memikirkan strategi
yang mungkin dilakukan. Dalam menilai pesaing, salah satunya dapat dilakukan
dengan

pendekatan model Porter. Model bisnis Porter sesungguhnya dirancang

khusus untuk menganalisis peran kompetitif dari system informasi. Model bisnis ini
merupakan suatu alat yang digunakan untuk menggambarkan posisi perusahaan
dalam suatu persaingan bisnis. Pemikiran kompetitif dalam lingkungan bisnis
perusahaan adalah bagian penting untuk memahami peran kompetitif sistem
informasi. Pada saat yang sama sistem informasi diharapkan dapat menghasilkan
suatu strategi dan cara bersaing baru yang dapat diterapkan oleh perusahaan.

Potential Entrants
(Threat of New
Entrants)

Suppliers (Bargaining Power of

Suppliers)

Industry
Competitors
(Rivalry Among
Existing Firms)

Buyers
(Bargaining
Power of
Buyers)

Substitutes
(Threat of
Substitutes)
Gambar 2.1. Porter Five Forces Model
(Sumber : Michael E. Porter Competitive Strategy, The Free Press (1998))

Model bisnis Porter dapat digunakan untuk mengidentifikasi apa yang dapat
dilakukan oleh teknologi informasi, yaitu : menciptakan hambatan yang menghalangi
masuknya sebuah perusahaan baru dalam industri sejenis, menciptakan biaya yang
mempersulit pelanggan beralih ke perusahaan lain, mengubah keseimbangan
persaingan antar perusahaan dalam industri, serta menyediakan basis untuk membuat
produk, jasa, dan market baru dan menciptakan kesempatan usaha baru.
Pendekatan Porter didasarkan pada 5 faktor utama dalam persaingan bisnis.
Kekuatan tersebut meliputi : ancaman dari perusahaan baru dalam industri sejenis,
daya penawaran pembeli, daya penawaran pemasok, dan ancaman akan produk
pengganti, serta persaingan diantara perusahaan yang telah ada.

1. Ancaman dari perusahaan baru

Setiap perusahaan yang masuk dalam suatu industri tertentu disertai dengan
kapasitas baru serta keinginan untuk memperoleh keuntungan dan mendapat
bagian dalam pasar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk
yang ada pada reaksi dari para pesaing lain. Jika hambatan untuk masuk tinggi
dan kemungkinan pendatang baru mendapat perlawanan keras dari para pesaing,
maka pendatang baru ini jelas bukan merupakan ancaman yang serius.
Ada enam sumber utama hambatan masuk :
a. Skala Ekonomis
Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri
karena memaksa pendatang baru masuk dengan skala besar atau memikul
biaya yang tinggi.
b. Diferensiasi Produk
Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru
untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan.
c. Kebutuhan Modal
Keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat
bersaing menimbulkan hambatan masuk.
d. Hambatan Biaya Bukan Karena Skala
Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya
yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala
ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari

pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, hak paten, subsidi pemerintah,

ataupun akses ke sumber bahan baku.
e. Akses ke Saluran Distribusi
Makin terbatas saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat
ikatan perusahaan yang sudah ada dengan saluran ini, jelas makin sulit upaya
untuk masuk ke suatu industri.
f. Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru
ke dalam suatu industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya
ijin atau pembatasan akses ke bahan baku.
2. Daya Penawaran Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota
industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang
dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampuan suatu
perusahaan untuk keuntungan yang dapat diperoleh karena ketidakmampuan
mengimbangi kenaikan biaya dengan kenaikan harga produknya.
3. Daya Penawaran Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi
atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba antar perusahaan sejenis. Semua
ini dapat menurunkan laba industri.
4. Ancaman Produk Pengganti
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa substitusi membatasi
potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk

atau mendiferensiasikan produknya, laba dan pertumbuhan industri dapat

terancam.
5. Persaingan Antar Perusahaan yang Ada
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi
dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk,
peningkatan layanan dan perang iklan.

2.3. Pengertian Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2000, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities),

namun

secara

bersamaan

dapat

meminimalkan

kelemahan

(weaknesses) dan ancaman (threats).

Menurut Agustinus (1996, p50), dalam melakukan analisa eksternal,
perusahaan menggali dan mengidentifikasikan semua Opportunities (peluang) yang
berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta Threats (ancaman) dari para
pesaing dan calon pesaing. Sedangkan analisa internal lebih memfokuskan pada
identifikasi Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) dari perusahaan.
Dengan melakukan kedua analisa tersebut maka perusahaan dikenal dengan
melakukan analisa SWOT.

Strengths atau kekuatan, adalah suatu keunggulan sumber daya, keterampilan

atau kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang
dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan.
Weaknesses atau kelemahan, adalah keterbatasan / kekurangan dalam sumber
daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif
suatu perusahaan.
Opportunities

atau

peluang,

adalah

merupakan

situasi

utama

yang

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Threats atau ancaman, adalah merupakan situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

2.4. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam pengukuran kinerja

yaitu Finansial, Pelanggan, Proses Internal, serta Pembelajaran dan Pertumbuhan,
dimana keempat perspektif tersebut telah mencakup tolak ukur keuangan dan nonkeuangan, yang dalam penerapannya harus ditempatkan dalam kerangka yang
terintegrasi dan seimbang, guna mengevaluasi dan memperbaiki kinerja perusahaan
secara komprehensif.

2.4.1. Pengertian Balanced Scorecard

Pencetus pertama mengenai Balanced Scorecard Robert s. Kaplan dan David

P. Norton (1996:8) mendefinisikan Balanced Scorecard dalam bukunya Translating
Strategy Into Action : The Balanced Scorecard, sebagai berikut :
The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance
with measures of the drivers of future performance. The objectives and measures
of the scorecard are derived from an organizational vision and strategy. The
objectives and measures view organizational performance from four perspectives
: financial perspective, customer perspective, internal business process
perspective and learning and growth perspective.
Berdasarkan definisi di atas sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard,
melalui empat perspektifnya harus selaras dengan visi dan strategi perusahaan. Tolak
ukur dirancang untuk menarik para pelaku ke arah keseluruhan visi dan strategi yang
telah ditetapkan oleh perusahaan. Berikut ini adalah model Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton :

Inisiatif

Sasaran

Tujuan

Untuk berhasil
secara finansial, apa
yang harus kita
perlihatkan kepada
para pemegang
saham kita?

Ukuran

Finansial

Inisiatif

Sasaran

Untuk
menyenangkan para
pemegang saham
dan pelanggan kita,
proses bisnis apa
yang harus kita
kuasai dengan
baik?

Tujuan

Visi
dan
Strateg
i

Ukuran

Inisiatif

Ukuran

Proses Bisnis Internal

Sasaran

Untuk mewujudkan
visi kita, apa yang
harus kita
perlihatkan kepada
para pelanggan
kita?

Tujuan

Pelanggan

Inisiatif

Sasaran

Tujuan

Untuk mewujudkan
visi kita, bagaimana
kita memelihara
kemampuan kita
untuk berubah dan
meningkatkan diri?

Ukuran

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar 2.2. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

(Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi, Penerbit Erlangga (2000))

2.4.2. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif yang seimbang yang

berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen
sebagai berikut :
Perspektif Finansial, bagaimana kita memuaskan pemegang saham?
Perspektif Pelanggan, bagaimana kita memuaskan pelanggan?

 Perspektif Proses Bisnis Internal, proses-proses apa saja yang selayaknya

diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan?
Perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan, bagaimana kita

memelihara

kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?

2.4.2.1. Perspektif Finansial

Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan profitabilitas,
yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau
yang paling baru, nilai tambah ekonomis (economic value added).
Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced
Scorecard adalah sangat penting karena keberhasilan suatu unit bisnis strategis sangat
bergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan ini, berbagai rasio
finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial.
Ada tiga tema finansial yang mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu :
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan
2. Penghematan biaya / peningkatan produktivitas
3. Pemanfaatan aktiva / strategi investasi
Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk
memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, serta

penetapan ulang harga produk dan jasa. Tujuan penghematan biaya dan peningkatan
produktivitas mengacu pada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan
jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber
daya perusahaan. Sedangkan pemanfaatan aktiva, yaitu mengurangi tingkat modal
kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu,
memanfaatkan basis aktiva tetap dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada
sumber daya perusahaan yang saat ini belum digunakan dengan kapasitas penuh,
menggunakan sumber daya yang ada secara lebih efisien.

2.4.2.2. Perspektif Pelanggan

Dalam

perspektif

pelanggan

Balanced

Scorecard,

para

manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif
ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan
perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran
utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan
baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain itu,
perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang
menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada
pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di
segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi

keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif
pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi
yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan
finansial masa depan yang lebih besar.

2.4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi

berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.
Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
Memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang
akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial
perusahaan.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran
kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced
Scorecard.
Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis
yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam

hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua
ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan
pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai
proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat
memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal
Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung
keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin
merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan.
Pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke
dalam perspektif proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional
berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada
pelanggan saat ini. Yang biasa digunakan untuk Balanced Scorecard adalah model
rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dan tiga komponen utama, yaitu :
1. Proses Inovasi dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan
yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian
menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Proses Operasional pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya
dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang
penting. Tetapi rantai nilai generik (Gambar 2.3.) menunjukkan bahwa kehebatan
operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan barangkali bukanlah
komponen yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan
finansial dan pelanggan.

3. Proses Pelayanan Purna Jual sebagian perusahaan mempunyai strategi yang

eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa. Contohnya,
perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang canggih mungkin
menawarkan berbagai program pelatihan bagi karyawan pelanggan untuk
membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem tersebut dengan lebih
efektif dan efisien. Mereka mungkin juga memberikan tanggapan yang cepat
terhadap kerusakan atau gangguan yang dialami atau akan dialami oleh peralatan
tersebut.

Inovasi
Kebutuhan
Pelanggan
Diketahui

Merancang

Mengembangkan

Waktu ke pasar

Operasi
Membuat

Memasarkan

Layanan
Purna
Jual

Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan

Rantai pasokan

Proses Bisnis
Proses Inovasi
Rancangan Produk
Pengembangan Produk

Proses Operasi
Pembuatan Produk
Pemasaran Produk
Layanan Purna Jual

Gambar 2.3. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal

(Sumber : Robert S. Kaplan dan David P. Norton Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi, Penerbit Erlangga (2000))

2.4.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus

dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Perspektif pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi

faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai keberhasilan saat ini dan masa
depan. Perusahaan tampaknya tidak akan mampu mencapai sasaran pelanggan dan
proses internal jangka panjang hanya dengan menggunakan teknologi dan kapabilitas
yang dimiliki perusahaan saat ini. Demikian juga, persaingan global yang sengit
menuntut

agar

perusahaan

secara

terus-menerus

meningkatkan

kapabilitas

penyerahan nilai tambah kepada para pelanggan dan pemegang saham.

Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari :
manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses
bisnis internal pada Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya
kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini
dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan
terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi
dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi,
tujuan ini diartikulasikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Balanced
Scorecard. Seperti dalam perspektif pelanggan, ukuran yang berorientasi kepada
pekerja terdiri atas gabungan ukuran hasil generik kepuasan, tingkat retensi,
pelatihan, dan keahlian pekerja ditambah dengan faktor pendorong ukuran generik
ini, seperti indeks khusus bisnis yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang
dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru. Kapabilitas sistem informasi dapat
diukur melalui tersedianya informasi tepat waktu mengenai pelanggan dan proses
internal yang akurat dan penting bagi para pekerja yang berada pada garis depan
pengambilan keputusan dan tindakan. Berbagai prosedur perusahaan dapat digunakan
untuk memeriksa keselarasan insentif pekerja dengan faktor keberhasilan perusahaan

keseluruhan, dan tingkat perbaikan dalam berbagai proses berorientasi pelanggan dan
proses

internal

yang

penting.

Secara

keseluruhan,

Balanced

Scorecard

menerjemahkan visi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran dalam
seperangkat perspektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil
yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong
tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.