9

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1

Kajian Pustaka
Penelitian ini mengacu pada bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.

2.1.1

Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Pegawai Negeri Sipil Daerah (PNS Daerah) adalah PNS yang bekerja di
pemerintahan daerah provinsi / kabupaten / kota dan gajinya dibebankan pada Anggaran
Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). PNS Daerah dapat diperbantukan di luar
instansi induknya. Jika demikian, gajinya dibebankan pada instansi yang menerima
pembantuan. Di samping PNS, pejabat yang berwenang dapat mengangkat Pegawai
Tidak Tetap (PTT) atau disebut pula honorer yaitu pegawai yang diangkat untuk jangka
waktu tertentu untuk melaksanakan tugas pemerintahan dan pembangunan yang bersifat
teknis dan profesional sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi. PTT tidak
berkedudukan sebagai pegawai negeri.
Dalam birokrasi pemerintah dikenal jabatan karier, yakni jabatan dalam
lingkungan birokrasi yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Jabatan karier dapat
dibedakan menjadi 2, yaitu:
1. Jabatan Struktural, yaitu jabatan yang secara tegas ada dalam struktur
organisasi. Kedudukan jabatan struktural bertingkat-tingkat dari tingkat yang
terendah (eselon IV/b) hingga yang tertinggi (eselon I/a). Contoh jabatan

10

struktural di PNS Daerah adalah sekretaris daerah, kepala dinas/badan/Kantor,

kepala bagian, kepala bidang, kepala seksi, camat, sekretaris camat, lurah, dan
sekretaris lurah.
2. Jabatan Fungsional, yaitu jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam
struktur organisasi, tetapi dari sudut pandang fungsinya diperlukan oleh
organisasi, misalnya auditor (Jabatan Fungsional Auditor atau JFA), guru, dosen,
dokter, perawat, bidan, apoteker, peneliti, perencana, pranata komputer, statistisi,
pranata laboratorium pendidikan, dan penguji kendaraan bermotor.

2.1.2

Kepemimpinan

2.1.2.1

Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam organisasi.

Kepemimpinan dibutuhkan oleh manusia karena adanya sifat keterbatasan yang sangat
melekat pada diri manusia. Suatu organisasi tanpa ada sosok seorang pemimpin akan
mengalami kesulitan dalam mencapai visi dan misi dari organisasi itu sendiri. Dari
sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Secara kasar, kepemimpinan
didefinisikan sebagai ciri ciri individual, kebiasaan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam organisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah.
Menurut Robbins dan Judge (2007, p.365) kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
Menurut Soekarso dkk (2010, p.10) kepemimpinan merupakan proses pengaruh
sosial , yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang
mempengaruhi perilaku orang lain ke arah pencapaian tujuan tertentu .

11

Menurut Locander dalam Maulizar, Musnadi, dan Yunus (2012), kepemimpinan

adalah hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang dipimpin (follower). Lebih
lanjut Locander menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna bahwa
pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang
dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak.
Sementara itu, Drath dan Palus ( dalam Yukl, 2013, p.19) memberikan definisi
sebagai berikut : Leadership is the process of making sense of what people are doing
together so that they will understand and be committed.
Menurut Tangkilisan (2007, p.7), antara kepemimpinan dengan pemimpin
memiliki kaitan yang erat. Di samping kata kepemimpinan merupakan bentukan kata
dan mendapat imbuhan ke-an dari kata dasar pemimpin, pemimpin pada dasarnya
adalah orang yang melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian, ada perbedaan tegas
antara kepemimpinan dengan pemimpin. Kalau kepemimpinan merujuk pada proses
kegiatan, maka pemimpin merujuk pada pribadi seseorang.
Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah proses yang disengaja dari
seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk
memahami dan setuju untuk berkerja sama untuk mencapai tujuan kelompok yang telah
ditentukan

2.1.2.2

Elemen Kunci Kepemimpinan

Berdasarkan Achua dan Lussier (2009, p.6), kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui
perubahan. Kepemimpinan sendiri terdiri dari lima elemen kunci, yaitu :
1. Leaders Followers

12

Mengacu pada pengertian kepemimpinan oleh Achua dan Lussier di atas, proses
mempengaruhi disini terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Artinya adalah
tidak hanya pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya, tetapi pemimpin juga
dapat dipengaruhi oleh pengikutnya. Terdapat proses timbal balik antara
pemimpin dengan pengikutnya. Hal ini diperlukan oleh pemimpin dalam
pengambilan keputusan, agar keputusan yang diambil tidak dari sudut pandang
pemimpin saja, tetapi juga dari sudut pandang pengikutnya. Agar keputusan yang
diambi tidak merugikan salah satu pihak.
2. Influence
Mempengaruhi (influencing) adalah suatu proses dari seorang pemimpin dalam
mengkomunikasikan ide idenya kepada pengikutnya, yang kemudian ide
tersebut diterima oleh pengikutnya, dan memotivasi pengikutnya untuk
mendukung dan mengimplementasikan ide ide tersebut melalui perubahan.
3. Organizational Objective
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya untuk
berpikir tidak hanya kepentingan mereka sendiri tetapi juga dari kepentingan
organisasi melalui visi bersama. Seluruh komponen dalam organisasi bekerja
sama untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin perlu memberikan arahan,
tetapi kelompok menetapkan tujuan.
4. Change
Proses mempengaruhi dan mengatur tujuan selalu berkaitan dengan proses
perubahan. Suatu organisasi perlu untuk terus melakukan perubahan agar dapat
beradaptasi di lingkungan global yang dapat berubah dengan sangat cepat.

13

5. People
Seorang pemimpin tidak hanya mementingkan kepentingan pengikutnya dan
organisasi tempat ia bekerja, melainkan juga harus memikirkan masyarakat
sekitar. Suatu organisasi yang sukses selalu memperhatikan bagaimana cara
mereka memperlakukan masyarakat di sekitar organisasi itu agar terjadi proses
timbal balik antar kedua belah pihak.

2.1.2.3

Fungsi fungsi Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.22-23) agar kelompok berjalan

dengan efektif, maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu
sebagai berikut:
1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah, mencakup
penetapan struktur tugas, pemberian saran dan penyelesaian, informasi dan
pendapat.
2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharaan kelompok atau sosial, mencakup
segala sesuatu yang dapat membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih
baik atau efektif, persetujuan dengan kelompok lain, pengaruh perbedaan
pendapat dan sebagainya.
Fungsi-fungsi kepemimpinan dalam organisasi dapat disebut dengan
a.
b.
c.
d.
e.
f.
2.1.2.4

enam F, antara lain :

Fungsi pengambilan keputusan ( Decision Making)
Fungsi pengarahan (Directing)
Fungsi pendelegasian (Delegation)
Fungsi pemberdayaan (Empowerment)
Fungsi fasilitas (Facilitating)
Fungsi pengendalian (Controlling)
Sumber Daya Kepemimpinan

14

Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.26-39) seorang pemimpin hanya

dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa suatu
sumber daya tertentu, seperti :
1. Pengaruh (Influence)
Kepemimpinan

merupakan

proses

pengaruh

sosial

dalam

hubungan

interpersonal. Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah yang

diinginkan.
2. Kekuasaan (Power)
Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki
suatu sumber daya tertentu, yaitu power. Dalam hal ini power berarti daya, atau
dalam teori kepemimpianan power adalah sebagai kekuasaan.
3. Legitimasi (Legitimacy)
Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan pemimpin
dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam organisasi.
4. Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit)
Konsep Indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisis teori pertukaran
(exchange theory). Bagaimanapun pemimpin atau anggota dalam menjalankan
tugas mempunyai peran masing-masing sesuai dengan kelompok atau organisasi.
5. Wewenang (Authority)
Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang diperlukan
agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik.
6. Politik (Politic)
Dalam organisasi terdapat keterbatasan sumber daya, keanekaragaman struktur,
perbedaan kepentingan dan terjadi perubahan, maka agar mendapatkan lebih
berperan atau lebih berkuasa dalam organisasi maka diperlukan tindakantindakan tertentu yaitu politik.

2.1.2.5

Teori Gaya Kepemimpinan

15

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu

perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya
dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk
tertentu. Atau dengan kata lain bagaimana cara seorang pemimpin dalam memimpin
para bawahannya.
Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.11) gaya kepemimpinan adalah
perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para anggota/pengikut serta
melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial.
Menurut Stoner dalam Aprilita (2012) memberikan definisi tentang gaya
kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam
proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.
Maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang
ditunjukan oleh pemimpin kepada bawahannya dengan tujuan untuk mempengaruhi
bawahannya supaya dapat diarahkan.
2.1.2.6

Gaya Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan Yukl (2013, p.312), konsep awal tentang kepemimpinan

transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai
pemimpin

pemimpin

politik.

Burns

(1978)

menjelaskan

kepemimpinan

transformasional sebagai proses para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke
tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kemudian Bass (1985) mengusulkan
sebuah teori kepemimpinan transformasional yang dibangun atas gagasan gagasan
yang lebih awal dari Burns (1978). Menurut Bass (1985) dalam buku Yukl (2013, p.313)
menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana para
pengikut dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi
untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan mereka. Pemimpin tersebut

16

mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan cara membuat mereka lebih
sadar mengenai pentingnya hasil hasil suatu pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih
mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan
kebutuhan kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.
Menurut Bass dalam Robbins dan Judge

(2007, p.387) kepemimpinan

transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan

intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma.
Sedangkan menurut Newstrom dan Bass (dalam Sadeghi dan Pihie, 2012)
pemimpin transformasional memiliki beberapa komponen perilaku tertentu, diantaranya
adalah integritas dan keadilan, menetapkan tujuan yang jelas, memiliki harapan yang
tinggi, memberikan dukungan dan pengakuan, membangkitkan emosi pengikut, dan
membuat orang untuk melihat suatu hal melampui kepentingan dirinya sendiri untuk
meraih suatu hal yang mustahil.
Dari pendapat diatas

maka

dapat

disimpulkan

bahwa

kepemimpinan

transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral

serta

strategi

dalam

membawa

organisasi

mencapai

tujuannya.

Pemimpin

transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa

depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang
lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.
Interaksi yang timbul antara pemimpin dengan bawahannya ditandai dengan
pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku bawahannya menjadi seorang yang
merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi
dan bermutu. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya sehingga tujuan organisasi akan
tercapai.
Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) dan Bass dalam Hariyanti (2011),
mengemukakan ada empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu :

17

a) Pengaruh Ideal (Idealized Influence) : Pengaruh yang ideal berkaitan dengan

reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin diidentifikasikan dengan
dijadikan sebagai panutan, dipercaya, dihormati dan mempunyai visi dan misi
yang jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan.
b) Motivasi yang Inspirasi (Inspirational Motivation): Pemimpin yang inspirasional
adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan
menginspirasi bawahan yang berarti mampu

mengomunikasi ekspektasi yang

tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya

bawahannya dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana.
c) Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) : Pemimpin mendorong bawahan
untuk lebih kreatif, serta mendorong bawahannya untuk menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih rasional dalam pengambilan keputusan
dan cermat dalam menyelesaikan permasalahan yang ada .
d) Perhatian yang bersifat Individual (Individualized Consideration) : Pemimpin
memberikan perihatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan
mereka sebagai pribadi yang utuh, mempertimbangkan kebutuhan dari
bawahannya, serta melatih dan memberikan saran kepada bawahannya.
Dalam jurnal Boateng (2012) menyatakan bahwa :
Bass (1985) proposes that transformasional leadership was characterized by
four factors included; charisma that involved the followers respect and trust for
the visionary leader; inspirational motivation which involved using symbols or
emotional appeals to gain support for the vision; intellectual stimulation which
dealt with encouraging followers to think about old problems in new days; and
individual consideration which reflected the personal concern expressed by the
leader for the follower.
2.1.2.7

Gaya Kepemimpinan Transaksional

18

Dalam Yukl (2013, p.312) Bass memandang kepemimpinan transaksional sama

dengan Burns yaitu sebuah pertukaran imbalan imbalan untuk mendapatkan
kepatuhan. Namun demikian, Bass mendefinisikan kepemimpinan transaksional dalam
arti yang lebih luas dari pada Burns. Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007,
p.387) pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memadukan atau memotivasi
pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas.
Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transaksional terdiri dari empat dimensi :
a) Penghargaan Bersyarat (Contingent Reward) : Menjalankan pertukaran
kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk
kinerja yang baik dan mengakui pencapaian yang diperoleh.
b) Manajemen Pengecualian-aktif (Management by Exception-Active) : Mengamati
dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan
tindakan-tindakan perbaikan.
c) Manajemen

Pengecualian-pasif

(Management

by

Exception-Passive)

Mengintervensi hanya jika standar tidak tercapai.

d) Laissez-faire : Melepas

tanggung

jawab

dan

keputusan.
Dalam jurnal Boateng (2012) menyatakan bahwa :

menghindari

pengambilan

19

Bass and Avolio (2000) identified these factors as contingent reward,

management-by-exception-active,
and
management-by-exception-passive.
Contingent reward leaders clarified the expectations of followers and the
compensation they would receive if they met their performance expectations.
Management-by-exception-active leaders attended to followers mistakes and
failures to meet standards but management-by-exception-passive leadership
waited until problems became severe before intervening (Bass & Avolio, 1994).

2.1.2.8

Cakupan Utuh Model Kepemimpinan ( Transaksional-Transformasional)

Gambar 2.1 Full Range of Leadership Model
Sumber : Robbins dan Judge, 2007, p.388

20

Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang

sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling
melengkapi,

tetapi

tidak

berarti

keduanya

sama

penting.

Kepemimpinan

transformasional lebih unggul dari pada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan

tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau
hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi, yang sebaliknya tidak berlaku,
jadi sebaik-baiknya kepemimpinan transaksional maka akan menjadi biasa saja apabila
tidak memiliki sifat-sifat transformasional. Pada gambar Cakupan Utuh model
kepemimpinan ini menjelaskan bahwa Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan
karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang
menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Management by exception-entah aktif
ataupun pasif-sedikit lebih baik dari pada Laissez-Faire, tetapi masih dianggap tipe
kepemimpinan yang tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan Management by
exception cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah
terlambat. Kepemimpinan yang memberikan contingent reward

bisa menjadi gaya

kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong
karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya dengan empat gaya
kepemimpinan

yang

lain-

semuanya

merupakan

aspek

dari

kepemimpinan

transformasional - pemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja diatas ekspetasi

dan mengorbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.
Individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan
idealized influence, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras,
meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi,
meningkatkan efektivitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan, menurunkan

21

tingkat ketidakhadiran dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasi

yang lebih tinggi. Berdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif bila
mereka secara rutin menetapkan masing-masing dari keempat perilaku transformasional.

2.1.3

Kepuasan Kerja

2.1.3.1

Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,

situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja
merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang pegawai, dimana mereka
dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan
dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan.
Robbins dan Judge (2007, p.79) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
perasaan positif sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut. Definisi ini
tentu sangat luas maknanya.
Marihot Tua (2007, p.290) mengemukakan bahwa kepuasan kerja menunjukkan
hingga sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam
faktor dari tugas dalam pekerjaannya.
Hasibuan (2007, p.202) menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja.
Menurut Luthans (1995) dalam jurnal Engko (2008) kepuasan kerja dapat
dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja
terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh
hasil pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan
dimiliki oleh setiap pekerja.

22

Maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dicerminkan oleh pegawai terhadap
pekerjaannya.
2.1.3.2

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) dalam buku Wibowo (2009, p.326) terdapat

lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu :

1. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan tingkatan karakteristik
pekerjaan yang

memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi

kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi
harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang
diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih
besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya
diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas
harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi
pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4. Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa
adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari
persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan
masukkan pekerjaan lainnya.
5. Dispositional/genetic components (komponen genetik)

23

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,
sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan
bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting
untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan
pekerjaan.
Terwujudnya kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu faktor
pendorong dari tercapainya tujuan organisasi. Menurut Hasibuan (2007, p.203), faktor
yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan adalah:
a. Balas jasa yang adil dan layak
b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
c. Berat ringannya pekerjaan
d. Suasana dan lingkungan pekerjaan
e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
f. Sikap pemimpin dalam kepemimpinannya
g. Sadar pekerjaan monoton atau tidak

2.1.3.3

Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih

puas terhadap pekerjaannya daripada beberapa lainnya. Greenberg dan Baron (2003, p.
153) menjelaskan dua pendekatan dari teori kepuasan kerja ada sebagai berikut:

a. Two-Factor Theory
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan bahwa
satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan) merupakan bagian
dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu motivatorsdan hygiene factors.
Motivators factors menjelaskan bahwa kepuasan ditarik dari faktor yang terkait

24

dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya, seperti sifat
pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk
pegembangan diri dan pengakuan. Sedangkan hygiene atau maintance factors
menjelaskan bahwa ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar
pekerjaan (seperti kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan,
dan hubungan dengan orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri.
b. Value Theory
Teori ini memfokuskan pada hasil manapun yang menilai orang tanpa
memperhatikan siapa mereka. Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini
adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang.
Semakin besar perbedaan, semakin rendah kepuasan seseorang.

2.1.3.4

Cara Karyawan Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2007, p.83) ketidakpuasan karyawan dapat

dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya:

a

Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi.

Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan
beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela

organisasi menghadapi

kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.

25

Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan
tingkat kekeliruan yang meningkat.

Gambar 2.2 Response to Job Dissatisfaction

Sumber : Robbins dan Judge (2007, p.84)

2.1.3.5

Panduan Meningkatkan Kepuasan Kerja

Menurut Greenberg dan Baron (2003, p. 159) ada beberapa cara untuk

meningkatkan kepuasan dan mencegah ketidakpuasan pada pekerjaan, diantaranya

sebagai berikut:
a. Membuat pekerjaan menyenangkan
Karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senangi ketimbang
dengan pekerjaan yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara
instrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan
kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.
b. Karyawan dibayar secara adil

26

Karyawan yang meyakini bahwa sistem pengupahan organisasinya tidak adil

akan cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diberlakukan tidak
hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten dengan
value theory, karyawan yang merasakan dibayar secara adil dan apabila
karyawan diberi peluang untuk memilih fringe benefit yang paling mereka
inginkan, maka kepuasan kerjanya cenderung akan meningkat.
c. Mencocokan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai dengan minatnya.
Semakin banyak karyawan menemukan bahwa dirinya dapat memenuhi
minatnya pada pekerjaan mereka, maka mereka akan lebih puas terhadap
pekerjaannya. Perusahaan dapat menawarkan jasa konseling individu kepada
pekerja sehingga kepentingan pribadi dan professional dapat diidentifikasi dan
disesuaikan.
d. Mengindari kebosanan dan Pekerjaan yang berulang-ulang.
Kebanyakan karyawan cenderung mendapat sedikit kepuasan apabila mereka
dihadapi dengan pekerjaan yang membosankan dan berulang-ulang. Sesuai
dengan two-factor theory, karyawan jauh lebih puas dengan pekerjaan yang
meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol
atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.

2.1.3.6

Dimensi Kepuasan kerja

Menurut Marihot Tua (2007, p.291) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

meliputi enam dimensi yaitu :

a. Gaji

27

Yaitu sejumlah bayaran yang diterima seseorang akibat dari pelaksanaan kerja
apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil sesuai dengan ketrampilan
dan pengorbanan yang diberikan.
b. Pekerjaan itu sendiri
Salah satu faktor kepuasan kerja adalah pekerjaan yang menantang, bervariasi
dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan kemampuan
dan keterampilan yang dimilikinya sehingga tidak menimbulkan kejenuhan dan
kebosanan bagi karyawan dalam mengerjakannya.
c. Atasan
Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
pelaksanaan pekerjaan. Cara atasan memberi perintah kepada bawahan bisa
berdampak menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan sehingga
dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
d. Rekan kerja
Rekan kerja yang ramah, hubungan kerja sama dan komunikasi dengan rekan
kerja yang terjalin dengan baik akan mendatangkan kepuasan kerja yang tinggi.
e. Promosi
Pemberian kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan karirnya.
Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan
atau tidak. Proses kenaikan jabatan yang kurang terbuka dapat mempengaruhi
tingkat kepuasan kerja seseorang.
f. Lingkungan kerja
Terdiri dari lingkungan kerja fisik dan psikologis. Karyawan akan mudah
mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaannya bila kondisi seakan sekitarnya
bersih, terang,tidak terlalu sempit dan bising. Sehingga karyawan akan mudah
mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan dalam suasana atau kondisi yang
mendukung atau harmonis.

2.1.4

Kinerja Pegawai

28

2.1.4.1

Definisi Kinerja Pegawai

Pada dasarnya kinerja seorang pegawai merupakan hal yang bersifat individual

karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda beda dalam
mengerjakan tugas pekerjaannya. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari
kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh.
Definisi kinerja pegawai yang dikemukakan Bambang Kusriyanto dalam
Mangkunegara (2006, p.10) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta
tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya perjam).
Menurut Boxall et al (dalam Mokaya dan Gitari, 2012) kinerja pegawai adalah
fungsi dari kemampuan (ability), motivasi (motivation) dan peluang (opportunity) atau
yang disingkat AMO. Ketiga hal tersebut adalah hal dasar dari produktivitas seorang
pegawai.
Sedangkan menurut Martin (2009, p.56) memberikan penjelasan sebagai
berikut : Performance as the level of achievement by an individual, measured against
what they would be expected to achive.
Menurut Rivai (2009, p.549) kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan atau organisasi.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah kemampuan
maksimal dari pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya di dalam
suatu organisasi
2.1.4.2

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja menurut Mangkunegara

(2006, p.13) adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
Human Performance = Ability + Motivation
Motivation
= Attitude + Situation
Ability
= Knowledge + Skill
Penjelasan:
a. Faktor Kemampuan (Ability)

29

Secara psikologi, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang
memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apabila IQ superior, very superior,
gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah
mencapai kinerja maksimal.
b. Faktor Motivation (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi
kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro)
terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya
jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan
motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain
hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola
kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
Sedangkan menurut Simamora yang dikutip oleh Mangkunegara (2006, p.14),
kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
1. Faktor individu yang terdiri dari :
a. Kemampuan dan keahlian
b. Latar belakang
c. Demografi
2. Faktor psikologis yang terdiri dari:
a. Persepsi
b. Attitude
c. Penghargaan
d. Struktur
e. Job design
Dari paparan tersebut Mangkunegara (2006, p.16) menyimpulkan bahwa faktor
penentu prestasi kinerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor
lingkungan kerja organisasi.
1. Faktor Individu.
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas
yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan

30

adanya integritas yang tinggi antar fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal
utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi
dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja seharihari dalam mencapai tujuan organisasi.
2. Faktor Lingkungan Kerja Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain
uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang,
pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan
dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
2.1.4.3

Aspek Aspek yang Dinilai dalam Kinerja Pegawai

Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1997) yang dikutip dalam buku Veithzal

Rivai (2009, p.324) bahwa aspekaspek yang dinilai dalam kinerja dapat dikelompokkan
menjadi :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik, dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan tugas serta
pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing masing kedalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja
sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain
lain.
2.1.4.4

Dimensi Kinerja Pegawai

31

Berdasarkan Peraturan Sekretaris Daerah Provinsi Daerah Khusus Ibukota

Jakarta Nomor 1 Tahun 2009, Petunjuk pelaksanaan Gubernur Nomor 215 Tahun 2009
Tentang Tunjangan Kinerja Daerah. Pada Bab 4 Pasal 6, mengenai indikator Kinerja
PNS terdiri atas :
1. BHU (Badan Hasil Utama)
a) Ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan
b) Kebenaran hasil pekerjaan
c) Ketepatan dan kebenaran pembuatan dan penyampaian laporan pelaksanaan
tugas
2. BPU (Badan Perilaku Utama)
a) Kejujuran menyampaikan data dan informasi dalam tugas
b) Kemampuan kerja sama atas tim
c) Kepemimpinan

2.1.5

Kajian Penelitian Terdahulu yang relevan

Berikut ini hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini:
1. Penelitian yang dilakukan oleh H.M Thamrin dengan judul Influence of
Transformational Leadership and Organizational Commitment on Job
Satisfaction and Employee Performance. Dalam penelitian tersebut ditemukan
bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memiliki pengaruh
positif langsung pada kinerja individu. Untuk meningkatkan kinerja individu

32

dapat diperoleh dengan memberikan perhatian dan stimulasi intelektual untuk

individu dan dengan karismanya pemimpin akan dapat membuat perubahaan
kearah yang lebih baik, contohnya dengan melakukan pelatihan, konseling,
mempertahankan frekuensi interaksi bertujuan untuk mencapai akutalisasi diri.
Kepuasan kerja dapat membantu dan memaksilkan profit perusahaan dalam
jangka panjang
2. Pada penelitian yang dilakukan oleh Maulizar, Musnadi dan Yunus tentang
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Banda pada tahun 2012,
ditemukan bahwa Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Ini dapat kita lihat
pada hasil perhitungan di dalam penilitian yang mereka lakukan. Gaya
kepemimpinan transformasional memiliki empat karakter yang dimilikinya, dan
kesemuanya itu memberikan pengaruh terhadap bawahannya. Karisma dari sang
pemimpin, mampu memberikan atau menciptakan inspirasi bagi bawahannya,
memiliki kemampuan untuk menstimulasi intelektual para bawahannya dalam
memecahkan masalah serta pemberian perhatian terhadap bawahannya
merupakan ciri khas dari kepemimpinan transformasional.
3. Pada penelitian yang dilakukan oleh Wahab tentang Pengaruh Kepuasan Kerja
dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Mandiri
Makassar, ditemukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan
kerja dengan kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Karyawan yang memiliki
rasa puas akan pekerjaan mereka akan memberikan hasil yang maksimal
terhadap perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari penelitian tersebut bagaimana

33

kepuasan kerja memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dari para
pegawai. Dengan meningkatnya kinerja dari pegawai, maka perusahaan akan
mendapatkan keuntungan dari para pegawainya.

2.2

Kerangka Pikiran
Berdasarkan pembahasan penelitian yang sudah dibahas diatas, maka kerangka
penelitian ini ditunjukkan oleh model gambar sebagai berikut:

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis, 2013

2.3

Hipotesis
Berdasarkan masalah yang diajukan dalam penelitan ini, maka hipotesis
sementara yang dapat disumpulkan dipenelitian ini yaitu:
Untuk T-1

34

: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan
Kembangan.
: Ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan tranformasional
terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.
Untuk T-2
: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja
Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.
: Ada pengaruh secara signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja
Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.
Untuk T-3
: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada
Kantor Kecamatan Kembangan.
: Ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional
dan kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor
Kecamatan Kembangan.