SUMMARY BOOK

PROJECT MANAGEMENT
Page : 486 502
A. Postcontrol
Postcontrol bukan upaya sia-sia untuk mengubah apa yang telah sudah terjadi.
Sebaliknya, itu adalah kontrol yang diarahkan ke arah mencapai tujuan dari proyek yang
sedang berlangsung. Postcontrol diarahkan untuk memperbaiki peluang untuk proyek-proyek
masa depan untuk memenuhi tujuan mereka. Postcontrol diterapkan melalui dokumen yang
relatif formal yang biasanya dibangun dengan empat bagian yang berbeda.
1. Sasaran Proyek
Tujuan Proyek Laporan postcontrol akan berisi deskripsi tujuan proyek. Biasanya,
deskripsi ini diambil dari proposal proyek, dan seluruh usulan sering muncul sebagai
lampiran laporan postcontrol. Seperti yang dilaporkan di sini, tujuan proyek termasuk
dampak dari semua perintah perubahan dikeluarkan dan disetujui selama proyek.
Karena kinerja proyek yang sebenarnya sebagian bergantung pada peristiwa yang
tidak terkendali (pemogokan, cuaca, kegagalan pemasok terpercaya, tiba-tiba
kehilangan karyawan kunci, dan tindakan-tindakan lain Allah), yang asumsi awal
kunci dibuat tentang risiko selama penyusunan anggaran proyek dan jadwal perlu
dicatat dalam bagian ini.
2. Milestones, Checkpoints, and Budgets
Milestones, Checkpoints, dan Anggaran Bagian ini dari dokumen postcontrol dimulai
dengan laporan lengkap dari kinerja proyek terhadap jadwal yang direncanakan dan anggaran.
Ini bisa dipersiapkan

dengan menggabungkan dan mengedit berbagai laporan status

proyek yang dilakukan selama proyek kehidupan tidak bisa penyimpangan signifi dari
jadwal yang sebenarnya dan anggaran dari jadwal yang direncanakan dan anggaran
harus disorot.
3. Laporan Akhir Pada Hasil Proyek
Ketika variasi tidak bisa mengidentifikasi aktual dari yang direncanakan kinerja
proyek yang telah ditunjukkan, tidak ada variasi perbedaan yang terjadi antara
menguntungkan dan tidak menguntungkan. Kedua belah pihak, yang baik dan yang
buruk, harus dicatat di sini. Tidak hanya sebagian besar proyek menghasilkan output
yang lebih atau kurang dapat diterima, sebagian besar proyek beroperasi dengan
proses yang lebih atau kurang dapat diterima. Perhatian di sini adalah bukan pada apa
yang proyek lakukan tetapi lebih pada bagaimana melakukannya.

Pada dasarnya bagian dari laporan final harus menutupi organisasi proyek,
penjelasan tentang metode yang digunakan untuk merencanakan dan mengarahkan
proyek, dan review dari jaringan komunikasi, sistem pemantauan, dan metode kontrol,
seperti serta diskusi tentang interaksi intra project antara berbagai kelompok kerja.
4. Rekomendasi Kinerja dan Perbaikan Proses
Rekomendasi kinerja dan perbaikan proses puncak dari laporan postcontrol adalah
seperangkat rekomendasi yang mencakup cara bahwa proyek-proyek masa depan bisa
ditingkatkan. Banyak penjelasan muncul di bagian sebelumnya terkait dengan satu kali

kejadian-penyakit, cuaca, pemogokan, atau penampilan teknologi-yang baru dari diri

mereka sendiri tidak cenderung mempengaruhi masa depan proyek, meskipun lain,
yang berbeda kejadian satu-waktu dapat mempengaruhi mereka. Tetapi beberapa
penyimpangan dari rencana yang disebabkan oleh kejadian yang sangat mungkin
untuk terulang. Laporan postcontrol merupakan sumber utama input untuk audit
postcontrol.
11.3.

Perencanaan Pengendalian Sistem

Jika sistem kontrol adalah untuk dapat diterima oleh orang-orang yang akan

menggunakannya dan mereka yang akan dikontrol oleh itu, sistem harus dirancang sehingga

tampaknya masuk akal. standar harus dapat dicapai dengan sistem mekanik yang
digunakan. Selain menjadi masuk akal, sistem kontrol yang baik juga harus memiliki
beberapa lainnya karakteristik.

Sistem harus fleksibel. Jika memungkinkan, harus mampu bereaksi dan laporan

perubahan yang tak terduga dalam kinerja sistem.

Sistem harus memiliki biaya yang efektif. Biaya kontrol tidak boleh melebihi nilai

kontrol.
Sistem kontrol harus benar-benar berguna. Ini harus memenuhi kebutuhan riil

proyek, bukan keinginan dari PM.

Sistem harus beroperasi dengan cara yang etis.
Sistem harus beroperasi pada waktu yang tepat. Masalah harus dilaporkan
sementara masih ada waktu untuk melakukan sesuatu tentang mereka, dan sebelum

mereka menjadi cukup besar untuk menghancurkan proyek.

Sensor dan monitor harus suffi sien akurat dan tepat untuk mengontrol proyek

dalam batas yang benar-benar fungsional untuk klien dan organisasi induk.
Sistem tersebut harus sesederhana mungkin untuk beroperasi.
Sistem kontrol harus mudah untuk mempertahankan. Selanjutnya, sistem kontrol

harus sinyal pengontrol keseluruhan jika keluar dari urutan.

Sistem harus mampu diperpanjang atau diubah.

Sistem kontrol harus sepenuhnya didokumentasikan ketika diinstal, dan

dokumentasi harus mencakup program pelatihan yang lengkap dalam sistem

operasi.
1. Grafik Pengendalian Rasio Kritis
Rasio kritis terdiri dari dua bagian-rasio kemajuan aktual untuk kemajuan
dijadwalkan, dan rasio biaya yang dianggarkan untuk biaya yang sebenarnya (Paribus
Caeteris), demikian pula dengan rasio dianggarkan untuk biaya-tidak pernah
sebenarnya.

Gambar 11-5 Proyeksi Trend

Gambar 11-6 Grafik Integrated Performance Biaya/Waktu

Dengan asumsi tindakan cukup akurat untuk setiap elemen dari setiap rasio
(Asumsi bahwa saingan paribus caeteris untuk Chutzpa nya), rasio kritis adalah
ukuran yang baik dari kesehatan umum proyek. Perhatikan bahwa rasio kritis adalah
produk dari dua terpisah rasio. Ini cara menggabungkan dua mendasari rasio bobot
mereka sama-sama, memungkinkan "buruk" rasio untuk satu bagian yang akan
diimbangi dengan sama-sama rasio "baik" yang lain. Perhatikan Tabel 11-1. Kita bisa
melihat bahwa tugas pertama adalah di belakang jadwal tetapi juga memiliki Sejalan

biaya yang lebih rendah, yang di bawah anggaran. Oleh karena itu, meskipun proyek
berjalan akhir, rasio kritis menunjukkan tidak ada masalah. Jika keterlambatan ini,
pada kenyataannya, tidak ada masalah untuk kegiatan ini, PM perlu mengambil
tindakan. Tugas kedua adalah pada anggaran namun kemajuan fisik tertinggal. Bahkan
jika ada slack dalam kegiatan ini, anggaran mungkin akan dibanjiri. Tugas ketiga
adalah pada jadwal, tetapi biaya berjalan lebih tinggi dari anggaran, menciptakan
overrun biaya kemungkinan lain. Itu Tugas keempat adalah pada anggaran tetapi lebih
cepat dari jadwal. Sebuah penghematan biaya dapat mengakibatkan. Akhirnya, tugas
kelima adalah pada jadwal dan berjalan di bawah anggaran, penghematan biaya
kemungkinan lain.
2. Benchmarking
Benchmarking mengontrol proses manajemen proyek daripada proyek itu
sendiri. Konsep ini dijelaskan dan ditunjukkan dalam banyak publikasi terbaru (lihat,
misalnya, Byrne, 1999; Thamhain, 1996) satu kasus Penelitian (Gupta et al., 1997)
menunjukkan pentingnya termasuk persepsi pelanggan dalam studi benchmarking atau
data mungkin akurat tetapi tidak memberikan firm wawasan ke mengapa pelanggan
tidak mengenali kualitas tingkat atas mereka.

Gambar 11-7 Batasan Kontrol Rasio Kritis

Gambar 11-8 Grafik Kontrol Biaya

Metodologi Standarisasi metode manajemen proyek organisasi. Mengintegrasikan proses

manajemen proyek. Mengembangkan manajemen proyek menjadi inti kompetensi
organisasi. Mengembangkan proses standar untuk manajemen perubahan.

Hasil manajemen proyek kinerja ukur proyek dan dampak dari proyek pada organisasi.
Mengukur

nilai

yang

diterima

dari

proyek.

Mengukur

keberisikoan

proyek.

Mengidentifikasi pelajaran dari proyek.

On-kursus peningkatan praktek manajemen proyek Ketika perbaikan disarankan untuk
protokol manajemen proyek saat ini, PMO harus meninjau mereka segera dan, jika
disetujui, lembaga mereka sesegera mungkin.

11.4.

Kontrol : Fungsi Utama dari Manajemen

Dengan beberapa pengecualian langka, kontrol proyek selalu dilakukan

melalui orang. Senior manajer dalam organisasi diatur oleh CEO yang diarahkan oleh
kelompok-kelompok seperti komite eksekutif dan / atau direksi / wali. manajer senior,
pada gilirannya, mencoba untuk latihan tata kelola manajer proyek, dan manajer
proyek mencoba untuk melakukan kontrol atas tim proyek dan lain-lain yang mewakili
fungsi yang terlibat dengan proyek. Tujuannya adalah selalu sama, untuk membawa
jadwal yang sebenarnya, anggaran, dan kiriman dari proyek ke keselarasan cukup
dekat dengan jadwal yang direncanakan, anggaran, dan kiriman. Dalam hal ini dan,
kita membahas desain dan penggunaan sistem kontrol dengan beberapa penekanan
pada cara-cara orang menanggapi berbagai jenis kontrol. Sebuah angka poin yang kita
bahas di bagian ini dibahas panjang lebar di William Newman (1975) yang sangat baik
klasik, Konstruktif Control.
Akhirnya, perlu dicatat bahwa banyak literatur tentang Six-Sigma, manajemen
kualitas total (TQM), standar ISO 9000, keterlibatan karyawan (EI), dan berfungsinya
tim dikhususkan untuk teknik untuk mengembangkan kreativitas dan pemecahan
melalui masalah sinergis kerja sama tim yang efektif. Kontrol adalah bagian penting
dan tak terpisahkan dari kehidupan dalam organisasi apapun. Ini tidak membantu
untuk memikirkan kontrol sebagai koersif. Kami lebih memilih untuk memikirkan
kontrol sebagai pemeliharaan perilaku etis, diarahkan pada tujuan.

Cybernetic Controls
Kontrol cybernetic respon Manusia dengan kontrol kemudi cenderung positif.
Tentu saja, respon terhadap kontrol kemudi tergantung pada penerimaan individu dari
tujuan yang sesuai. Memang, tidak ada sistem kontrol dapat diterima jika tujuan
pengendalian tidak dapat diterima. Selanjutnya, sumber kontrol harus dilihat sebagai
yang sah untuk kontrol mekanisme untuk diterima. Meskipun tampaknya benar bahwa
manusia merespon positif kemudi kontrol, mereka mungkin tidak begitu positif

tentang sistem monitoring yang mendorong kontrol mekanisme.

Go/No-Go Controls

Pergi / tidak-pergi kontrol cenderung netral atau negatif. Itu alasan tampaknya
terkait dengan sifat yang melekat dari jenis sistem kontrol. Sistem kontrol itu sendiri
membuat tingkat kesulitan bagi pekerja untuk bangga berkualitas tinggi bekerja karena
sistem tidak mengenali gradasi kualitas. Sementara go / no-go kontrol adalah jenis
yang paling sering kontrol dieksekusi pada proyek, dampak dari kontrol tersebut pada
tim proyek tampaknya, untuk kita, untuk menjadi kurang negative. Mungkin ini
karena kinerja tim proyek utama. Fokus kontrol daripada spesifik item pekerjaan yang
dilakukan oleh individu. Kualitas proyek secara keseluruhan berfungsi sebagai sumber
kepuasan kepada kelompok, bukan kualitas dari potongan-potongan. Hal ini juga
tampak jelas bahwa kualitas proyek juga berfungsi sebagai sumber kepuasan dengan
proses melakukan proyek. Seluruh subjek respons manusia terhadap kontrol dalam

lingkungan proyek adalah daerah utama untuk penelitian tambahan.

Postcontrols
Postcontrols dilihat sebagai sama seperti rapor. Mereka dapat berfungsi
sebagai dasar untuk hadiah atau hukuman, tetapi mereka menerima terlalu terlambat
untuk mengubah kinerja saat ini. Apakah reaksi postcontrol positif, netral, atau negatif
tampaknya tergantung pada "Kelas" yang diterima. Dalam kasus di mana serangkaian
proyek serupa harus dilakukan, postcontrols dianggap sebagai membantu dalam
perencanaan untuk pekerjaan di masa depan, tetapi perawatan yang cukup harus
ditujukan untuk memastikan bahwa kontrol yang konsisten dengan perubahan kondisi
lingkungan. Agar efektif, manajemen harus memberikan insentif bagi manajer proyek
untuk mempelajari laporan postcontrol, dan untuk menentukan prosedur korektif
untuk masalah terpapar oleh laporan, serta prosedur yang akan meniru teknik dan
sistem yang muncul sangat bermanfaat. Perubahan dalam metode manajemen proyek
yang dihasilkan dari perubahan tengah jalan disarankan dan diuji oleh PMO dipandang
sebagai sangat membantu, terutama jika mereka hasil dari keterlibatan pekerja proyek.
Karena postcontrols ditempatkan pada proses melakukan proyek, serta pada waktu
yang biasa, biaya, dan standar kinerja, mereka dapat diterapkan ke daerah-daerah
seperti interproject komunikasi, kerja sama antara kelompok-kelompok yang bekerja
pada elemen tugas terkait, kualitas manajemen proyek, dan sifat interaksi dengan
klien. Penerapan pengendalian untuk hal-hal tersebut menyajikan masalah pengukuran
berat.

1. Keseimbangan Sistem Kontrol

Ketika mengembangkan sistem kontrol, adalah penting bahwa sistem menjadi
seimbang.

Sebuah sistem kontrol yang seimbang dibangun dengan kesadaran dari fakta bahwa
investasi dalam kontrol tunduk berkurang tajam kembali. Biaya meningkat secara
eksponensial sebagai tingkat meningkat kontrol linear dan tingkat optimal kontrol

bervariasi dengan proyek ukuran.

Sebuah sistem kontrol yang seimbang mengakui bahwa sebagai kontrol meningkat
melewati beberapa titik, inovatif. Kegiatan ini lebih dan lebih teredam, dan kemudian

akhirnya mematikan sepenuhnya.

Sebuah sistem kontrol yang seimbang diarahkan koreksi kesalahan bukan ke
hukuman. Hal ini memerlukan pemahaman yang jelas tentang fakta bahwa masa lalu

tidak bisa berubah, tidak peduli seberapa keras manajer berteriak.

Sebuah sistem yang seimbang diberikannya kontrol hanya untuk tingkat yang

diperlukan untuk mencapai tujuannya.

Sebuah sistem yang seimbang memanfaatkan tingkat terendah kerumitan konsisten
dengan mencapai tujuannya. Controller harus menghindari mengganggu orang-orang
yang sama sangat diperlukan untuk mencapai tujuan sistem.

Pelajaran yang harus dipelajari adalah bahwa hasil-berorientasi, manajer proyek kreatif
cenderung melihat kontrol across-the-board sebagai tantangan dan hambatan yang harus
dielakkan. Penyebab umum lainnya dari ketidakseimbangan adalah:
1. Menempatkan terlalu banyak berat badan pada faktor-faktor yang mudah-untukdiukur.
2. Menekankan hasil jangka pendek dengan mengorbankan tujuan-mungkin lebih lamamenjalankan salah satu masalah paling serius yang dihadapi industri saat ini.
3. Mengabaikan perubahan dalam struktur tujuan organisasi yang dihasilkan dari
berlalunya waktu atau perubahan keadaan yang perusahaan. Misalnya, kualitas tinggi
dan ketaatan untuk pengiriman jadwal mungkin sangat penting untuk sebuah
perusahaan baru. Kemudian, mungkin, beban kontrol mungkin lebih penting.
4. Overcontrol oleh seorang eksekutif agresif sering menyebabkan masalah. Hasilnya
adalah malfungsi serius dari produk dan recall selanjutnya.
5. Pemantauan dan pengendalian item dapat menyebabkan beberapa orang untuk
mengabaikan segala sesuatu yang tidak diukur.
2. Mengontrol Aktivitas Kreatif
Perhatian singkat harus dibayar untuk kasus khusus mengendalikan penelitian dan
pengembangan proyek, proyek desain, dan proses serupa yang bergantung erat pada
kreativitas individu dan tim. Pertama, semakin banyak kreativitas yang terlibat, semakin
besar tingkat ketidakpastian hasil sekitarnya. Kedua, terlalu banyak kontrol cenderung
menghambat kreativitas. Tapi tak satu pun dari dicta ini dapat diambil tanpa reservasi.
Untuk mengendalikan proyek-proyek kreatif, PM harus mengadopsi satu atau beberapa

kombinasi dari tiga pendekatan umum untuk masalah: (1) proses review, (2) personil
penugasan, dan (3) kontrol sumber daya input.

a. Process Review
Proses ulasan berfokus pada proses mencapai hasil lebih dari pada hasil per se.
Karena hasil yang sebagian tergantung pada proses digunakan untuk mencapai
mereka, pasti meskipun mereka mungkin, proses dikenakan untuk mengontrol.
Kontrol harus dilembagakan di setiap tonggak proyek, kesempatan yang jelas
untuk kontrol fase-gate. Jika hasil penelitian tidak seperti yang diharapkan atau
diinginkan, tonggak memberikan kesempatan yang nyaman untuk menilai keadaan
kemajuan, nilai prestasi untuk tanggal, probabilitas hasil yang berharga di masa
depan, dan keinginan untuk perubahan desain penelitian. Sekali lagi, obyek kontrol
adalah untuk memastikan bahwa desain penelitian adalah suara dan sedang
dilakukan seperti yang direncanakan atau diubah. Proses peninjauan harus
partisipatif.
b. Personel Reassignment
Masalah dengan teknik ini dapat timbul karena mudah untuk membuat
kelompok elit. Sementara beberapa disukai sangat termotivasi untuk berprestasi
lebih lanjut, orang lain cenderung kehilangan motivasi.
c. Control of Input Resources
Fokusnya adalah pada efisiensi. Kemampuan untuk memanipulasi sumber
masukan disertai dengan kontrol besar atas output. Jelas, efisiensi tidak identik
dengan kreativitas, tetapi sebaliknya, kreativitas tidak identik dengan penggunaan
sumber daya berlebihan. Controller yang memutuskan untuk menahan sumber
daya sebelum hasil dari proyek penelitian cenderung menjadi mantan-controller.
Suara penghakiman berpendapat untuk beberapa campuran dari tiga pendekatan ini
11.5.

ketika mengendalikan proyek-proyek kreatif.

Kontrol dari Perubahan dan Scope Creep

Tiga penyebab dasar dari perubahan proyek adalah: (1) ketidakpastian tentang
teknologi yang karya proyek atau output yang didasarkan; (2) peningkatan basis pengetahuan
atau kecanggihan dari klien / pengguna yang mengarah ke scope creep; dan (3) kation modifi
aturan yang berlaku untuk melaksanakan proses proyek atau output. Ketiga penyebab ini
sudah umum dalam proyek perangkat lunak, di mana ruang lingkup creep legendaris. Ketika
baik proses atau output dari proyek berubah, hampir selalu ada perubahan bersamaan dalam
anggaran dan / atau jadwal.
Percakapan dalam beberapa tahun terakhir dengan lebih dari 500 manajer proyek telah
meyakinkan kita bahwa mengatasi perubahan dan perubahan prioritas dianggap sebagai yang
paling penting masalah tunggal yang dihadapi PM-atau jika bukan yang paling penting, tentu

saja yang paling menjengkelkan. Tanpa kontrol, lalu akumulasi perubahan kecil dapat
memiliki dampak negatif yang besar pada jadwal proyek dan biaya.