Motivation: Background and Theories

A. Motivasi
Motivasi merupakan sebuah konsep yang di gunakan untuk menerangkan kekuatankekuatan yang mempengaruhi seseorang individu atau yang ada dalam diri individu tersebut
yang menginisiasi dan mengarahkan perilaku. Pemahaman atas motivasi adalah hal yang
penting karena tingginya tingkat motivasi merupakan kontribusi yang signifikan untuk
kinerja yang luar biasa. Manajer lebih memilih karyawan yang bermotivasi karena mereka
berusaha untuk menemukan cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka.
Salah satu kasus yang paling populer mengenai motivasi ialah Lincoln Electic. Kasus
lincoln electric sangat populer karena menggambarkan bagaimana perusahaan memotivasi
pekerja. Lincoln Electric merupakan perusahaan dari Cleveland yang didirikan pada tahun
1895. Perusahaan memproduksi industri motor listrik dan pengelasan produk dan memiliki 39
pabrik di 19 negara. Lincoln electric mengikut sertakan 2000 karyawan untuk ikut
berpartisipasi dalam perencanaan pembayaran insentif perusahaan. Rencana ini sukses selama
beberapa dekade karena adanya hubungan atas pembayaran intensif terhadap peningkatan
kinerja.
Karyawan Lincoln menerima uang lembur (masing-masing bagian atau produk yang
dihasilkan dari pembayaran) tanpa di jamin upah minimum per jam. Setelah dua tahun kerja
karyawan dapat berpartisipasi dalam perencanaan bonus akhir tahun (pembayaran satu kali
dibulatkan terkait dengan kinerja). Lincoln menghitung sistem bonus berdasarkan laba kotor
perusahaan, upah lembur, dan jasa. Rata-rata bonus lebih dari lima dekade telah sekitar 95 %
dari upah rata-rata.
Setiap enam bulan, chief executive officer melakukan review terhadap pada masingmasing jasa karyawan. Penilaian terletak pada hasil kualitas, kehandalan, dan kerja sama.
Lincoln memperhatikan kinerja, menghubungkan gaji dengan kinerja dan kualitas produkproduknya. Perusahaan percaya bahwa keberhasilan didasarkan pada akuntabilitas individu
dan kekuatan menciptakan suasana yang positif.
B. Titik Awal : Individu
Seorang manajer diharapkan dapat memahami motivasi karyawan dan diharapkan bisa
meningkatkan tingkat motivasi yang ditunjukkan dalam beragam hal yang tak terduga dari
individu. Keragaman ini mengakibatkan pola perilaku yang berbeda dalam beberapa hal yang
terkait dengan kebutuhan dan tujuan.
Kebutuhan adalah salah satu aspek psikologis yang menggerakkan mahluk hidup dalam
aktivitas-aktivitasnya dan menjadi dasar (alasan) bagi setiap individu untuk berusaha.
Ketika kebutuhan hadir, individu akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Tujuan karyawan untuk memenuhi kebutuhan dipandang sebagai kekuatan yang menarik

individu. Pencapaian tujuan yang diinginkan dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan
terhadap kebutuhan.
"D i t erim any a pe ngh arg aan ; d ib eri kan k ese mpat a n un t uk me ngi ku t i pro gram p el at i han .
5 I mb al an a ta u hu kum an

6 Ke but u ha n yan g t id ak d ip en uhi di ni la i l ag i ol eh k arya wa n

"Sa ya ma sih i n gi n prom osi . A ku ha rus me nco ba p end eka t an l ai n. "

4 Ki ne rja ( e val ua si d ari t u ju an y ang t e rcap ai )

"Peri ng kat t ert i ng gi p ad a kua nt i ta s, k ual i t as, dan b i aya . "

K AR YAWA N

"S aya i n gi n mel ak uka n yan g t erb ai k unt u k men dap at ka n pro mosi . "
1 . Ke bu t uha n ya ng t i dak t e rpen uh i

"Prom osi ."

3 G oal : p ril ak u yan g be rori ent a si ke pa da t uj ua n

"S aya m enu nj uk kan ke pa da ma naj er ba hw a sa ya i ng in p romo si p ada t u gas y ang sul it , be kerj a le mbu r, d an me mba nt u rek an ke rja ."
2 M e nca ri j al an u nt uk me men uh i ke but u ha n

Gambar 1
C. Teori motivasi: Sistem Klasifikasi
Untuk memprediksi perilaku dengan akurat, seorang manajer harus mengetahui tujuan
karyawan dan tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Banyak teori
motivasi dan hasil penelitian mencoba menjelaskan perilaku.
Basis Teori
Kebutuhan

Penjelasan Teori
Berfokus
faktor-faktor

Penggasas Teori

Pengaplikasian

Manajer
pada Matslow : 5 tingkat Manajer
dalam hierarki

oleh
perlu

kebutuhan menyadari perbedaan

orang yang memberi manusia

kebutuhan, keinginan,
Alderfer : dikenal
energi
langsung,
dan tujuan karena
dengan
akronim
mempertahankan,
setiap individu unik
ERG
dan berhenti.
dalam banyak cara
Herzberg
:Model
Dua

Faktor

motivasi,

dari
yaitu

faktor motivasional
dan faktor hygiene
McClelland : tiga
kebutuhan diperoleh

dari

budaya:

pencapaian,
hubungan
Proses

Menggambarkan,

dan

kekuatan
Vroom
:

teori Manajer

perlu

menjelaskan,

dan harapan dari pilihan memahami proses dari

Adams
:Teori
menganalisis
motivasi
dan
keadilan berdasarkan
bagaimana perilaku
bagaimana individu
perbandingan
adalah
energi,
membuat
pilihan
harapan individu
berkelanjutan, dan
berdasarkan
Skinner
:
teori
berhenti
preferensi,
reward,
penguatan
dengan
dan prestasi.
pembelajaran yang
terjadi

sebagai

konsekuensi
perilaku
Locke :
dengan
tujuan

dari

berkaitan
penetapan
dan

dampaknya terhadap
kinerja
Teori motivasi terbagi dalam dua kategori: teori kebutuhan dan teori proses.
teori kebutuhan berfokus pada faktor-faktor dalam diri individu yang memberi energi,
mengarahkan, mempertahankan, dan menghentikan perilaku. Teori ini mencoba menentukan
kebutuhan khusus yang memotivasi individu. Teori proses menggambarkan dan menganalisis
bagaimana perilaku adalah energi, mengarahkan, berkelanjutan, dan dihentikan oleh faktor
eksternal individu tersebut. Kedua kategori memiliki implikasi penting bagi manajer, yang
sifat pekerjaan mereka terlibat dengan proses motivasi. Teori kebutuhan berfokus pada
kebutuhan individu dalam menjelaskan kepuasan kerja, perilaku pekerja, dan sistem reward.
Untuk menjadi efektif, teori kebutuhan menyarankan beberapa hal yang dilakukan
oleh manajer:
1. Mentukan apa yang perlu dilakukan untuk memicu kinerja kelompok dan individu.
2. Manajer dapat menawarkan imbalan yang berarti, guna membantu karyawan
memenuhi kebutuhan.

3. Manajer harus tahu kapan untuk menawarkan reward yang tepat untuk
mengoptimalkan kinerja perilaku.
4. Manajer tidak menganggap bahwa seorang yang memiliki kekurangan akan
mengulangi dalam pola yang teratur.
1. Teori Tingkatan Kebutuhan Maslows
Menutut teori Kebutuhan Marslows tingkat kebutuhan terbagi menjadi lima tingkatan.
Berikut pembagi kebutuhan Menurut Marslows :
1. Kebutuhan Fisiologis: kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, dan
2.
3.
4.
5.

bantuan dari rasa sakit.

Kebutuhan rasa aman ; yaitu keamanan dari ancaman kejadian atau lingkungan.
Kebutuhan sosial: kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi, interaksi, dan cinta.
Kebutuhan harga diri : kebutuhan untuk harga diri dan rasa hormat dari orang lain.
Kebutuhan aktualisasi diri: kebutuhan untuk memenuhi diri dengan memaksimalkan
penggunaan kemampuan, keterampilan, dan potensi.
Teori Maslow mengasumsikan bahwa seseorang mencoba untuk memenuhi kebutuhan

yang lebih mendasar (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku ke arah kebutuhan tingkat
atas (aktualisasi diri). Menurut Marslow, kebutuhan akan berhenti memotivasi ketika
karyawan memutuskan telah cukup mendapatkan pendapatan dari kontibusinya terhadap
organisasi. Maka uang kehilangan kekuatan untuk memotivasi.
Teori ini digunakan sebagai strategi oleh manajer di dalam organisasi untuk
memperbaiki kekurangan. Kekurangan-kekurangan ini dapat terjadi pada semua tingkatan
tetapi cenderung menjadi terbesar di bidang aktualisasi diri dan penghargaan sering diabaikan
dalam struktur banyak organisasi. Upaya untuk mengatasi kekurangan-kekurangan ini dapat
memiliki dampak yang lebih besar dalam memulai dan mengarahkan perilaku daripada
berfokus pada kebutuhan tingkat rendah yang mungkin lebih dekat dengan pemenuhan.
Selain berurusan dengan perbedaan individu dalam kebutuhan, manajer menghadapi masalah
terhadap budaya gaya bekerja dan etika kerja yang mungkin berbeda.
Sejumlah penelitian telah menguji teori tingkatan kebutuhan. Lyman W. Porter
melakukan penelitian untuk menguji teori tingkatan kebutuhan Maslow. Lyman berasumsi
bahwa kebutuhan fisiologis cukup memadai untuk manajer, sehingga ia mengganti kebutuhan
tingkat tinggi yang disebut otonomi, yang didefinisikan sebagai kepuasan orang tersebut
dengan kesempatan untuk membuat keputusan yang independen, menetapkan tujuan, dan
bekerja tanpa pengawasan yang ketat.
Sejak awal studi Porter, studi lain telah melaporkan bahwa
(1) Manajer mempunyai rantai komando organisasi yang sangat tinggi dari penekanan
pada aktualisasi diri dan otonomi.
(2) manajer di tingkat organisasi yang lebih rendah di perusahaan kecil dengan kurang
dari 500 karyawan lebih puas daripada rekan-rekan mereka di besar perusahaan

dengan karyawan lebih dari 5.000. Tetapi manajer di tingkat atas dalam
perusahaan besar lebih puas daripada rekan-rekan mereka di perusahaan kecil.
(3) American manajer luar negeri lebih puas dengan peluang otonomi daripada rekanrekan mereka yang bekerja di Amerika Serikat.
Secara umum, teori Maslow belum didukung oleh penelitian lapangan. Maslow sendiri
menyatakan bahwa teori aktualisasi diri dalam diri individu sendiri tidak cukup, sebagai
asumsi harus diperkuat dalam formulasi yang lebih menyeluruh dengan mempertimbangkan
faktor-faktor seperti kebaikan orang lain dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu,
tidak disarankan menggunakan teori untuk memprediksi perilaku. Teori tingkatan kebutuhan
Maslows tidak menjelaskan aspek perilaku manusia dalam masyarakat dan teori ini tidak
cukup menjelaskan tingkat perilaku individu secara menyeluruh.
2. Teori ERG Alderfers
Alderfer setuju dengan Maslow bahwa kebutuhan individu diatur dalam tingkatan.
Namun, tingkatan kebutuhan yang diusulkan hanya melibatkan tiga tingkatan yaitu:
1. Kebutuhan eksistensi: kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan,
udara, air, dan kondisi kerja.
2. Kebutuhan relasi: kebutuhan akan kepuasan sosial dan hubungan interpersonal .
3. Kebutuhan pertumbuhan(growth): kebutuhan akan kepuasan individu yang kreatif
atau kontribusi produktif.
Selain perbedaan dalam jumlah kategori, teori motivasi ERG Alderfer berbeda dengan
teori Maslow mengenai bagaimana orang-orang bergerak melalui tingkatan kebutuhan yang
berbeda. Teori kebutuhan Maslow menyatakan bahwa kebutuhan terpenuhi secara bertingkat,
sedangkan teori ERG dapat dipenuhi secara bersamaan. Dalam teori Maslow, apabila
pemenuhan kebutuhan telah terjadi, maka individu akan memenuhi kebutuhan sesudahnya
yang lebih tinggi, namun dalam teori ERG, apabila pemenuhan kebutuhan telah terjadi, maka
motivasi akan melemah dan individu akan berusaha memenuhi kebutuhan yang sebelumnya.
Misalnya ketika kebutuhan untuk pertumbuhan buruk, maka seseorang mungkin akan
termotivasi untuk mencapai kebutuhan dan jika ada masalah dalam mencapai kebutuhan,
maka dia mungkin akan termotivasi oleh memenuhi kebutuhan eksistensi. Dengan demikian,
frustrasi dapat mengakibatkan regresi untuk kebutuhan tingkat rendah. Sementara teori
hierarki Maslow kaku karena mengasumsikan bahwa kebutuhan mengikuti hirarki spesifik
dan tertib, ketika kebutuhan tingkat rendah tidak terpuaskan, seorang individu tidak dapat
melanjutkan ke kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
Keterbatasan Penelitian
Teori ERG tidak banyak di dukung oleh studi penelitian. Dengan demikian, verifikasi
empiris sulit untuk mengklaim penjelasan ERG. Salancik dan Pfeffer menyatakan model
kebutuhan seperti Maslow dan Alderfer menjadi populer karena

konsisten dengan

kerasionalan dan atribut kebebasan untuk individu. Gagasan bahwa individu membentuk
tindakan mereka untuk memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi memberikan tujuan dan
arah untuk kegiatan individu. Selain itu penjelasan dari teori ini sederhana dan mudah
dipahami untuk pengungkapan pandangan dari perilaku manusia walaupun penelitian
terhadap ini masih sedikit.
Alderfer tidak menerima kritikan Salancik dan Pfeffer terhadap teorinya. Aldefer
menyatakan bahwa bukti penelitian yang tersedia didukung konseptualisasi teori ERG.
Adanya salah satu penelitian menggunakan teori motivasi ERG yang di hubungkan dengan
teori Levinson mengenai pengembangan siklus hidup manusia. Penelitian ini meliputi tujuh
tahap (misalnya, awal transisi dewasa, berusia 18-22 tahun; transisi paruh baya, berusia 40-45
tahun).
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa
1. individu yang orang tuanya memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi memiliki
skor tinggi pada keinginan untuk pertumbuhan,
2. laki-laki memiliki skor yang lebih tinggi untuk kebutuhan eksistensi dan skor rendah
untuk kebutuhan relasi daripada perempuan.
3. Herzbergs Two-Factor Theory
Teori motivasi dua faktor oleh Frederick Herzberg. Dalam teori dua faktor kondisi kerja
memungkinkan orang memenuhi kebutuhan tingkat atas yang dinamakan faktor motivator
dan pemenuhan tingkat bawah dinamakan faktor higiene.
Pengujian penelitian teori ini pada awalnya di uji pada 200 akuntan dan insinyur.
Herzberg menggunakan wawancara sebagai medote dengan pertanyaan-pertanyaan seperti :
"Bisakah Anda menjelaskan, secara rinci, ketika Anda merasa sangat baik terhadap

pekerjaan Anda?"
"Bisakah anda menjelaskan, secara rinci, ketika Anda merasa sangat buruk terhadap
pekerjaan Anda?"
Studi awal Herzberg's menghasilkan dua kesimpulan. Pertama, ada satu set kondisi

ekstrinsik yang dapat mempengaruhi peforma pekerjaan seperti gaji, status, dan kondisi kerja.
Kehadiran kondisi eksentrik ini tidak selalu memotivasi kepuasan karyawan, akan tetapi jika
kondisi eksentrik tidak ada maka akan muncul ketidakpuasan. Kondisi eksentrik dibutuhkan
untuk mempertahankan tingkat "tidak adanya ketidakpuasan," kondisi ekstrinsik disebut
dissatisfiers atau faktor higiene. Kedua, satu set kondisi intrinsik. Yang termasuk kondisi
intrinsik ialah pekerjaan itu sendiri, prestasi, peningkatan tanggung jawab, dan pengakuan.
Tidak adanya kondisi intrinsik akan membuat ketidakpuasan. Akan tetapi ketika hadir,
kondisi intrinsik dapat membangun kuat tingkat motivasi yang menghasilkan prestasi kerja
yang baik. Oleh karena itu, adanya kodisi intrinsik disebut motivator.

Model Herzberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan kerja bukanlah

konsep yang tidak berhubungan. Penelitiannya mengarah pada kesimpulan bahwa dua konten
diperlukan untuk menafsirkan kepuasan kerja dengan benar.
1. Ketidakpuasan kerja rendah, kepuasan kerja yang tinggi:
Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki keamanan kerja, memiliki
hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan (adanya faktor higieni =
ketidakpuasan kerja rendah), dan diberikan pekerjaan yang menantang akan membuat
kaeryawan termotivasi. Manajer harus terus memberikan tugas yang menantang dan
mentransfer akuntabilitas kepada bawahan berkinerja tinggi. Kenaikan gaji, keamanan
kerja, dan pengawasan yang baik harus dilanjutkan.
2. Ketidakpuasan kerja rendah, kepuasan kerja rendah:
Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki keamanan kerja, memiliki
hubungan yang baik dengan rekan kerja dan supervisor (adanya faktor higieni =
ketidakpuasan kerja rendah) tetapi tidak diberi tugas yang menantang dan sangat
bosan dengan pekerjaan nya (tidak adanya motivator = tidak ada kepuasan kerja) tidak
akan termotivasi
Manajer harus mengevaluasi kembali deskripsi pekerjaan bawahan dan menyediakan
tugas yang lebih menantang dan menarik. Kenaikan gaji, keamanan kerja, dan
pengawasan yang baik harus dilanjutkan.
3. Ketidakpuasan kerja tinggi, kepuasan kerja rendah:
Seorang karyawan yang tidak dibayar dengan baik, memiliki keamanan(jaminan)
kerja sedikit, memiliki hubungan yang buruk dengan rekan kerja dan supervisor (tidak
adanya faktor higieni = ketidakpuasan kerja yang tinggi) dan tidak diberi tugas yang
menantang dan sangat bosan dengan pekerjaannya (tidak adanya motivator =
kepuasan kerja rendah) tidak akan termotivasi.
Untuk mencegah kinerja rendah, absensi, dan penghasilan rendah, manajer harus
melakukan perubahan drastis dengan menambahkan faktor higienis dan motivator
Kritik Terhadap Teori Herzberg
Ada beberapa kritikan yang di berikan terhadap teori Herzberg ini di antaranya ialah :
1. Awalnya teori ini didasarkan pada sampel akuntan dan insinyur Amerika. Kritikus
bertanya apakah sampel yang terbatas ini dapat membenarkan generalisasi untuk
kelompok pekerjaan lain dan negara-negara lain. Teknologi, lingkungan, dan latar
belakang dari kedua kelompok kerja jelas berbeda dari kelompok lain, seperti
perawat, teknologi medis, tenaga penjualan, pemogram komputer, pegawai, dan
polisi.
2. Beberapa peneliti percaya bahwa Herzberg menyederhanakan sifat kepuasan kerja,
yang mengarah ke asumsi bahwa seorang manajer dapat dengan mudah mengubah
faktor higieni untuk menghasilkan kepuasan kerja. Tentu saja ini bukan merupakan

pandangan yang akurat karena adanya masalah yang komplek dalam pembangunan
motivasi dan kepuasan kerja.
3. Metodologi Herzberg membutuhkan orang untuk melihat pada diri mereka secara
retrospektif. Kritikus percaya faktor bawah sadar tidak diidentifikasi dalam analisis
Herzberg.
4. Kritik lain dari teori Herzberg adalah bahwa sedikit perhatian terhadap
implikasi kinerja teori ini. Dalam penelitian asli, hanya laporan diri dari kinerja yang
digunakan, dan dalam kebanyakan kasus, responden melaporkan aktivitas pekerjaan
yang telah terjadi selama jangka waktu yang panjang. Teori Herzberg tidak ada
menjelaskan faktor pekerjaan ekstrinsik dan intrinsik yang mempengaruhi kinerja.
Teori dua faktor, tidak banyak disebutkan oleh banyak peneliti akademis, tetapi teori ini
populer di kalangan manajer. Teori Herzberg membawa perbedaan persepri oleh praktek
manajer dan akademisi.
4. McClellands Learned Needs Theory
David C. McClelland mengusulkan teori kebutuhan untuk motivasi yang terkait erat
dengan konsep pembelajaran. Ia percaya bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh dari
budaya suatu masyarakat. Terdapat tiga kebutuhan belajar untuk memotivasi yaitu, kebutuhan
untuk berprestasi (n Ach), kebutuhan bersahabat (n Aff), dan kebutuhan kekuasaan (n Pow).
McClelland menyatakan bahwa adanya kebutuhan yang kuat dalam diri seseorang dapat
memotivasi dia untuk menggunakan perilaku yang mengarah ke kepuasannya. Misalnya,
seorang pekerja dengan Ach tinggi akan menetapkan tujuan, bekerja keras untuk mencapai
tujuan, dan menggunakan keterampilan dan kemampuan untuk mencapainya.
McClelland menggunakan Thematic Apperception Test (TAT) sebagai alat untuk
mengukur kebutuhan individual orang yang berbeda. Responden ditunjukkan gambar seorang
pria yang bekerja di mejanya sedang melihat sebuah foto keluarganya.Responden diminta
untuk menulis sebuah cerita tentang apa yang dilihatnya di dalam gambar tersebut.
Individu dengan prestasi tinggi akan menulis cerita yang mencerminkan kebutuhan seperti :
mungkin pekerja di meja tersebut bekerja berjam-jam dan merindukan keluarganya akan
tetapi pekerja tetap di tempat kerja untuk menyelesaikan sebuah proyek penting. Evaluator
meninjau respon terhadap gambar tersebut akan mencari cerita yang ditulis untuk tema kerja
keras, usaha ekstra, kepuasan yang diterima dari keberhasilan, dan penetapan tujuan yang
menantang sebagai indikasi kebutuhan tinggi untuk berprestasi. McClelland percaya
kebutuhan prestasi, persahabatan, dan kekuasaan dapat disimpulkan dari cerita seseorang
menulis tentang sejumlah gambar. Dia menyatakan,
Jika Anda ingin memahami motif di balik. . . tindakan, cari tahu apa yang ada
di pikiran seseorang. Jika Anda ingin mengetahui apa yang ada di pikiran

seseorang, jangan minta dia, karena dia tidak bisa selalu memberitahu Anda
secara akurat. Belajar fantasi dan mimpi-mimpinya. Jika Anda melakukan ini
selama periode waktu, Anda akan menemukan tema yang pikirannya kembali
lagi dan lagi. Dan tema ini dapat digunakan untuk menjelaskan tindakannya.
Penelitian tentang Kebutuhan Belajar
Sebuah studi klasik menyarankan bahwa manajer memiliki kebutuhan tinggi untuk
kekuasan (n Pow) yang diarahkan untuk kepentingan organisasi. Penelitian ini telah
memberikan profil dari prestasi tinggi di organisasi.
Salah satu penelitian telah menemukan adanya perbedaan gender berhubungan
dengan daya saing dan kebutuhan akan uang. Pria cenderung menjadi lebih kompetitif dan
berambisi dalam menghasilkan uang untuk organisasi, seperti akuisisi modal. Secara total,
pria menempatkan nilai lebih pada gaji, prestasi individu, motivasi, dan mengarahkan orang
lain, sedangkan wanita menekankan hubungan interpersonal yang baik, pekerjaan yang
menarik, perasaan akan prestasi, dan pertumbuhan profesional. Sebagai perilaku organisasi
fitur Pekerjaan menjelaskan, wanita mungkin akan lebih cocok untuk memotivasi karyawan
daripada laki-laki
Berdasarkan teori dan penelitian, McClelland telah membuat saran tentang
mengembangkan kebutuhan prestasi yang tinggi (yaitu, n Ach tinggi di mana tidak ada rasa
takut akan kesuksesan). Menggunakan resep McClelland, seorang manajer akan didorong
untuk
1. Mengatur tugas untuk pekerjaan, sehingga karyawan menerima umpan balik secara
berkala terhadap kinerja serta memberikan informasi yang memungkinkan mereka
untuk membuat modifikasi atau koreksi.
2. Menunjukkan model prestasi karyawan. Mengidentifikasi dan mempublikasikan
pencapaian prestasi orang sukses, pemenang dan menggunakannya sebagai model.
3. Bekerjasama dengan karyawan untuk meningkatkan citra diri mereka. Individu yang
tingkat n Ach tinggi menyukai diri mereka sendiri serta mencari tantangan dan
tanggung jawab yang moderat.
4. Mengenalkan realisme ke semua topik yang berhubungan dengan pekerjaan: promosi,
hadiah, transfer, peluang pengembangan, dan peluang keanggotaan tim. Karyawan
harus berpikir dalam hal realistis dan berpikir positif tentang bagaimana mereka dapat
mencapai tujuan.
Ada sejumlah kritik terhadap teori McClelland yaitu :
1. Penggunaan TAT sebagai teknik proyektif untuk menentukan tiga kebutuhan telah
dipertanyakan. Teknik proyektif memiliki beberapa keunggulan dibandingkan laporan
diri, interpretasi dan cerita. Validasi analisis tersebut sangat penting dan sering

diabaikan, namun sebuah tinjauan terbaru dari penelitian telah mengindikasikan

bahwa TAT mungkin sama efektifnya sebagai metode kuesioner. Teknik insiden kritis
telah digunakan untuk memeriksa motivasi di negara berkembang, tetapi penelitian
lebih lanjut diperlukan untuk menentukan apakah insiden kritis atau metode lain dapat
digunakan untuk menilai jenis kebutuhan McClelland
2. Teoti Mclelland tentang n Ach bertentangan dengan kebanyakan litelatur yang
menyatakan bahwa motif biasanya diperoleh di masa kecil dan sulit untuk mengubah
di masa dewasa. McClelland mengakui masalah ini tetapi dalam politik dan agama
menunjukkan bahwa perilaku orang dewasa dapat diubah.
3. Gagasan McClelland atas kebutuhan belajar dipertanyakan atas dasar apakah
kebutuhan diperoleh secara permanen. Diperlukan penelitian untuk menentukan
apakah kebutuhan diperoleh bertahan selama periode waktu.
5. Kesimpulan dari Empat Teori Konten
Masing-masing dari empat teori konten menjelaskan perilaku dari perspektif yang
sedikit berbeda. Tak satu pun dari teori dapat digunakan oleh manajer sebagai satu-satunya
dasar untuk menjelaskan atau menyimpulkan motivasi. Meskipun beberapa kritikus yang
skeptis menyatakan orang memiliki kebutuhan bawaan dan faktor pekerjaan menghasilkan
kepuasan berbeda-beda. Dengan demikian, masing-masing teori memberikan manajer
beberapa pemahaman tentang perilaku dan kinerja.
Masing-masing teori konten dimaksudkan untuk menjelaskan secara jelas untuk
motivasi. Salah satu konsep beberapa teori konten yang membahas secara eksplisit, yang
menjelaskan kualitas kerja karyawan.
Content

Asumsi

yang Bagaimana

Motivation
Marslows

dibuat
Individu

need hierarchy

berusaha untuk psikolog klinis, pengetahuan

memenuhi

Pengaplikasia

motivasi di ukur n nilai

Maslow, sebagai Memberikan
pernah

bagi

kebutuhan dasar menggunakan

sebelum

pasien

mengarahkan

mengajukan

Problem

dan

keterbatasan
Tidak
adanya
tujuan

dari

manajer masalah

bagaimana

dalam motivasi
bekerja

perbedaan
individu;

bagi mana

yang
masih

perilaku ke arah pertanyaan dan karyawan

terbatasnya

kebutuhan yang mendengarkan

dukungan

untu

jawaban,

penelitian;

dan

peneliti

gagal

organisasi

mengingatkan

lebih tinggi

mereka

untuk

mengandalkan

tentang

sifat

skala

dinamis

dari

laporan

diri.

kebutuhan
perubahan

Teori

ERG Orang-orang

Alderfers

yang

Dari

skala Perhatian

gagal laporan

untuk

untuk memenuhi digunakan untuk yang

pertumbuhan

menilai

kebutuhan

kategori

kebutuhan.
Tidak
cukup
apa penelitian yang

terjadi, dilakukan umtuk

tiga di mana dan ketersediaan

jika

laporan

menjadi frustasi, kebutuhan

kebutuhan

mundur,

dan

akan kepuasan

secara alami
yang

kembali

fokus

perhatian

pada

tidak

maka; frustrasi

kebutuhan
urutan

terjadi

dapat menjadi
yang

alasan

lebih rendah.

utama

diri

menimbulkan
masalah
seberapa

baik

pengukuran.
Masalah lainnya

mengapa
tingkat kinerja
tidak tercapai

adalah

apakah

individu-benar
hanya memiliki

atau
berkelanjutan

bidang

kebutuhan.
Mengasumsikan

Herzbergs

Hanya beberapa Menanyakan

Two-Factor

fitur

Theory

dan karakteristik wawancara

yang

pekerja

dapat

untuk

dimengerti

dalam

menghasilkan

menggambarkan

kebutuhan

motivasi.

pekerjaan yang

manajer.
Mengidentifik

Beberapa

penting.

pekerjaan karyawan dalam dalam

karakteristik
yang

Berbicara

tiga

manajer

telah difokuskan
dapat
mengakibatkan

istilah bahwa

asi motivator
yang

dapat

Manajer
kembangkan,
sempurnakan,
dan gunakan.

setiap
mirip
dan

preferensi; gagal
memenuhi
standar
pengukuran
ilmiah;

belum

diperbarui untuk
mencerminkan

pengaturan kerja

perubahan

yang

nyaman

dalam

tetapi

tidak

masyarakat

memotivasi

berkaitan

karyawan.

dengan
kebutuhan
keamanan kerja

McClellands

Kebutuhan

Learned Needs seseorang

Theory

dipelajari

Tematik

Jika

dan gaji.
Menafsirkan

Apperception

kebutuhan

TAT sulit; efek

dari Test

(TAT), seseorang

budaya

teknik proyektif dapat

(masyarakat);

yang mendorong maka

pelatihan

dinilai telah
kebutuhan

pelatihan

dapat

belum
teruji.

pendidikan

kebutuhan

melakukan

dapat

mereka

intervensi

meningkatkan

melalui

dan

pelatihan

mempengaruhi

untuk

kekuatan

mengembangk

kebutuhan

an kebutuhan

seseorang

yang

di

perubahan

Oleh karena itu, responden untuk manajemen

dan mengungkapkan

yang

cukup

kompatibel
dengan tujuan
organisasi.
PepsiCo, perusahaan induk dari Pepsi-Cola, Frito-Lay, Quaker Foods, Tropicana,
Gatorade, dan banyak lainnya. PepsiCo memberikan hak 198.000 karyawan di seluruh dunia
untuk bertindak seolah-olah mereka pemilik usaha, dengan alasan bahwa rasa kepemilikan
dan keterlibatan dalam perusahaan akan menghasilkan antusiasme untuk memproduksi
barang dan jasa. SharePower adalah nama program di PepsiCo yang memungkinkan semua
karyawan, bukan hanya tingkat atas eksekutif, untuk mendapatkan opsi saham di perusahaan,
setiap tahun sebesar 10 persen dari gaji karyawan dari tahun sebelumnya. Program ini tidak

hanya memberikan karyawan saham lebih besar dalam kelangsungan hidup perusahaan,
tetapi telah membantu untuk menciptakan budaya di mana semua karyawan memiliki rasa
tanggung jawab lebih besar dan kesempatan untuk berkontribusi pada keberhasilan dari
organisasi.
SharePower adalah jawaban PepsiCo untuk pertanyaan, "Bagaimana kita bisa menjadi
pesaing terbaik kelas dunia?" Setiap teori motivasi mengaku dapat menangani masalah
kualitas dan peningkatan kualitas dalam lingkungan yang bergejolak.
Teori-teori motivasi menggambarkan bagaimana karyawan termotivasi atau bagaimana
mereka memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan mereka dan menentukan apakah
mereka membuat pilihan yang paling sukses. penjelasan proses motivasi menunjukkan bahwa
motivasi bervariasi dari situasi ke situasi.
6. Teori Ekspetasi atau Harapan
Terminologi
Hasi Tingkat Pertama dan Tingkat Kedua
Tingkat pertama dihasilkan dari perilaku terkait dengan melakukan pekerjaan itu
sendiri. Hasil ini meliputi produktivitas, absensi, turnover, dan kualitas
produktivitas. Hasil tingkat kedua berupa imbalan atau hukuman dari peristiwa
tingkat pertama. Hasil tingkat ke dua meliputi prestasi, kenaikan gaji, penerimaan

kelompok atau penolakan, dan promosi.

Insrumental
Instrumental adalah prestasi individu tentang korelasi antara hasil tingkat pertama
(prestasi kerja), dan hasil tingkat kedua (imbalan) atau kuatnya keyakinan individu
bahwa satu tindakan menimbulkan hasil kedua. Vroom menunjukkan bahwa
instrumental dapat mengambil nilai dari minus atau plus. Nilai plus berarti individu
yang bersangkutan yakin bahwa hasil tingkat pertama dari suatu tindakan diikuti
hasil kedua, misalkan hasil pertama berupa peningkatan produktivitas, hasil tingkat
kedua berupa peningkatan imbalan. Nilai nol menunjukkan tidak ada hubungan
antara hasil pertama dan kedua. Asosiasi ini antara hasil dengan demikian dianggap

korelasi.
Valensi
Valensi merupakan kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu.
Sebagai contoh, seseorang mungkin lebih menginginkan kenaikan upah sebesar 9%
daripada di transfer ke departemen lain. Suatu hasil mempunyai nilai valensi positif

jika disenangi dan valensi-nya negatif jika tidak disenangi.

Harapan
Istilah ini mengacu pada keyakinan individu mengenai probabilitas perilaku tertentu
akan diikuti oleh hasil tertentu seperti tingkat kinerja. Harapan memiliki nilai mulai

dari 0 sampai 1. Nilai 0 menunjukkan ada peluang bahwa hasil akan terjadi setelah
perilaku atau tindakan dan nilai 1 menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentu yang
akan mengikuti tindakan atau perilaku.
Dalam lingkungan kerja, individu memiliki harapan atas kinerjanya. Harapan ini
merupakan persepsi individu tentang bagaimana sulitnya untuk mencapai perilaku tertentu
(misalnya, menyelesaikan anggaran tepat waktu) dan probabilitas mencapai perilaku itu.
Misalnya, Joan menyiapkan anggaran, mungkin memiliki harapan tinggi bahwa jika dia
bekerja berjam-jam dia bisa menyelesaikan anggaran tepat waktu. Di sisi lain, dia mungkin
merasa bahwa kesempatannya untuk menyelesaikan tepat waktu adalah sekitar 40 persen jika
dia bekerja hanya pada siang hari. Mengingat beberapa tingkat alternatif perilaku untuk
menyelesaikan anggaran (bekerja 8 jam, 10 jam, atau berjam-jam), dia akan memilih tingkat
kinerja yang memiliki kekuatan motivasi terbesar yang terkait dengan itu. Dengan kata lain,
ketika dihadapkan dengan pilihan tentang perilaku, orang yang melakukan tugas dengan
pertanyaan:
Dapatkah saya melakukannya di tingkat tertentu jika saya mencobanya?
Jika saya melakukannya di tingkat itu, apa yang akan terjadi?
Apakah saya akan menyukai hal-hal yang akan terjadi?
Maksud dari teori harapan adalah untuk menilai besarnya dan arah semua gaya yang
bekerja pada individu. Tindakan yang terkait dengan kekuatan terbesar adalah yang paling
mungkin terjadi.
Istilah kemampuan menunjuk seseorang yang potensial untuk melakukan pekerjaan, ini
merujuk kepada kemampuan fisik dan mental seseorang untuk melakukan pekerjaan dan
bukan untuk apa yang akan orang lakukan.
Prinsip Teori Harapan
Integrasi konsep teori harapan menghasilkan tiga prinsip utama:
1. V 1 S (V 2 I).
Valensi terkait dengan berbagai hasil tingkat pertama adalah jumlah dari perkalian
valensi (V 2) yang melekat pada semua hasil tingkat kedua dengan instrumental
masing-masing (I).
2. M f (V 1 E).
Motivasi adalah fungsi perkalian dari valensi untuk setiap hasil-tingkat pertama (V 1)
dan harapan (E) bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil tingkat pertama. Jika
harapan rendah, akan ada sedikit motivasi. Demikian pula, jika hasil valensi nol, baik
nilai absolut maupun variasi dalam kekuatan harapan untuk mencapai itu tidak akan
memiliki efek apapun.
3. P f (M A).
Kinerja dianggap fungsi perkalian motivasi dan kemampuan.

Gambar 2
Gambar 2 menggunakan nilai numerik untuk menggambarkan bagaimana teori harapan
bekerja secara konseptual. Joan seorang spesialis anggaran, menghadapi berbagai hasil
kinerja (tingkat pertama dan tingkat dua).
Kami mengasumsikan bahwa Joan telah mengindikasikan preferensi nya, atau kekuatan
valensi. Joan menunjukkan kekuatan valensi 6 untuk hari libur, 3 untuk pengakuan dan pujian
dari bos, dan 1 untuk kinerja. Peringkat valensi menunjukkan Joan menghargai hari libur
lebih dari dua valensi lainnya. Intrumental dari ilustrasi ini adalah hasil kinerja dan hasil
tingkat kedua. Dengan demikian, untuk kinerja "menyelesaikan anggaran tepat waktu", ini
akan menjadi 6 (0,6) 3 (1.0) 1 (0,3) 5 6.9
Kekuatan motivasi untuk kondisi penyelesaian anggaran tepat waktu dihitung dengan
M f (V 1 E), atau M 6,9 0,4, atau 2,76. Kekuatan motivasi untuk menyelesaikan anggaran
pada hari yang diperlukan tapi setelah batas waktu 2.24, sementara menyelesaikan anggaran
pada hari setelah batas waktu memiliki kekuatan 0,20. Dengan demikian, kekuatan atau
motivasi terkuat akan diarahkan menyelesaikan anggaran tepat waktu. Tentu saja, manajer
tidak akan terlibat dalam jenis perhitungan matematis. Namun, ia akan mencoba untuk
menentukan bagaimana karyawan berpikir dalam hal harapan, instrumental, dan valensi.
Penelitian tentang teori Harapan
Beberapa studi empiris telah banyak di lakukan oleh peneliti. Salah satu studi yang
menarik ialah, outcome intrumental dalam organisasi ialah hasil kinerja sementara. Percobaan
ini menggunakan tarif per jam dari gaji (intrumental rendah, atau sedikit hubungan antara
perilaku langsung dan hasil) atau tingkat (intrumental tinggi, atau pembayaran berdasarkan
masing-masing bagian diproduksi). Setelah individu bekerja selama tiga sampai empat jam

per hari di bawah satu sistem pembayaran, mereka berganti ke sistem lain dan bekerja lebih
dari tiga hari. Setelah pergeseran sistem upah untuk tiga hari berikutnya, subjek kinerja
bergeser ke sistem perantaraan lebih tinggi dibandingkan kinerja mereka sendiri di bawah
sistem perantaraan rendah dan lebih tinggi dari kinerja subyek bergeser ke rendah perantaraan
sistem.
Segera setelah pergeseran sistem upah dan untuk semua tiga hari berikutnya, kinerja
subyek bergeser ke sistem perantaraan tinggi lebih tinggi dibandingkan kinerja mereka
sendiri di bawah sistem perantaraan rendah dan lebih tinggi dari kinerja subyek bergeser ke
sistem perantaraan rendah .
Praktek manajemen
Manajer bisa menggunakan teori harapan dalam mengembangkan program-program
motivasi. Namun, beberapa tindakan manajerial harus diambil untuk meningkatkan nilai teori
ini. Pertama, manajer perlu fokus pada harapan karyawan untuk sukses. Artinya, jangan
karyawan merasa bahwa mereka dapat mencapai tujuan kinerja yang ditetapkan untuk
mereka, atau mereka menganggap bahwa pencapaian tujuan-tujuan dan hasil positif yang
dihasilkan berada di luar kemampuan mereka. Jika situasi terakhir ini terjadi, terutama dalam
situasi kelompok, maka akan menghasilkan produktivitas rendah. Manajer perlu meluruskan
kembali tugas dan imbalan untuk memfasilitasi pengembangan tantangan realistis dalam
pekerjaan. Kedua, manajer harus secara aktif menentukan hasil tingkat kedua yang penting
untuk karyawan. Ketiga, manajer harus dapat menghubungkan tingkatan kedua yang
diinginkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
Teori harapan mengasumsikan karyawan mengalokasikan perilaku mereka sesuai
dengan konsekuensi tindakan antisipasi. Pekerja menimbang informasi yang tersedia untuk
mereka dan membuat keputusan sesuai dengan nilai konsekuensi dan probabilitas mereka
sendiri untuk mencapai apa yang mereka sukai. Sehingga teori harapan memandang perilaku
sebagai produk dari apa yang karyawan percaya akan terjadi di masa depan.
Kritik Teori Harapan
Peneliti dan praktisi masih berusaha untuk mendefinisikan, mengukur, dan menerapkan
konsep harapan. Banyak kesulitan yang dihadapi saat pengujian model. Teori ini mencoba
untuk memprediksi pilihan atau usaha. Tapi tanpa spesifikasi yang jelas dari makna usaha,
variabel tersebut tidak dapat secara memadai diukur. Biasanya, peringkat diri sendiri, teman,
atau supervisor digunakan. Sayangnya, setiap studi tampaknya memiliki definisi,
pengukuran, dan desain penelitian sendiri.
Masalah hasil kinerja tingkat pertama menyajikan kesulitan lain. Teori harapan tidak
menentukan hasil relevan dengan individu tertentu dalam suatu situasi. Setiap peneliti

membahas masalah ini dengan cara yang unik. Akibatnya, tidak ada pendekatan sistematis
yang digunakan di seluruh penyelidikan.
Pendekatan teori harapan berisi asumsi implisit, bahwa setiap individu sadar terhadap
motivasi. Individu diasumsikan sadar menghitung kesenangan atau rasa sakit yang mereka
harap untuk dicapai atau dihindari, kemudian membuat pilihan. Teori harapan menyatakan
setiap individu sadar akan hal apa yang memotivasinya. Padahal hal tersebut tidak dapat
berlaku umum, karena kebanyakan invidu tidak selalu sadar akan motif , harapan, dan
persepsi.
Sebagian besar studi lapangan menguji karyawan dari satu organisasi yang melakukan
pekerjaan yang sama atau serupa. Studi-studi ini membatasi berbagai harapan dan
perangkatnya. Jenis penelitian juga menimbulkan masalah apakah hasil dari penelitian ini
dapat digeneralisasi untuk sampel lainnya.
Penggunaan teori harapan untuk memotivasi karyawan terikat akan budaya. Artinya,
dalam budaya di mana karyawan percaya bahwa mereka memiliki kontrol atas konteks kerja
dan harapan mereka sendiri (misalnya, Amerika Serikat, Kanada, Selandia Baru) penjelasan
teori harapan muncul untuk memiliki beberapa validitas. Namun, dalam budaya di mana
persepsi kontrol individu minimal (misalnya, Jepang, Cina, Irak), konsep valensi harapan
tidak berlaku
7. Teori Keadilan
Inti dari teori keadilan ialah adanya perbandingan yang dilakukan karyawan terhadap
usaha dan imbalan mereka dengan orang lain dalam situasi kerja yang sama. Teori ini
didasarkan pada asumsi bahwa individu yang bekerja dengan imbalan dari organisasi,
termotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil di tempat kerja. Empat hal penting
dalam teori ini adalah:
1. Orang: keadilan atau ketidakadilan yang dirasakan terhadap individu.
2. Perbandingan lainnya: setiap individu atau kelompok digunakan sebagai rujukan
mengenai rasio input dan hasil.
3. Masukan: karakteristik individu dibawa dengan pekerjaan. Ini dapat dicapai
(misalnya, keterampilan, pengalaman, belajar) atau asal (misalnya, usia, jenis
kelamin, ras).
4. Hasil: yang diterima dari pekerjaan (misalnya, pengakuan, tunjangan, gaji).
Keadilan ialah rasio karyawan dari usaha dan hasil yang didapatkan setara dengan rasio
karyawan lainnya. Ketidakadilan ada ketika rasio tidak setara antara usaha dan hasil di
dapatkan lebih atau kurang dari orang lain.

Gambar 3
Gambar 3 mengilustrasikan teori keadilan dapat memotivasi. Dapat dilihat dari gambar
bahwa Jeff menghasilkan output sebesar 5 dan input 4 untuk indeks 1,25. Bob menghasilkan
output 6 dan input 2 untuk indeks 3. Perbedaan utama yang terlihat ialah di mana Jef
mendapatkan gaji (output) yang lebih rendah di bandingkan Bob sedangkan Jef merasa dia
mempunyai kelebihan 18 bulan pengalaman kerja dari Bob. Jeff menyimpulkan bahwa ia
kurang medpat keadilan dari pekerjaan daripada Bob. Jef merasa tertekan atau terganggu oleh
ketidakadilan dan ia termotivasi untuk mengatasi situasi ini.
Alternatif untuk Kembalikan Keadilan
1. Mengubah input.
Jeff dapat memutuskan untuk menempatkan sedikit waktu atau usaha dalam pekerjaan
lainnya. Yang bisa diubah adalah kehandalan, kerjasama dangan orang lain, inisiatif,
dan penerimaan tanggung jawab.
2. Mengubah hasil.
Jeff dapat memutuskan untuk menghadapi bosnya dan meminta kenaikan gaji,
meminta banyak waktu libur atau tugas yang lebih baik.
3. Mengubah individu yang di bandingkan.
Jef dapat mengubah rasio input atau hasil dengan orang lain. Perubahan ini dapat
mengembalikan keadilan.
4. Mengubah input atau mengubah individu yang di bandingkan. Jika orang referensi
adalah teman kerja, ada kemungkinan untuk mencoba mengubah input-nya. Meminta
Bob untuk bekerja lebih keras atau untuk mengambil tanggung jawab lebih pada
proyek-proyek akan menjadi contoh dari usaha semacam itu.
5. Mengubah situasi
Jeff dapat berhenti dari pekerjaan untuk mengubah perasaan ketidakadilannya. Nilai
dan kegunaan dari teori keadilan untuk manajer dievaluasi oleh beberapa segi masalah
etika. Prinsip keadilan distributif berlaku konsep keadilan. Beberapa orang

menganggap bahwa ketimpangan diterima jika setiap orang memiliki akses yang sama
di posisi yang paling disukai di dalam organisasi
Keadilan prosedur mengacu pada keadilan dari proses organisasi dan prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan dan alokasi sumber daya. Artinya, karyawan yang
bersangkutan dengan keadilan pengambilan keputusan di semua bidang pekerjaan, termasuk
keputusan terkait dengan kompensasi, penilaian kinerja, pelatihan, dan tugas kelompok kerja.
Dimensi
Organisasi
Distributive

Keadilan Definisi

Contoh

Kekhawatiran

Karyawan Terkait Dimensi

Persepsi keadilan dari sumber Saya bekerja sangat keras
daya

dan

imbalan

dalam tahun

sebuah organisasi

ini,

tetapi

hanya

menerima kenaikan gaji 5

persen. Aku ingin 10 persen.
Apakah saya memiliki hak
untuk marah? Saya menerima

Procedural

3 dari 5 pada penilaian

Persepsi keadilan dari proses Cara
mereka
membuat
yang

digunakan

untuk keputusan kenaikan gaji di

mendistribusikan hadiah.

sini

tidak

adil.

favorit

manajer selalu mendapatkan

kenaikan gaji terbesar. Saya
pantas 4.5 (dari 5.0) pada
penilaian saya. Saya tidak
berpikir proses penilaian adil
karena

hanya

mengukur

bagian dari apa yang saya

lakukan di organisasi ini.
Interpersonal

Persepsi

keadilan

dari Ketika saya mempertanyakan

perlakuan yang diterima oleh bos

karyawan dari pemimpin

saya

mengenai

peningkatan pembayaran 5
persen, dia berteriak pada
saya dan mengatakan kepada
saya "tidak untuk menjadi
bayi menangis." Bos saya

bilang

saya

tidak

pantas

menerima lebih tinggi karena

aku seorang pemalas dan
Informational

harus dipecat.
Persepsi keadilan komunikasi Dapatkah anda percaya aku
yang

diberikan

karyawan
berwenang.

dari

kepada mengetahui tentang kenaikan

pihak gaji 5 persen di email? Aku
berharap untuk mendengar
dari bos secara langsunng
pada satu pertemuan.

Keadilan prosedur telah terbukti memiliki dampak positif pada sejumlah reaksi afektif
dan perilaku di tempat kerja. Karyawan memahami tingkat tinggi keadilan prosedural dengan
organisasi sumber daya dan keputusan alokasi, mereka lebih mungkin untuk:
a. Akan berkomitmen untuk organisasi;
b. Menjadi intrinsik termotivasi;
c. Tetap dengan organisasi;
d. Terlibat dalam perilaku organisasi kewarganegaraan;
e. Percayalah supervisor mereka;
f. Terapkan upaya besar untuk pekerjaan mereka;
g. Melakukan pekerjaan mereka dengan baik;
Orang lebih cenderung untuk memahami keputusan bersikap adil ketika mereka
memiliki suara dalam keputusan, ada konsistensi dalam pengambilan keputusan, proses dan
prosedur yang digunakan untuk pengambilan keputusan sesuai dengan nilai-nilai etika dan
moral. Memperlakukan karyawan, pelanggan, dan pemasok dengan cara yang adil dan
hormat adalah tujuan yang penting dan berkelanjutan bagi manajer.
Keadilan prosedural adalah konsep keadilan interpersonal, yang mengacu pada
penilaian yang dilakukan oleh karyawan tentang apakah mereka merasa diperlakukan secara
baik oleh atasan mereka dan otoritas lainnya dalam organisasi. Persepsi interpersonal
keadilan lebih tinggi ketika pihak berwenang dipandang memperlakukan karyawan dalam
cara yang bermartabat dan hormat. Namun, ketidakadilan interpersonal dapat terjadi jika
karyawan merasa bahwa pihak berwenang memperlakukan mereka dalam cara yang
menghina, memalukan, dan memalukan di depan orang lain.
Perlakuan buruk oleh manajer dan pihak berwenang dalam organisasi menjadi hal yang
umum terjadi. Dalam survei dengan menggunakan telepon secara acak 1.000 orang dewasa
yang bekerja di Amerika Serikat, sekitar 45 persen responden melaporkan bahwa mereka
bekerja atau telah bekerja untuk atasan yang kasar. Para peneliti mendefinisikan perilaku

kasar sebagai pelecehan verbal dan intimidasi. Peneliti menganalisis 110 studi penelitian
untuk membandingkan efek dari pelecehan seksual dan intimidasi di tempat kerja pada
karyawan. Mereka didefinisikan agresi kerja sebagai perilaku yang termasuk:
a. Mengkritik kerja karyawan terus menerus
b. berteriak
c. menyebarkan gosip atau kebohongan;
d. Mengingatkan karyawan atas kesalahan mereka
e. Mengabaikan pekerja
f. kebiasaan menghina sikap pekerja atau kehidupan pribadi.
Studi ini menemukan bahwa karyawan yang mengalami bullying dan ketidak sopanan
di tempat kerja lebih mungkin untuk berhenti dari pekerjaan mereka. Penelitian menunjukkan
bahwa perlakuan kasar dari otoritas dan pengawas berhubungan dengan pekerjaan yang lebih
rendah dan kepuasan hidup yang rendah, komitmen organisasi yang lebih rendah, konflik
antara pekerja dan keluarga, dan tekanan psikologis.
Sebuah bentuk akhir dari keadilan organisasi ialah keadilan informasi yang berfokus
pada apakah karyawan merasa bahwa keputusan dan komunikasi dari otoritas dijelaskan
secara adil. Ketika keputusan penting sedang dikomunikasikan kepada karyawan, ada du
pendekatan yang dilakukan. Pertama, otoritas berwenang mengambil waktu untuk
menjelaskan keputusan mereka secara menyeluruh dan masuk akal kepada karyawan secara
langsung, Kedua, otoritas berwenang mengirimkan e-mail singkat atau memo yang
mengumumkan perubahan besar tanpa alasan yang memadai.
Pendekatan pertama akan membangun rasa keadilan informasi antara karyawan,
sedangkan pendekatan yang terakhir akan mengikisnya. Singkatnya, keadilan organisasi
menunjukkan bahwa jika manajer dan pihak berwenang memperlakukan karyawan dalam apa
yang dianggap mereka secara adil, maka karyawan lebih cenderung memiliki tingkat
kepercayaan yang lebih tinggi kepada supervisor mereka, lebih puas dengan pekerjaan dan
organisasi mereka.
Penelitian dan kritik terhadap teori keadilan
Beberapa dari hasil penelitian atas teori keadilan berfokus kepada pembayan sebagai
dasar outcome. Satu penelitian menggambungkan beberapa elemen pekerjaan menjadi
kerangka teori keadilan. Karyawan dipindah tugaskan untuk bekerja pada dua level di atas
mereka pada sebuah tingkat manajemen di mana di harapkan kinerjanya sangat tinggi
daripada karyawan yang dipindahkan untuk bekerja hanya pada satu level. Persamaanya,
karyawan yang dipindahkan untuk bekerja dua level di bawah mereka akan sangat diharapkan
untuk bekerja pada level yang rendah dari karyawan yang hanya dipindahkan pada satu level

di bawah mereka. Masalah ini mengindetifikasi bahwa karyawan yang dipindah tugaskan
untuk level yang lebih tinggi akan meningkatkan kinerja merek (respon untuk ketidakadilan
gaji lebih) ketika karyawan yang di pindahkan ke level bawah akan menurunkan kinerjanya
(reskon untuk ketidakadilan dalam pengurangan pembayaran. Penelitian ini mendukung teori
keadilan bahwa respon terhadap ketidak adilan akan sebanding dengan besarnya
ketidakadilan yang di alami.
Beberapa orang telah mempertanyakan sejauh mana ketidakadilan yang dihasilkan dari
kelebihan pembayaran (imbalan) mengarah ke ketidakadilan yang dirasakan. Locke
berpendapat bahwa karyawan jarang mengatakan mereka mendapatkan kelebihan
pembayaran. Jocle percaya bahwa individu cenderung untuk menyesuaikan pendapat mereka
tentang pembayaran yang adil untuk membenarkan gaji mereka. Karena pertukaran karyawan
perusahaan sangat impersonal dimana mereka membandingkan pertukaran itu di antara teman
mereka, ketidakadilan pembayaran di rasakan ketika teman-teman yang terlibat. Dengan
demikian, individu mungkin bereaksi terhadap ketidakadilan pembayaran ketika mereka
percaya bahwa mereka diperlakukan tidak adil jika dibandingkan dengan teman mereka.
individu menerima beberapa sinyal dari organisasi yang dia diperlakukan tidak adil. Individu
menerima laporan dari organisasi bahwa dia telah di perlakukan tidak adil
Kritik lain dari teori ekuitas adalah teori keadilan mengabaikan reaksi terhadap
ketidakadilan yang dialami. Apakah tidak mungkin bahwa dua orang akan bereaksi agak
berbeda dengan besarnya ketidakadilan jika mereka percaya hal yang berbeda menyebabkan
ketidakadilan.

Folger telah memperkenalkan konsep teori referent kognisi untuk

mengeksplorasi peran proses pengambilan keputusan dalam membentuk persepsi

ketidakadilan. Dalam situasi kerja, seorang manajer mengalokasikan jasa berdasarkan
tinjauan penilaian kinerja. Satu karyawan dapat menghargai strategi ini, sementara yang lain
mungkin membenci manajer, dan percaya pendekatan lain berdasarkan insiden kritis dan
bekerja pada tugas yang sulit seharusnya digunakan untuk mengalokasikan jasa. Karyawan
kedua lebih mungkin merasakan ketidakadilan dalam proses penilaian. Teori kognisi
memprediksi kebencian dari perlakuan tidak adil ketika prosedur menghasilkan hasil yang
buruk bagi seseorang.

LATAR BELAKANG
Bagi beberapa orang, bekerja bagi mereka ialah bekerja untuk orang lain dan beberapa
dari mereka mengatakan ingin menjadi pengusaha. Iklan-iklan di TV menggambarkan
kehidupan menjadi seorang pengusaha lebih baik di bandingkan menjadi pekerja, karena
menjadi pengusaha kita adalah bos bagi diri sendiri. Akan tetapi, realita mungkin sangat
berbeda. Pemilik usaha kecil memiliki risiko yang besar untuk mendanai perusahaan baru
mereka dengan rumah dan tabungan. Kebanyakan dari mereka bekerja melampaui jam
pekerja di perusahaan. Survei Gallup menemukan bahwa mayoritas pemilik usaha bekerja
rata-rata 52 jam seminggu, dengan 39% menyatakan bekerja 60 jam atau lebih dalam
seminggu. Hampir setengah (49 %) dari pemilik usaha kecil menyatakan bahwa mereka
bekerja setidaknya enam hari seminggu dengan 19 % dari survei menyatakan bekerja tujuh
hari.
Bagi beberapa pengusaha, dedikasi ini memungkinkan mereka untuk mencapai
kesuksesan finansial dan ketenaran. Misalnya Max Leeching dan Peter Thiel, mendirikan
PayPal pada tahun 1998. Perusahaan mereka dengan cepat berkembang menjadi perusahaan
pengolahan pembayaran Internet. Pada tahun 2002, kurang dari empat tahun setelah
berdirinya, eBay membeli PayPal sebesar $ 1,2 miliar. Hanya beberapa pengusaha yang dapat
mencapai keberhasilan tersebut.
Akan tetapi kebanyakan pebisnis ialah orang-orang yang memiliki usah kecil seperti:
restauran, pemilik toko, dan binatu. Pebisnis kecil ini banyak menghabiskan waktu untuk
bisnis ketimbang mereka menjadi pegawai. Apa yang memotivasi pengusaha untuk
mengambil risiko dan bekerja berjam-jam? Sama seperti tidak ada solusi tunggal untuk dapat
memotivasi karyawan, mungkin tidak ada jawaban unik untuk pertanyaan tentang apa yang
memotivasi pengusaha. Namun, tiga cerita pemilik usaha kecil memberikan sekilas tentang
apa yang membuat pengusaha termotivasi.
A. THE LUNCH TRUCK
Ivan dan Anya berimigrasi ke Amerika Serikat dari Eropa Timur setelah jatuhnya Uni
Soviet. Kehidupan mereka di Eropa Timur sangat keras. Keduanya bekerja sebagai buruh di
pabrik pemerintah daerah. Pabrik di bangun untuk memproduksi bahan perang selama Perang
Dunia dan struktur jendela bangunan sedikit menerima perawatan sejak saat itu. Di luar
kondisi fisik, mereka mengatakan pekerjaan itu sendiri membuat fikiran mati rasa karena
pekerja tidak memiliki otonomi dan sedikit insentif untuk bekerja lebih keras daripada
harapan minimum. Apartemen mereka adalah studio 200 kaki persegi, dapur apartemen

berantakan, kamar mandi digunakan bersama dengan tiga pasangan lain di lantai. Air panas
tampak seperti sebuah kemewahan karena tungku hampir setiap hari tidak berfungsi.
Mereka tiba di Amerika Serikat hampir miskin, yang disponsori oleh sepupu jauh.
Ivan bekerja untuk sepupunya dalam bisnis kustodian dan bekerja sambilan sebagai sopir
taksi. Anya bekerja di pabrik lokal dan selalu menawarkan diri untuk lembur. Dalam waktu
empat tahun, pasangan itu telah membayar uang pinjaman dari sepupu Ivan dan memiliki
tabungan $ 15.000 dalam bank.
Ketika mereka mendengar bahwa teman mereka Gus menjual truk makan siang, mereka
membeli truk makan siang tersebut dengan harga $ 12.000 secara tunai. Truk tersebut
dilengkapi dengan dapur Chevy Van dan memiliki hak resmi untuk tempat parkir di kampus
perguruan tinggi setempat.
Setiap jam 6 pagi pasangan akan memperlengkapi truk dan berkendara ke kampus.
Pasangan ini melayani sarapan, makan siang, dan makan malam.Mereka bekerja empat belas
jam sehari, enam hari seminggu. Dari hasil usaha tersebut pasangan ini dapat membeli rumah
kecil di sebuah kota,mampu membayar semua tagihan mereka setiap bulan dan dapat $ 200
atau $ 300 ke rekening tabungan mereka.
B. THE EMPIRE BUILDER
Semasa SMA Maria adalah siswa cerdas dan di perguruan tinggi maria memperoleh
beasiswa penuh untu kuliah. Semasa kuliah maria bekerja di dry cleaners selama 20 jam
seminggu. Maria bekerja untuk

membayar hutangnya dan menyimpan beberapa dolar.

Setelah lulus guru pembimbing maria menyarankan Maria untuk melanjuskan se jenjang
yang lebih tinggi, akan tetapi Maria menolak. Maria lebih memilih untuk menjadi Manajer
toko dry cleaners. Tiga tahun setelah lulus, pemilik toko berencana untuk pensiun, dan Mary
dengan bantuan dari kerabat membeli bisnis tersebut seharga $ 435.000 . Sebagai pemilik
dapat memasarkan toko dengan baik dan pertumbuhan penjualan meningkat. Dalam dua
tahun beroperasi, Mary telah mampu membeli toko kedua.
Pada reuni kampus ke sepuluh tahun kelulusan Mary telah memiliki 8 toko dry
cleaning. Mary melihat adanya potensi pertumbuhan dalam bisnis dry cleaning dan maria
akan memaksimalkan potensi tersebut. Pada reuni kampus ke dua puluh lima Mary tetah
memiliki 15 toko dry cleaners.
Selain kegiatan sebagai pengusaha, Mary aktif di pertemuan dewan dagang yang
dinamai dengan "Bisnis Woman of the Year." Melalui usahanya dengan asosiasi alumni, dia
terpilih sebagai presiden dan berencana " the biggest alumni weekend ever! ". Mary telah
menolak ajakan beberapa anggota dewan dagang untuk menjadi dewan kota. Dan sekarang
dia mulai mempertimbangkan kembali. Dewan kota mungkin menjadi langkah pertama yang
baik jika dia ingin mengejar karir politik di masa depan.

C. THE SERGEANT MAJOR

Jim adalah seorang tentara selama kurun waktu 28 tahun. Jim menjadi tentara pada usia
18 dan jim menemukan bahwa kehidupan tentara sesuai dengan dirinya. perwiranya diakui
"kemampuan bawaan untuk memimpin" dan sebagai hasilnya, ia dipromosikan melalui
peringkat cepat. Dia akhirnya meraih tertinggi tamtama peringkat mungkin, sersan mayor.
seragamnya selalu begitu segar dan punggungnya selalu begitu lurus bahwa ia
dipersonifikasikan disiplin. Perwiranya tahu dia menjadi ahli dalam prosedur militer dan
taktik.
Setelah 28 tahun bekerja keras dalam pelayanan, fisik jim tidak mendukung lagi
menjadi tentara. Para Rekrutan telah dengan mudah mengintimidasi dengan kehebatannya
dalam pelatihan fisik (PT).
Jim membeli hak waralaba untuk perusahaan lokal khusus paket dan kapal perusahaan.
Ini adalah cocok alami untuk Jim ketika ia mengatakan kantor perusahaan waralaba, " saya
telah memindahkan semua peralatan untuk penyeberangan ke seluruh dunia, dia yakin bisa
memindahkan barang-barang neneknya pada kapal selanjutnya. Sebelum dia melihat lokasi
untuk tokonya dia berkomitmen untuk mengoperasikan waralaba. Ia bahkan mengajukan ideide perbaikan untuk kantor-kantor perusahaan waralaba.
Kantor waralaba awalnya terintimidasi oleh Jims tapi pada akhirnya terkesan dengan
kinerja toko milik Jims. Penjualan tahun pertama tidak bagus dan terdapat banyak keluhan
sepanjang sejarah franchise. Jim mengatakan "Anda memberikan orang-orang Anda tujuan
dan mereka akan mencapai itu" adalah bagaimana ia menjelaskan keberhasilannya kepada
staf perusahaan.
Sekarang, setelah memiliki bisnis selama lima tahun, ia masih memiliki tiga dari lima
karyawan asli. Satu karyawan telah pergi untuk bergabung dengan Angkatan Darat dan yang
lain, dengan Jim dorongan dan dukungan keuangan, meninggalkan untuk membuka toko
sendiri. Jim telah menjadi tempat pelatihan untuk pemilik waralaba baru selama tiga tahun
terakhir. Jim sebenarnya menulis saat ini, baru pemilik manual pelatihan.Paket satu minggu
dan kapal "boot camp," telah memiliki tingkat keberhasilan 100 persen. Pada pertemuan
pemilik waralab, Jim adalah orang yang melihat apakah ada masalah operasional atau
memerlukan bantuan untuk prosedur perusahaan.
PROBLEM STETMENT
1. Bagaimana Anda bisa menerapkan teori-teori motivasi dalam bab ini untuk
menjelaskan perilaku pengusaha dalam kasus ini?
2. Kapan Anda berpikir pengusaha ini akan pensiun? Gunakan teori dalam bab ini untuk
membenarkan respon Anda.

3. Apakah lebih menantang untuk menjadi pengusaha daripada bekerja di sebuah

perusahaan besar? Jelaskan jawabanmu.
4. Apa yang akan memotivasi Anda untuk menjadi seorang pengusaha? Jika motivasi
kerja yang sama di dunia usaha?
LANDASAN TEORI
1) Teori Marslow
Marslow mengemukakan hierarki kebutuhan mendasari motivasi. Menurutnya,
kebutuhan itu bertingkat sesuai dengan tingkatan pemuasannya, yaitu kebutuhan fisik
(physiological needs), kebutuhan akan keamanan (security needs), kebutuhan sosial
(social needs), kebutuhan harga diri (esteem needs), dan kebutuhan akan aktualisasi
diri (self-actualization needs).
2) Teori David C. McClelland
David C. McClelland mengelompokan kebutuhan (needs), menjadi tiga, yakni:
a. Need for achievement (nAch): The drive to axcel, to achieve in relation to a set of
standard, to strive to succeed.
b. Need for power (nPow); The need to make other behave in a way that they would
not have behaved otherwise.
c. Need for affiliation (nAff): The desire for friendly and close interpersonal
relationships.
Kebutuhan berprestasi wirausaha (nAch) terlihat dalam bentuk tindakan untuk
melakukan sesuatu yang lebih baik dan lebih efisien dibanding sebelumnya.
Wirausaha yang memiliki motivasi berprestasi tinggi pada umumnya memiliki ciriciri sebagai berikut:
a) Ingin mengatasi sendiri kesulitan dan persoalan-persoalan yang timbul pada
dirinya.
b) Selalu memerlukan umpan balik yang segera untuk melihat keberhasilan dan
kegagalan.
c) Memiliki tanggung jawab personal yang tinggi.
d) Berani menghadapi risiko dengan penuh perhitungan.
e) Menyukai tantangan dan melihat tantangan secara seimbang (fifty-fifty). Jika tugas
yang diembannya sangat ringan, maka wirausaha merasa kurang tantangan, tetapi
ia selalu menghindari tantangan yang sulit yang memungkinkan pencapaian
keberhasilan sangat rendah.
Kebutuhan

akan

kekuasaan

(nPow),

yaitu

hasrat

untuk

mempengaruhi,

mengendalikan, dan menguasai orang lain. Ciri umumnya adalah senang bersaing,

berorientasi pada status, dan cenderung lebih berorientasi pada status dan ingin
mempengaruhi orang lain.
Kebutuhan untuk berafiliasi (nAff), yaitu hasrat untuk diterima dan disukai oleh
orang lain. Wirausaha yang memiliki motivasi berafiliasi tinggi lebih menyukai
persahabatan, bekerja sama daripada persaingan, dan saling pengertian. Menurut
Stephen P. Robbins (1993:214), kebutuhan yang kedua dan ketigalah yang erat
kaitannya dengan keberhasilan manajer saat ini.
3) Teori Dua Faktor Fredik Herzberg
Sikap individu terhadap pekerjaannya merupakan dua faktor dasar motivasi yang
menentukan keberhasilan kerja, yaitu faktor yang membuat orang lain merasa puas
(satisfaction) dan faktor yang membuat orang tidak merasa puas (dissatisfaction).
Faktor internal yang membuat orang memperoleh kepuasan kerja (job- satisfaction)
meliputi prestasi (achievement), pengakuan (recognition), pekerjaan (the work itself),
tanggungjawab
berkembang

(responsibility),

(possibility

of

kemajuan

growth).

(advancement),

Sedangkan

faktor

dan

kemungkinan

yang

menentukan

ketidakpuasan (dissatisfaction) adalah upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status,

prosedur perusahaan, mutu pengendalian teknis, dan mutu hubungan interpersonal
4) Teori Harapan Victor Vroom
Ahli lain yang membahas motivasi adalah Victor Vroom (1964) dalam teorinya yang
disebut teori harapan (expectancy theory). Ia mengemukakan bahwa
The strength of a tendency to act in a certain way depend on the strength of
an expectation that an act will be followed by a given outcome and
actractiveness of that outcome to the individual.
Kecenderungan yang kuat untuk bertindak dalam suatu arah tertentu tergantung pada
kekuatan harapan yang akan dihasilkan dari tindakannya dan ketertarikan lain yang
dihasilkan bagi seseorang. Menurut Victor Vroom, ada tiga variabel yang saling
berhubungan, yaitu
1) Attractiveness, merupakan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan,
2) Performance-reward linkage, yaitu hubungan antara imbalan yang diperoleh
dan kinerja
3) Effort performance linkage, yaitu hubungan antara usaha dan kinerja yang
dihasilkan. Ada tiga prinsip dari teori harapan (expectancy theory)
PEMECAHAN MASALAH

1. Kasus pertama : The Lunch Truck berhubungan dengan teori konten yang berfokus
kepada fakto-faktof dalam diri seseorang yang memberi energi langsung,
mempertahankan dan menghentikan perilaku. Dalam kasus ini mereka bekerja untuk
memenuhi kebutuhan sehari-hari dan membayar hutang kepada sepupunya Ivan. Teori
ERG tentang pertumbuhan juga menjadi faktor pendorong untuk memenuhi
kebutuhan untuk bertumbuh menuangkan kreativitas dan produktivitas
kasus kedua : berhubungan dengan teori proses yang mana Maria pada awalnya
bekerja untuk orang lain dan akhirnya keahliannya meneruskan usaha tersebut. Selain
itu motivasinya dalam meningkatkan jumlah toko adalah kebutuhan akan eksistensi
Maria di depan teman-temanyayang sesuai dengan kebutuhan Marslo

dan teori

herbeg mengenai dorongan instrinsik seperti rasa ingin berprestasi, dihargai dan
tanggung jawab
kasus ketiga : berhubungan dengan pengaruh ekstrinsik dimana kondisi pekerjaan
sudah tidak cocok lagi dengan kondidi fisik lion sehingga Jim beralih dari militer
menjadi pengusaha
2. Menurut pendapat kami, pengusaha yang di bahas dalam kasus ini akan pensiun bila
kebutuhan mencapai puncaknya, maka kebutuhan tersebut berhenti menjadi motivasi
utama perilaku. Kemudian kebutuhan selanjutnya mulai mendominasi. Tetapi
walaupun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi
perilaku, hanya intensitasnya lebih kecil, karena kebutuhan manusia saling tergantung
dan saling menopang. Menurut Marslow, kebutuhan akan berhenti memotivasi ketika
karyawan memutuskan telah cukup mendapatkan pendapatan dari kontibusinya
terhadap organisasi. Maka uang kehilangan kekuatan untuk memotivasi.
3. Menurut pendapat kami, lebih menantang menjadi seorang pengusaha ketimbang
pegawai di perusahaan besar. Karena menjadi pengusaha anda memasuki dunia yang
dinamis, terus berubah dan memerlukan adaptasi. Constant changing, constant
learning. Sebuah dunia yang sangat kompetitif dimana para pelakunya adalah orangorang yang kreatif dan selalu belajar hal-hal baru. Di dunia bisnis, tidak ada satu
metode yang akan bisa bekerja selama-lamanya. Sebagai pebisnis anda harus
welcome dengan perubahan dan adaptasi. Di dalam dunia yang dinamis, perubahan
adalah satu-satunya hal yang pasti. Jika saat ini anda melakukan sesuatu dengan
sebuah cara, beberapa tahun kemudian mungkin anda harus melakukannya dengan
cara yang berbeda. Situasi ini mengkondisikan orang menjadi pribadi yang berpikiran
terbuka, mau belajar, mau beradaptasi dan mau menghadapi tantangan.

Jika anda menjadi pegawai, meskipun anda mempunyai ilmu dan keahlian yang
spesifik dalam range bidang yang sempit, dia akan terus eligible untuk menjadi
pegawai dan bekerja. Ini berarti, jika anda menjadi pegawai meskipun 5 tahun
belakangan ini anda tidak belajar apapun ilmu baru dan anda melakukan hal seperti
yang anda lakukan 5 tahun yang lalu, anda akan baik-baik saja. Anda akan tetap bisa
bekerja dan menerima gaji. Situasi ini akan memicu mindset dan mental yang tidak
baik. Ini situasi yang mengkondisikan orang menjadi terlalu santai, tidak waspada,
tidak punya passion untuk belajar dan tidak mau terus berusaha meningkatkan
kapasitas dirinya. Menjadi pegawai adalah sebuah One Trick Pony dimana anda
bisa belajar dan menguasai satu hal saja kemudian digunakan selama-lamanya.
Sebuah situasi yang mengkondisikan orang terjebak di dalam zona nyaman.
4. Motivasi berkaitan dengan suatu tujuan, dengan kata lain motivasi berfungsi sebagai
pendorong usaha dalam pencapaian prestasi. Hal ini berarti motivasi berprestasi
sangat diperlukan oleh seorang wirausahawan untuk memajukan usahanya. Oleh
sebab itu, dengan memiliki motivasi berprestasi dalam menjalankan wirausaha
seorang wirausahawan akan mampu berpikir inovatif, dan kreatif serta memiliki
semangat juang (motivasi berprestasi) dalam mengembangkan usaha yang dirintisnya.
Karakteristik yang di perlukan untuk memotivasi diantaranya adalah passion, tenacity

serta kemapuan dalam mengakses informasi mengenai peluang kewirausahaan .

Passion. Passion dalam arti sederhana adalah semangat yang besar disertai emosi yang
kuat, hasrat yang membara atau burning desire, sebuah determinasi untuk
mewujudkan suatu tujuan (Gunawan, 2009). Para wirausahawan tersebut mengawali
dan menjalankan usaha dengan pertumbuhan yang tinggi di mana mereka memiliki
passion terhadap pekerjaannya dan perusahaannya. Para wirausahawan yang memiliki
kesuksesan tinggi ini mencintai apa yang mereka kerjakan, dan ini ditunjukkan dalam
setiap jalan yang ditempuhnya (Baron dan Shane, 2007). Dengan adanya motivasi
dalam diri individu maka akan menghasilkan passion yang tinggi dalam tindakan
yang melebihi kebiasaan sebelumnya. Passion menjadi mesin kreativitas yang
menghasilkan 1001 alternatif untuk hasil pekerjaan terbaik. Passion menjadi batu
karang komitmen untuk berjuang meraih tujuan pekerjaan sampai titik darah
penghabisan. Dengan demikian dapat dijelaskan bahwa passion adalah semangat yang
tinggi dalam diri individu yang diperlukan oleh seorang wirausaha dalam
menjalankan bisnis.

Tenacity. Tenacity bisa diartikan sebagai keuletan, ketekunan, ketabahan, dan

kegigihan. Ketekunan merupakan dimensi motivasi yang merupakan ukuran
mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. Individu-individu
yang termotivasi bertahan melakukan suatu tugas dalam waktu yang cukup lama demi
mencapai tujuan mereka (Robbins dan Judge, 2008). Tenacity akan membantu
seorang pengusaha untuk menemukan jalan keluar ketika apa yang telah diupayakan
menghadapi hambatan (Harper, 2005). Dengan memiliki bekal berupa tenacity, maka
para wirausahawan tersebut tetap mampu bertahan di saat orang lain telah menyerah,
dan tetap melanjutkan usaha mereka bahkan setelah mengalami kekecewaan yang
besar atau kebangkrutan (Baron dan Shane, 2007). Oleh karena itu disebutkan oleh
Dessler dan Philips (2008), bahwa tenacity merupakan karakter krusial yang harus
dimiliki oleh seorang wirausahawan, karena ini akan membantu wirausahawan dalam
menciptakan sesuatu yang di luar dugaan ketika mengalami kesulitan. Tenacity
merupakan salah satu karakter yang harus dimiliki oleh seorang wirausaha agar

serang wirausaha mampu bertahan ketika menghadapi kesulitan.

Kemampuannya dalam mengakses informasi mengenai peluang kewirausahaan.
Dalam istilah yang lebih sempit, teori harapan mengungkapkan bahwa informasi yang
spesifik dan periodik mengenai peluang kewirausahaan mungkin meningkatkan
harapan individu bahwa upaya kewirausahaan akan memberikan hasil, dengan
demikian akan meningkatkan motivasi.

REFERENSI
Baron, Robert A. dan Scott Andrew Shane. (2007). Entrepreneurship: A Process
Perspective. 2nd edition. London: Cengage Learning.
Gibson, Ivancevich, Donelly, Konopaske (2012). Organization: behavior, structure,
process. 14th Ed. McGraw-Hill
Gunawan, Adi W. (2009). Indonesia...Bangkit!!!: Kompilasi tulisan beberapa penulis
memeringati 100 tahun kebangkitan nasional. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Harper, Stephen C. (2005). Extraordinary Entrepreneurship: The Professional's Guide
to Starting an Exceptional Enterprise. New Jersey: John Wiley and Sons.
Robbins, P. Stephen dan Timothy A. Judge. (2008). Perilaku organisasi. Buku 1. Edisi
12. Jakarta: PT Salemba Empat.
http://www.kompasiana.com/zena_oktavia/motivasi-untuk-menjadi-seorangwirausahawan_552aaf7ff17e611530d623ff