BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sumber daya manusia dengan pengetahuan yang dimiliknya, memiliki peran
penting dalam untuk menentukan keberhasilan organisasi. Dalam konteks manajemen,
sumber daya manusia adalah people who are ready willing, and able to contribute to
organizational goals (Wherther and Davis, 1993:635). Oleh karena itu, sumber daya
manusia dalam suatu organisasi memerlukan pengelolaan yang baik. Meningkatnya
kinerja sumber daya manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan terarah, agar
proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini
berarti bahwa manajemen sumber daya manusia merupakanhal yang sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan, besar atau kecil, apapun jenis industrinya (Schuller and Jackson,
1997:32).
Untuk mengelola sistem di dalam organisasi supaya tetap berjalan dengan baik,
tentu harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, dan
motivasi. Dalam kenyataannya, keadaan ini kadang tidak diikuti dengan pengelolaan yang
memadai dan profesional. Pengelolaan sumber daya manusia yang efektif, efisien, dan
ekonomis dapat mewujudkan tercapainya suatu tujuan organisasi. Audit SDM diharapkan
dapat mengidentifikasi kesenjangan antara praktik dan harapan manajemen dan pada
akhirnya akan dapat memberikan rekomendasi terbaik untuk meningkatkan pengelolaan
SDM dengan paradigma baru bahwa SDM merupakan salah satu faktor kunci keunggulan
organisasi.
Audit sumber daya manusia sesungguhnya merupakan suatu penilaian yang
didesain untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya
yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Untuk lebih mengerti
makna dan isi audit sumber daya manusia yang sebenarnya, seseorang terlebih dahulu
harus memahami pengertian, manfaat, dan bentuk laporan audit secara umum untuk
kemudian dihubungkan dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Hal
lain yang perlu diketahui adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak semata-mata
selalu ditekankan untuk mencari kesalahan atau pelanggaran di dalam suatu organisasi.
Akan tetapi berguna juga untuk menciptakan inovasi baru. Auditor memanfaatkan
pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari
perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu prestasi dengan
melakukan berbagai perubahan atau inovasi.
1

1.2 RUMUSAN MASALAH

Dari latar belakang di atas, kita dapat merumuskan beberapa masalah dalam
makalah ini, yaitu sebagai berikut:
1. Bagaimana mendefinisikan Audit SDM ?
2. Bagaimana tahapan dalam Audit SDM ?
3. Bagaimana menentukan metode laporan Audit yang tepat ?
4. Bagaimana mengevaluasi kegiatan SDM yang dilakukan SDM ?
1.3 TUJUAN
1.
2.
3.
4.

Setelah mempelajari makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:

Mendefinisikan Audit SDM.
Mengerti tahapan dalam Audit SDM.
Menentukan jenis laporan Audit yang tepat.
Dapat mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM yang dilakukan SDM dalam suatu
perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN AUDIT SDM
Salah satu fungsi manajemen adalah pengawasan (controlling) yang bertujuan
untuk menjaga serta mengamankan harta milik perusahaan dari penyimpangan-penyimpangan
baik oleh pihak intern perusahaan ataupun eksteren perusahaan tersebut. Salah satu
pendekatan yang dapat dilakukan untuk pelaksanaan fungsi tersebut adalah dengan audit.
Menurut Konrath ( Dalam Sukrisno Agoes 2004:1), audit adalah suatu proses sistematis
2

untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai arsesi tentang kegiatan
dan kejadian ekonomi untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antar arsesi tersebut dan kriteria
yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang berkepentingan.
Pada mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu
perusahaan, sejalan dengan hakikat pengawasan itu sendiri hingga menjadi fungsi dari setiap
level manajemen. Sehingga semakin besar organisasi suatu perusahaan, memungkinkan
perusahaan memiliki cabang yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan hingga ke luar
negeri. Dengan demikian, kegiatan audit tidak mungkin lagi dirangkap secara fungsional oleh
para manajer/ departemen tertentu karena akan kehilangan objektivitas dan indenpendensi
dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga terkadang diperlukan suatu organisasi yang berdiri
sendiri terpisah dari kegiatan rutin.
Audit Sumber Daya manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal yang
didesain untuk mengukur biaya dan manfaaat keseluruhan program Manajemen Sumber Daya
Manusia dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program
Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja organisasi di masa lalu, kinerja
organisasi lain yang dapat dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan
suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber Daya
Manusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan
prosedur SDM serta kinerja setiap program SDM.
Menurut Gomez-Mejia (200 1:28), audit sumber daya manusia merupakan
tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur
efektiovitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.
Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi aktivitasaktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki
aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini
memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer-manajer
operasi dan spesialis-spesialis sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik
perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
Singkatnya, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang memeriksa aktivitas sumber
daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.
Kembali kepada fungsi audit ini sendiri dapat dikategorikan ke dalam tiga bidang
utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber daya manusia, antaranya terdiri atas :
1. Police audit/ manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secara sistematis
dan independent, berorientasi ke masa depan terhadap: keputusan dan kebijakan
yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas
3

SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaian rencana yang

sudah ditetapkan serta pencapaian social objective.
2. Performance/ Operasioanal audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yang
sistematis yang dilaksanakan cesara objective dan independent berorientasi atas
masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yang
utamanya dalam bidang SDM.
3. Financial audit, yang mempunyai orientasi pengujian/ penilaian secara
independent dan objektif atas tingkat dan kecermatan serta data keuangan untuk
memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi
kelayakan internal control yang ditetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan
dalam beberapa situasi, antaranya:
a. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan
suatu tinjauan.
b. Ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas
dep. SDM.
c. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha
yang memaksa untuk melakukan considerasi ulang manajemen
SDM.
d. Ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktik
dan sistem SDM perusahaan.
Secara garis besar, maka HR Audit terdiri dari beberapa area:
1. Audit fungsi SDM. Audit fungsi SDM ini bertujuan untuk mengukur efektivitas
dari fungsi SDM yang berada pada organisasi. Dalam tahap audit ini, maka
auditor melakukan analisa terhadap tujuan dari setiap aktivitas SDM, kemudian
mengkaji kinerja mereka yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut.
Seringkali, misalnya, masalah yang terjadi adalah peran dan tanggung jawab tidak
terdefinisikan dengan baik, sehingga ini menghambat tercapainya tujuan
organisasi. Melaui Audit SDM, maka masalah seperti ini bisa ditemukan untuk
kemudian dicari solusinya.
2. Audit kepatuhan yang merupakan audit yang mengkaji kepatuhan perusahaan
terhadap hukum, kebijakan maupun prosedur yang terkait dengan fungsi SDM.
Hal ini penting sekali karena jika kepatuhan tidak dipenuhi, maka srtinya
perusahaan melakukan pelanggaran di bidang SDM. Isu-isu yang berkaitan
dengan ini antara lain adalah masalah kesehatan dan keselamatan, aturan jam
kerja, aturan UMR, dan lainnya.
3. Audit iklim SDM, dimana ini sangat mempengaruhi kondisi karyawan, mulai dari
motivasi, semangat hingga kepuasan kerja. Audit ini bisa dilakukan dengan
4

memperhatikan absensi, turnover karyawan, ataupun melakukan pengamatan

langsung terhadap perilaku karyawan.
4. Audit strategi perusahaan. Mengapa audit strategi perusahaan manjadi penting?
Hal ini dikarenakan strategi perusahaan menentukan keunggulan dalam bersaing
di pasar. Melalui audit strategi, maka perusahaan akan mampu melakukan analisa
SWOT yang merupakan informasi penting dalam menentukan strategi perusahaan
ke depan. Kemudian bagaimana hubungannya dengan SDM? Tentunya fungsi
SDM harus memahami strategi, karena segala aktivitas SDM seperti rekrutmen,
kompensasi, succession planning, dan lainnya harus selalu sesuai dengan strategi
perusahaan.
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM.
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur.
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar.
4. Memperbaiki mutu staff SDM.
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM.
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas.
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM.
8. Memfokus staff SDM pada masalah-masalah penting.
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi-fungsi yang lain.

2.2 TAHAPAN DALAM AUDIT SDM

Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk
mengevaluasi kompatibilitas fungsi sumber daya manusia dengan tujuan dan strategi
implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap
program SDM.
Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi, antara lain:
1. Ketika dirasa perlu oleh manajemen puncak.
2. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk,
perusahaan yang mengakuisisi, dewan komesaris, badan pemerintah dan lain-lain)
3. Ketika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya
manusia.
4. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa
konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (contohnya, penurunan bisnis,
ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi
sekali)
5. Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik
dan sistem SDM perusahaan.
Menurut Rivai (2004: 565), audit SDM biasanya meliputi langkah-langkah
sebagai berikut ini:
5

1. Suatu perencanaan rapat yang melibatkan staf kunci dan manajer senior. Prosedur
audit disesuaikan untuk memberi penekanan pada isu yang dirasakan penting, rencana
pengumpulan data dan wawancara yang dikembangkan.
2. Pemeriksaan informasi terkait, termasuk data karyawan, kapabilitas computer, buku
manual karyawan dan manajerial, buku pedoman, formulir dan materi penilaian kerja,
materi rekrutmen, komunikasi dan bahan-bahan lainnya yang kemungkinan relevan.
3. Wawancara dengan manajer kunci unit operasi, staf kunci divisi, eksekutif senior, dan
perwakilan karyawan untuk menunjuk isu yang menjadi perhatian, kekuatan saat ini,
kebutuhan yang diantisipasi, dan filosofi manajerial mengenai sumber daya manusia.
Jumlah wawancara ditentukan dalam rapat permulaan.
4. Informasi tambahan seperti rencana bisnis, anggaran, data penilaian, dan data
kompensasi dapat berguna dalam menyelidiki isu tertentu yang diidentifikasi sebagai
pembenaran konsiderasi dalam perencanaan kebutuhan di masa yang akan datang.
5. Berbagai masukan disatukan dalam rangka menyajikan suatu gambaran yang
terintegrasi dari aktivitas saat ini, prioritas SDM, dan permasalahan yang
diidentifikasi.
6. Normalnya, hasil-hasil audit didiskusikan dalam serangkaian rapat yang melibatkan
manajer dan staf profesional.
Dari pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa secara umum proses audit fungsi
sumber daya manusia terdiri dari enam langkah, yaitu:
1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM, menekankan berbagai manfaat
yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
2. Memilih personalia dengan berbagai keterampilan dan menyusun tim audit, serta
memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
3. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam
organisasi.
4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.
5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian
menindaklanjuti hasil evaluasi.
6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi
organisasi regular.
Sedangkan menurut Erwin Miftah, tahapan audit fungsi SDM sama seperti
audit-audit yang lain yang harus melewati beberapa tahapan seperti:
1. Audit Program, dimana auditor melakukan preeliminary survey dengan mereview
pernyataan misi, visi, strategi perusahaan, struktur organisasi, tujuan utama
pengelolaan SDM, wawancara kepada beberapa top manajemen. Dari kegiatankegiatan tersebut dihasilkan suatu audit program yang memuat ruang lingkup

pemeriksaan, prosedur yang akan dijalankan, jumlah personil audit, rincian biaya dan
jangka waktu auditnya.
2. Audit Implementation. Kegiatan audit ini berupa pelaksanaan dengan mengadakan
penyesuaian yang diperlukan karena adanya perubahan kondisi di lapangn atau
ketidakakuratan data pada saat preeliminary survey.
3. Audit Report yang akan disajikan dengan format berupa (1) Executive Summary; (2)
Organizational Climate Backgrounds; (3) Audit Methology; dan (4) Audit Result.
Jadi tahap-tahap dalam audit fungsi SDM dimulai dengan mengevaluasi apakah
fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan secara efektif dan ekonomis dengan cara mengevaluasi
setiap aktivitas SDM perusahaan yang meliputi: deskripsi pekerjaan, praktek perekrutan,
seleksi, dan penempatan, program upah dan gaji, kompensasi dan tunjangan, sistem penilaian
kinerja melalui penilaian prestasi, serta perencanaan SDM, pelatihan, pengembangan,
keamanan dan kesehatan kepada pelaporan dan rekomendasi untuk perbaikan fungsi-fungsi
tersebut.
2.3 METODE LAPORAN AUDIT SDM
Menurut Agus Sunyoto (2008, h. 109), riset sumber daya manusia adalah
penelitian sistematik sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan
pencapain tujuan organisasional pribadi.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h. 570), riset juga digunakan untuk mengaudit
kegiatan SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departmen tersebut.
Beberapa alat pengumpulan data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai
aktivitas SDM sebuah perusahaan. Setiap alat menyajikan pandangan yang berbeda mengenai
aktivitas suatu perusahaan. Adapun alat-alat tersebut adalah sebagai berikut:
1. Interview atau Wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang
sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan
mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya,
ketika ada masalah pergantian karyawan, misalnya pada departmen loan
officer

diidentifikasikan kepada divisi SDM dan seorang konsultan

mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari

masalah tersebut. Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari wawancara
dapat membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang
dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut.
2. Informasi sebagai alat utama auditor.

Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu perspektif dalam

menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa
informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit
diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui
departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan
kerja di masa mendatang, tingkat pergantian karyawan, proyeksi karyawan,
survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan kerja yang dapat dijalankan
sebagai pedoman atau pembanding.
3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga
dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini
banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang
lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan jawabanjawaban yang lebih jujur daripada wawancara langsung.
4. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang
membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di bawah
kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian,
kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan
lainnya.
5. Analisis Sejarah
Terkadang informasi dapat berisi cacatan analisis yang seringkali dilakukan
untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai
audit keselamatan kerja dimana auditor harus mencari keterangan atau
cacatan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
6. Audit Internasional
Audit internasional labih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya
mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan
dalam hal hukum, budaya, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor
terletak pada masalah pengidentifikasikan bidang-bidang yang berbeda dari
praktik-praktik perusahan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di
situ sisi fungsi SDM mencari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua
kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan
menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lai, kometisi, hukum,
kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaan dari
kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.
Mengaudit SDM dengan riset, ada enam pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu:
8

1. Riset Terapan (Applied Resarch)

Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivita SDM. Kadang kala
risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang
digunakan. Melalui riset ini berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen.
2. Pendekatan Kompratif (Comparative Approach)
Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatam ini menggunakan
perusahaan lain sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau
prosedur mereka dengan prosedur dari perusahaan lain tersebut. Pendekatan
ini sering digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran,
perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu dalam
mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber
daya manusia membandingkan perusahaan atau divisi lainnya guna
menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya
digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau
program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu
mendetekdi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran.
3. Pendekatan otoritas pihak luar (Outside Authority Approach)
Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukan
oleh konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan,
kemudian dijadikan sebagai standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi.
Dalam hal ini konsultan dapat membantu mendiagnosis penyebab timbulnya
masalah. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai
suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya
manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.
4. Pendekatan Statistik (Statistical Approach)
Melalui pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical
kinerja berdasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh,
dari

catatan

yang

ada

dalam

perusahaan

mengungkapkan

tingkat

ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Data ini menunjukkan seberapa

baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan permasalahan
ini. Pendekatan ini biasanya dilengkapi dengan perbandingan terhadap
informasi eksternal yang dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi
ini sering dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan digunakan.
Dengan standar statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sebelum
kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari
9

catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan

standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan programprogram sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim
audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan
tersebut masih kecil, berupa data yang dikumpulkan per tahun.
5. Pendekatan Kepatuhan (Compliance Appoach)
Pendekatan kegiatan ini adalah strategi audit SDM lainnya. Metode ini
meninjau praktik-praktik di masa lalu untuk menentukan apakah tindakantindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur
perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya adalah
dengan mengambil sampel data/informasi dari formulir kerja, kompensasi,
disiplin, dan penilaian kerja. Tujuan pendekatan ini adalah untuk memastikan
apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di
perusahaan. Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi
sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari
berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui
upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat
kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan.
6. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective
Approach)
Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer menetapkan
tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka. Pendekatan manajemen
berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus terhadap kinerja sehingga
dapat diukur. Selanjutnya diteliti kinerja aktual dan membandingkannya
dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya.
Dalam praktiknya pendekatan di atas tidak semuanya diterapkan sekaligus pada
semua departemen SDM. Lazimnya, hanya menggunakan beberapa dari pendekatan tersebut,
tergantung pada aktivitas-aktivitas SDM yang diaudit. Di sini auditor biasanya memberikan
umpan balik terhadap temuan-temuan yang ada di dalam departemen tersebut, demikian pula
kepada para manajer dan para karyawan. Umpan balik yang tidak menguntungkan akan
menyebabkan tindakan korektif yang membenahi kontribusi aktivitas-aktivitas SDM.
2.4 EVALUASI KEGIATAN SDM
Evaluasi menurut beberapa ahli seperti: Tyler (1950), Cronbach (1963), Alkin
(1969), Stufflebeam dan Provus (1971), maka Umar (2002, p. 36) merangkum semuanya,
sehingga evaluasi didefinisikan sebagai suatu proses untuk menyediakan informasi tentang
sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu
10

dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya, serta
bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang
ingin diperoleh.
Prosedur evaluasi pada umunya memilik tahapan-tahapan yang biasa digunakan
(Umar, 2002, p.39), yaitu:
1. Menentukan apa yang akan dievaluasi.
2. Merancang (desain) kegiatan evaluasi.
3. Pengumpulan data.
4. Pengolahan dan analisis data.
5. Pelaporan hasil evaluasi.
6. Tindak lanjut hasil evaluasi.
Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat dari
tiga aspek utama (menurut Committe on Standart for Educational Evaluation seperti
dikutip oleh Umar, 2002, p.40) yang dapat digunakan pada aspek bisnis, yaitu:
1. Utility (manfaat)
Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk pengambilan
keputusan atau program yang sedang berjalan.
2. Accuracy (akurat)
Informasi atas hasil evaluasi hendaknya memiliki tingkat ketepatan tinggi.
3. Feasibility (layak)
Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan secara
layak.
Selain tahap-tahap dalam melaksanakan proses evaluasi, diperlukan juga alat-alat
evaluasi. Dimana penggunaan alat evaluasi akan tergantung pada apa yang akan dievaluasi.
Jika yang akan dievaluasi adlah aspek SDM maka yang digunakan adalah alat-alat evaluasi
SDM, begitu juga dengan pengevaluasian aspek-aspek yang lain.
Evaluasi kegiatan SDM disini tentu saja berkaitan erat dengan kinerja dari SDM
sendiri. Menurut Suyadi Prawirosentono (1999, h 1), kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujaun
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral
maupun etika.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 67) istilah kinerja berasal dari kata
job performance atau actual performance (prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

11

Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa
unsur sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006, h 378) :
a.

Kuantitas dari hasil

b.

Kualitas dari hasil

c.

Ketepatan waktu dari hasil

d.

Kehadiran

e.

Kemampuan untuk bekerja sama.

Sedangkan penilaian kinerja (performance evaluation) menurut Mathis dan
Jackson (2006, h 382) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
Menurut M. B. Tika (2006, h 121), pengertian kinerja telah dirumuskan oleh
beberapa ahli manajemen sebagai berikut:
a. Stoner (1978) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dar motivasi, kecakapan, dan
persepsi peranan.
b. Bernardin dan Russel (1993) (dalam Achmad S. Ruky) mendefinisikan kinerja sebagai
pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu
selama kurun waktu tertentu.
c. Handoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi
atau manilai prestasi kerja karyawan.
d. Prawiro Suntoro (1999) dalam Merry Dandian Panji, kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai
tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h 351) evaluasi kinerja
merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi
sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil. Newstroom dan Davis
dalam Wibowo (2007, h 352) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja
pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai
dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan menurut Geenberg dan Baron dalam Wibowo
(2007, h 352). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi.
Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. Evaluasi
memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.
12

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas
tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang
sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi
menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup
sehingga dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan
dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi mengerjakan evaluasi kinerja.
Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar
untuk mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan
reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi
haruslah menyediakan:
a.

Evaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem

penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol,
karyawan lemah, dan pelaksanaan jelek.

b.

Imbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi

yang tekait erat dengan level-level kinerja mau mengatakan kepada karyawan
mengenai gaji, peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam kerja atau kondisi
kerja.

c.

Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik
yang lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran

evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat,
prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat
evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara
keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Pendekatan sikap
13

Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu.

Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan
ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh
manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling
rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap
kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah
tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja.
demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang
keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri
seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri
tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak
ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.
a.

Pendekatan prilaku
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan
bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat
apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal
sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan
tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja
merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap
dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin
diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen
mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat
digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan
laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang
tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau
jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.

b.

Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku
mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau
hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan
individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk
pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager
dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan,
dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan
14

dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan

jumlah rekening yang akan diciptakan.
c.

Pendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada
kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang
selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun
demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk
calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan
hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak
tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat,
tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak
sama dievaluasi untuk promosi.
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja

dapat dipergunakan untuk :

a.

Administrasi penggajian

b.

Umpan balik kinerja

c.

Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu

d.

Mendokumentasi keputusan kepegawaian

e.

Penghargaan terhadap kinerja individu

f.

Mengidentifikasi kinerja buruk

g.

Membantu mengidentifikasi tujuan

h.

Menetapkan keputusan promosi

i.

Memberhentikan pegawai

j.

Mengevaluasi pencapaian tujuan

Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti

evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran
kinerja dan evaluasi terhadap hasil.
a) Evaluasi tujuan dan sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari
faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan
organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian
perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja
disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa
yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh
15

dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran
memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan
sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.
b) Evaluasi rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan
apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan
dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga
perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga
tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu
tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang
dipersyaratkan tidak terpenuhi?
c) Evaluasi lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada
waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan
kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian,
antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang
akan datang.
d) Evaluasi proses kerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses
pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan?
Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam
organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi,
produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang
dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari?
e) Evaluasi pengukuran kinerja
Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar,
apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode
yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar
oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan
untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga
memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan
dan para pekerja.
f) Evaluasi hasil
g) Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi,
kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja
organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah
dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha
memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat
16

dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi
terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja
yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi.
Evaluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung
jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat
pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.
Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja menurut Gordon C.Anderson
(1993,h 23) yaitu :
a.

Peringkat atas dasar huruf dan angka (Alpabetical/ numerical rating)

b. Peringkat yang dipaksakan, termasuk indikator peringkat yang dipaksakan (Forced choice
rating, including force choice rating indices).

c.

Peringkat perilaku keperibadian (Personal trait rating).

d.

Skala peringkat secara grafis (Graphic rating scale).

e.

Distribusi yang dipaksakan (Forced distribution)

f.

Peringkat (Ranking)

g.

Perbandingan Berpasangan (Paired comparison)

Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean
(2004, h. 68), metode evaluasi kinerja terdiri dari :

a.

Skala Peringkat (rating scale)

b.

Insiden Kritis (critical inscidents)

c.

Esai (essay)

d.

Standar Kerja (works Standard)

e.

Peringkat (ranking)

f.

Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)

g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)

h.

Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)

i.

Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).

Menurut Wibowo (2007, h 359) metode yang dapat dipergunakan dalam
melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam
mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review.
Pandangan Vecchio, Robbins, Kreitner, dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.
359) pada dasarnya sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat dipergunakan
adalah:

a.

Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan

17

b.

Penilaian dari atasan langsung

c.

Penilaian dari rekan sekerja

d.

Penilaian dari bawahan langsung

e. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan
ekternal, dan evaluasi 360-derajat.
Diantara berbagai metode evaluasi tersebut di atas, yang paling lengkap adalah
metode 360-derajat karena dapat mencakup kelima metode lainnya di atas. Evaluasi kinerja
organisasi pada umumnya dikakukan bersifat tahunan sehingga dapat memperoleh gambaran
kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan
setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti bulanan, triwulan, atau
tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir
tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang
dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan
dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi
penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja
dalam skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal
incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir
sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu
daripada deskripsi umum atau sifat.

e. Group Order Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke
terburuk.
f. Individual Ranking
18

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja
dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai
supervisor yang dicapai pekerja.
Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu
dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan
utama yang dibangun di sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang
membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan
memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut:
a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang
diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam
bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada
pengirim dan kualitas. Langkah proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle
time.
c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam
bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi
masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk
keberhasilan tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap
anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu
mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
19

Sumber Daya Manusia diharapkan dapat memberikan kontribusi strategi yang dapat
meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam upaya menyempurnakan
pengelolaan Sumber Daya Manusia maupun terhadap Sumber Daya Manusia (karyawan)
yang ada. Audit tersebut perlu dilakukan agar Manajemen mendapatkan gambaran
mengenai sistem Sumber Daya Manusia yang harus disusun dan disempurnakan serta
profil dari Sumber Daya Manusia yang ada. Dengan hasil audit tersebut, selanjutnya
dapat dianalisis apakah sistem Sumber Daya Manusia serta profil Sumber Daya Manusia
yang ada telah mendukung pencapaian profesionalisme Sumber Daya Manusia.
3.2 SARAN
Setelah

menyusun

pembahasan

di

dalam

makalah

ini,

penyusun

merekomendasikan pentingnya untuk menguasai konsep Audit Sumber Daya Manusia

karena hal tersebut tidak hanya membantu mengevaluasi kegiatan-kegiatan Sumber Daya
Manusia yang dilakuakan dalam suatu perusahaan. Akan tetapi hasilnya memberikan
umpan balik tentang fungsi Sumber Daya Manusia bagi para manajer operasional dan
departemen Sumber Daya. Ini juga menjadi indikator seberapa baik para manajer
mengelola perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan tugas-tugas Sumber Daya
Manusia.

DAFTAR PUSTAKA

http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdm-pendidikan/ (diakses, 17
Desember 2011)
20

http://ilmusdm.wordpress.com/2008/03/06/mengenal-audit-sdm-hr-audit/ (diakses, 17
Desember 2011)
http://badaiabu.wordpress.com/2009/10/11/audit-sumber-daya-manusia/ (diakses, 17
Desember 2011)
http://www.google.co.id/url?
sa=t&rct=j&q=pengertian+audit+menurut+para+ahli&source=web&cd=3&ved
=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload
%2Fs_l5151_060370_chapter2.pdf&ei=Ou_sTpiqJcntrAeo6SOCQ&usg=AFQjCNE31AXCAgEPYFeKPjzIQtVSIH5MQg (diakses, 18 Desember
2011)
http://www.google.co.id/url?
sa=t&rct=j&q=tahapan+audit+sdm+menurut+para+ahli&source=web&cd=5&v
ed=0CDQQFjAE&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload
%2Fs_ak_0700141_chapter2.pdf&ei=HfjsTrLwH4nZrQeU8LmHCQ&usg=AFQjCNFi
mFA5mk--LqwqhOmBRNe4653gTA (diakses, 18 Desember 2011)

21