PLANNING FOR NEW PRODUCTS

Diajukan untuk memenuhi Tugas mata kuliah

Manajemen Pemasaran Strategis

Oleh:

1.
2.

KELOMPOK 8
CLAUDIA LORENZIA CORE
MADE PUTRI ARIASIH

1590661019
1590661027

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Program Studi Magister Manajemen
Universitas Udayana
Bali
2016

PERENCANAAN PRODUK BARU

Inovasi adalah hal yang paling mempengaruhi pertumbuhan serta kinerja semua
organisasi pada pasar global. Inovasi tidak hanya menyangkut tentang sebuah nilai tambah
sebuah barang, namun termasuk pada barang-barang baru jasa, proses organisasi dan
desain bisnis. Inovasi memberikan peran penting untuk seorang manajer. Manajer harus
bisa melihat peluang baru untuk sebuah inovasi, hal tersebut sangat mempengaruhi
pertumbuhan dan peningkatan kinerja sebuah organisasi. Sebuah organisasi harus mampu
mengembangkan budaya inovasi dan membangun proses yang efektif untuk
mengidentifikasi peluang inovasi dan mengubah ide menjadi produk baru untuk sebuah
keberhasilan.
Tekanan ekonomi dan gejolak pasar yang terjadi pada awal abad 21 memberikan
dampak besar pada perusahaan di berbagai industri. Proses inovasi perusahaan global
seperti Boeing, Kodak, Motorola dan 3M tidak bisa memberikan pengaruh yang agresif
pasa pasar diakibatkan oleh inisiatif biaya jangka pendek. Hal tersebut penting untuk
diperhatikan, karena selain memperhatikan strategi inovasi jangka pendek, perusahaan
juga harus memperhatikan strategi inovasi jangka panjang. Inovasi dapat menciptakan
keunggulan kompetitif dan nilai bagi pelanggan serta perusahaan.
1. Perencanaan Produk Baru Berorientasi Pada Pelanggan
Menurut Borioli dan Scalabrini (2011), bahwa Proses pengembangan produk baru
selalu mengandung unsur ketidakpastian. Ketidakpastian ini diterjemahkan ke dalam
risiko yang signifikan untuk perusahaan berinvestasi dalam pengembangan produk atau
jasa baru .Risiko dalam pengembangan produk baru dapat didasarkan pada disiplin
eksperimentasi: sebuah proses terstruktur yang dirancang cepat mengidentifikasi dengan
jelas kebutuhan pelanggan dan menguji apakah fitur utama dari produk atau jasa baru akan
bisa memenuhi kebutuhan pelanggan.
Peluang sebuah produk dapat menawarkan nilai terbaik bagi pelanggan dan dari
produk yang sudah ada dan mengalami perbaikan serta mendapatkan nilai tambah.
Pertama, untuk menghasilkan produk baru harus melakukan perencanaan maupun
pertimbangan. Langkah selanjutnya adalah menemukan nilai dari peluang pelanggan, dan
akhirnya inovasi berhasil untuk diidentifikasi.
a. Tipe Produk Baru

Barang baru dan perkenalan untuk layanan dapat di kelompokkan menurut (1)
Kebaruan pasar dan (2) Nilai Pelanggan yang dibuat, sehingga jenis-jenis produk baru
adalah:
Transformational Innovation (Inovasi Transformasional): produk baru yang radikal
dan nilai yang diciptakan substansial. Contohnya: CNN News Channel dan

Anjungan Tunai Mandiri (ATM).

Substantial Innovation (Inovasi Substansial): produk yang signifikan baru dan
menciptakan nilai penting bagi pelanggan. Contohnya: Kimberly-Clark

Huggies/Nappies dan Diet Coke.

Incremental Innovation (Inovasi Tambahan): produk baru yang memberikan kinerja
atau nilai yang dirasakan lebih besar (atau biaya yang lebih rendah). Contohnya: rasa

baru Mie Indomie.

Inisiatif produk baru dapat mencakup satu atau ketiga kategori inovasi. Inisiatif inovasi
untuk sebuah produk baru dapat menghasilkan eksistensi untuk lini produk baru
maupun produk yang mengalami nilai tambah. Eksistensi untuk perbaikan produk
sebanyak 70-80 persen dari semua produk inovasi baru. Inisiatif produk baru dapat
dianalisis dengan melihat kebutuhan pelanggan. Bahkan ide untuk produk
transaformasional harus memiliki hubungan dengan kebutuhan yang tidak terpenuhi
oleh produk yang sebelumnya. Namun, terkadang pelanggan yang potensial tidak selalu
sesuai maupun cocok untuk sebuah inovasi baru yang radikal. Inovasi produk baru pun
bisa memberikan gangguang terhadap produk yang sudah ada sebelumnya.
b. Menemukan Nilai Peluang Pelanggan
Kebutuhan pelanggan menghasilkan informasi untuk menentukan nilai peluang untuk
mengembangkan sebuah produk baru. Identifikasi dan analisis segmen pasar dapat
membantu dalam mengidentifikasi penawaran produk baru dari sebuah perusahaan.
Mengetahui pelanggan yang potensional dan kompetisi pasar sangat penting untuk
sebuah perencanaan produk baru.
Nilai pelanggan adalah kombinasi dari manfaat yang diberikan oleh produk dikurangi
dengan semua biaya yang dikeluarkan oleh pembeli. Kepuasan pelanggan menunjukkan
seberapa baik pengalaman dalam menggunakan produk dibandingkan dengan nilai yang
diharapkan pembeli. Semakin dekat perbandingan antara harapan dengan pengalaman
dalam menggunakan maka semakin baik nilai yang dihasilkan.
Nilai Pelanggan
Tujuan dari mengananlisis nilai pelanggan adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan
(1) produk baru, (2) perbaikan produk yang ada, (3) perbaikan dalam proses-proses
menghasilkan produk, (4) peningktan pelayanan penunjang. Tujuannya adalah untuk

menemukan peluang antara pembeli dan sejauh mana kebutuhan mereka terpenuhi.
Setiap anggota sebuah organisasi harus terlibat diantaranya. Pasar dapat mendorong
pendekatan perencanaan produk untuk menghindari ketidaksesuaian antara teknologi

dan kebutuhan pelanggan.

Pencocokan Kemampuan Nilai Peluang
Setiap nilai peluang harus dipertimbangkan dalam hal apakah organisasi memiliki
kemampuan untuk memberikan nilai pelanggan yang baik. Perusahaan memiliki
kemampuan memperpanjang lini produk dan tambahan perbaikan. Mengembangkan
produk untuk kategori produk baru membutuhkan kemampuan menilai kategori

baru.
Inovasi Trasnformasional
Pada inovasi radikal atau terobosan baru pelanggan bukan faktor utama untuk
terciptanya sebuat produk baru. Ketika ide-ide tersebut mempertimbangkan
pelanggan potensial maka hal tersebut bukan preferensi utama dalam revolusi
sebuah produk baru. Pada gambar di bawah ini terlihat bahwa perbaikan sebuah
produk sebelumnya berorientasi dengan nilai peluang pelanggan, sedangkan
pendekatan secara konvensional untuk menemukan peluang produk baru, namun hal
tersebut tidaklah terlalu bermanfaat dalam mengevaluasi peluang inovasi
transformasional.

Gambar 1. Menemukan Peluang Produk Baru

Inovasi radikal memiliki potensi mengganggu maupun mempertahankan teknologi yang
ada dan menciptakan dampak negatif pada perusahaan-perusahaan terkemuka yang
mengejar strategi inovasi dengan teknologi yang sudah ada sebelumnya. Contoh dari
inovasi yang mengganggu, salah satunya adalah Amazon.com, JetBlue (airlines),
salesforce.com dan Steel Minimills. Lampu LED adalah sebuah ancaman yang
mengganggu bagi potensi lampu neon. Teknologi yang mengganggu dianggap

mengesampingkan posisi perusahaan yang mempertahankan teknologi sebelumnya.

Mengidentifikasi ancamn dan mengembangkan strategi yang layak untuk teknologi
yang mengganggu adalah tantangan utama manajemen. Menurut Clayton Christensen
dan Michael E.Raynor dalam The Innovation Solution menawarkan pedomana analisis
untuk ancaman dan mengelola inovasi yang mengganggu. Tantangan bagi sebuah
perusahaan dihadapkan pada potensi peluang yang mengganggu dan mengancam
sehingga proses proses perencanaan untuk produk yang mempertahankan dengan
inovasi yang menggangu adalah berbeda. Manajemen harus mampu mengelola kedua
proses tersebut, dimana dapat dilakukan dengan cara memisahkan teknologi yang
mengganggu pada posisi independen yang terpisah dari sistem inti.
Untuk menghindari kehilangan teknologi baru, IBM telah mengidentifikasi dan
mengejar ide-ide baru yang menjanjikan. Ide baru jauh dari batasan-batasan perusahaan
dan jauh dari unit bisnis lainnya. Ide-ide tersebut dikelola secara terpisah dan berbeda,
yaitu:
- Horizon satu bisnis tradisional, bisnis dewasa seperti mainframe komputer.
- Horizon dua bisnis, adalah bisnis yang berkembang saat ini.
- Horizon tiga bisnis baru, bisnis baru yang dimasukkan pada unit organisasi yang
terpisah, terisolasi dari metode manajemen tradisional dan tolak ukur kinerja serta
menerima rekomendasi dari manajer untuk melindungi dari kepentingankepentingan lain dalam perusahaan.
Teknologi pendukung cenderung memberikan dominasi dalam proses inovasi.
Persaingan pasar maupun teknologi yang baik adalah penting karena mampu
memberikan kesuksesan dengan teknologi radikal. Menurut Christense dan Reynor
bahwa proporsi teknologi menganggu saat ini mungkin belum dihargai oleh pelanggan,
namun dapat disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan sehingga memiliki masa depan
produk yang baik.

c. Karakteristik Keberhasilan Inovator

Perusahaan yang unggul terhadap kompetitornya adalah perusahaan unggul yang dapat
mengembangkan produk barunya dengan sukses. Pentingnya insisiatif strategi dapat
dilihat pada Gambar.2 di bawah ini. Inisiatif strategi dari prediktor inovasi baik secara
konsisten mempertimbangkan manajemen, pengalaman, dan analisis spesifik inovasi
pada pengalaman perusahaan. inisiatif ini mengacu pada perusahaan sebagai inovator

daripada proyek produk baru tertentu yang terkena dampak dari faktor-faktor situasi
tertentu.

Gambar 2. Characteristics of Successful Innovators

Menciptakan budaya inovatif sangat penting untuk menghasilkan produk baru yang
sukses di pasaran. Banyak penelitian menunjukkan pentingnya sebuah iklim organisasi
yang inovatif dan berbudaya. Hal ini menjadikan inovasi memiliki posisi khusus pada
setiap perusahaan dan pentingnya mengkomunikasikan inovasi ke seluruh karyawan.
Selain itu, strategi inovasi yang baik melibatkan definisi produk, pasar dan teknologi
pada ruang lingkup perusahaan. Tujuan dan ruang lingkup perusahaan menetapkan
pedoman penting dan batasan-batasan untuk perncanaan sebuah produk baru.
Perencanaan produk baru dengan kualitas tinggi sangat penting dalam penerapan
strategi inovasi dalam sebuah perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan sebuah
produk baru, maka perusahaan dapat meningkatkan kemampuan produk dan
menentukan peluang pada pasar baru yang menjanjikan serta meningkatkan kinerja
inovasi.
2. Langkah-Langkah Perencanaan Produk Baru
Sebuah produk baru tidak harus memberikan terobosan teknologi tinggi, namun dapat
memberikan nilai kepada pelanggan. Menciptakan budaya inovatif merupakan fondasi
penting untuk dapat menghasilkan inovasi baru, selain itu juga diperlukan untuk mengatur
batasan dari jenis produk baru yang nantinya akan dikembangkan kembali. Adapun
langkah-langkah dari proses perencanaan produk baru adalah:
1. Mengembangkan Budaya dan Strategi untuk Inovasi

Pada sebuah organisasi diperlukan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan serta

karakteristik budaya inovatif. Pentingnya melakukan pengembangan strategi budaya
dan inovasi melalui tindakan dengan mendorong inisiatif inovasi. Manajemen juga
dapat mengubah struktur organisasi agar lebih fleksibel sehingga ide-ide baru dapat
berkembang. Bukti dari budaya inovatif dapat ditemukan pada laporan misi perusahaan,
iklan, presentasi utama dari eksekutif dan studi kasus publikasi bisnis. Menciptakan
(atau penguatan) budaya inovasi dapat didrorong oleh beberapa inisiatif manajemen
yang saling terkait yaitu:
Merencanakan dan melaksanakan lokakarya inovasi oleh para eksekutif untuk
mengembangkan rencana inovasi. Hal ini akan melibatkan penggunaan tim lintas

fungsional, alokasi sumber daya, imbalan dan metric kerja inovasi.

Mengembangkan deklarasi inovasi sesuai tujuan perusahaan dan peran serta

tanggung jawab senior manajer.

Program pelatihan untuk karyawan dan manajer untuk mendorong perilaku inovasi,

komitmen dan keterlibatan mereka.

Mengkomunikasikan prioritas inovasi melalui artikel, buletin dan presentasi kepada

karyawan, pemegang saham dan pelanggan.

Penjadwalan untuk inovasi secara regular untuk mengekspos otoritas inovasi
karyawan.

Strategi inovasi merinci peluang menjanjikan sebuah inovasi produk baru untuk
perusahaan. Strategi ini perlu dirumuskan dengan memperhatikan kemampuan
perusahaan, teknologi yang relevan, peluang pasar dengan harga yang kompetitif sesuai
dengan kemampuan perusahaan. Untuk mencapai kesuksesan produk baru, maka
strateginya adalah:
a.

Menetapkan tujuan khusus produk baru (penujalan, kontribusi laba, pasar dan

saham).
b. Mengkomunikasikan kepada seluruh jajaran karyawan manajemen maupun
karyawan tentang kontribusi dan peran produk baru terhadap tujuan bisnis
perusahaan.
c. Mendefinisikan bidang fokus strategi bagi perusahaan dalam lingkup produk, pasar,
dan teknologi.
d. Jangka panjang transformasional alam proyek portofolio sepanjang proyek
tambahan.

Masing-masing implementasi dari strategi produk baru melalui persetujuan

manajemen pada pemilihan startegi inovasi terbaik. Menurut Kanagal (2015) bahwa
Perusahaan memiliki tujuan yang berbeda untuk inovasi tergantung pada posisi sumber
daya mereka modal dan modal intelektual serta kemampuan perusahaan mereka; tujuan
perusahaan 'juga dipengaruhi oleh lingkungan pasar termasuk pola permintaan,
perubahan teknologi dan tekanan kompetitif. Inovasi menjadi kompetitif, perusahaan
perlu memperhatikan tentang keuntungan dalam desain, kecepatan ke pasar, produk
dipersingkat waktu pengembangan, peningkatan konstan yang meliputi fleksibilitas
dalam proses R & D dan kemajan teknologinya.
2. Mengembangkan Proses Perencanaan Produk Baru yang Efektif
Menciptakan budaya dan memilih strategi inovasi tepat dianggap kurang berhasil
dalam inisiatif inovasi. Inovai harus dicapai melalui proses persetujuan manajemen.
Sebuah produk baru berkualitas tinggi adalah landasan yang paling penting dari kinerja
perencanaan produk baru, baik dalam memilih strategi inovasi yang tepat dan
menggunakan sumber daya untuk pengembangan produk baru.
Untuk mencapai kesusksesan dalam mengembangkan sebuah produk baru diperlukan
perencanaan yang sistematis, koordinasi keputusan, kegiatan dan fungsi yang
diperlukan untuk ide sebagai sebuah produk komersil baru. Umumnya proses
perencanaan dapat digunakan dalam berbagai proses perencanaan produk baru. Tahap
utama dalam proses perencanaan diperlihatkan pada Gambar 3, dimana memeriksa
setiap tahapan proses untuk melihat hubungan keterlibatannya, bagaimana tahap satu
dan lainnya saling berkaitan dan mengapa koordinasi lintas fungsional dari sebuah
perencanaan produk baru sangat penting.

Gambar 3. New Product Planning Process

Suksesnya perencanaan produk baru membutuhkan:
1. Menghasilkan aliran ide-ide yang terus menerus yang sesuai dengan persyaratan
perusahaan untuk produk baru.
2. Menempatkan proses dan metode untuk evaluasi ide-ide produk baru melalui tiap
tahap perencanaan.
Inisiatif berikut ini sangat penting untuk dalam efektifnya penerapan proses
perencanaan dalam mengembangkan dan memperkenalkan produk baru. Pertama,
proses fungsi bisnis yang berbeda perlu untuk mengembangkan cara-cara koordinasi
dan integrasi lintas aktivitas fungsional pada proses perencanaan. Kedua, menekankan
rentang waktu untuk pengembangan dan penciptaan keunggulan yang kompetitif pada
produk baru. Akhirnya, proses perencanaan adalah menggunakan perkembangan
layanan baru serta produk fisik.
3. Tanggung Jawab untuk Merencanakan Produk Baru
Pengembangan produk baru tidak hanya melibatkan satu atau dua fungsi bisnis saja.
Namun semuanya dilibatkan, seperti pemasaran, operasi keuangan, sumber daya
manusia dan research and development (R&D). Cara untuk mendorong interaksi
fungsional dan koordinasi sangatlah penting. Berbagai desain organisasi digunakan
untuk mengkoordinasikan interaksi antara fungsional yang diperlukan untuk
pengembangan produk baru yang sukses, termasuk kepada:
Koordinasi kegiatan bisnis untuk produk baru oleh seorang manajer.

Koordinasi fungsional oleh tim dari perwakilan perencanaan produk baru.

Penciptaan proyek fungsional tak berlaku lintas tanggung jawab untuk perencanaan

produk baru.
Penunjukan manajer produk baru untuk mengkoordinasikan perencanaan antara

departemen.
Pembentukan matriks struktur organisasi untuk mengintegrasikan perencanaan

produk baru dengan fungsi bisnis.

Anggota tim menciptakan konsep desain produk baru.

Mekanisme tim desain dan pusat desain memiliki koordinasi terhadap produk baru.
Mekanisme perencanaan produk yang menjanjikan menunjukkan perencanaan produk
baru yang benar-benar inovatif. Struktur birokrasi yang lebih tradisional (manajer produk
baru) menghasilkan perencanaan yang lebih baik dan perbaikan produk. Bahaya struktur
tradisional adalah perencanaan produk baru di luar ruang lingkup produk baru. Sifat dan
ruang lingkup proyek baru dapat mempengaruhi bagaimana tanggung jawab
dialokasikan.
3. Generasi Ide
a. Sumber Ide
Ide untuk produk baru bisa datang dari berbagai sumber. Keterbatasan penelitian
untuk ide yang dihasilkan dalam penelitian maupun pengembangan aktivitas internal
biasanya terletak kepada pendekatan perusahaan. sumber ide produk baru bisa berasal
dari laboratorium R&D, pekerja, pelanggan, pesaing, penemu dari luar perusahaan,
akuisisi dan anggota nilai rantai. Baik id yang disampaikan karena dimnta maupun
secara spontan dapat datang dari berbagai sumber. Beberapa perusahaan membangun
inovasi open-market dengan pendekatan menggunakan lisensi, joint venture dan
aliansi strategis. Dengan membuka batasan-batasan perusahaan kepada pemasok,
pelanggan, peneliti luar, bahkan pesaing maka ide-ide baru untuk meningkatkan
kecepatan, biaya dan kualitas inovasi dapat ditingkatkan.
Penting untuk membentuk proses yang generasi dan evolusi yang proaktif terhadap
pembentukan ide-ide baru yang dibutuhkan oleh perusahaan. Menjawab pertanyaanpertanyaan di bawah ini dapat membantu untuk membangun program generasi ide,
yaitu:
Apakah harus kegiatan pencarian ide ditargetkan atau terbuka di akhir pencarian?
Haruskah penelitian untuk ide-ide produk baru dibatasi hanya untuk ide-ide yang

sesuai dengan taget perusahaan?

Seberapa luas dan seberapa agresif sebuah kegiatan penelitian untuk produk baru?

Apa sumber pesifik yang terbaik untuk menghasilkan aliran regular dari ide produk

baru?
Bagaimana cara untuk mendapatkan ide-ide baru dari pelanggan?
Dimana tanggung jawab untuk pencarian ide produk baru ditempatkan? Bagaimana

generasi ide produk baru diarahkan dan dikoordinasikan?

Apa ancaman potensial dari teknologi alternatif yang mungkin lebih memuaskan
pelanggan dari produk yang dihasilkan?
Isu penting sangat perlu untuk dianalisa serta ditentukan seberapa jauh dan luas

strategi produk baru sebuah perusahaan dalam menghasilkan ide-ide baru. Sebagian
besar perusahaan dalam pencarian ide menggunakan target dalam berbagai produk
maupun keterlibatan yang konsiten dengan tujuan dan strategi unit bisnis. Sementara itu
beberapa ide produk baru terkadang memberikan pengaruh yang besar pada masa depan
perusahaan. oleh karena itu, manajemen harus bisa menganalisa maupun pro aktif
dalam memantau potensi teknologi pengaganggu dan peluang dari luar fokus produk
inti. Identifikasi ide-ide yang terbaik bersumber dari banyaknya faktor tergantung
ukuran, jenis perusahaan, teknologi, kebutuhan produk baru, sumber daya, preferensi
manajemen dan kemampuan perusahaan. manajemen harus bisa mempertimbangkan
isu-isu yang ada dan mengembangkan startegi proaktif untuk generasi ide yang
memenuhi syarat perusahaan. Menciptakan budaya inovatif dapat mendorong dalam
menghasilkan ide-ide produk baru serta strategi inovasi memberikan pedoman terhadap
generasi ide.
b. Metode untuk Menghasilkan Ide
Beberapa cara pendekatan dapat digunakan untuk memperoleh ide-ide untuk produk
baru. Berbagai pendekatan untuk generasi ide ditampilkan pada Gambar. 4 di bawah
ini:

a. Search (Pencarian)
Beberapa sumber infomasi dapat memberikan identifikasi dalam ide-ide baru
untuk poduk baru. Publikasi terhadap ide baru sebuah perusahaan tersedia jika
perusahaan ingin menjualnya, namun ada juga yang tidak ingin
mengkomersialkannya. Informasi teknologi terbaru dihadirkan dalam layanan
pencarian komputerisasi komersial dan sumber berita pemerintah yang
memberikan informasi tentang produk baru dari para pesaing. Banyak publikasi
pedagangan yang menghadirkan produk-poroduk baru, namun perusahaan perlu
mengidentifikasi area pencarian yang relevan dan menetapkan tanggung jawab
terhadap pencarian ide baru untuk individu maupun kelompok.
b. Marketing Research (Penelitian Pemasaran)
Survei dari pengguna produk membantu untuk mengidentifikasi kebutuhan yang
dapat dipenuhi oleh produk-produk baru. Teknik fokus group yang digunakan
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi konsep produk baru. Fokus group dapat
dilakukan dengan menggunakan anggota value chain, personil perusahaan dan
pelanggandari pengguna terakhir. Teknik penelitian lainnya adalah menggunakan
panel penasihat, yang dipilih untuk mewakili target pasar perusahaan.
c. Internal and External Development (Pengembangan Internal dan Eksternal)
Faktor yang mendukung inovasi perusahaan dengan mengeksplor kecocokan
sumber R&D dengan nilai peluang menghasilkan inovasi sumber daya terbuka,

strategi aliansi, joint ventures, dan prospek inovasi menjanjikan dari hasil penelitia
secara global. Ide-ide sebuah produk baru banyak berasal dari usaha-usaha
pembangunan di luar perusahaan, termasuk penemu, pemerintah dan laboratorium
swasta, maupun perusahaan teknologi kecil. Aliansi strategi antar perusahaan
dapat mengakibatkan identifikasi produk-produk baru serta tanggung jawab dalam
pengembangan produk baru.
d. Other Idea-Generation Methods (Metode Generasi Ide Lainnya)
Insentif berguna untuk ide-ide baru dari para karyawan, perantara pemasar dan
pelanggan. Jumlah insentif harus cukup tinggi untuk mendorong pengajuan dari
ide-ide baru. Manajemen juga harus waspada terhadap karyawan yang
meninggalkan perusahaan dan mengembangkan ide-ide tersebut di tempat yang
lain.
4. Skrining, Evaluasi dan Analisis Bisnis
Manajemen memerlukan proses skrining dan evaluasi untuk menghindari risiko pad
yang menjanjikan. Dalam tahap perencanaan, ide yang terlalu banyak menyebabkan risiko
pengeluaran yang banyak dan mahal serta penurunan produk yang buruk. Skrining dan
evaluasi bertujuan untuk menghindari hilangnya ide-ide yang menjanjikan dimana terlalu
banyak akumulasi waktu serta uang yang diinvestasikan didalamnya. Namun, ketatnya
proses skrining maka semakin tinggi risiko menolak ide-ide yang baik. Atas dasar-dasar
faktor tersebut maka perlu untuk menetapkan tingkat risiko yang diterima oleh
manajemen.
a. Skrining
Skrining awal menentukan kecocokan startegi dari ide produk baru dalam perusahaan
atau unit usaha. Dua pertanyaan yang perlu di jawab adalah: (1) Ide apakah yang
kompatibel dengan misi dan tujuan organisasi? (2) Adakah inisiatif produk yang layak
secara komersil?. Kompatibilitas sebuah ide mempertimbangkan faktor-faktor
kemampuan internal seperti pengembangan, produksi, pemasaran kebutuhan keuangan
dan faktor kompetitif. Jumlah ide yang dihailkan perusahaan akan berpengaruh pada
pedekatan yang digunakan dalam skrining ide. Skrining menghilangkan ide-ide yang
tidak kompatibel atau layak untuk bisnis. Manajemen harus menetapkan bagaimana
sempit atau luasnya batasan skrining. Efektivitas metode ini tergantung dari
kesepakatan tentang kepentingan relatif dari skrining manajer yang terlibat
b. Evaluasi Konsep
Batasan-batasan antara skrining ide, evaluasi, dan analisis bisnis sering tidak jelas .
Tahap evaluasi ini dapat dikombinasikan, terutama ketika hanya beberapa ide yang

terlibat. Setelah selesai skrining awal, setiap gagasan menjadi konsep produk baru dan
menerima evaluasi yang lebih komprehensif. beberapa faktor yang sama yang
digunakan dalam skrining dapat dievaluasi secara lebih mendalam, termasuk reaksi
pembeli untuk konsep yang diajukan. Tim yang mewakili fungsi bisnis yang berbeda
sering bertanggung jawab untuk evaluasi konsep.

Pentingnya Evaluasi Konsep

Pentingnya konsep evaluasi penelitian yang luas di perusahaan pada kegiatan
perencanaan produk baru menyoroti peran penting dari pasar yang luas dan
penilaian teknis sebelum memulai pengembangan konsep produk baru. Evaluasi
harus menghasilkan konsep produk baru yang jelas menunjukkan target pasar, nilai
pelanggan, dan strategi positioning. Penelitian mengenai kegagalan produk sangat
menyarankan bahwa banyak perusahaan tidak mencurahkan perhatian yang cukup

untuk evaluasi up-front konsep produk.

Tes Konsep
Tes konsep yang berguna untuk evaluasi dan penyempurnaan dari produk baru
yang diusulkan. Pengujian konsep digunakan untuk memperoleh reaksi terhadap
konsep produk baru dari sampel pembeli potensial sebelum produk dikembangkan.
Lebih dari satu tes konsep dapat digunakan selama proses evaluasi. Teknik
pemasok informasi penting untuk membentuk identifikasi kembali dan
penggabungan ide-ide produk baru. Pengujian konsep membantu untuk
mengevaluasi daya tarik relatif dari ide atau positioning produk alternatif ,
menyediakan informasi untuk mengembangkan strategi produk pemasaran dan

mengidentifikasi segmen pasar potensial

c. Analisis Bisnis
Sebelum membuat keputusan untuk pindah konsep ke tahap pengembangan produk,
penilaian perlu dibuat untuk memperkirakan pendapatan dan kinerja komersial konsep
produk baru. Memperoleh proyeksi keuangan yang akurat tergantung pada kualitas
dari perkiraan pendapatan dan biaya. Analisis bisnis biasanya dilakukan di beberapa
tahap dalam proses perencanaan produk baru, yang dimulai sebelum konsep produk
bergerak ke tahap pengembangan. Proyeksi keuangan diperhalus pada tahap-tahap
selanjutnya.
Perkiraan Pendapatan (Revenue Forecat).
Kebaruan produk, ukuran pasar, dan produk bersaing semua mempengaruhi akurasi
proyeksi pendapatan. Dalam beberapa kasus pasar mapan seperti sereal sarapan,
keripik kentang, atau pasta gigi, perkiraan ukuran total pasar biasanya tersedia dari

informasi industri. Asosiasi industri sering mempublikasikan prakiraan industri di

luar AS Commerce Department Commerce Sales Forecast untuk berbagai indeks
percobaan. Tugas yang lebih sulit adalah memperkirakan pangsa pasar yang layak
untuk entri produk baru. Berbagai posisi saham layak dapat meramalkan pada tahap
konsep dan digunakan sebagai dasar pada pengalaman sebelumnya. Norma
keberhasilan memberikan dasar untuk memperkirakan kemungkinan mencapai

tingkat keberhasilan penjualan.

Rencana Pemasaran Awal.
Strategi pemasaran awal harus berkembang sebagai bagian dari analisis bisnis.
Termasuk target pasar, strategi positioning, dan rencana program pemasaran.
Sementara rencana ini adalah awal, itu adalah panduan awal untuk pengembangan
strategi dan koordinasi antar pemasaran, desain, operasi, dan fungsi bisnis lainnya.
Pilihan strategi pemasaran diperlukan dalam mengembangkan panduan strategi
pemasaran untuk memperkirakan penjualan, yang dapat dicapai di berbagai bagian

pasar.
Perkiraan Biaya
Beberapa biaya yang berbeda terjadi dalam perencanaan dan komersialisasi produk
baru. Kenaikan biaya yang cepat untuk konsep produk bergerak melalui proses
pengembangan. Pengeluaran untuk setiap tahap perencanaan dapat dibagi lagi

menjadi kategori fungsional.

Proyek Keuntungan
Horison waktu yang tepat untuk memproyeksikan penjualan , biaya dan keuntungan
harus ditentukan . Misalnya , mungkin diperlukan untuk recop untuk semua biaya
dalam jangka waktu tertentu . Perkiraan analisis bisnis harus mempertimbangkan
aliran kemungkinan pendapatan dan biaya selama rentang waktu yang digunakan
dalam analisis, biasanya, produk dikenakan biaya berat sebelum mereka mulai

menghasilkan pendapaBan.
Pertimbangan Lainnya
Beberapa masalah lain perlu dipertimbangkan dalam analisis bisnis dari konsep
produk baru. Pertama, manajemen sering memiliki pedoman untuk kinerja keuangan
dari produk baru, ini dapat digunakan untuk menerima, menolak atau menganalisis
lebih lanjut konsep produk. Masalah lain menilai jumlah risiko yang terkait dengan
usaha itu. Faktor ini harus dimasukkan baik dalam proyeksi keuangan atau sebagai
pertimbangan tambahan di luar estimasi keuangan. Akhirnya, kanibalisasi penjualan
oleh produk baru dari produk yang sudah pada perusahaan perlu dipertimbangkan.

Kanibalisasi belum tentu faktor negatif karena manajemen berniat untuk mencopoti
merek pesaing dengan produk baru.
5. Produk dan proses pengembangan
Setelah menyelesaikan tahap analisis bisnis, manajemen harus memutuskan baik
untuk memulai pengembangan produk atau membatalkan proyek. Pada tahap
pengembangan konsep tersebut diubah menjadi satu atau lebih prototipe. Prototipe adalah
produk yang sebenarnya, tetapi mungkin custom-diproduksi bukan oleh proses manufaktur
yang didirikan. Menggunakan pengujian produk dapat terjadi selama tahap
pengembangan.
Diskusi kita sebelumnya perencanaan produk baru pelanggan dipandu menekankan
pentingnya mengubah preferensi pelanggan menjadi pedoman desain produk internal.
Keputusan desain produk harus dipandu oleh preferensi pelanggan dan analisis
keuntungan pesaing dan kelemahan. Pengembangan produk harus melibatkan seluruh tim
perencanaan produk baru. Kita meneliti proses pengembangan produk diikuti dengan
diskusi dari pengembangan kolaboratif.
a. Proses Pengembangan Produk
Pengembangan produk baru termasuk desain produk, desain industri
(kemudahan penggunaan dan gaya), desain proses, desain kemasan dan keputusan
untuk membuat atau outscore berbagai komponen produk. Pengembangan biasanya
terdiri dari berbagai kegiatan teknis, tetapi juga membutuhkan terus antara R & D,
pemasaran, operasi, keuangan dan fungsi hukum. Kepentingan relatif dari kegiatan
pembangunan berbeda sesuai dengan produk yang terlibat. Misalnya, produk dan
desain proses yang luas untuk produk yang kompleks seperti pesawat komersial besar.
Sebaliknya, ekstensi lini produk makanan tidak memerlukan kegiatan desain yang
luas.
b. Spesifikasi Produk
Tim teknis perlu pedoman untuk mengembangkan produk. Spesifikasi produk
menjelaskan produk apa yang akan lakukan, bukan bagaimana harus dirancang.
Panduan ini menunjukkan harapan para perencana produk 'mengenai manfaat yang
diberikan oleh produk berdasarkan analisis pelanggan, termasuk karakteristik fisik
dan operasi penting. Informasi ini membantu tim teknis dalam menentukan strategi
desain terbaik untuk memberikan manfaat. Semakin melengkapi spesifikasi produk,

semakin baik desainer dapat menggabungkan persyaratan ke dalam desain. Spesifikasi

juga menyediakan dasar untuk menilai kelayakan desain. Dalam beberapa situasi
menguntungkan penilaian / biaya mungkin memerlukan perubahan spesifikasi.
c. Desain Industri
Perusahaan yang menempatkan peningkatan penekanan pada kemudahan
penggunaan dan gaya produk. Konsultan desain membantu perusahaan di berbagai
inisiatif desain. Proses desain IDEO, pemimpin industri, dijelaskan di Fitur
Fungsional Salib.
d. Prototipe
Tim teknis menggunakan spesifikasi produk untuk memandu desain dari satu
atau lebih produk fisik. Informasi serupa yang diperlukan untuk memandu desain
perangkat lunak dan desain layanan baru. Pada tahap ini produk disebut prototipe
karena tidak siap untuk produksi komersial dan pemasaran. banyak bagian dapat
kustom-dibangun dan bahan, kemasan dan rincian lainnya mungkin berbeda dari versi
komersial. Namun demikian, prototipe harus mampu memberikan manfaat dijabarkan
dalam spesifikasi. Model skala yang digunakan dalam beberapa jenis produk seperti
pesawat komersial. Model dapat diuji di terowongan angin untuk mengevaluasi
karakteristik kinerja mereka. Teknologi komputer juga digunakan dalam pengujian
dan evaluasi produk baru seperti mobil dan pesawat.
e. Uji Penggunaan
Ketika menggunakan pengujian prototipe layak, desainer dapat memperoleh
umpan balik penting dari pengguna mengenai seberapa baik produk memenuhi
kebutuhan yang dijabarkan dalam spesifikasi produk. Pendekatan standar untuk
menggunakan pengujian adalah untuk mendistribusikan produk ke sampel pengguna,
meminta untuk mencoba produk. tindak lanjut terjadi setelah peserta tes memiliki
waktu yang cukup untuk mengevaluasi produk. Desain produk industri baru mungkin
termasuk keterlibatan aktif dari pengguna dalam pengujian dan evaluasi produk pada
berbagai tahap dalam proses pembangunan. Jumlah yang relatif kecil dari pengguna di
pasar industri dibandingkan dengan pasar konsumen yang menggunakan pengujian
sangat layak. Uji penggunaan juga populer untuk mendapatkan reaksi untuk produk
konsumen baru seperti makanan, minuman, dan kesehatan dan kecantikan. Uji klinis
juga dapat dilakukan untuk mendukung klaim kinerja produk seperti makanan yang

menawarkan manfaat terapeutik. Contoh tes penggunaan diusulkan untuk rasa sup
baru dijelaskan dalam gambar 8.9. Tidak seperti tes pasar, tes penggunaan biasanya
tidak identifiy nama merek produk atau nama perusahaan. Sedangkan uji digunakan
kurang akurat dalam mengukur keberhasilan pasar dibandingkan dengan tes pasar,
yield menggunakan uji informasi penting seperti preferensi, rating, suka / tidak suka,
keuntungan / keterbatasan, fitur unik, penggunaan dan pengguna, dan perbandingan
dengan produk bersaing.
f. Proses Pengembangan
Proses untuk menghasilkan produk dalam jumlah komersial harus
dikembangkan. manufaktur produk pada tingkat kualitas yang diinginkan dan biaya
adalah penentu penting dari profitabilitas. Produk baru mungkin layak untuk
menghasilkan di laboratorium tetapi tidak dalam pabrik, karena biaya, tingkat
produksi dan pertimbangan lainnya. penundaan produksi awal juga dapat
membahayakan keberhasilan sebuah produk baru.
Konsep kustomisasi massal dan modularitas mungkin memiliki dampak yang
besar pada produk dan proses desain. Kustomisasi massal memungkinkan
menyesuaikan produk persembahan dengan biaya yang relatif rendah. Modularitas
melibatkan mengembangkan dan memproduksi produk dengan menggunakan modul
yang saling berkaitan, sehingga memfasilitasi kustomisasi massal. Arsitektur sistem
menghubungkan modul bersama-sama, tetapi masing-masing bagian dapat dirancang
dan diproduksi secara independen dalam organisasi atau oleh pemasok. Modularitas
dirintis oleh industri komputer, tapi berlaku untuk banyak produk lainnya.
g. Pengembangan Kolaboratif
Penelitian dan pengembangan kolaboratif kemitraan digunakan untuk
meningkatkan kemampuan khas dari sebuah perusahaan tunggal dan mengurangi
waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan memasarkan produk-produk baru.
Hubungan ini mungkin aliansi strategis atau kolaborasi pemasok-produsen.
Pengembangan kolaboratif terjadi di beberapa industri termasuk hardware dan
software komputer, pesawat komersial dan mobil.
Outsourcing pembuatan produk baru untuk perusahaan lain menjadi sangat
populer selama dekade terakhir. Misalnya, Sara Lee Corp., produsen $ 20000000000
(2004) dari array merek konsumen dari makanan untuk pakaian, mengumumkan
strategi dalam akhir 1990-an pergeseran produksi produknya ke produsen independen.

Sebelumnya, Sara Lee telah menghasilkan banyak merek di rumah. Mengejar inisiatif
serupa, Tommy Hilfiger memiliki sekitar 3.100 karyawan (dan $ 1700000000
penjualan pada tahun 2004) karena outsourcing dan lisensi pakaian dan aksesoris.
Coke dan Pepsi outsource pembotolan dan distribusi merek minuman mereka.
Outsourcing mengurangi investasi yang dibutuhkan oleh desainer produk, tetapi
memerlukan koordinasi yang erat dengan perusahaan produsen.
6. Strategi Pemasaran dan Pengujian Pemasaran
Pedoman untuk strategi pemasaran tergantung pada apakah produk baru yang sedang
dikembangkan adalah perbaikan inkremental atau baru untuk perusahaan. Yang terakhir
membutuhkan lengkap targeting dan positioning strategi. Perbaikan produk tambahan
hanya mungkin perlu strategi promosi direvisi untuk menyampaikan menargetkan pembeli
informasi tentang manfaat menawarkan produk yang lebih baik. Itu juga penting untuk
mempertimbangkan bagaimana produk baru akan berdampak pada penjualan produk yang
ada. Terlepas dari kebaruan produk, meninjau strategi pemasaran yang diusulkan
membantu untuk menghindari masalah pengenalan pasar.
a. Keputusan Strategi Pemasaran
Upaya evaluasi yang dilakukan selama informasi pasokan pengembangan
produk yang dapat membantu dalam merancang strategi pemasaran. Contoh pedoman
perencanaan yang berguna meliputi karakteristik pengguna, fitur produk, keunggulan
dibandingkan produk yang bersaing, jenis situasi penggunaan, kisaran harga yang
layak, dan profil calon pembeli. Desain strategi pemasaran harus dimulai pada awal
proses perencanaan produk baru sejak beberapa kegiatan harus selesai dan
mengurangi waktu untuk pengenalan pasar merupakan keunggulan kompetitif yang
penting. Perencanaan strategi pemasaran dimulai pada tahap evaluasi konsep dan
terus selama pengembangan produk. Kegiatan seperti kemasan, pemilihan nama,
pertimbangan lingkungan, informasi produk, warna, bahan, dan keamanan produk
juga harus memutuskan antara teknik, operasi, dan pemasaran.

Penargetan Pasar
Pemilihan target pasar untuk berbagai produk baru dari menawarkan
produk baru untuk target yang ada, untuk mengidentifikasi kelompok yang
sama sekali baru dari pengguna potensial. Memeriksa riset pemasaran sebelum
(tes konsep dan tes penggunaan) untuk produk baru dapat menghasilkan

wawasan yang berguna untuk peluang penargetan. Itu juga mungkin

diperlukan untuk melakukan penelitian tambahan sebelum menyelesaikan
pasar menargetkan strategi.

Strategi Positioning
Beberapa keputusan positioning diselesaikan selama tahap pemasaran
pengembangan strategi. strategi produk mengenai kemasan, pemilihan nama,
ukuran dan aspek lain dari produk harus diputuskan. Strategi distribusi
menentukan saluran distribusi yang akan digunakan. Perlu juga untuk
merumuskan strategi harga dan untuk mengembangkan iklan dan penjualan
strategi promosi. Pengujian iklan dapat terjadi pada tahap ini. keputusan harus
dibuat tentang bagaimana menggunakan internet. Akhirnya, manajemen
penjualan harus merancang strategi personal selling meliputi penentuan
berbatasan pelatihan tenaga penjualan dan alokasi menjual upaya untuk
produk baru.

b. Pilihan Pengujian Pasar

Pengujian pasar dapat dipertimbangkan setelah produk tersebut sepenuhnya
dikembangkan, menyediakan produk ini cocok untuk pengujian pasar. Tes pasar
mengukur respon pembeli untuk produk baru dan mengevaluasi satu atau lebih
strategi positioning. Uji pemasaran digunakan untuk produk konsumen seperti
makanan, minuman dan kesehatan dan peralatan tes kecantikan. Market juga dapat
dilakukan untuk bisnis untuk bisnis barang dan jasa. Selain uji pemasaran
konvensional, alternatif yang lebih murah yang tersedia seperti uji pemasaran simulasi
dan scanner berdasarkan uji pemasaran.

Uji Simulasi Pemasaran

Salah satu cara untuk melaksanakan pengujian simulasi adalah merekrut
calon pembeli saat mereka berbelanja. Teknik simulasi: melibatkan mencegat
pembeli di lokasi lalu lintas tinggi, kadang-kadang penyaringan tema untuk
kategori penggunaan, mengekspos individu yang dipilih untuk sebuah iklan
untuk sebuah produk baru yang diusulkan, memberi mereka kesempatan untuk
membeli produk baru dalam kehidupan nyata atau laboratorium , dan

mewawancarai orang-orang yang membeli produk baru di kemudian hari

untuk memastikan reaksi mereka dan mengulang-niat pembelian.
Tes simulasi menawarkan beberapa keuntungan termasuk kecepatan, biaya
rendah dan tes simulasi menghasilkan perkiraan yang relatif akurat dari respon
pasar. Tes juga menghilangkan hadir resiko dalam pengujian konvensional
bahwa pesaing akan macet tes.

Uji Pemasaran Berbasis Scanner

Metode ini melibatkan pengujian di lingkungan pasar yang sebenarnya.
produk uji harus tersedia di setiap kota tes. Sumber informasi inc sistem
behaviorscan mempelopori penggunaan televisi kabel dan database komputer
untuk melacak produk baru. Sistem ini menggunakan informasi dan tanggapan
dari anggota panel direkrut di setiap kota tes. Setiap anggota memiliki kartu
identitas. Pembelian secara elektronik direkam dan dikirim ke bank data pusat.

Uji Pemasaran Konvensional

Metode ini pengujian pasar memperkenalkan produk di bawah kondisi
pasar yang sebenarnya dalam satu atau lebih kota tes. digunakan untuk produk
konsumen sering dibeli. tes pemasaran mempekerjakan program pemasaran
yang lengkap termasuk pengambilan sampel produk dan personal selling.
sampel produk sering merupakan faktor penting dalam meluncurkan produk
baru di pasar uji. produk dipasarkan secara komersial di masing-masing kota,
hasilnya kemudian diproyeksikan ke target pasar nasional atau regional.
karena tinggi uji pemasaran konvensional merupakan evaluasi akhir sebelum
pasar skala penuh diperkenalkan. Manajemen mungkin memutuskan untuk
tidak menguji pasar untuk menghindari kesadaran pesaing, biaya tinggi dan
tertundanya pengenalan.

Pengujian Produk Industri

Pengujian pasar dapat digunakan untuk produk industri. Beberapa situs tes
mungkin perlu melampaui satu atau dua kota untuk menyertakan biaya pasar
yang cukup. Misalnya, suatu daerah atau negara dapat digunakan untuk
pengujian. perusahaan tes memiliki kontrol yang besar dari tes produk industri
karena dapat menggunakan direct mail, dan internet. Jumlah yang relatif kecil
pelanggan juga membantu menargetkan upaya pemasaran.

Selecting test sites/ Memilih Lokasi Uji

Lokasi uji harus menunjukkan pembeli dan karakteristik lingkungan dari
target pasar yang dituju. Karena tidak ada situs yang sempurna, tujuannya
adalah untuk menemukan hal yang wajar antara tes dan target pasar untuk
produk baru. Kriteria ini sering digunakan untuk mengevaluasi lokasi uji yang
potensial untuk produk konsumen :
1) representasi untuk ukuran populasi
2) pendapatan per kapita yang khas
3) kebiasaan pembelian khas
4) stabilitas penjualan sepanjang tahun
5) isolasi relatif dari kota-kota lain
6) tidak mudah macet oleh pesaing
7) khas outlet distribusi direncanakan
8) ketersediaan pengecer yang akan bekerja sama
9) ketersediaan media yang akan bekerja sama
10) ketersediaan perusahaan jasa penelitian dan pemeriksaan

Panjang Tes
Panjang tes akan mempengaruhi hasil tes. Tes pasar konvensional biasanya
dilakukan selama beberapa bulan. Semakin lama periode pengujian, semakin akurat
hasilnya dalam memprediksi kinerja pasar masa depan. Tes pasar lebih dari satu tahun
yang tidak biasa.

Pengaruh Eksternal
Mungkin faktor eksternal yang paling merepotkan yang dapat mempengaruhi
hasil tes pasar persaingan yang tidak bersaing secara normal. Pesaing mungkin
mencoba untuk mendorong hasil tes pasar bervariasi dengan meningkatkan atau
menurunkan upaya pemasaran mereka dan membuat perubahan lain dalam tindakan
pemasaran mereka. Itu juga penting untuk memantau lingkungan pasar tes untuk
mengidentifikasi pengaruh yang tidak biasa lainnya seperti pergeseran besar dalam
kondisi ekonomi.

c. Model produk baru

Model analitis produk baru yang berguna dalam menganalisis data pasar uji
dan memprediksi keberhasilan pasar komersial. Mereka jatuh ke dalam dua kategori:
(1) model pertama pembelian dirancang untuk memprediksi jumlah kumulatif produk
baru mencoba dari waktu ke waktu

(2) model yang dirancang untuk memprediksi tingkat pembelian ulang dari pembeli
yang telah mencoba produk. Model terakhir menggabungkan model pertama
pembelian dengan model berulang-beli. Proses adopsi konsumen untuk produk baru
memberikan panduan untuk menggunakan model.
Penelitian yang luas mengenai adopsi inovasi menunjukkan bahwa
(1) pengadopsi produk baru mengikuti urutan tahapan dalam proses adopsi mereka
(2) karakteristik pengadopsi 'bervariasi sesuai dengan seberapa cepat mereka
mengadopsi produk setelah perkenalan
(3) temuan adopsi mungkin nilai dalam perencanaan produk baru. tahap adopsi adalah
kesadaran, minat, evaluasi, percobaan, dan adopsi. dengan mencari dan menargetkan
"pengadopsi awal", perusahaan mungkin dapat mempercepat adopsi produk baru.
Pengadopsi awal cenderung lebih muda, status sosial ekonomi umumnya lebih tinggi
dan lebih dalam kontak dengan sumber impersonal dan kosmopolitan informasi dari
pengadopsi kemudian. Adopter awal juga menggunakan berbagai sumber informasi.
7. Komersialisasi
Memperkenalkan produk baru membutuhkan mematangkan rencana pemasaran,
mengkoordinasikan kegiatan masuk pasar dengan fungsi bisnis, menerapkan strategi
pemasaran dan monitoring dan pengendalian peluncuran produk.
a. Rencana Pemasaran
Pengenalan pasar memerlukan strategi pemasaran lengkap yang dijabarkan dalam
rencana pemasaran. Rencana tersebut harus dikoordinasikan dengan orang dan fungsi
bisnis yang bertanggung jawab dalam pengenalan, termasuk tenaga penjualan,
penjualan dan manajer pemasaran, dan manajer di salah satu bidang fungsional seperti
operasi, distribusi, keuangan, dan sumber daya manusia. tanggung jawab untuk
peluncuran produk baru biasanya ditugaskan kepada manajer pemasaran atau manajer
produk. Alternatif, perusahaan dapat menetapkan tanggung jawab kepada tim
perencanaan produk dan perkenalan pasar.
b. Pemantauan dan Kontrol
Pelacakan waktu-sebenarnya pada kinerja produk baru dalam tahap masuk
pasar sangat penting. Layanan informasi standar yang tersedia untuk memantau
penjualan produk seperti makanan, kesehatan dan kecantikan, dan obat resep.
Informasi untuk layanan ini dikumpulkan melalui toko audit, panel diari konsumen
dan jasa scanner.

Penting untuk menyertakan metrik kinerja produk dengan target kinerja dalam
rencana produk baru untuk mengevaluasi seberapa baik produk tersebut melakukan.
Sering termasuk adalah kontribusi laba, penjualan, pangsa pasar dan kembali pada
tujuan investasi, termasuk horizon waktu untuk mencapai tujuan. Juga penting untuk
membangun patokan untuk tujuan yang menunjukkan kinerja minimum yang dapat
diterima.

8. Variasi dalam Proses Perencanaan Produk Generik Baru

Proses perencanaan produk baru didasarkan pada logika yang didorong oleh pasar dan
fokus pada kebutuhan pelanggan. sementara fokus yang berorientasi pasar selalu penting,
beberapa variasi dalam proses generik kita telah membahas mungkin terjadi karena strategi
produk baru dari company. The tertentu varian dari proses jatuh generik ke dalam empat
kategori: Teknologi push, platform, proses intensif dan disesuaikan produk.
a. Teknologi Push Processes
Teknologi berbasis perencanaan produk baru dimulai dengan teknologi baru
dan tim perencanaan terlihat untuk kebutuhan pasar yang dapat dipenuhi oleh
teknologi. Teknologi adalah pendorong utama dari proses perencanaan produk baru.
Meskipun demikian, berbagai tahapan proses generik yang berlaku. Teknologi
memberikan fokus untuk menghasilkan ide-ide produk baru, yang didasarkan pada
teknologi. Perkembangan teknologi ink-jet oleh Hewlett-Packard mengikuti proses
teknologi push. Kemampuan cetak dikembangkan pertama dan kemudian tim produk
dikejar aplikasi teknologi.
b. Produk Platform
Produk Platform adalah hasil dari suatu organisasi mengembangkan
kemampuan yang dapat digunakan untuk menghasilkan produk lainnya. Proses
perencanaan dimulai dengan platform yang tersedia. Platform adalah desain yang
sudah ada yang dapat disesuaikan dengan ekstensi produk lainnya. Tujuannya adalah
untuk memanfaatkan platform untuk mengembangkan produk-produk lain. Strategi
platform yang digunakan untuk desain mobil, komputer, peralatan dan banyak produk
lainnya.

c. Produk Proses-Intensif
Berencana untuk produk proses-intensif berpusat pada proses produksi yang
suatu organisasi memiliki di tempat. Tujuannya adalah untuk menghasilkan produk
yang memanfaatkan kemampuan proses organisasi. Ide produk baru adalah mereka
yang dapat diproduksi oleh proses yang ada. Contoh produk proses-intensif termasuk
makanan, minuman, bahan kimia dan semikonduktor. Pengembangan pepsi untuk
minuman Sierra Mist berkarbonasi adalah contoh dari produk proses-intensif.
d. Produk Kustomisasi
Produk disesuaikan variasi tambahan dari produk yang sudah ada dan dapat
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan. Organisasi mengejar
proses perkembangan yang sangat terstruktur dan rinci. Tujuannya adalah untuk
disesuaikan produk untuk memenuhi spesifikasi tertentu pelanggan. Misalnya,
pesanan pesawat komersial besar sering disesuaikan untuk memenuhi preferensi
khusus dari operator maskapai.
e. Kanibalisasi Proaktif
Kanibalisasi proaktif terdiri dari mengejar secara disengaja, strategi
berkelanjutan untuk mengembangkan dan memperkenalkan produk baru yang
menarik pembeli dari produk yang ada perusahaan. logika strategis konsep ini
menawarkan pembeli solusi yang lebih baik untuk kebutuhan saat ini sedang puas.
Resistensi eksekutif untuk kanibalisasi didorong oleh keyakinan bahwa itu adalah
tidak produktif bagi perusahaan untuk bersaing dengan produk dan layanan sendiri,
daripada menargetkan para pesaing. Meskipun demikian, kenyataannya adalah bahwa
perubahan kebutuhan pasar dan peluang nilai pelanggan akan menghasilkan ancaman
untuk produk dan teknologi yang sudah ada.
Ada berbagai contoh konsekuensi negatif dari menghindari inisiatif
kanibalisasi di komunikasi, jasa keuangan, ritel dan sektor lainnya. Kanibalisasi
proaktif mungkin penting untuk banyak perusahaan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja dan pertumbuhan tujuan keuangan.
Dalam mendukung logika kanibalisasi proaktif, penelitian yang disponsori oleh
lembaga ilmu pemasaran menunjukkan manajer tht perusahaan yang sukses secara
proaktif melawan naluri untuk mempertahankan nilai investasi masa lalu dalam
pengembangan produk. mereka mengejar inisiatif kanibalisasi proaktif.

DAFTAR PUSTAKA
Kanagal, N.B., 2015. Innovation and product innovation in marketing strategy. Journal of
Management and Marketing Research , 18, pp.1-25.
Sola, D., Borioli, G.S. & Scalabrini, G., 2015. New Product Development and Disciplined
Experimentation. Emerging Issues in Management, 2, pp.103-18.