PERENCANAAN STRATEGI

KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS

Dalam proses sistem pengendalian manajemen, perencanaan strategis merupakan
langkah awal dalam rangkaian proses tersebut. Manajer yang paling kompeten akan
menghabiskan waktunya lebih lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya
berupa arah masa depan yang akan diambil atau juga berupa pernyataan formal yang berisi
rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari
rencana tersebut adalah rencana strategis. Sedangkan proses pembuatan dan revisi dari
pernyataan tersebut adalah perencanaan strategis. Dapat disimpulkan bahwa perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun ke depan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Terdapat dua proses manajemen yaitu Perumusan strategi dan perencanaan strategi.
Meski keduanya berhubungan, namun berbeda dalam maknanya. Perumusan strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Pada praktiknya, terjadi tumpang tindih antara perumusan strategi dan perencanaan
strategi ini. Perumusan strategi ada pada titik ketika manajemen menentukan cita cita
organisasi dan menciptakan strategi strategi utama untuk mencapai cita cita tersebut.
Proses perencanaan strategis ada pada titik ketika sudah dilakukan formulasi strategi, yaitu
mengembangkan program program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita
cita tersebut secara efektif dan efisien.
Manfaat Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi beberapa
manfaat sebagai berikut:
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Manfaat paling utama dari perencanaan strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi perumusan dari anggaran operasi yang efektif. Suatu perusahaan tanpa
1

proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah masalah

strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga mengarah pada kelebihan informasi,
pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif strategis, atau pengabaian
dari beberapa pilihan. Dengan adanya perencanaan strategis, rentan opsi dipersempit
sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya
yang inteligen selama proses pembuatan anggaran. Pada intinya kerangka kerja ini
nantinya akan menentukan ke arah mana organisasi ini akan berjalan.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suau pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer pada umumnya akan cenderung khawatir mengenai masalah masalah taktis dan
pengelolaan urusan bisnis rutin dibandingkan memikirkan masa depan. Oleh karena itu
proses perencanaan strategis formal secara tidak langsung memaksa manajer untuk
menyediakan waktu guna memikirkan masalah masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyaukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu,
dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan Perencanaan Strategis
Ada beberapa keterbatasan dari perencanaan strategis formal antara lain:
1. Perencanaan strategis berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
Input dari manajemen lini diabaikan. Sebaiknya peran para staf di departemen
perencanaan strategis dijaga seminim mungkin hanya sebagai katalis, pendidik, dan
fasilisator dari proses perencanaan.
3. Proses perencanaan strategis berlangsung lama dan mahal.
Struktur dan Isi Program

Pada

organisasi

industrial,

program

adalah

prosuk

ditambah

riset

dan

pengembangan, aktivitas umum dan administrative, akuisisi yang direncanakan, atau

aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Contohnya P&G, setiap lini produk adalah satu program. Sebaliknya General Electric
menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis
bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk. Sedangkan dalam organisasi jasa,
program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.
Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajemen dari unit bisnis
atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis.
Perencanaan strategis merupakan proses manajemen yang dalam pelaksanaannya
sangat bergantung pada gaya dari CEO-nya. Beberapa CEO memilih untuk mengambil
keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Di beberapa perusahaan lainnya,
CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan alasan yang telah
dinyatakan sebelumnya. Manajemen senior lainnya memilih analisis dan dokumentasi
yang ekstensif atas rencana, dan terperinci.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes Post-It berasal dari bawah organisasi,
bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan
menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan
menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan
peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Karena keberhasilah suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untukk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan ide-ide dapat berasal dari

berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-ide
muncul dan menerima perhatian manajemen yang sepatutnya.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih
dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap
jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini
dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai
sekarang dalam menganalisis semua usulan :
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya
tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara
substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu
contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah meningkatkan laba, tetapi banyak
usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4.

Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini

dijelaskan secara

singkat beberapa pertimbangan yang berguna

dalam

mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.

Aturan Aturan.Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
4

ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit
bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan
nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
nekat bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin
membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal,
sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi
yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis
proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.

Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan

Ada beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses menganalisis programprogram yang sedang berjalan. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain
analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing).
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir.
Berdasarkan perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai menyoroti
tiga bidang yang potensial yang berguna dalam hal:
a. Hubungan dengan Pemasok

Pemasok dari
pemasok

Pemasok

Perusahaan

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga

baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat.
Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

b. Hubungan dengan Pelanggan

PerusahaanPelanggan dari Pelanggan

pelanggan

Hubungan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan

dengan pemasok. Ada banyak contoh tentang hubungan yang saling
menguntungkan antara perusahaan dan pelanggannya. Contohnya, perusahaan
wadah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir sebagai
pelanggannya agar menghasilkan pengurangan biaya transportasi pengangkutan
barang.

c. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

Analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Suatu perusahaan
mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara
untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan
kemudahan untuk produksinya. Efisiensi dapat dibagi tiga berdasarkan letaknya.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu bagian yang mendahului produksi) dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor atau menggunakan computer
dalam menempatkan pesanan secara otomatis. Efisiensi dari bagian luar dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot
atau dengan sistem pengendalian produksi yang baik. Efisiensi bagian luar (yaitu
6

dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat

pelanggan memesan secara elektronik atau mengubah letak gudang.

2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan kata
pemicu biaya lebih sering digunakan dengan kata dasar alokasi. Sistem semacam ini
disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktiitas (activity-based cost
ABC)
Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu berariasi. Sebagai
contoh, dalam proses pembelian, pemicu biayanya dapat berupa jumlah pesanan yang
ditempatkan. Intinya bahwa penyebab dalam hal ini mengacu pada faktor yang
menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.
Kegunaan Informasi ABC
ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana.

PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Meninjau dan memperbarui strategis dari tahun lalu.

Memutuskan asumsi dan pedoman.
Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
Analisis.
Iterasi kedua dari rencana stratregis baru.
Meninjau dan menyetujui.

Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera
setelah keputusan tersebut dibuat.
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah
meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman
actual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam
laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi
terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan.
Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali, dan jika
diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Pertemuan Manajemen
Banyak perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis
(sering kali disebut konferensi puncak) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan
pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan
jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan. Selain agenda formal,
pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer di seluruh bagian
korporasi untuk salinh mengenal satu sama lain.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi , tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rancangan pertama: dari rencana strategis yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti
perubahan dalam taktik pemasaran, dengan didukung alasan. Staf unit bisnis
melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan
akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran
dari staf kantor pusat dalampengembangan rencana-rencana ini.
Analisis
8

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini
secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah
mungkin bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan
oleh rencana tersebut? Unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah
karyawan bagian umum dan administratif; apakah tambahan karyawan tersebut benarbenar diperlukan? Unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam
produktivitas,

apakah

justifikasi

pendukungnya

realistis?

Penelitian

dan

pengembangan menjanjikan produk penting baru,; apakah unit bisnis siap untuk
memproduksi dan menjual produk tersebut? Beberapa manajer unit bisnis cenderung
untuk memasukkan slack ke dalam estimasi mereka, sehingga tujuan mereka lebih
mudah untuk dicapai; apakah sebagian dari slack ini dapat dideteksi dan dihilangkan?
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang memengaruhi semua unit bisnis. Beberapa perusahaan tidak mengharuskan
revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan
perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan
pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir.
Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.