Afrika Jurnal Manajemen Bisnis

Full Length Penelitian Kertas

Evaluasi konseptual model 5S di hotel

Dilek Acar Gurel

Dinas Pariwisata dan Hotel Management, Eskiehir SMK, Anadolu University, Eskiehir, Turki.

Diterima 22 Juli 2013

Kelangsungan hidup dari hotel tergantung pada peningkatan kualitas pelayanan dan nilai. Namun,
pendekatan manajemen tradisional tidak cukup untuk mencapai hal ini. Meningkatkan kualitas
dan nilai tergantung pada peningkatan produksi layanan. Berdasarkan filosofi perbaikan terus-
menerus, 5S adalah model bisnis yang tepat untuk hotel. 5S merupakan huruf awal dari kata-kata
seiri (organisasi), seiton (order), Seiso (kebersihan), Seiketsu (standardisasi) dan Shitsuke
(disiplin) dalam bahasa Jepang yang muncul sebagai isu yang paling menonjol selama studi
kualitas yang berlangsung lama. 5S bermaksud bahwa karyawan fokus pada nilai dalam
lingkungan kerja yang tertib, aman, bersih, nyaman dan positif. Dengan demikian, komponen 5S
sangat penting untuk kualitas pelayanan; hotel sudah memiliki pengalaman relatif pada ini.
Namun, praktik di 'umumnya independen satu sama lain dan terbatas pada daerah-daerah
tertentu. Dalam rangka mencapai sasaran mutu dan nilai, hotel harus mengintegrasikan
komponen 5S dalam model bisnis formal dan dengan demikian mengambil menguntungkan
sinergis. 5S memungkinkan semua karyawan dan manajer, independen dari jabatan, untuk
mendapatkan pemikiran berorientasi nilai. Selanjutnya, 5S mendukung integrasi organisasi cukup
penting untuk hotel. Berdasarkan pilar kualitas, 5S membentuk dasar yang kuat untuk sistem
kualitas canggih dan berbagai inovasi. Studi konseptual ini menawarkan wawasan 5S sebagai
model bisnis yang berharga berkaitan dengan persyaratan hotel '.

Kata kunci: Pendekatan Manajemen, model bisnis, 5S, kualitas, nilai.

PENDAHULUAN

Sebagai sektor hotel tumbuh, mengejar cara untuk menyediakan layanan yang lebih baik secara bertahap
meningkat. Kelangsungan hidup di masa depan tergantung pada peningkatan nilai yang diberikan.
Mendapatkan pentingnya nilai membawa serta perubahan dalam pendekatan manajemen hotel (Chathoth
et al, 2013;. Nasution dan Mavondo, 2008; Kandampully, 2006). Ketika kita melihat secara umum ke
sektor jasa yang sektor hotel merupakan salah satu saham yang paling penting, meskipun penyediaan
layanan dalam kondisi yang jauh lebih baik dibandingkan dengan masa lalu, penurunan yang diamati
dalam persepsi kualitas layanan pelanggan (Zeithaml dan Bitner, 2003). Selain harapan yang semakin
meningkat dari pelanggan dan kondisi persaingan, fakta bahwa layanan yang diberikan didasarkan pada
berbagai karakteristik produksi (Yang et al., 2011) adalahketat
faktoruntuk hotel. Daripada pendekatan tradisional atau tidak konsisten, konsep pengelolaan yang
berkelanjutan yang akan membawa perusahaan ke masa depan diperlukan dalam hotel.

Pendekatan tradisional dalam manajemen hotel hanya didasarkan pada pemahaman berfokus pada
hasil kinerja seperti lebih profitabilitas, produktivitas, faksi satis-, dll Dengan kata lain, ketika hasil kinerja
ditemukan memuaskan, sedikit perbaikan diperlukan. Terutama, meskipun konsentrasi pada isu-isu
seperti harapan custo- mer 'dan persepsi kualitas di hotel, hal yang diperlukan tidak melekat pada
peningkatan kinerja produksi layanan (Wilkins et al., 2007). Namun, esensi dari nilai dan penciptaan
kualitas produksi layanan dan manajemen.

Harus ada sistem manajemen yang efektif di hotel untuk menanggapi faktor lingkungan,

E-mail: dacar1@anadolu.edu.tr. Telp: +90 222 335 05 80 / 3127.

Vol. 7 (30), pp 3035-3042 14 Agustus, 2013 DOI:. 10,5897 / AJBM2013.7098 ISSN 1993-8233 2013 Jurnal
Akademik http://www.academicjournals.org/AJBM

3036 Afr. J. Bus. Mengelola.

terutama harapan para pelanggan dan untuk menciptakan kualitas layanan dan nilai pelanggan
(Charalambos et al., 2011). Menurut Kandampully (2006), peran utama manajemen adalah mengelola
kualitas pelayanan di hotel. Hotel harus kembali fokus pada produksi kualitas dan pelayanan dalam arti
untuk mempertahankan kepuasan pelanggan dan daya saing dalam jangka panjang. Oleh karena itu,
konsep bisnis baru harus dikembangkan di hotel di mana semua operasi internal fokus pada nilai dan
kualitas. Adalah penting bahwa metode pelayanan yang diterapkan dalam manajemen hotel memenuhi
tujuan seperti nilai, produktivitas dan layanan yang unik (Kandampully, 2006).

Ketika kita melihat perkembangan yang terjadi di manajemen hotel, 5S dianggap sebagai model yang
sesuai untuk mengembangkan konsep bisnis yang diperlukan yang berfokus pada kualitas dan nilai. Di
antara manfaat utama dari 5S hotel adalah penciptaan lingkungan kerja yang bersih, tertib dan aman di
mana kegagalan dan kerugian berkurang; dan dengan demikian, adopsi dari produksi dan bisnis konsep
berfokus pada nilai dan kualitas melalui seluruh organisasi. Meskipun 5S ditangani sebagai teknik "rumah
tangga" (Becker, 2001) karena penekanan pada kebersihan dan ketertiban, ini menyebabkan bahwa
pentingnya 5S dalam meningkatkan kinerja produksi untuk diabaikan.

Menurut Mariott Jr yang adalah manajer dari grup hotel terkemuka di dunia, istilah keberhasilan dalam
manajemen hotel adalah penciptaan sistem yang baik. Seiring dengan sistem tersebut dan prinsip-prinsip
jelas ditetapkan, adalah mungkin untuk memastikan konsistensi dalam pelayanan yang diberikan oleh
karyawan yang berbeda dan / atau departemen (dikutip oleh Ball, 2008). Di sisi lain, di sektor hotel,
teramati bahwa hotel umumnya disusun berdasarkan bidang fungsional dibagi dengan batas-batas yang
kaku dan bahwa ini merupakan suatu hambatan penting bagi beberapa upaya inovasi dan praktek seperti
manajemen mutu (Ball, 2008). Namun, konsistensi antara area fungsional yang berbeda sangat penting
untuk kualitas layanan. Oleh karena itu, meskipun ada dimensi seperti budaya organisasi dan
kepemimpinan untuk pengembangan sistem integratif diperlukan, adalah mungkin untuk memanfaatkan
5S di sektor ini sementara itu memberikan sebuah konsep bisnis umum.

5S adalah sebuah model bisnis yang berorientasi nilai yang dikembangkan dalam lingkungan kerja
untuk menjaga ketertiban, meningkatkan produktivitas dan mengurangi pemborosan. 5S merupakan
huruf awal dari kata-kata seiri (organisasi), seiton (order), Seiso (kebersihan), Seiketsu (standardisasi)
dan Shitsuke (disiplin) dalam bahasa Jepang. Komponen 5S mengacu pada isu-isu yang telah datang ke
depan dalam upaya kualitas berkelanjutan sejak tahun 1950-an. Mengatasi 5S sebagai model bisnis
terjadi untuk pertama kalinya di tahun 1980-an oleh Osada dan kemudian Hirano (Suarez-Barraza dan
Ramis-Pujol, 2012). Sementara Osada alamat 5S berdasarkan pengembangan organisasi, pembelajaran
dan perubahan, pendekatan Hirano ini terutama membedakan perusahaan dari para pesaingnya.

Berhasil diterapkan untuk pertama kalinya di Toyota, 5S diadopsi sebagai strategi kelembagaan oleh
Boeing juga (Kobayashi et al., 2008). Konsep peningkatan kualitas dan nilai akhir bersama-sama dengan
karyawan menjadi lebih produktif dan efektif dalam sehat, lingkungan kerja yang lebih aman dan lebih
nyaman memiliki citra positif terletak di bagian bawah pendekatan 5S.

Berdasarkan pilar kualitas, 5S juga merupakan panduan yang berguna dalam desain proses kualitas
layanan. Di hari ini sektor hotel, ada perhatian yang berkembang untuk desain layanan di konsekuensi
dari masalah-masalah seperti meningkatkan sultasi expec- pelanggan, menyalin cepat dari layanan,
penuaan yang cepat dan kehilangan daya tarik layanan dan peraturan baru. Tergantung pada keadaan
ini, desig- cepat ning layanan sangat penting untuk hotel. Merancang semua proses di buku 5S
membantu untuk mempertahankan sistem yang kuat memberikan kualitas dan nilai (Tennant, 2002).

Untuk definisi pekerjaan yang akan dilakukan, tidak cukup hanya untuk menjawab pertanyaan "apa
yang" akan dikirimkan ke pelanggan, tetapi juga "bagaimana" itu akan disampaikan juga penting juga
(Kandampully, 2006). Organisasi, ketertiban, kebersihan, standarisasi dan disiplin yang merupakan faktor
utama 5S memainkan umumnya peran penting dalam organisasi aktivitas (Bayo- Moriones et al., 2009).
Yang menunjuk pentingnya kegiatan sehari-hari dalam mencapai tujuan umum hotel.

5S sebagai model bisnis

Model bisnis didefinisikan lama sebagai logika penciptaan nilai dari sebuah perusahaan mengarahkan
kegiatan untuk para pemegang saham. Bahkan, setiap perusahaan memiliki konsep bisnis tertentu,
bahkan jika itu tidak didefinisikan secara formal. Namun, model bisnis terkait dengan pemilihan strategis
antara faktor-faktor produksi untuk mengarahkan operasi (Casadesus-Masanell dan Ricart, 2010).
Meskipun belum ada apapun kesatuan konseptual tentang bagaimana model bisnis akan dibuat dan
bagaimana hal itu akan diterapkan, teramati di intinya bahwa kegiatan perusahaan terkait dengan
berfokus pada penyampaian nilai-nilai. Model bisnis adalah alat yang ampuh untuk menganalisis,
penataan dan menerapkan strategi, dan juga nikasi intra-organisasi syarakat (Shafer et al., 2005).

Sebagai langkah pertama dari perbaikan terus-menerus, 5S adalah model bisnis berorientasi nilai.
Meskipun faktor fisik dan ketertiban memiliki tempat yang penting dalam 5S, itu dianggap sangat
membatasi untuk mengatasinya hanya sebagai nique rumah tangga-teknik (GAPP et al, 2008;.. Bayo-
Moriones et al, 2009). Hal ini dimungkinkan untuk menemukan dalam filsafat Jepang alasan mengapa 5S
ditujukan sebagai model bisnis. Menurut filosofi Jepang, isu-isu seperti ketertiban dan kebersihan tidak
hanya penting secara fisik tetapi juga mental. Demikian pula, bisa dikatakan bahwa disiplin yang
ditampilkan sebagai komponen yang paling penting dari 5S tidak

terkait dalam arti sempit untuk bekerja melakukan tetapi mengacu pada disiplin diri yang terkait dengan
mengejar perbaikan yang lebih baik dan berkesinambungan diri. Oleh karena itu, teknis (terlihat) dan
filsafat (tak terlihat) karakteristiknya 5S harus dinilai bersama-sama. Hal ini dapat dikatakan bahwa
konsep yang dapat diringkas sebagai "segala sesuatu di tempatnya" terletak di bagian bawah filosofis 5S.
Menurut Osada yang meletakkan dasar-dasar dari 5S, 5S menjamin munculnya motivasi diri, rasa
integritas dan sinergi (Kobayashi et al., 2008).

Proses produksi sebagai prasyarat kualitas produk dan konsep memastikan kualitas dalam kebohongan
lingkungan fisik di bagian bawah pendekatan bisnis 5S (Ho, 1999). Sebagai entitas yang hidup dalam
kegiatan sehari-hari perusahaan, berbagai situasi yang tidak diinginkan mungkin timbul seperti limbah,
wastages, kerugian, kegagalan, dll Masalah utama dalam hal ini adalah bahwa ini menjadi normal dalam
waktu. 5S adalah penting untuk terutama pencegahan tujuh wastages utama yang Ohno yang disarankan
antara masalah tersebut. Bahwa transportasi, persediaan, tindakan dan tunggu yang salah atau
berlebihan, kelebihan produksi, proses yang tidak perlu dan kesalahan lain yang timbul dalam proses ada
di antara wastages dan kerugian utama yang menyebabkan hilangnya tenaga kerja, biaya, waktu, tenaga,
dll pendekatan 5S memberikan disiplin untuk deteksi pra dan pencegahan semacam wastages dan
kerugian (Moulding, 2010).

Meskipun pendapat yang berbeda ditemui untuk definisi 5S, ketika melihat dalam literatur, dapat
dikatakan bahwa secara umum diterima bahwa 5S didasarkan pada konsep yang mendukung perbaikan
terus-menerus (Bamber et al, 2000:. 459; Heizer dan Render, 2006; Ablanedo- Rosas et al, 2010;. Foltz
et al, 2010;. Suarez-Barraza dan Ramis-Pujol, 2012). Seperti diketahui, perbaikan terus-menerus memiliki
tempat yang penting dalam upaya kualitas. Konsep perbaikan terus-menerus dapat digambarkan sebagai
filsafat hidup mengacu pada dinamika dan variabilitas dalam pencarian untuk kesempurnaan (Tutuncu,
2009). Sementara berbagai praktik yang dihadapi dalam perusahaan untuk menyediakan perbaikan
terus-menerus, teramati bahwa masalah utama yang dihadapi dalam hal ini adalah bahwa kesatuan
tujuan tidak tercapai dan yang terutama manajemen menengah dan senior tetap tidak cukup dalam hal
kepemimpinan . Kondisi utama untuk upaya kualitas untuk menjadi sukses adalah bahwa upaya mereka
adalah terus-menerus dan bahwa mereka diimplementasikan di seluruh organisasi daripada bagian-
bagian tertentu dari perusahaan dan di bawah kepemimpinan manajemen senior (Hyland et al., 2002). 5S
memfasilitasi adopsi dari konsep perbaikan terus-menerus oleh organisasi dan implementasinya dalam
operasi sehari-hari. 5S mensyaratkan bahwa semua karyawan mengubah pendekatan bisnis sebagai
kualitas dan nilai-berorientasi independen dari jenis bisnis. Farris et al. (2008) menganggap 5S sebagai
faktor penentu keberhasilan dalam hal hasil yang diharapkan dari karyawan mengenai upaya untuk
perbaikan terus-menerus. Namun, melihat perusahaan yang telah
Gurel 3037

mengadopsi konsep perbaikan terus-menerus, teramati bahwa sebagian besar konsep bisnis tradisional
diadopsi (Farris et al. 2008).

5S adalah pendekatan bisnis berdasarkan praktik mental, emosional dan fisik (Hirano, 1990).
Mengubah sikap dan perilaku terhadap pekerjaan terletak di bagian bawah 5S untuk adopsi konsep
perbaikan terus-menerus, kualitas dan nilai (GAPP et al., 2008). 5S didasarkan pada konsep yang
umumnya mudah dipahami, dapat diimplementasikan dalam jangka pendek dan dalam berbagai
lingkungan produksi dan hasil yang dapat diperoleh dalam jangka pendek. Aplikasi 5S tidak didasarkan
pada alat khusus dan teknik dan tidak memerlukan sumber daya keuangan (Kobayashi et al, 2008;.
Marasinghe, 2012) atau pengetahuan dan keterampilan khusus. Untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja, 5S harus masuk ke dalam kebiasaan karyawan. Dengan cara ini, dengan berfokus pada
nilai, karyawan seharusnya mengadopsi perbaikan terus-menerus berpikir seluruh dimensi pekerjaan
mereka.

Karena karakteristik ini, 5S diterapkan dengan cara yang sama oleh semua karyawan independen dari
jenis tsector dan posisi karyawan di perusahaan (Sarkar, 2006; Ablanedo-Rosas et al, 2010.). Ketika itu
dianggap bahwa keberhasilan 5S tergantung pada partisipasi yang efektif dari semua karyawan dari
perusahaan (Hirano, 1990), dapat dikatakan bahwa karakteristik tercantum di sini memfasilitasi partisipasi
intra-organisasi.

Menurut Ho (1999), 5S adalah prasyarat kualitas dan efisiensi. 5S menciptakan lingkungan yang
berkualitas, im- membuktikan kehidupan kerja dan metode pemecahan masalah yang dapat
dimanfaatkan di berbagai bidang kehidupan bisnis. Melihat praktek 5S di Jepang, teramati bahwa itu
digunakan umumnya sebagai model bisnis berbasis pada partisipasi dari seluruh organisasi. Meskipun
demikian, praktik 5S resmi di Barat dilakukan di daerah-daerah tertentu dari aktivitas. Namun, Ho
menunjukkan bahwa sebenarnya banyak perusahaan di kedua timur dan barat memanfaatkan dimensi 5S
tanpa disadari (Ho, 1999).

Dalam rangka pemanfaatan terbaik 5S, itu sangat penting untuk memahami tujuan dari model yang
benar-benar. 5S adalah bukan model, misalnya, untuk memenuhi keperluan memecahkan masalah
kualitas atau menerapkan pendapat dari pelanggan untuk sistem produksi (Sarkar, 2006). Tujuan utama
dari 5S adalah pencegahan sarana, kegiatan dan wastages juga yang tidak konsisten atau tdk di
lingkungan kerja (Pranckevicius et al., 2008). Dengan 5S, menjadi mungkin untuk menghapus kegiatan
yang tidak perlu dan bahan, untuk melakukan alur kerja tidak terganggu, untuk mengurangi biaya dan
penundaan, untuk meningkatkan kualitas produk dan untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman
(Krajewski et al., 2007). Penciptaan lingkungan produksi umum lebih berkualitas akan memungkinkan
kepuasan pelanggan meningkat.

Efek nyata dari 5S sebagai model bisnis muncul dengan perkembangan konsep bagaimana hal itu akan
meningkatkan kerja dan lingkungan kerja karyawan (Van,
3038 Afr. J. Bus. Mengelola.

2006). Oleh karena itu, 5S harus ditangani sebagai pendekatan bisnis standar daripada sebagai
pendekatan hanya mendukung kegiatan sehari-hari. Dalam rangka untuk mendapatkan manfaat yang
diharapkan dari 5S, itu harus diadopsi sebagai gaya hidup, bukan harus puas dengan penyediaan kondisi
teknis. Mempertahankan 5S dengan itu pemahaman tergantung pada pengembangan disiplin yang
merupakan komponen terakhir daripadanya (Hirano, 1990).

Untuk 5S ditangani sebagai pendekatan untuk meningkatkan kinerja individu dan dengan demikian
kinerja organisasi, perawatan harus diberikan kepada seluruh komponen yang ekuivalen. Misalnya, ketika
perusahaan di barat dianalisis, teramati bahwa banyak berat badan diberikan kepada urutan (seiri)
masalah. Pelaksanaan parsial atau salah daripada yang terintegrasi dari 5S dapat membuat situasi saat
ini lebih buruk. Dalam rangka untuk mendapatkan manfaat yang diharapkan dari 5S, diusulkan untuk
mempertimbangkan sebagai model mendukung strategi pengembangan bisnis daripada teknik
sederhana. Mengatasi 5S sebagai bagian dari budaya organisasi akan memperkuat partisipasi organisasi
jauh (Kobayashi et al., 2008).

5S dan sistem kualitas

5S adalah model bisnis yang mendukung peningkatan lingkungan kerja, konsep bisnis dan peningkatan
kualitas dan nilai yang merupakan tujuan akhir dari perusahaan. Sementara 5S dapat dimanfaatkan
sendiri, dapat digunakan sebelum sistem mutu lainnya dan juga bersamaan dengan mereka. Dalam hal
ini, apa pun tujuan pemanfaatan 5S yang memiliki wilayah luas penggunaan adalah, tujuan akhir adalah
untuk meningkatkan kualitas (GAPP et al., 2008). Penciptaan budaya kualitas sangat penting dalam
pelaksanaan dan penahan sistem kualitas. Penciptaan budaya mutu dapat dilakukan dengan mengubah
sikap, perilaku dan nilai-nilai daripada perubahan struktural; dengan kata lain, perubahan budaya
(Tutuncu, 2009). 5S mengasumsikan peran cukup signifikan untuk peti lingkungan yang akan mendukung
pengembangan budaya mutu (GAPP et al., 2008).

5S mendukung perbaikan terus-menerus, kerja yang efektif dan efisien, penghapusan faktor-faktor
produksi yang tidak menambah nilai, dan dengan demikian penciptaan lingkungan operasional nilai
tambah. Seperti disebutkan sebelumnya, berdasarkan komponen kualitas utama 5S konsisten dengan
sistem mutu lainnya. Sebagian besar sistem kualitas mengandalkan teknik dan praktek yang
komprehensif. Dalam hal ini, 5S bertindak sebagai prosesor dan mempersiapkan organisasi untuk
melakukan kegiatan untuk sistem kualitas canggih baik dengan pengaturan fisik dan sikap dan perilaku
karyawan. Dalam literatur, sejumlah besar sistem mutu ditangani bersama dengan 5S, misalnya; Total
Quality Management (Ho, 1999), keunggulan bisnis (Shil, 2009), ISO 9000 dll sistem mutu, Six Sigma
(Pranckevicius et al, 2008.), Produksi ramping (Hobbs, 2004 (Bamber et al, 2000.); Heizer dan Render,
2006), sistem manajemen lingkungan (Tice et al,-.

2005), dan manajemen produktif Total TPM (Russell dan Taylor, 2007).
 Saat ini, perusahaan mencoba untuk menerapkan pendekatan manajemen yang sangat berbeda atau
teknik bersama-sama karena tekanan yang dapat diringkas sebagai kondisi persaingan. Dalam hal ini,
sistem manajemen yang terintegrasi diperlukan di mana jenis-jenis sistem yang untuk tujuan yang
berbeda diimplementasikan bersama-sama. Menurut Bamber et al. (2000), 5S mengasumsikan peran
yang sangat signifikan dalam penciptaan jenis sistem manajemen yang terintegrasi. Di perusahaan,
misalnya, sistem yang berada di bawah tanggung jawab departemen yang berbeda dari perusahaan-
perusahaan dapat diimplementasikan bersama-sama seperti Sistem Manajemen Lingkungan (ISO
14001), Sistem Manajemen Mutu (ISO 9000 dll), Kesehatan Kerja dan Manajemen Keselamatan system
(BS 8800) dan sistem Produksi (Six Sigma dll). Sistem ini memiliki kesamaan di daerah di mana
perbaikan terus-menerus dan tujuan akhir mereka diperlukan, meskipun mereka untuk tujuan yang
berbeda. Penghapusan kegagalan, kecelakaan, penundaan dan polusi dapat dihitung di antara tujuan
umum dari sistem kualitas. Dalam rangka mencapai tujuan tersebut, perbaikan terus-menerus harus
disediakan dalam bidang-bidang seperti produktivitas, kualitas, biaya, distribusi, keselamatan dan moral
karyawan. Ketika dipertimbangkan dari sudut pandang ini, 5S didasarkan pada prinsip-prinsip memenuhi
pur- pose manajemen dan produksi sistem yang berbeda dan dengan alasan umum di daerah perbaikan
terus-menerus yang diperlukan (Bamber et al., 2000).

Seperti yang disebutkan di atas, 5S tidak hanya mendukung sistem yang berbeda diterapkan di suatu
perusahaan tetapi juga memfasilitasi pelaksanaannya. Sistem kualitas seperti Total Quality Management,
Six Sigma, dll, sebagaimana diketahui, sistem yang komprehensif, dan mereka umumnya dilaksanakan
oleh perusahaan skala besar. Berdasarkan ini, bisa dikatakan bahwa 5S akan jauh berguna sebagai
pendekatan bisnis yang akan mendukung terus menerus baikan ment dan kualitas usaha, terutama di
perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah.

Komponen 5S dan penggunaannya dalam

didasar komponen 5S diletakkan in1950s seperti disebutkan di atas. Prinsip-prinsip organisasi dan
ketertiban yang dikembangkan di tahun 1950-an untuk memenuhi tujuan seperti kualitas, produktivitas,
keamanan, dll merupakan dua komponen pertama dari 5S. Setelah masalah kebersihan, standarisasi dan
disiplin datang ke depan dalam studi berikut untuk pencarian kualitas. Konsep-konsep ini menjadi
pendekatan bisnis dasar di awal tahun 1980-an (Suarez-Barraza dan Ramis-Pujol, 2012). Definisi dan
tujuan dari komponen yang merupakan 5S dirangkum dalam Tabel 1. 5S komponen terkait dengan sikap
umum dan pendekatan terhadap pekerjaan serta fisik

Gurel 3039

Tabel 1. 5S komponen.

Jepang Definisi Tujuan Seiri Organisasi Mengurangi wastages dan kerugian Seiton Orde Peningkatan efektivitas
Kebersihan Seiso Pengawasan, inspeksi dan koreksi Seiketsu Standardisasi Mengurangi variabel / mendapatkan
variabel terkendali Shitsuke Disiplin Keberlanjutan, pelatihan

Sumber: Diadaptasi dari Moulding (2010).

pengaturan. Dari pengaturan fisik, itu harus dipertimbangkan bahwa itu tidak hanya terbatas pada bahan
yang digunakan dalam produksi, tetapi juga untuk proses pengolahan informasi (Pranckevicius et al.,
2008).

Seiri (Organisasi)

Dalam 5S, organisasi terkait dengan penghapusan faktor un- diperlukan dari lingkungan kerja dan
pencegahan kerugian dengan titik berorientasi nilai pandang. Pada fase ini, pencarian jawaban atas
pertanyaan dari "yang bisnis kita lakukan, yang pelanggan internal dan eksternal, dan apa harapan
mereka?" Akan sangat membantu (Van, 2006). Secara umum, sedangkan konsep nilai keuntungan
penting secara bertahap di hotel pengelolaan pemerintah, teramati bahwa studi yang berkaitan dengan
subjek ini milik lebih ke masa lalu (Chathoth et al., 2013). Langkah pertama pada orientasi nilai adalah
untuk mendefinisikan dari perspektif pelanggan. Di sisi lain, menawarkan nilai di hotel umumnya
merupakan titik manajemen pandang. Karena evaluator nyata nilai adalah pelanggan, penyedia layanan
hotel harus mengubah perspektif mereka kepada pelanggan (Nasution dan Mavondo, 2008). Konsep
organisasi sering bingung dengan konsep tatanan yang digunakan bersama-sama (Hubbard, 1999).
Sebuah organisasi yang baik memerlukan penentuan sumber daya sesuai dengan tujuan dan membawa
mereka bersama-sama sebelum penataan sumber daya. Oleh karena itu, sebelum memulai pengaturan,
sumber daya harus ditangani sehubungan dengan nilai-nilai relatif mereka. Selain bahan-bahan seperti
furnitur, alat tulis, alat-alat, panel, arus kerja, proses informasi dan penggunaan area fisik harus ditangani
dalam konteks itu (Moulding, 2010) produksi, dan dengan mempertimbangkan mereka dalam hal
kontribusi mereka penyediaan nilai, kebingungan harus dihapus. Urutan persediaan dan saham dan
bagaimana limbah akan berkurang dan ditebar juga dibahas dalam konteks itu (Pranckevicius et al.,
2008).

Pada tahap itu, sementara front-kantor di mana pelanggan eksis disusun sedemikian rupa untuk
melaksanakan pelayanan terbaik, produktivitas bisa datang ke depan di kantor kembali-. Kontribusi utama
organisasi, yaitu,

tahap pertama dari 5S dengan pendekatan bisnis karyawan adalah bahwa hal itu membuat mereka untuk
fokus pada nilai akhir. Dengan demikian, dapat dimungkinkan untuk kesadaran karyawan timbul untuk
terus mengembangkan karya-karya mereka dalam cara yang berorientasi nilai (Ho, 1999; Van, 2006).

Seiton (Order)

Orde mengacu pada penataan lingkungan kerja untuk melakukan alur kerja terbaik. Berikut aktivitas
pemilahan dilakukan pada langkah pertama, materi harus diatur dengan cara yang mereka dapat dicapai
dengan mudah dan tidak mendapatkan karyawan lelah. Tujuan dari fase bernama urutan ini adalah untuk
mencegah waktu yang tidak perlu, mental dan fisik kerugian energi. Misalnya, isu-isu seperti minimalisasi
hilangnya waktu timbul dari mencari bahan, kesulitan penggunaan dan menempatkan sesuatu di tempat
aslinya, dll dibahas dalam fase itu. Kode warna dapat digunakan untuk mengatur tempat atau bahan.
Studi gerak atau prinsip-prinsip ergonomis akan berguna untuk penciptaan lingkungan di mana karyawan
akan sedikit lelah (Shil, 2009).
 Umumnya, diterima bahwa sistem produksi pelayanan hotel memiliki struktur yang unik (Ball, 2008).
Isu-isu seperti proses bisnis, materi dan informasi arus, penataan tempat dan teknologi harus dibawa
bersama-sama dengan cara yang terbaik untuk melanjutkan pelayanan hotel tanpa terputus. Dalam
literatur yang relevan, adalah mungkin untuk menemukan sejumlah penelitian mengenai hotel. Terutama,
studi seperti sistem informasi (Karadag dan Dumanoglu, 2009), layanan blueprinting (Shahin, 2010) dan
produktivitas (Sigala et al., 2005) adalah penting karena mereka mendukung terciptanya kesadaran
dibutuhkan dalam hal itu. Urutan lingkungan kerja dan pencegahan situasi yang tidak diinginkan seperti
khususnya keselamatan kerja, kehilangan energi dari karyawan, dan persediaan yang tidak perlu (Isak,
2009) yang penting untuk menanggapi pelanggan lebih cepat dan untuk gambar.

Seiso (Kebersihan)

Kebersihan adalah penting untuk perlindungan baik manusia

3040 Afr. J. Bus. Mengelola.

dan kesehatan lingkungan, dan juga aset fisik. Di hotel, kebersihan penting untuk kebersihan dan
keamanan dan untuk gambar juga. Oleh karena itu umumnya peringkat di antara baris pertama dari
harapan pelanggan Hotel. Sementara meningkatkan moral para karyawan, lingkungan kerja yang sehat
memainkan peran penting dalam mengurangi biaya pemeliharaan / perbaikan dan peningkatan kualitas
produk. Isu-isu pokok dibahas mengenai liness bersih-adalah lingkungan kerja, bahan dan kebersihan,
dan perawatan pribadi. Sumber polusi harus diperiksa dan program pembersihan diperlukan dalam
periode yang berbeda harus dibuat. Mengenai 5S, kebersihan tidak hanya ditujukan untuk penampilan
fisik tetapi juga untuk keamanan. Terutama, komponen organisasi, ketertiban dan kebersihan juga penting
untuk memastikan keselamatan (Grover, 2012).

Penyusunan program pembersihan yang baik adalah wajib mengingat bahwa ada banyak orang seperti
pelanggan dan karyawan di hotel, yang merupakan bagian penting dari layanan untuk pelanggan
(minuman makanan-, tidur, dll) dan bahwa banyak bahan yang dimanfaatkan untuk melaksanakan jasa
serta keragaman dan ukuran tempat. Mengenai hotel, berbagai studi dapat ditemui berkaitan cleanlliness,
keamanan dan kebersihan khususnya di rumah tangga (Hsu et al., 2011) dan kuliner / makanan dan
minuman (Sanlier et al., 2010). Selain itu, aplikasi dari berbagai sistem mutu untuk keamanan pangan
seperti Sistem Manajemen Lingkungan, Blue Flag, dan HACCP penting karena menunjukkan pentingnya
melekat pada kebersihan dan keamanan di hotel.

Seiketsu (Standardisasi)

Standardisasi diperlukan untuk organisasi, ketertiban dan kebersihan yang dibahas dalam tiga langkah
pertama untuk mendapatkan kontinuitas dan perbaikan yang diperlukan. Standardisasi yang penting bagi
kelangsungan kualitas untuk tujuan memastikan pendekatan positif dari karyawan untuk bisnis (Hobbs,
2004), meminimalkan perbedaan tergantung pada kondisi yang berbeda lain dan memastikan bahwa
mereka bertanggung jawab. Program, tugas, kontrol, kondisi, kriteria kinerja, dll yang ditentukan untuk
faktor dibahas dalam tiga langkah sebelumnya harus distandardisasi dan dibuat terus menerus.
Standardisasi adalah sering dibahas subjek baik dalam praktek-praktek sektor dan literatur dalam
manajemen hotel. Meskipun konsep standardisasi tampaknya dictory kontrasepsi untuk pengiriman
layanan yang disesuaikan secara bertahap semakin penting di layanan hotel, standar selalu diperlukan
untuk mempertahankan tingkat kualitas tertentu.

Standarisasi untuk hotel umumnya dibahas dalam proses kualitas dan layanan pengiriman (Browning et
al., 2013). Selain standar resmi, perusahaan atau sektor standar tertentu juga dikembangkan sebagai

sering terlihat di hotel internasional (Ritz Carlton Standar Emas).

Shitsuke (Disiplin)

Disiplin diperlukan untuk memastikan kelangsungan 5S; dengan kata lain, untuk 5S menjadi pendekatan
bisnis standar karyawan. Sebuah sistem kontrol harus dibuat untuk aturan, program, dll diperkenalkan di
tahap sebelumnya untuk mendapatkan kontinuitas dan peningkatan. Mengenai 5S, disiplin ditujukan
terutama dalam hal disiplin diri (Shil, 2009). Hal ini diamati bahwa masalah utama berasal dari disiplin
dalam perusahaan-perusahaan yang telah gagal dalam praktek 5S. Perhatian harus dibayar untuk
mempromosikan disiplin diri di tempat disiplin tradisional untuk menciptakan budaya mutu (Van, 2006).
Untuk itu, diusulkan pada awalnya lingkungan kerja terbuka untuk pembelajaran dan pengembangan.

Disiplin diri berguna untuk memfasilitasi adopsi dari 5S oleh karyawan sebagai sebuah konsep
mengarahkan kegiatan mereka sehari-hari dan tambahan pengakuan mereka terhadap perubahan dan
perbaikan yang diperlukan dalam karya-karya mereka. Sifat dari pelayanan hotel dan intensitas interaksi
dengan pelanggan menyebabkan ketidakpastian yang tinggi dan mengatasi dengan situasi yang
merupakan salah satu tugas yang paling penting dari manajer. Kontrol dari karyawan jauh sulit terutama
dalam proses interaktif yang tinggi di mana ketidakpastian lebih. Karyawan harus mengasumsikan tugas-
tugas seperti untuk mendeteksi kegagalan mungkin, untuk menyelesaikannya, dan untuk melaksanakan
perbaikan yang diperlukan saat proses pelayanan terus. Untuk itu keuntungan alasan, pengendalian diri
penting untuk karyawan hotel. Di hotel serta memberdayakan karyawan, pengembangan bersama nilai-
nilai, norma-norma dan budaya yang didasarkan pada tujuan yang sangat penting (Bowen dan Ford,
2004). The works to be conducted in that regard will contribute to the development of a positive discipline
concept and of the self-discipline of the employees. In hotels, it is observed that the issues such as the
empowerment of the employees, their participation in the decisions, and self-control are frequently
empha- sized both in service management (Lee et al., 2006; Solnet, 2006; Klidas et al., 2006) and quality
based studies (He et al., 2010; Afify, 2008).

DISCUSSION AND RECOMMENDATIONS

Increasing quality and value is accepted to be the most appropriate solution competition and customers'
satisfac- tion in hotels. However, traditional management approa- ches remain insufficient to increase the
quality as one of the most important components of value. Considering the dynamic structure of service
production and environ- mental conditions, hotels need new management appro- aches to increase
quality and value. Nonetheless, the
management efforts continue to concentrate on the fields of customers' perceptions and marketing; no
sufficient importance is attached to the improvement of the production performance, which is an important
dimension of value. Generally, new management approaches in the hotels should address the activities
with a value oriented view and the implementation of value throughout the entire organization. One of the
effective methods to ensure this is business model. In this study, 5S is proposed as a quality and value
oriented business model appropriate to the service characteristics of hotels.

5S based on the definition of the five components (organization, order, cleanliness, standardization and
discipline) became prominent in the quality studies in Japan after the 1950s and then as a business
model from the 1980s. According to Hirano (1990), as a business approach, 5S based on mental,
emotional and physical practices requires the employees to change their attitudes and behaviors towards
their jobs. 5S helps the employees to develop goal oriented concept by sorting out the factors that do not
contribute to the value in the business approach and work environment. Thus, it is expected that the
failures and losses are minimized while the value increases. However, in value oriented thinking, the
contribution of all the functions of a given system is questioned, rather than some of them. Therefore, the
business model value oriented in particular should involve all of the functions of the firm, since they are all
responsible for the provision of the value.

The underlying thought in 5S is to make the work environments clean, organized and safe and
maintaining that structure in a continuous improvement thinking, thereby increasing the value. In hotel
sector context, each of the 5S components is of extreme importance for the service quality and they are
applied independent of each other. On the contrary, the real benefit from each of those components can
be ensured by their application in integrity and through all of the organization levels. Thus, the corporate
strategies could be easier and consistently implemented from top to bottom levels of organization. On the
other side, hotels' experiences on independent and/or limited applications of 5S components will be
considerably useful in transforming them into a business model.

As well as 5S is related to the main components of the quality applications, it is based on the
continuous improvement concept at its foundation. Additionally, it facilitates the adoption of the preventive
approach to minimize failures and losses. Due to these charac- teristics, 5S can ensure that the business
approaches of the employees are developed in line with all sorts of quality systems. That ensures that the
quality efforts carried out in different functional areas in hotels are integrated and the organization is
prepared for the advanced quality systems and other innovation efforts in the future. Environmental
changes in hotel sector may result in insufficient works. In the requirement of work design arising at this
point, 5S can be utilized as basic

Grel 3041

business logic. The tasks and responsibilities constituting each work can be evaluated in terms of 5S and
be designed accordingly.
 Even though the development of the value concept in the hotels is a recent issue, the past of the quality
efforts has been based on older. However, quality applications have generally been limited to direct
service areas such as rooms and food and beverage. For its continuity and consistency, the quality should
be implemented throughout the entire organization. To ensure this, the development of quality culture and
unity of the organi- zational goals is extremely important. The characteristics of the 5S such as its being
easily understood and implemented, and its being valid for all employees of the organization independent
of the type of the work facilitate to ensure the organizational integrity regarding quality. It is considered
that this situation is considerably beneficial for the hotels especially due to the diversity features of
production and labor.

In this study, 5S model is analyzed as one of the methods which will satisfy the quality and value
oriented management requirement of the hotels in place of the traditional applied practices. With respect
to the 5S, it is observed that the implementation and literature studies concerning hotels are considerably
limited while different sector implementations are encountered. As stated by Xin et al. (2013), conceptual
research is quite insufficient in tourism, as a growing academic subject, but yet needed for some logical
and deeper understanding benefits. This study proposes 5S as an effective business model for hotels and
aims to contribute to filling the conceptual gap and future empirical studies. Hotels already have relative
experiences on the basic quality components of organization, order, cleanliness, standar- dization and
discipline. This study is expected to generate an awareness of integrating those quality components in a
business model for hotels in search of increasing value.

REFERENCES

Ablanedo-Rosas J, Alidaee B, Moreno JC, Urbania J (2010). Quality improvement supported by the 5S, an empirical
case study of Mexican organizations. Int. J. Prod. Res. 48(23):7063-7087. Afify MF (2008). Quality management.
Jones P (Ed). Handbook of

hospitality operations and IT, Oxford: Elsevier pp.295-338. Ball S (2008). Hospitality systems. Jones P (Ed).
Handbook of

hospitality operations and IT Oxford: Elsevier pp.19-42. Bamber CJ, Sharp JM, Hides MT (2000). Developing
management systems towards integrated manufacturing: A case study perspective. Integr. Manuf. Syst. 11(7):454-
461. Bayo-Moriones A, Bello-Pintado A, De Cerio JMD (2009). 5S use in manufacturing plants: contextual factors and
impact on operating performance. Int. J. Qual. Reliab. Mengelola. 27(2):217-230. Becker JE (2001). Implementing
5S: To promote safety and

housekeeping. Professional Saf. 46(8):29-31. Bowen J, Ford RC (2004). What experts say about managing
hospitality service delivery systems. Int. J. Contemp. Hosp. Mengelola. 16(7):394- 401. Browning V, So KKF, Sparks
B (2013). The Influence of Online Reviews

on Consumers' Attribution of Service Quality and Control for Service Standards in Hotels. J. Travel Tourism Mark.
30(1-2):23-40. Casadesus-Masanell R, Ricart JE (2010). From strategy to business

3042 Afr. J. Bus. Mengelola.

 models and onto tactics. Long Range Plann. 43:195-215. Charalambos IL, Politis YN, Evangelos, TG, Moustakis
VS (2011). A Sector-Oriented Methodology for the Development of Business Excellence Model-An Application in
Greek Hotel Industry. J. Qual. Assur. Hosp. Tourism 12: 83-103. Chathoth P, Altnay L, Harrington RJ, Okumu F,
Chan ESW (2013). Co- Production versus co-creation: A process based continuum in the hotel. Int. J. Hosp.
Mengelola. 32:11-20. Farris JA, Aken EMV, Doolen TL, Worley J (2008). Critical success factors for human resources
outcomes in kaizen events: An empirical study. Int. J. Prod. Econ. 117(1): 42-65. Foltz J, Obermeyer M, Akridge J
(2010). Using 5S approach. Feed

Grain. April/May: 18-25. Gapp R, Fisher R, Kobayashi K (2008). Implementing 5S within Japanese context: An
integrated management system. Mengelola. Decis. 46(4):565-579. Grover J (2012). 5S workplaces: When safety and
lean meets. EHS

Today. June. He P, Murrman SK, Perdue RR (2010). An investigation of the relationships among employee
empowerment, employee perceived service quality, and employee job satisfaction in a US hospitality organization. J.
Foodserv. Bus. Res. 13: 36-50. Heizer J, Render B (2006). Principles of operations management. New

Jersey: Pearson. Hirano H (1990). 5 pillars of the visual workplace: The sourcebook of 5S

implementation. Tokyo: Productivity Press. Ho SKM (1999). 5-S practice: The first step towards total quality

management. Total Qual. Mengelola. 10(3):345-356. Hobbs DP (2004). Lean manufacturing implementation. Boca
Raton-

Florida: J.Ross. Hsu SY, Ho TK, Tsai JJ, Wang CH (2011). The evaluation mode of hotel housekeeping
management. Afr. J. Bus. Mengelola. 5(34):13249- 13253. Hubbard R (1999). Case study on the 5S program: The
five pillars of the

visual workplace. Hosp. Mater. Mengelola. Q. 20(4):24-29. Hyland P, Mellor R, O'Mara E, Kondepudi R (2002). A
comparison of Australian firms and their use of continuous improvement tools. The TQM Mag. 12(2): 117-124. Isak H
(2009). 5S, http://www.tpmrehberi.com/5s/5s. sunu.pdf

(Accessed: 21.09.2012). Kandampully J (2006). The new customer-centered business model for the hospitality
industry. Int. J. Cont. Hospitality Manage. 18(3):173- 187. Karadag E, Dumanoglu S (2009). The productivity and
competency of information technology in upscale hotels: The perception of hotel managers in Turkey. Int. J. Cont.
Hospitality Manage. 21(4):479-490. Klidas A, Van den Berg PT, Wilderom CPM (2006). Managing employee
empowerment in luxury hotels in Europe. Int. J. Serv. Ind. Manage. 18(1):70-88. Kobayashi K, Fisher R, Gapp R
(2008). Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK
and the US. Total Qual. Mengelola. 19(3): 245-262. Krajewski J, Ritzman B, Malhotra M (2007). Operations
management

processes and value chains. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Lee YK, Nam JH, Park DH, Lee KA (2006). What
factors influence customer-oriented prosocial behavior of customer-contact employees?. J. Serv. Mark. 20(4):251-
264. Marasinghe U (2012). Road to excellence: Incredible 5S for productivity

improvement. Victoria, BC: Friesen Press. Moulding E (2010). 5S a visual control system for the workplace. Milton
Keynes: AuthorHouse.

Nasution HN, Mavondo FT (2008). Customer value in the hotel industry: What managers believe they deliver and
what customer experience. Int. J. Hospitality Manage. 27(2): 204-213. Pranckevicius D, Diaz DM, Gitlow H (2008). A
lean six sigma case study: An application of the 5S techniques. J. Adv. Mengelola. Res. 5(1):63-79. Russell R, Taylor
TB (2007). Opeartions management: Creating value

along the supply chain. Hoboken, NJ: J. Wiley & Sons Inc. Sanlier N, Comert M, Durlu-Ozkaya F (2010). Hygiene
perception: Condition of hotel kitchen staffs in Ankara, Turkey. J. Food Saf. 30(2):415-431. Sarkar D (2006). 5S for
service organizations and offices: A lean look at

improvements. Milwaukee, Wisconsin: ASQ Press. Shafer SM, Smith HJ, Linder JC (2005). The power of business
models.

Bus. Horiz. 48: 199-207. Shahin A (2010). Service blueprinting: An effective approach for targeting critical service
processes - With a case study in a four-star international hotel. J. Manage. Res. 2(2): 1-16. Shil NC (2009).
Explicating 5S: Make you productive. Interdiscip. J.

Cont. Res. Bus. 1(6): 33-47. Sigala M, Jones P, Lockwood A, Airey D (2005). Productivity in hotels: A stepwise data
envelopment analysis of hotels. The Serv. Ind. J. 25(1):61-81. Solnet D (2006). Introducing employee social
identification to customer satisfaction research: A hotel industry study. Managing Serv. Qual. 16(6): 575-594. Suarez-
Barraza MF, Ramis-Pujol J (2012). An exploratory study of 5S: A multiple case study of multinational organizations in
Mexico. Asian J. Qual. 13(1): 77-99. Tennant G (2002). Design for six sigma: Launching new products and

services without failure. Oxon: Gower Publishing Limited. Tice J, Ahouse L, Larson T (2005). Lean production and
EMSs: Aligning environmental management with business priorities. Mengepung. Qual. Mengelola. Winter: 1-12.
Tutuncu (2009). Arlama hizmetlerinde kalite sistemleri. Ankara:

Detay Publishing. Van PJ (2006). A second look at 5S. Qual. Proses. 39(10): 55-60. Wilkins H, Merrilees B,
Herington C (2007). Towards an understanding

of total service quality in hotels. Hospitality Manage. 26: 840-853. Xin S, Tribe J, Chambers D (2013). Conceptual
research in tourism.

Ann. Tourism Res. 41:66-88. Yang CC, Jou YT, Cheng LY (2011). Using integrated quality

assessment for hotel service quality. Qual Quant. 45:349-364. Zeithaml VA, Bitner MJ (2003). Services marketing.
Boston: McGraw

Hill Irwin.

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.