PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK
Untuk memenuhi Tugas Kelompok Akuntansi Manajemen Lanjutan

Disusun Oleh:

1. Aisa Rahma Syarif 160020113111008

2. Fitri Ramdayana 160020113111010

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN
JANGKA PENDEK
Salah satu kegunaan utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan.
Namun demikian tidak semua informasi biaya dapat dipergunakan untuk pengambilan
keputusan. maka pengambilan keputusan yang diambil biasa saja salah. Karena itu penting
sekali membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat dipakai untuk
pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan keputusan yang
benar.
A. Langkah-langkah Dalam Pengambilan Keputusan
Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan
pengambilan keputusan, termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek.
Langkah-langkah tersebut adalah :
1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut.
2. Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk
memecahkan masalah tersebut.
3. Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang
akan diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya
dan pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4. Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut
terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan.
5. Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan
dengan tujuan perusahaan.
Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan
jangka pendek perusahaan adalah :
1. Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas
maksimal. Terdapat contoh pembeli (yang belum pernah membeli dari
perusahaan), yang ingin membeli produk perusahaan dengan harga yang lebih
murah dari harga normal perusahaan, dan hanya melakukan satu kali transaksi.
2. Alternative yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan
tersebut atau (2) menolak pesanan tersebut.
3. Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan
biaya jika perusahaan menerima perusahaan tersebut.
4. Salah satu factor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah
apakah harga khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat
merusak harga normal perusahaan.
 5. Persanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih
besar dati tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal
perusahaan.

B. Konsep-Konsep Biaya Dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

1. Sunk costs
Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan
perusahaan. Uang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut
tidak dapat ditarik kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan
laba rugi perusahaan, jika perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan
sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai
pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Namun demikian, seringkali
manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan sunk costs
dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut sebagai sunk cost phenomenon.
Contohnya dalah pesawat concorde. Dari awal pengembangan pesawat ini, sudah
terlihat jelas bahwa pesawat jenis ini tidak akan menguntungkan. Namun demikian
pemerintah inggris dan perancis tetap menanamkan uang untuk proyek ini. Hal ini
disebakan karena kedua pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang
banyak pada investasi pesawat concorde. Menurut psikolog, situasi ini timbul karena
perusahaan tidak ingin mebuang-buang uang.
Contoh lain dari sunk cost adalah biaya yang terdapat pada persediaan
perusahaan, baik itu persediaan bahan mentah, persediaan barang dalam proses,
maupun persediaan barang jadi. Misalkan, nilai persediaan barang jadi berasal dari
biaya produksi dari barang-barang yang sudah selesai di produksi. Karena semua
biaya-biaya produksi tersebut sudah dikeluarkan perusahaan, maka biaya-biaya
tersebut sudah merupakan sunk cost bagi perusahaan. Implikasinya, biaya produksi
tersebut menjadi tidak relevan lagi dijadikan dasar pengambilan keputusan
perusahaan, termasuk di dalamnya untuk penentuan harga. Jika barang sudah
terlanjur diproduksi perusahaan, maka penentuan harga sepenuhnya ditentukan oleh
konsumen. Perusahaan seharusnya menjual produk tersebut kepada konsumen yang
mau membayar dengan harga lebih tinggi, meskipun harga tersebut masih dibawah
biaya per unitnya.
2. Opportunity cost
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih
suatu alternative tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang
hilang tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang,
 maupun profit yang hilang. Misalkan PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi
kapasitas penuh, dan ada seorang pembeli baru yang ingin memesan barang dari
perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan A, akan menghasilkan marjin
kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun, untuk memenuhi pesanan tersebut,
perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini dilayaninya,
yaitu pesanan B. pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki margin kontribusi
sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost perusahaan untuk
memenuhi pesanan A adalah Rp. 20.000.000. Opportunity cost ini harus
diperhitungkan dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika
perusahaan memiliki keterbatasan (shortage) dari sumber daya yang dimilikinya,
baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas orang, jumlah beban mentah dan
sebagainya.
3. Relevant costs
Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan
adalah biaya relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya
relevan, maka biaya-biaya tersebut harus memenuhi dua persyaratan, yaitu :
1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi
bahwa biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk
pengambilan keputusan.
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun
biaya tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun
jika untuk setiap alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya
tersebut juga tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Misalkan
perusahaan memiliki kapasitas produksi sebanyak 100.000 unit, namun jumlah
kapasitas yang terpakai hanya 80.000 unit. Saat ini perusahaan ingin
memproduksi tambahan 10.000 unit. Biaya yang relevan untuk keputusan ini
adalah biaya variabel, karena biaya variabel tidak akan muncul kalau
perusahaan tidak memproduksi tambahan 10.000 unit tersebut. Namun jiak
perusahaan memutuskan untuk menambah produksi, maka biaya variabel akan
muncul. Karena nilai biaya variabel akan berbeda untuk keputusan yang
berbeda, maka biaya variabel termasuk dalam kategori biaya relevan. Tidak
demikian halnya dengan biaya tetap, karena keputusan perusahaan untuk
memproduksi 80.000 unit ataupun 90.000 unit akan memiliki biaya total yang
 sama, sehingga dalam hal ini biaya tetap bukan merupakan biaya relevan
untuk pengambilan keputusan.

C. Penerapan Konsep Biaya Relevan Dalam Situasi Tertentu

1. Pesanan Khusus (Special Order)
Kasus pertama dalam pengambilan keputusan jangka pendek adalah mengenai
pesanan khusus. Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dengan kapasitas
dibawah yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang
ingin melakukan pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual dibawah harga
reguler perusahaan.
2. Membuat Sendiri Atau Membeli Dari Luar (Make Or Buy)
Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai
pada produknya didalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang
lebih murah dari pemasok luar perusahaan untuk memasok komponen tersebut.
Dalam hal ini, keputusan yang harus diambil perusahaan adalah tetap memproduksi
komponen didalam perusahaan atau membeli dari pemasok.
3. Mempertahankan Atau Menghentikan (Keep Or Drop)
Salah satu contoh dari masalah ini adalah apabila perusahaan memiliki
beberapa jenis produk, dan ada beberapa produk yang tidak menguntungkan
perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus memutuskan apakah akan tetap
mempertahankan produk tersebut ataukah menghentikan penjualan dan produksi dari
produk tersebut. Hal yang sama juga bisa diberlakukan untuk evaluasi cabang,
pelanggan dan sebagainya.
4. Langsung Dijual Atau Diproses Lebih Lanjut (Sell Or Process Further)
Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi Joint Product. Joint
product berasal dari suatu proses produksi yang akan menghasilkan beberapa jenis
produk. Dalam kasus ini, alokasi joint costs bukan merupakan biaya relevan karena
joint cost merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan untuk memilih apakah
produk yang dihasilkan dari joint process tersebut akan dijual atau diproses lebih
lanjut dilakukan setelah joint process selesai dilakukan.
5. Penentuan Bauran Produk Dengan Kendala
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas produksi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang
ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus
diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini,
perusahaan harus memprioritaskan produk-produk yang memiliki marjin kontribusi
per menit constraint yang paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas yang dipakai
adalah marjin kontribusi, karena biaya tetap bukan merupakan biaya relevan.
 Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya akan tetap sama, sehingga
dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan memaksimalkan
keuntungan perusahaan.

D. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Dengan Activity Based Costing

Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah
penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu
merupakan biaya overhead tetap maupun biaya overhead variabel. Dalam penggunaan
tarif overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat. Karena
itu penggunaan activity based costing dalam menghitung biaya relevan diharapkan
dapat memperbaiki keakuratan perhitungan yang dilakukan perusahaan.
Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumber
daya yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas. Karena itu semua biaya-biaya
yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan sumber daya yang dipakai. Pada dasarnya
terdapat dua sifat sumber daya yang akan dipakai perusahaan yaitu pertama flexible
resources yaitu sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan. Kedua
committed resources yaitu sumber daya yang diperoleh sebelum kegiatan tersebut
dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap sumber daya tersebut
sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan, sumber daya tersebut tetap dimiliki
perusahaan dan sulit dihilangkan.

E. Teori Kendala (Theory of Constraint)

Teori kendala merupakan suatu konsep yang coaba memaksimalkan keuntungan
perusahaan yang berpoperasi dalam kendala-kendala yang dihadapi. Kendala yang
dihadapi terbagi menjadi dua bagian yaitu kendala internal dan kendal eksternal. Teori
kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala
tersebut sehingga dapat memkasimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini
didefinisikan sebagai throughput yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah
langsung. Dalam konsep throughput biaya yang dianggap sebagai biaya variabel
hanyalah biaya bahan mentah langsung sedangkan diluar biaya bahan mentah langsung
dianggap biaya tetap. Dalam konsep kendala ini bauran produk seperti apapun tidak
akan mempengaruhi besarnya biaya tetap, sehingga dengan memaksimalkan
Throughput, maka otomatis keuntungan perusahaan akan maksimal. Ada lima langkah
yang harus diterapkan dalam konsep ini, yaitu:
1) Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan
2) Manfaatkan kendala tersebut dengan semaksimal mungkin
 3) Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan yang terkait
dengan kendala tersebut
4) Meningkatkan hal yang terkendala
5) Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama.

KASUS
REICHARD MASCHINEN, GMBH

Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah guncangan minyak arab di tahun
1972 dan 1973. Batas wilayah negara merupakan penghambat bisnis yang sangat penting.
Tetapi konsep perdangangan terbuka antar negara (EC-1992) telah mulai tumbuh.

Di bulan juni tahun 1974, Mr Kurtz manajer direktur divisi mesin penggilingan
Grinding Machines Division (GMD) dari Mesin Reichard mempertimbangkan bagaimana dia
seharusnya menanganni pertemuan siang itu yang akan mengikutsertakan manajer
penjualannya, controller, dan manajer produksi produk. Pertemuan memperhatikan
perkenalan oleh pesaing dari Belgia, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastic untuk
menggantikan cincin baja yang merupakan kompenen standar di beberapa mesin
penggilingan, termasuk beberapa dari mesin yang di buat dan dijual oleh GMD

Cincin plastic baru, yang telah diperkenalkan di bulan April, tidak hanya muncul
dengan masa pakai lebih lama dibanding cincin baja, tetapi rupanya juga tidak begitu mahal
untuk diproduksi. Masalah Mr Kurtz dalam merespon cincin baru sangat rumit dengan fakta
dia mempunyai 25,000 cincin baja dalam bentuk persediaan dan 26 ton campuran baja khusus
yang baru dibeli untuk tujuan utamanya untuk membuat banyak cincin. Dia tahu bahwa
bahan baja tidak dapat dijual sebagai barang sisa karena merupakan campuran khusus. Dia
telah disyaratkan untuk membeli supplai satu tahun penuh untuk memastikan pabrik baja
untuk membuat produk khusus. Secara keseluruhan dia telah memegang sekitar $93,000 nilai
dari persediaan terkait dengan cincin baja (lihat Exhibit 1)

Hampir 100 tahun, Reichard telah memproduksi mesin industri yang dijual diseluruh
Eropa dan Amerika Utara. Perusahaan menikmati atau mempertahankan reputasi atas kualitas
yang tinggi, kepemimpinan teknologi, dan pelayanan konsumen yang sempurna. Ada lusinan
perusahaan dari semua ukuran yang bersaing satu sama lain di industry mesin di Eropa.
Reichard adalah satu dari beberapa pemimpin berbagai segmen. Setiap divisi menjalankan
pusat laba otonom yang cukup.

The Grinding Machine Division (GMD) telah mempunyai sekitar sepuluh persen
pangsa pasar di Eropa. Yang merupakan wilayah pasar utama. Satu Pabrik GMD berlokasi di
Cologne dan Memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda-beda dengan harga
antara $4,500 dan $7,000 rata-rata sekitar $6,000. Mesin digunakan oleh banyak pabrik
logam di berbagai industri. Umur mesin sekitar 10 tahun dengan perawatan yang normal.

Penggantian komponen (parts) secara keseluruhan dihitung lebih dari setengah

pengembalian (Turnover) GMD. Seperti industri mesin umumnya, margin penjualan mesin
sering berkurang untuk mengantisipasi margin tinggi penggantian bagian untuk
memperpanjang umur mesin. Ini menciptakan kesempatan untuk mengurangi harga oleh
pemasok komponen pada komponen pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan
seluruh produsen. Cincin Baja adalah satu dari komponen standar yang bisa dipetukarkan.

Tahun sekarang produsen dari jepang telah masuk ke pasar Reichard dengan harga
komponen yang murah. Perusahaan lain telah masuk dengan kualitas lebih rendah dan harga
yang mesin dan komponen yang lebih rendah. Kurtz feltz memastikan persaingan akan terus
berlanjut secara intensif kedepan. Tetapi, dia telah berkomitmen penuh untuk Strategi
Kualitas yang tinggi, inovasi dan kesempurnaan pelayanan dengan harga.

Cincin Baja diproduksi oleh GMD mempunyai umur penggunaan sekitar dua bulan di
bawah penggunaan mesin yang normal. Cincin yang usang dapat diganti dalam satu atau dua
menit. Model mesin yang berbeda wajib menggunakan dua sampai enam cincin, tetapi rata-
rata empat ring per mesin. Biasanya cincin diganti sekali jika mengalami keusangan.

Manager penjualan, Mr Goerner telah mempelajari dari cincin plastic yang baru
segera setelah kemunculannya dan telah mempertanyakan kapan GMD akan dapat memasok
mereka terutama untuk dijual ke konsumen di Belgia dimana Bruggeman pesaing yang kuat
berada. Dipertengahan bulan Mei Mr.Hainz, Ir pengembangangan, memperkirakan bahwa
pabrik akan siap untuk meproduksi cincin plastik pada pertengahan September. Pabrik telah
memiliki departemen cetakan injeksi plastic. Cetakan tambahan dan peralatan yang
diperlukan dapat diproduksi untuk sekitar $10,000, tetapi harus dengan design khusus yang
memakan waktu beberapa bulan.

Pada poin ini Mr Hainz telah memiliki pertanyaan tentang investasi dipersediaan
cincin baja yang tidak akan bisa digunakan akhir bulan September. Mr Goerner mengatakan
bahwa jika cincin baru dapat diproduksi secara subtansial dengan biaya lebih murah daripada
baja, maka permasalahan persediaan tidak relevan lagi. Persediaan baja seharusnya bisa
dijual apakah bisa dilakukan atau bahkan dibuang jika tidak dapat dijual.

Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual cincin plastik untuk
$340 per seratus. Hal ini $15 per seratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD,
meskipun biaya produksi plastik lebih rendah. Goerner menginginkan perusahaan
mempersiapkan memproduksi cincin yang baru secepat mungkin. Hainz mensugestikan
sampai persediaan baja habis., mereka dapat menjual hanya di pasar yang mana cincin
plastik tidak ditawarkan kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan jika cincin plastik
yang baru akan diproduksi oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini berarti jika tidak
lebih dari 10% dari pasar GMD akan efektif.
Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt mengunjungi Cologne.
Sebelum mereview masalah GMD, kasus cincin plastik didiskusikan. Walaupun cincin
memiliki bagian yang sangat kecil untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz tertarik dengan
masalah ini karena perusahaan induk menginginkan semua divisi menetapkan kebijakan
yang sebanding dengan produksi dan harga semua bagian. Tuan Metz menunjukkan
kepada Tuan Kurtz jika harga penggantian bagian dan ketersediaan adalah komponen
kritik dari strategi bisnis Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada masalah dengan GMD
yang akan memproduksi cincin plastik walaupun dia skeptis jika pasar menerima produk
demikian. Tetapi dia menambahkan Saya pasti mengharapkan kamu memulihkan
investasi di persediaan baja Tuan Kurtz mengerti jika dia membutuhkan cerita yang
bagus jika dia memutuskan untuk scrap (mengesampingkan) cincin baja dan bahan
mentah.
Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan Hainz dan Tuan Goerner
mendatangi Tuan Kurtz. Tujuan mereka datang karena dia merasa jika cincin plastik akan
membahayakan permintaan untuk cincin baja. Tes terbaru mengindikasikan jika plastik
memiliki 4 waktu sifat penggunaan. Namun, karena harga cincin yang kompetitif sangat
tinggi, dia merasa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya di area Bruggeman adalah
pilihan terbaik. "Dengan cara ini kita mungkin akan dapat terus memasok cincin baja
sampai stok, setidaknya bagian diproses, yang habis.".
Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual cincin baja apapun setelah
plastik terbaru tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik hanya dapat dijual dibeberapa
area, konsumen akan segera mengetahui. Hasilnya akan berefek pada penjualan mesin,
harga penjualan yang mana banyak waktu untuk cincin. Dia memproduksi angka-angka
untuk menunjukkan jika harga jual kedua cincin sama di angka $325 per seratus, profit
utama akan dihasilkan dari cincin plastik, yang berbiaya $66.60 per seratus kontras dengan
$263.85 per seratus untuk cincin baja, dapat lebih mengkaver investasi di persediaan baja
sedikit lebih dari pada setahun penyajian level volume.
Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri, tetapi setuju untuk mengadakan
diskusi lagi dalam seminggu. Untuk mengantisipasi pertemuan, Kurtz memperoleh
informasi terkait perbedaan antara cincin plastik dan cincin baja :

Per 100 Rigs

Material
Tenaga kerja langsung
Overhead *
Manufacturing
Selling & Admin
Total
 *) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis dollar tenaga kerja langsung.
Manufacturing Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja langsung, dan
penjualan dan administration overhead di 100%. Estimasi kontroler hanya biaya
overhead variabel untuk produksi cincin akan menjadi pajak gaji dan keuntungan
terkait untuk tenaga kerja langsung (sekitar 80% dari biaya tenaga kerja).
Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di tangan cukup untuk
memproduksi sekitar 34.500 cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan jika penjualan dilanjutkan
pada saat ini pada tingkat 690 cincin per minggu, beberapa 15,000 cincin diseleseikan di
tangan pada pertengahan September tanpa setiap produksi lebih lanjut terjadi. Ini terjadi
pada mereka berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan pada rencana tidak beroperasi sesuai
kapasitas. Perusahaan memiliki aturan untuk tenaga kerja yang kelebihan tenaga kerja
selama masa-masa sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada berbagai proyek membuat
pekerjaan daripada merumahkannya. Dia berharap jika akan menjadi ide yang baik untuk
berkomitmen utama atas sumber daya sekarang untuk cincin baja dengan mengkonverting
persediaan bahan mentah baja selama periode ini dan menggunakan beberapa
pengurangan tenaga kerja produktif. Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan
dibayar upah tingkat penuh.

Pertanyaan
1. Apa differential (perbedaan) atau incremental (tambahan) biaya untuk
memproduksi 100 cincin plastik?
2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja?
3. Apa biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana
tersedia di persediaan di akhir Mei?
4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik? prepare
kalkulasi untuk mensuport jawaban.
5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtz mengenai :
a) Pembuatan cincin plastik
b) Pembuatan lebih lanjut cincin baja
c) Harga baja dan cincin plastik
d) Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahun
e) jangka panjang ketersediaan dan harga baja dan cincin plastik
6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun quantitatif

Exhibit 1
Memorandum
Kepada : Tuan Kurtz, Direktur
Dari : Tuan Politzer, Kontroler
RE : Persediaan baja untuk cincin
Date : 31.5.74
Unit $
Cincin selesei di persediaan 24,450 $67,149 (*)
Bahan mentah baja di persediaan 34,500 26,400
(*) 254,5 x $263,85 59,950 $ 93,549

1) Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke cincin, total 59,950 akan berlangsung
sekitar 87 minggu pada tingkat penjualan saat ini kita tentang cincin 690 per minggu
2) Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun, kita memiliki sekitar 15,000 cincin di
persediaan di September ketika kita siap untuk memproduksi dan menjual cincin
plastik
3) Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk menjual baja mentah dalam
jumlah besar. Karena kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi orang lain
4) Selama kemunduran musim panas normal periode (Juli dan Agustus), pabril dapat
mengkonvert semua bahan mentah baja ke cincin jadi jika diinginkan.

Jawaban :
1. Biaya yang digunakan untuk memproduksi 100 cincin plastik adalah biaya tambahan
(incremental). Karena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk produksi plastik
hingga September, untuk jangka pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi
kapasitas, jadi kita akan mengecualikan overhead tetap diestimasi oleh controller dan
termasuk overhead tetap tambahan (incremental) yang dikeluarkan oleh akuisisi
cetakan dan perkakas. Untuk menghitung tambahan (incremental) overhed tetap,
cetakan dan perkakas, diasumsikan masa manfaat peralatan ini adalah 5 tahun.
Diasumsikan juga bahwa permintaan untuk cincin plastik akan mulai dengan 10%
dari permintaan saat ini untuk cincin baja.

Incremental Cost per 100 Rings

Material
Direc Labor
Variable Overhead
Additional Fixed Overhead
Total
 Keterangan :
- Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung
= $ 15,60 x 80% = 12,48
- Permintaan tahunan untuk cincin plastik
= 690units/minggu x 53 minggu x 10%
= 3657 unit
- Additional Fix Overhead (Biaya tambahan tetap overhead) per 100 plastik
Biaya per 100 unit = biaya perolehan / (masa manfaat x permintaan tahunan)) x
100 = 10.000 x 100 / (5 x 3657) = $ 54,69

2. Biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja : Mereka
dapat menjual cincin baja untuk 87 minggu

Biaya tambahan per 100 cincin

Keterangan Cost
Material $ 0 *)1
Direct Labor $ 14,04 *)2
Variable Overhead $ 11,23 *)3
Total $ 25,27

Keterangan :
*)1 Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan cincin telah dibeli dan tidak ada
pasar alternatif untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari baja yang digunakan untuk
membuat cincin adalah nol, maka opportunity cost dari bahan baku juga nol. Jadi,
tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut
*)2 Mereka akan dikenakan biaya tenaga kerja langsung pada periode ini dan gaji
yang tambahan akan dibayarkan akan 30% dari upah reguler = 46,8 x 30% = 14,04
*)3 Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung = 14,04 x 80% =
11,23
Dengan alternatif ini, Maka perusahaan bisa menyelesaikan produksi selama
musim panas. Hal ini terjadi karena perusahaan pada musim panas atau periode juli
dan agustus perusahaan tidak beroperasi secara penuh maka dari itu perusahaan hanya
membayar gaji sebesar 70 %. Tetapi karena perusahaan berinisiatif untuk
memproduksi baja pada musim panas maka perusahaan harus membayar biaya tenaga
sebesarn 30% dari gaji biasa. Sedangkan biaya Biaya variabel OH adalah 80% dari
biaya tenaga kerja langsung.

3. Biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana
tersedia di persediaan di akhir Mei :
Pertanyaan ini meminta biaya diferensial dari 25.450 cincin baja yang sudah
berada tersedia pada akhir Mei untuk melihat bahwa 25.450 cincin baja yang sudah
 jadi telah ada dalam persediaan sehingga biaya diferensial adalah nol. Tidak ada
pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan pada cincin ini.
Biaya Diferensial terdiri dari pendapatan diferensiasi dan biaya diferensiasi

Pendapatan Diferensiasi = (harga jual cincin baja harga inventori)

= 82.715 - 67.149
= 15.563
100 unit = $325
25.450 unit = 254,5 per seratus
254,5 x $325 = 82.715,5 67.149 = 15.566,5
Biaya diferensiasi = 0
Jadi perusahaan memperoleh untung 15.566, 5

4. Dilihat dari soal :

Per 100 Rigs

Plastic Steel
Material $ 4,20 $ 76,65
Tenagakerja langsung $ 15,60 $ 46,80
Overhead *
Manufacturing $ 31,20 $ 93,60
Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80
Total $ 66,60 $ 263,85

Perhitungan perbedaan antara cincin baja dan cincin plastik

Perbedaan Laba per tahun = (350 x $ 197) = $ 69.000

$ 93.000 Rugi $ 69.000 / tahun = 1 1/3 tahun untuk pulih dari kerugian
Jadi, Jika perusahaan membuang semua persediaan baja sekarang (biaya = $
93.000) karena plastik lebih baik bagi pelanggan dan lebih menguntungkan.
Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat hilangnya ($ 93,000) akan kembali
hanya dalam 16 bulan. Selain itu memproduksi cincin plastik lebih murah biaya
produksinya hanya $66,60 dibanding dengan cincin baja yang sekitar $263,85.
Untuk jangka panjang, biaya produksi per 100 cincin plastik jauh lebih rendah
daripada biaya produksi cincin baja. Jika harga dari kedua cincin yang sama, cincin
plastik yang lebih menguntungkan. Jelas bahwa dalam jangka panjang, cincin baja
tidak akan menguntungkan karena biaya produksi tinggi. Namun, meskipun
pergeseran perusahaan untuk mulai memproduksi cincin plastik masih menimbulkan
kekhawatiran salah satunya sebagai berikut :
- Terjadinya penurunan harga
- Biaya overhead pada cincin plastik
- Penurunan permintaan

a) Penurunan Harga
Karena biaya produksi yang rendah dan kesulitan untuk membedakan
produk ini, kita bisa mengharapkan persaingan yang tinggi di pasar ini. Pada awal,
kita dapat berharap harga tinggi dan margin tinggi pada cincin plastik. Namun,
harga dari cincin plastik bisa diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam jangka
panjang. (Dalam kasus ini margin pada cincin plastik adalah 22%, tingkat yang
sama seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin untuk cincin plastik dan tren
diperkirakan dari harga adalah sebagai berikut;

Profitability on each selling price

Selling price Margin

Bruggeman Plastic $ 340 407% 29%

Reichard Steel $ 325 385% 23%
Reichard Steel full cost $ 264 294% 0%
Plastic mark-up $ 82 22% 69%
Plastic full cost $ 67 0% 75%

b) Biaya overhead pada cincin plastik

Biaya overhead pada cincin plastik akan menjadi 71% dari total biaya,
dibandingkan dengan 51% dari cincin baja. Ini mungkin menunjukkan bahwa
produksi cincin plastik bisa mengakibatkan kerugian, jika permintaan untuk cincin
plastik lebih rendah dari proyeksi kontroller (pengawas). Sebelum membuat
keputusan, sehingga direkomendasikan untuk kembali mengalokasikan biaya
overhead berdasarkan driver biaya yang lebih rinci sehingga kemungkinan untuk
mengalami kerugian dapat ditekan sejak awal.
c) Penurunan permintaan
Diharapkan terjadi peningkatan permintaan untuk cincin plastik di awal,
karena akan ada pengganti permintaan dari cincin baja. Namun, permintaan akan
dari permintaan saat ini untuk cincin baja, karena daya tahannya. Pada saat
yang sama, permintaan untuk cincin baja akan menjadi 0 dalam dua setengah
tahun, dengan asumsi penurunan 10% dalam tiga bulan.
5. Yang direkomendasikan kepada Tuan Kurtz adalah :
a. Mengenai pembuatan cincin plastik direkomendasikan agar Tuan Kurtz
memproduksi cincin untuk persediaan selama setahun, hal ini dikarenakan
biaya produksi rendah untung jangka waktu yang lama dan kesulitan untuk
membedakan produk ini, kita bisa mengharapkan sebuah kompetisi yang
tinggi di pasar ini
b. Mengenai pembuatan lebih lanjut cincin baja direkomendasikan bahwa
pembuatan cincin baja harus tetap diproduksi, tetapi harus dikurangi karena
total biaya yang digunakan untuk memproduksi cincin baja lebih besar
dibandingkan dengan cincin plastic. Tetapi biaya overhead pada cincin plastik
akan menjadi 71% dari total biaya, dibandingkan dengan 51% dari cincin baja.
Ini mungkin menunjukkan bahwa produksi cincin plastik bisa mengakibatkan
kerugian, jika permintaan untuk cincin plastik lebih rendah dari proyeksi
kontroller (pengawas). Maka dari itu biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi kedua cincin harus dihitung dengan tepat sesuai dengan driver
biaya agar perusahaan dapat mengefektifkan biaya dari awal produksi.
c. Mengenai harga untuk cincin baja dan plastic di rekomendasikan untuk
memotong harga jika ingin berkompetisi di pasar. Dengan perusahaan
memotong harga untuk kedua produk, maka akan meningkatkan permintaan
pelanggan sehingga perusahaan tetap dapat bersaing di pasar.
d. Mengenai tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahun
direkomendasikan bahwa jika perusahaan membuang semua persediaan baja
sekarang (biaya = $ 93.000) karena plastik lebih baik bagi pelanggan dan lebih
menguntungkan. Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat hilangnya
($ 93,000) akan kembali hanya dalam 16 bulan. Selain itu memproduksi
cincin plastik lebih murah biaya produksinya hanya $66,60 dibanding dengan
cincin baja yang sekitar $263,85.
e. Mengenai ketersedian cincin untuk jangka panjang di rekomendasikan untuk
memperluas basis pelanggan hal ini dilakukakan karena akan memberikan
persediaan cincin untuk jangka panjang.

6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun quantitatif?

Rekomendasi Kualitatif :
a. Karena cincin plastik memiliki biaya Overhead yang lebih rendah tetapi memiliki
kekurangan seperti daya tahan yang relatif lebih cepat daripada cincin baja serta
adanya persaingan pasar maka perusahaan perlu mempertimbangkan untuk
memilih produksi cincin baja atau plastik.
b. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan memperkenalkan
cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali, maka perusahaan akan
mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin terkemuka industri yang
berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.
c. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini tidak terlalu
sulit dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk beralih ke produksi
cincin plastik sesegera mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi dari
cincin baja, pasar akan menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak
memproduksi cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain
dan pasar akan bergeser ke cincin plastik secara alami.
d. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memperluas
usahanya dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan negara-negara lain.
Karena pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di negara
Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha
mereka dalam memproduksi cincin plastik.
e. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi

Rekomendasi Kuantitatif :
Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan jangka
pendek, prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan analisis
kuantitatif, saran yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :
a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1 tahun
b. Harga awal yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen saat penjualan
cincin plastik adalah sekitar $325
c. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain
masuk ke pasar yang sama.
d. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah perusahaan
untuk membedakan produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat yang
membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan produk pesaing
oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana menonjolkan
kualitas yang tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan
 mampu membedakan produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan
laiinnya.
e. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak negara) dan
memperluas basis pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Dhani, Muhammad, Abdurachman., dkk., 2015., Penggunaan Informasi Akuntansi Untuk

Pengambilan Keputusan Jangka Pendek., [diakses tanggal 05 April 2017]

IAI., 2015., Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan., Ikatan

Akuntansi Indonesia., Jakarta