A.

Latar Belakang

Artikel ini menjelaskan beberapa perspektif internal yang berproses pada Tahunan
Perencanaan SDM Strategis dalam Human Resource. Corning menggunakan
memprioritaskan investasi SDM dan memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan bisnis.
Selama tiga tahun, proses ini telah terintegrasi masukan dari proses Perencanaan Human
Capital, tujuan transformasi fungsi SDM dan inisiatif perusahaan lainnya ke dalam halaman
satu tahunan dalam Rencana Operasi dengan tujuan mendukung. Para penulis berbagi proses,
rapat desain dan fasilitasi pelajaran dari pekerjaan mereka dengan klien mereka.

Dari bukti untuk lentera kereta api dan amplop kaca untuk filamen bola lampu baru Edison,
untuk kualitas premium substrat kaca LCD dan sangat direkayasa serat optik, Corning telah
membentuk warisan tahun 150 plus inovasi teknologi. Melalui awal 1990-an,datang
dipertahankan beragam portfolio bisnis yang biasanya menghasilkan $4 milyar sampai
dengan $5 miliar pada pendapatan tahunan penjualan bisnis konsumen terkenal (piring
Corelle, Visions peralatan masak, dll) mendanai investasi besar-besaran di sektor
telekomunikasi dan pertumbuhan eksplosif, diikuti dengan penghematan besar. Semua yang,
tentu saja, memiliki dampak yang signifikan pada fungsi SDM serta perusahaan secara
keseluruhan.

Fungsi HR dapat digambarkan sebagai memiliki warisan sterling hubungan yang konstruktif
serikat buruh, inovatif Pusat perusahaan of Excellence (COEs), dan generalis responsif dalam
bisnis ketiga yang dikelola secara terpisah selama beberapa tahun sampai mereka
dikonsolidasikan di bawah wakil presiden senior tunggal pada bulan April 2002. Pendekatan
terfragmentasi ini disebabkan keterputusan antara COEs dan bisnis. Ini ketegangan dinamis
dibuat antara sentralisasi dan desentralisasi strategi sebagai spesialis COE dan unit generalis
bisnis berjuang dalam hal peran mereka relatif terhadap pengembangan strategi dan
penyebaran. Ketika bisnis yang berpengaruh, pendulum berayun ke arah desentralisasi dan
bisnis menetapkan agenda untuk apa HR dibutuhkan untuk fokus ketika bisnis tidak
melakukan juga, karena selama krisis telekomunikasi pada tahun 2001,berayun ke arah
sentralisasi sebagai cara untuk mengendalikan biaya dan fokus fungsi HR pada pekerjaan
yang paling penting. Mengembangkan kuat Tahunan Rencana Operasi (AOP) proses dan
menerapkan proses perencanaan sumber daya manusia untuk fungsi HR telah membantu
Corning HR untuk melangkah keluar dari pendulum dinamis dan lebih baik keseimbangan
beberapa sumber masukan mengenai pekerjaan yang HR harus lakukan.

1
B. Landasan Konsep/Teori
Penting untuk dicatat bahwa proses Perencanaan Human Capital saat ini dibangun
dari percakapan dasar dengan John Boudreau dan Peter Ramstad (Boudreau, et al, 2003)
yang kemudian dioperasionalkan untuk Corning dalam kemitraan dengan Sibson Consulting.

C. Diskusi/Pembahasan
Makalah ini akan memeriksa penciptaan dan evolusi datang untuk proses tahunan HR
perencanaan strategis yang berproses menggunakan tim HR memprioritaskan investasi SDM
dan memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan bisnis. Kami akan memeriksa bagaimana
proses ini telah dicampur masukan dari proses inovatif Perencanaan Human Capital, tujuan
transformasi fungsi SDM, dan inisiatif perusahaan lainnya dalam satu halaman Tahunan
Rencana Operasi dengan tujuan mendukung. Tujuan-tujuan ini ditenun menjadi program
kompensasi kami dan digunakan untuk melacak kemajuan kita menuju tujuan kita. Di mana
praktis, kita akan memeriksa proses, desain rapat, dan pelajaran fasilitasi yang telah kita
pelajari dari pekerjaan kami dengan klien kami - para pemimpin senior dalam Corning
Sumber Daya Manusia.
Sebagai pendatang untuk bisnis telekomunikasi tumbuh pesat di akhir 1990-an, fungsi
sumber daya manusia harus berubah. HR mendukung pertumbuhan eksplosif dalam
lingkungan sumber daya berlimpah. Tim kepemimpinan HR dikembangkan empat gol
transformasi untuk memandu pertumbuhan itu. Kami harus membangun hubungan yang
lebih baik antara strategi fungsi SDM dan strategi bisnis, mendukung pertumbuhan global,
memberikan solusi scalable dan masih bisa mencapai target biaya kami yang luas.
Kemudian, bisnis telekomunikasi mulai berkontraksi secara dramatis meskipun tujuan
transformasi masih masuk akal, penekanannya berubah total, bisa saja ini hanya menjadi
sebuah "biaya permainan" dengan target menghabiskan tidak lebih dari 1% dari pendapatan
pada fungsi SDM global dan skalabilitas menjadi terfokus pada menjadi lebih kecil daripada
yang lebih besar. Wakil Presiden Senior dari HR Kurt Fischer, menantang timnya untuk tetap
memberikan pola pikir global dan proses, serta proses strategi yang terkait dengan bisnis
klien, tapi lebih cepat, dan pada anggaran lebih ketat.

Ketegangan antara sentralisasi dan desentralisasi yang baru untuk tidak ada di bidang
pengembangan organisasi. Bagaimana dimainkan di Corning HR cukup klasik. The generalis
bidang adalah bagian dari unit bisnis dan unit bisnis memberikan arah, dana, penilaian dan
penghargaan. COE orang adalah bagian dari 'perusahaan' dan arah mereka datang terutama

2
dari inisiatif perusahaan besar yang berasal dari Tim Manajemen Senior atau HR Fungsi
Strategi. COEs memiliki beberapa masukan dari unit bisnis tapi itu terfragmentasi dan sering
didorong oleh mana bisnis kebetulan saat ini "raja bukit". Hal ini menciptakan situasi di mana
pekerjaan yang tak terucapkan dari generalis itu sering untuk melindungi bisnis dari COEs.
The generalis lapangan dituduh "pergi pribumi" dan spesialis COE dituduh tidak mengetahui
apa yang sebenarnya terjadi, apa yang benar-benar dibutuhkan oleh orang-orang yang
menghasilkan pendapatan.

Dalam upaya Succession Planning untuk menemempatkan eksekutif puncak telah menjadi
bagian terpenting beberapa tahun terakhir ini. Dengan meningkatnya tekanan dari semua dan
pemegang saham yang terus menerus menginnginkan profitabilitas, Posisi CEO telah menjadi
jauh lebih tidak menarik, terutama karena ekonomi bergerak lambat. Sekitar 20% CEO dari
200 perusahaan terbesar di Amerika diganti dalam satu tahun terakhir, dan masa jabatan CEO
rata-rata saat ini kurang dari tiga tahun. Bahkan lebih mengejutkan adalah jumlah CEO high
profile yang telah bekerja dalam 18 bulan atau kurang memilih keluar, baik dengan cara
pengunduran diri atau pemecatan. Meskipun turn over pada level CEO bisa bermanfaat bagi
organisasi, itu juga bisa sangat mengganggu. Akibatnya, organisasi perlu lebih
memperhatikan khusus untuk perencanaan di tingkat CEO.

Hari pertama dimulai dengan review dari agenda, tanah - aturan untuk sesi dan kondisi batas.
Kondisi batas sangat penting karena tidak ada pekerjaan dilakukan dalam ruang hampa.
Untuk tujuan kita kondisi batas termasuk laporan tata kelola SDM kami yang meliputi nilai-
nilai perusahaan kami dan kiriman inti; anggaran untuk tahun yang akan datang, tujuan
transformasi HR (tujuan strategis untuk fungsi SDM) dan output HR HCP. Selama proses
tersebut kita memeriksa pekerjaan kita terhadap kondisi batas untuk memastikan bahwa kami
tetap pada target. Itu bukan untuk mengatakan bahwa kita tidak pernah pergi ke luar batas-
batas, tetapi jika kita lakukan, itu adalah dalam cara yang sangat eksplisit. Sebagai contoh,
jika kita memiliki inisiatif besar yang akan melampaui batas-batas anggaran rutin, harus
menunjukkan bagaimana kita dapat menunjukkan rencana untuk pendanaan yang bekerja, apa
yang kemungkinan pendanaan, apa trade-off dengan proyek-proyek lain yang maka
cenderung akan sumber daya, dll.

3
Selanjutnya, setiap anggota staf menyajikan pra-kerja mereka selesai dengan staf mereka.
Selama presentasi ini setiap anggota staf menjelaskan tujuan yang mereka usulkan
dimasukkan dalam rencana tahun mendatang dan mengapa. Fokus pada saat ini adalah pada
pemahaman apa kesimpulan yang dicapai oleh anggota staf, dan bagaimana mereka tercapai.
Hal ini dilakukan melalui dialog yang difasilitasi dan, karena ini adalah bahan utama untuk
sukses, kami memastikan bahwa pertanyaan-pertanyaan sulit dan tantangan penting yang
dibawa keluar. Sepanjang diskusi ini fasilitator yang menangkap dan menguji perubahan
sehingga pada saat bagian ini selesai kita memiliki rancangan yang wajar dari AOP. Oleh
karena itu ini adalah sesi yang sangat interaktif dan berulang, seperti perubahan dalam satu
bagian sering menyebabkan kita untuk kembali dan kembali bagian sebelumnya. Hari
pertama tidak berakhir sampai kelompok telah menyepakati elemen utama AOP yang

Pada hari kedua, setelah malam relaksasi, kita istirahat tim kepemimpinan dalam sub-tim.
Tujuan sepakat untuk pada hari sebelumnya dibagi dan tugas sub-tim 'adalah untuk
mengartikulasikan bagaimana kita akan mengukur setiap tujuan dalam konteks skema
pembayaran kompensasi insentif Corning dengan menetapkan 50%, 100%, dan 150 target%
kinerja untuk setiap. Latihan ini melayani beberapa tujuan termasuk (a) menyediakan
crosscheck lain dari tujuan itu sendiri, sering membantu kita untuk mengkalibrasi lingkup,
kompleksitas, waktu dll, (b) memperketat bahasa kita. Harus menentukan bagaimana
mengukur sesuatu meminjamkan banyak kejelasan tujuan, dan (c) memaksa bahkan lebih
kejelasan mengenai apa yang bekerja akan diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut.

Hari terakhir dari offsite AOP memiliki dua komponen. waktu yang cukup dikhususkan untuk
perencanaan komunikasi dari AOP jadi untuk para pemimpin unit bisnis dan semua karyawan
HR. Saldo hari berfokus pada penciptaan fungsi SDM global kalender untuk tahun
berikutnya, menangkap kegiatan fungsi kunci seperti pertemuan penyebaran, rapat staf,
pertemuan komunikasi, tenggat waktu proses HCP, dll. Output dari offsite AOP meliputi: satu
halaman Tahunan Ringkasan Rencana Operasi akhir, tujuan rinci belakang AOP, pemahaman
tentang pekerjaan yang diperlukan dari kedua COEs dan unit bisnis HR. Sementara anggaran
yang digunakan sebagai syarat batas di luar kantor tersebut, rapat staf tindak lanjut meliputi
rekonsiliasi AOP dengan anggaran departemen terkait.

Dalam mengejar efisiensi dalam proses HCP, kami membuat overcorrection di tahun ketiga
dengan memiliki presentasi COE dilakukan hampir, melalui halaman pada intranet daripada

4
selama pertemuan langsung. Ini adalah sebuah kesalahan, seperti yang dikirim pesan ke
COEs bahwa masukan mereka undervalued dan itu memungkinkan beberapa HR orang unit
bisnis untuk di bawah nilai masukan COE. Prioritas dari BUHR masukan secara dramatis
ditingkatkan dengan memfasilitasi staf HR menanyai makan malam senior yang langsung
mengikuti unit bisnis presentasi HR HCP pada bulan Juli dan memfasilitasi HR proses
prioritas lintas bisnis unit bisnis dan mengidentifikasi benang umum. Berkenaan dengan
offsite tahunan, kita memecahkan tiga hari dalam dua sesi; satu hari untuk HCP untuk HR,
dan dua hari untuk AOP. Hal ini membuat pekerjaan lebih mudah dikelola dan
mengakibatkan sesi lebih terfokus dengan staf senior. Kekuatan kerangka AOP yang kami
kembangkan dalam satu tahun, dan dipertahankan pada tahun kedua, telah divalidasi pada
tahun tiga ketika kami terus judul utama konsisten tetapi mampu membuat akomodasi untuk
inisiatif baru yang besar.

Poin-poin berikut, yang sementara difokuskan pada pengalaman datang dengan set tertentu
dari pertemuan, dan mungkin dasar untuk fasilitator berpengalaman, memiliki nilai tambah
dalam proses kami:
* Struktur pertemuan dan desain proses keseluruhan harus mengizinkan individu dengan gaya
kerja yang berbeda untuk memproses informasi secara efektif, dan untuk terlibat dengan staf
mereka yang sesuai sebelum pertemuan kelompok.
* Fasilitator pertemuan harus mencari keseimbangan antara efisiensi dan efektivitas sebagai
pertemuan terungkap - tidak ada pengganti untuk dialog terang mengenai masalah pelik.
Demikian juga fasilitator harus menyediakan bahan-bekerja pre sementara menahan
dorongan untuk lebih-proses material yang untuk peserta. Ini berarti membersihkan masukan
tanpa berusaha untuk melakukan pekerjaan untuk tim.

* Seperti halnya tim kepemimpinan bekerja melalui proses yang sulit, fasilitasi adalah kunci.
Kami menemukan nilai dalam menggunakan seseorang di luar staf-utuh yang memungkinkan
semua staf untuk berpartisipasi dan meningkatkan kemandirian fasilitator. Selain itu, kami
menemukan bahwa tim fasilitasi dua orang nilai tambah yang signifikan dalam mengelola
kedua dinamika kelompok dan isi pertemuan. Menggunakan tahun tim yang sama pada tahun
memungkinkan para fasilitator untuk mengembangkan merasakan ketika untuk mendorong
penutupan dan kapan harus mundur.

5
D. Kesimpulan
Bekerja sama, proses perencanaan modal manusia dan rencana operasional tahunan Ulasan
dalam makalah ini telah membantu untuk membangun fungsi SDM global yang lebih koheren
untuk Corning dengan menciptakan pemahaman bersama seluruh COEs dan kelompok unit
usaha HR dari banyak bisnis klien situasi dan kebutuhan, dan kemajuan teknis dan strategis
dalam setiap COEs. Sementara rincian dari proses tersebut harus berbeda dari perusahaan ke
perusahaan, penciptaan proses terpadu, terstruktur, dan berulang seperti muncul untuk
menambahkan nilai yang cukup bagi para profesional HR dan klien mereka. Bukti anekdotal
untuk nilai pekerjaan ini telah datang dari jumlah permintaan dari perusahaan lain untuk
patokan Corning tentang hal ini.

elemen-elemen penting dari proses AOP berhasil mencakup sejumlah mekanisme untuk
mengumpulkan masukan; masukan strategi perusahaan dari manajemen senior, fungsi
spesifik arah dari kepemimpinan senior fungsi, dan masukan yang spesifik-bisnis dari
masing-masing bisnis didukung oleh fungsi HR. Semakin beragam lini bisnis bahwa
perusahaan sedang mengejar, yang lebih penting proses perencanaan yang kuat mirip dengan
proses HCP Datang ini menjadi proses untuk mengembangkan AOP penting juga. Sementara
sejumlah pra-pekerjaan yang diinginkan, tidak ada pengganti untuk pertemuan yang
difasilitasi dari tim senior di mana opsi dapat diidentifikasi, ide-ide dapat dibahas dan
keselarasan dapat diperoleh pada tindakan agreedupon. Yang pada akhirnya, penyelarasan
proses strategi HR dengan proses strategi unit bisnis perusahaan dan diskrit meningkatkan
kemampuan SDM untuk menyelaraskan layanan yang ditawarkan, dan cara itu memberikan
mereka, dengan kebutuhan bisnis.

Efektifnya strategi perencanaan tenaga kerja merupakan kunci utama untuk

pengembangan strategi HR. Strategi perencanaan kekuatan tenaga kerja melibatkan
pengubahan strategi perusahaan yang luas menjadi sebuah rencana yang berguna untuk
mengidentifikasi orang-orang yang dibutuhkan untuk meraih tujuan organisasi. Lebih
khususnya lagi, strategi perencanaan tenaga kerja memfasilitasi beberapa proses kunci di
dalam sebuah organisasi.
1. Memfasilitasi kepemimpinan yang berkelanjutan melalui succesion planning.

6
2. Memfasilitasi strategi perencanaan dengan memeriksa ketersedian tenaga kerja di
kemudian hari
3. Memfasilitasi pemahaman tentang pergeseran dan tren di pasar tenaga kerja melalui
pemeriksaan persyaratan pekerjaan dan kemampuan karyawan.
4. Memfasilitasi pengembangan karyawan dengan menentukan keterampilan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan strategis serta untuk memastikan keberhasilan karir
masa depan dalam organisasi.
5. Memfasilitasi perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya dengan menentukan
kebutuhan bagi karyawan dalam menanggapi rencana strategis organisasi.
6. Memfasilitasi efisiensi dengan memperkirakan surplus karyawan masa depan dan
7. Memfasilitasi adaptasi organisasi terhadap lingkungannya.