Bagian VI

Memberdayakan Orang

DEFINISI Memberayakan Orang

Memberdayakan orang berkaitan dengan memastikan bahwa organisasi memperoleh dan

mempertahankan modal manusia yang dibutuhkan dan mempekerjakan mereka yang produktif.
Hal ini juga tentang
aspek-aspek praktik kerja yang peduli dengan menyambut orang-orang dengan
organisasi dan, jika tidak ada alternatif, melepaskan mereka. Ini adalah bagian penting dari
proses HRM.

Memberdayakan orang dan HRM

HRM secara fundamental tentang pencocokan sumber daya manusia dengan strategis dan
operanasional membutuhkan organisasi dan memastikan pemanfaatan penuh sumber daya. Hal
ini tidak hanya menyangkut mendapatkan dan menjaga jumlah dan kualitas staf yang diperlukan
tetapi juga dengan memilih dan mempromosikan orang-orang yang 'cocok' budaya dan
persyaratan strategis organisasi.
HRM lebih menekankan kepada manajemen personalia tradisional untuk menemukan orang-
orang yang sikap dan perilaku cenderung kongruen dengan apa yang manajemen percaya untuk
menjadi tepat dan kondusif untuk sukses. Dalam kata-kata Townley (1989), organisasi yang
lebih berkonsentrasi pada 'sikap dan perilaku karakteristik karyawan. Kecenderungan ini
memiliki bahaya.
 Inovatif dan adaptif organisasi perlu non-konformis, bahkan maverick, yang dapat 'buck
sistem'. Jika manajer merekrut orang 'dalam gambar mereka sendiri' ada risiko kepegawaian
organisasi yang dengan klon konformis dan mengabadikan budaya disfungsional - salah satu
yang mungkin telah berhasil di masa lalu tapi sesuai tidak lagi (tidak gagal seperti
keberhasilan).
The HRM pendekatan karena resourcing menekankan bahwa pencocokan sumber daya untuk
persyaratan organisasi tidak hanya berarti mempertahankan status quo dan mengabadikan
budaya yang hampir mati. Hal ini dapat dan sering berarti perubahan radikal dalam
berpikir tentang kompetensi yang dibutuhkan di masa depan untuk mencapai pertumbuhan yang
berkelanjutan dan untuk mencapai perubahan budaya. kebijakan HRM resourcing membahas
dua mendasarpertanyaan:

1. Apa jenis orang yang kita butuhkan untuk bersaing secara efektif, sekarang dan di
mendatang yang masa depan?
2. Apa yang harus kita lakukan untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan
orang-orang ini?

Mengintegrasikan bisnis dan resourcing strategi

Filosofi di balik pendekatan HRM untuk resourcing adalah bahwa itu adalah orang-orang yang
implement rencana strategis. Sebagai Quinn Mills (1983) telah menempatkan itu, proses adalah
salah satu 'perencanaan dengan orang-orang dalam pikiran'.
Integrasi bisnis dan resourcing strategi didasarkan pada pemahaman tentang arah di mana
organisasi akan dan kebutuhan sumber daya manusia yang dihasilkan dalam hal:

nomor diperlukan dalam kaitannya dengan tingkat aktivitas yang diproyeksikan;

keterampilan yang dibutuhkan atas dasar perkembangan teknologi dan produk / pasar dan
strategi untuk meningkatkan kualitas atau mengurangi biaya;
dampak restrukturisasi organisasi sebagai hasil dari rasionalisasi, penerapan otonomi
daerah proses desentralisasi, delayering, merger, produk atau pengembangan pasar, atau
pengantar yang teknologi baru - misalnya, manufaktur selular;
berencana untuk mengubah budaya organisasi di berbagai bidang seperti kemampuan
untuk menyampaikan, standar kinerja, kualitas, layanan pelanggan, tim kerja dan fleksibilitas
yang menunjukkan kebutuhan untuk orang dengan sikap yang berbeda, keyakinan dan
karakteristik pribadi.

Faktor-faktor ini akan sangat dipengaruhi oleh jenis strategi bisnis yang diterapkan oleh
organisasi dan jenis usaha itu adalah dalam. ini dapat diungkapkan dalam istilah seperti
sebagai klasifikasi Boston Consulting Group usaha sebagai kucing liar,
bintang, uang tunai sapi atau anjing; atau Miles dan Snow (1978) tipologi
organisasi bek, prospektor dan analyzer.
Resourcing strategi ada untuk menyediakan orang-orang dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk mendukung strategi bisnis, tetapi mereka juga harus
berkontribusi pada perumusan strategi itu. direksi HR memiliki kewajiban untuk
menunjukkan kepada rekan-rekan mereka sumber daya manusia
peluang dan hambatan yang akan mempengaruhi pencapaian rencana
strategis. Dimerger atau akuisisi, misalnya, kemampuan manajemen dalam
perusahaan untuk menangani situasi baru dan kualitas manajemen dalam bisnis
baru akan menjadi pertimbangan penting.

RENCANA

Ini bagian penawaran dengan aspek-aspek berikut resourcing karyawan:

perencanaan sumber daya manusia;

menejemen
kemampuan;
pengerahan;
Temukan wawancara;
pengujian pilihan;
pengantar organisasi;
melepaskan dari organisasi.
 25

perencanaan sumber daya manusia

PERAN SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN

Definisi

perencanaan sumber daya manusia menentukan sumber daya manusia yang dibutuhkan
oleh organisasi tersebut
tion untuk mencapai tujuan strategis. Seperti yang didefinisikan oleh Bulla dan
Scott (1994) itu adalah '
Proses untuk memastikan bahwa kebutuhan sumber daya manusia dari suatu organisasi
yang
diidentifikasi dan rencana dibuat untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Sumber daya
manusia
perencanaan didasarkan pada keyakinan bahwa orang adalah sumber daya strategis
yang paling penting organisasi. Hal ini umumnya berkaitan dengan pencocokan
sumber daya untuk bisnis
kebutuhan dalam jangka panjang, meskipun kadang-kadang akan membahas-
persyaratan jangka pendek
KASIH. Ini alamat sumber daya manusia membutuhkan baik dari segi kuantitatif dan
kualitatif,
yang berarti menjawab dua pertanyaan dasar: pertama, berapa banyak orang, dan
kedua,
seperti apa orang? perencanaan sumber daya manusia juga terlihat pada isu-isu yang lebih
luas yang berkaitan dengan cara-cara di mana orang bekerja dan dikembangkan dalam
rangka meningkatkan organisasi
efektivitas nasional. Oleh karena itu dapat memainkan bagian penting dalam
manusia strategis
pengelolaan sumber daya.

perencanaan sumber daya manusia dan perencanaan bisnis

Secara konseptual, perencanaan sumber daya manusia harus menjadi bagian integral dari
rencana bisnis-ning. Proses perencanaan strategis harus menentukan perubahan proyeksi
dalam skala dan
364 orang resourcing

jenis kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Ini harus mengidentifikasi kompetensi
intitences organisasi perlu untuk mencapai tujuan dan karena itu persyaratan
keterampilan nya. Tapi sering ada keterbatasan sejauh mana rencana tersebut dibuat, dan
memang kejelasan rencana, dan ini dapat membatasi kelayakan pengembangan rencana
sumber daya manusia yang terintegrasi yang mengalir dari mereka.
Sejauh ada diartikulasikan rencana bisnis strategis, perencanaan sumber daya manusia
menafsirkan mereka dalam hal persyaratan orang. Tapi itu dapat mempengaruhi bisnis
Strategi dengan menarik perhatian cara di mana orang dapat dikembangkan dan
dikerahkan lebih efektif untuk memajukan pencapaian tujuan bisnis serta
berfokus pada masalah yang mungkin harus diselesaikan untuk memastikan bahwa
orang yang dibutuhkan akan tersedia dan akan mampu membuat-kontribusi yang
diperlukan
bution. Sebagai Quinn Mills (1983) menunjukkan, perencanaan sumber daya manusia
adalah 'keputusan yang
Proses pembuatan yang menggabungkan tiga kegiatan penting: (1) mengidentifikasi dan

memperoleh jumlah yang tepat dari orang-orang dengan keterampilan yang tepat, (2)
memotivasi mereka untuk
mencapai kinerja yang tinggi, dan (3) membuat link interaktif antara bisnis objektifikasi
inisiatif-inisiatif dan kegiatan orang-perencanaan '. Dalam situasi di mana strategi
bisnis yang jelas tidak ada, perencanaan sumber daya manusia mungkin harus lebih
mengandalkan membuat luas
asumsi tentang kebutuhan masyarakat di masa depan, berdasarkan pada beberapa bentuk
perencanaan skenario. Atau, proses perencanaan bisa fokus pada daerah tertentu dari
aktivitas
dalam organisasi di mana dimungkinkan untuk meramalkan orang mungkin masa-
persyaratan
KASIH dalam hal jumlah dan keterampilan; misalnya, para ilmuwan dalam
pembangunan produk
divisi ment.

perencanaan sumber daya manusia keras dan lunak

Perbedaan dapat dibuat antara 'keras' dan perencanaan sumber daya 'lembut' manusia.
mantan didasarkan pada analisis kuantitatif dalam rangka untuk memastikan bahwa
jumlah yang tepat dari
hak semacam orang yang tersedia saat dibutuhkan. perencanaan sumber daya manusia
lunak
prihatin dengan memastikan ketersediaan orang dengan jenis yang tepat dari sikap
dan motivasi yang berkomitmen untuk organisasi dan terlibat dalam pekerjaan mereka,
dan berperilaku sesuai. Hal ini didasarkan pada penilaian kebutuhan untuk ini qual-
tanggung, dan pengukuran sejauh mana mereka ada, dengan menggunakan survei staf,
analisis hasil tinjauan manajemen kinerja dan opini
yang dihasilkan oleh kelompok fokus.
Ini penilaian dan analisis dapat mengakibatkan rencana untuk meningkatkan
pekerjaan environmental
ronment, memberikan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan dan karir dan
mengadopsi suatu '
'Pendekatan yang berfokus pada non-keuangan' reward relasional 'imbalan serta
keuangan' imbalan transaksional '. Mereka juga dapat menyebabkan penciptaan tinggi
strategi manajemen komitmen yang menggabungkan pendekatan seperti membuat
 perencanaan sumber daya manusia
365

fleksibilitas fungsional, merancang pekerjaan untuk memberikan motivasi intrinsik,

menekankan kerja tim, de-menekankan hirarki dan perbedaan status, meningkatkan
keamanan kerja, penghargaan orang atas dasar kinerja organisasi,
dan memberlakukan nilai-nilai organisasi-spesifik dan budaya yang mengikat
organisasi
bersama-sama dan memberikan fokus. Seperti yang dijelaskan oleh Marchington dan
Wilkinson (1996), lembut
perencanaan sumber daya manusia 'lebih eksplisit berfokus pada menciptakan dan
membentuk
budaya organisasi sehingga ada integrasi yang jelas antara tujuan perusahaan
dan nilai-nilai karyawan, keyakinan dan perilaku '. Tetapi karena mereka menunjukkan,
versi lembut
menjadi hampir identik dengan seluruh subjek sumber daya manusia manajemen
ment.

perencanaan sumber daya manusia dan perencanaan tenaga kerja

perencanaan sumber daya manusia memang peduli dengan masalah yang lebih
luas tentang kerja orang dari pendekatan kuantitatif tradisional tenaga kerja
perencanaan. pendekatan seperti itu, seperti Liff (2000) komentar, berasal dari rasional
top-downlihat perencanaan di mana teknik kuantitatif diuji dengan baik diterapkan
untuk panjang penilaian jangka penawaran dan permintaan. Dia mencatat bahwa 'telah
terjadi pergeseran dari mendamaikan jumlah karyawan yang tersedia dengan pekerjaan
yang stabil diprediksi, menujuperhatian yang lebih besar dengan keterampilan,
pengembangan dan penyebaran mereka.

Keterbatasan perencanaan sumber daya manusia

perencanaan sumber daya manusia dikatakan terdiri dari tiga langkah yang jelas:
 Peramalan orang masa depan kebutuhan (demand forecasting).
Peramalan ketersediaan masa depan orang (supply forecasting).
Menyusun rencana untuk mencocokkan pasokan dengan permintaan.

Tapi seperti Casson (1978) menunjukkan, kebijaksanaan konvensional ini mewakili

manusia
perencanaan sumber daya sebagai 'semua-merangkul, pembuatan kebijakan kegiatan
memproduksi, pada
secara bergiliran, perkiraan yang tepat menggunakan teknis canggih dan sangat
terintegrasi
sistem perencanaan '. Dia menyarankan bahwa itu adalah lebih baik dianggap sebagai,
pertama, pemantauan berkala
kegiatan, di mana saham sumber daya manusia dan arus dan hubungan mereka dengan

kebutuhan bisnis dapat dipahami dengan lebih baik, dinilai dan dikendalikan, masalah
tinggi
menyala dan basis didirikan dari yang untuk menanggapi kejadian tak terduga; dan
kedua, kegiatan investigasi dimana implikasi sumber daya manusia dari tertentu-
masalah dan situasi perubahan dapat dieksplorasi dan efek alternatif ular
kebijakan dan tindakan diselidiki.
366 orang resourcing

Dia menunjukkan bahwa ketepatan palsu dari rencana tingkat terukur kepegawaian
'memiliki sedikit
nilai saat berdamai dengan sifat kompleks dan sering berubah dari
tenaga kerja, bisnis dan lingkungan eksternal '. Konsep khas perencanaan sumber
daya manusia sebagai masalah peramalan permintaan jangka panjang dan
pasokan orang gagal karena kemampuan untuk membuat perkiraan ini harus sangat
dibatasi oleh sulitnya memprediksi pengaruh peristiwa eksternal. Ada risiko,
dalam kata-kata Heller (1972), bahwa 'antisipasi Sensible akan dikonversi menjadi
bodoh
angka, dan validitasnya tergantung pada besar, asumsi longgar. '
perencanaan sumber daya manusia saat ini lebih cenderung untuk berkonsentrasi
pada keterampilan apa yang akan
dibutuhkan di masa depan, dan mungkin melakukan tidak lebih dari memberikan
indikasi luas
angka yang dibutuhkan dalam jangka panjang, meskipun dalam beberapa keadaan
mungkin melibatkan membuat prakiraan jangka pendek ketika adalah mungkin untuk
memprediksi aktivitas
tingkat dan keterampilan persyaratan dengan tingkat akurasi yang wajar. prediksi
tersebut
akan sering didasarkan pada skenario yang luas bukan pada pasokan dan permintaan
khusus
perkiraan.

Kejadian dan pemikiran untuk perencanaan sumber daya manusia

Meskipun gagasan perencanaan sumber daya manusia mapan dalam kosakata HRM,
itu tidak tampaknya biasa dilakukan sebagai kegiatan HR kunci. Sebagai Rothwell
(1995) menunjukkan, 'Terlepas dari contoh-contoh yang terisolasi, ada sedikit bukti
penelitian peningkatan penggunaan atau keberhasilannya. " Dia menjelaskan
kesenjangan antarateori dan praktek seperti yang timbul dari:

dampak perubahan dan kesulitan memprediksi masa depan - 'kebutuhan

perencanaan mungkin berbanding terbalik dengan kelayakannya ';
yang 'pergeseran kaleidoskop' prioritas kebijakan dan strategi dalam organisasi;
ketidakpercayaan yang ditampilkan oleh banyak manajer teori atau perencanaan -
mereka sering
lebih memilih adaptasi pragmatis untuk konseptualisasi;
kurangnya bukti bahwa karya perencanaan sumber daya manusia.

Jadilah bahwa mungkin, sulit untuk menolak keluar dari tangan keyakinan bahwa
beberapa upaya harus dilakukan secara luas untuk meramalkan kebutuhan sumber daya
manusia di masa mendatang sebagai dasar untuk perencanaan dan tindakan. Heller
mengacu pada 'antisipasi masuk akal', dan mungkin ini adalah apa yang perencanaan
sumber daya manusia adalah benar-benar tentang, mengingat bahwa perubahan besar
dalam operasi dari suatu organisasi biasanya dapat diramalkan. Jika itu terjadi, itu tidak
masuk akal untuk melacak perkembangan sehingga organisasi berada dalam posisi yang
lebih baik untuk menangani masalah resourcing dalam waktu yang baik.
Atas dasar penelitian yang dilakukan oleh Institut Studi Pekerjaan, Reilly
 perencanaan sumber daya manusia
367

(1999) telah menyarankan sejumlah alasan mengapa organisasi memilih untuk

terlibat
dalam beberapa bentuk perencanaan sumber daya manusia. jatuh ke dalam tiga
berikut
kelompok.

Perencanaan untuk alasan substantif: yaitu, memiliki efek praktis dengan

mengoptimalkan
penggunaan sumber daya dan / atau membuat mereka lebih fleksibel, memperoleh
dan memelihara
keterampilan yang membutuhkan waktu untuk berkembang, mengidentifikasi
potensi masalah dan meminimalkan
kemungkinan membuat keputusan yang buruk.
Perencanaan karena manfaat proses yang melibatkan pemahaman hadir dalam
Untuk menghadapi masa depan, menantang asumsi dan membebaskan pemikiran,
membuat keputusan eksplisit yang nantinya dapat ditantang, berdiri kembali dan

memberikan gambaran umum, dan memastikan bahwa pemikiran jangka panjang

tidak diusir oleh
jangka fokus pendek.
Perencanaan untuk alasan organisasi yang melibatkan mengkomunikasikan
rencana sehingga untuk
memperoleh dukungan / kepatuhan kepada mereka, menghubungkan rencana HR
rencana bisnis untuk
mempengaruhi mereka, (re) mendapatkan kontrol perusahaan atas unit operasi, dan
koordinasi
nating dan mengintegrasikan pengambilan keputusan organisasi dan tindakan.
Konteks organisasi perencanaan sumber daya manusia

perencanaan sumber daya manusia berlangsung dalam konteks organisasi. Itu

sejauh mana itu digunakan, dan pendekatan yang diadopsi, akan bergantung pada sejauh
yang manajemen mengakui bahwa keberhasilan tergantung pada peramalan orang masa
depan
persyaratan dan rencana pelaksanaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Pendekatan
juga akan dipengaruhi oleh sejauh mana dimungkinkan untuk membuat perkiraan yang
akurat.
Organisasi yang beroperasi di lingkungan yang bergejolak di mana tingkat aktivitas masa
depan yang
sulit diprediksi dapat mengandalkan AD hoc dan langkah-langkah jangka pendek
untuk merekrut dan menjaga
orang-orang. Namun, bahkan bisnis ini dapat mengambil manfaat dari aspek-aspek
manusia
perencanaan sumber daya yang berkaitan dengan kebijakan untuk menarik dan
mempertahankan kunci
staf.

Konteks pasar tenaga kerja

Konteks untuk mendapatkan orang-orang yang diperlukan akan menjadi pasar tenaga
kerja di mana organisasi ini menjadi operasi yang, pertama, pasar tenaga kerja internal -
saham dan
arus orang dalam organisasi yang dapat dipromosikan, dilatih, atau didistribusikan
untuk memenuhi kebutuhan masa depan - dan kedua, pasar tenaga kerja eksternal -
lokal eksternal,
pasar regional, nasional dan internasional yang berbagai macam orang bisa
direkrut. Biasanya ada sejumlah pasar, dan pasokan tenaga kerja di pasar ini dapat
bervariasi. kekurangan mungkin akan perlu diidentifikasi sehingga
368 orang resourcing

langkah yang dapat diambil untuk berurusan dengan mereka, misalnya dengan
mengembangkan lebih menarik 'Proposisi kerja'.
Sebagai bagian dari proses perencanaan sumber daya manusia, sebuah organisasi
mungkin harus
merumuskan 'membuat atau membeli' keputusan kebijakan. A 'make' kebijakan berarti
bahwa organisasi tersebut
tion lebih memilih untuk merekrut orang-orang di tingkat junior atau sebagai
trainee, dan mengandalkan terutama pada
promosi dari dalam dan pelatihan program untuk memenuhi kebutuhan masa depan. A
'buy' kebijakan
berarti bahwa lebih ketergantungan akan ditempatkan pada merekrut dari luar -
'membawa segar
darah ke dalam organisasi. Dalam prakteknya, organisasi cenderung untuk mencampur
dua pilihan
bersama-sama untuk berbagai tingkat, tergantung pada situasi perusahaan dan jenis
orang yang terlibat. Sebuah perusahaan yang sangat kewirausahaan yang beroperasi di-
kondisi bergolak
tions, atau satu yang baru saja dimulai, mungkin akan bergantung hampir sepenuhnya
pada perekrutan eksternal. Ketika berhadapan dengan pekerja pengetahuan, mungkin ada
sedikit pilihan - mereka
cenderung jauh lebih mobile, dan strategi resourcing mungkin harus mengakui bahwa
rekrutmen eksternal akan menjadi sumber utama pasokan. konsultan manajemen
biasanya termasuk dalam kategori ini. Perusahaan yang dapat memprediksi kebutuhan
orang cukup
akurat mungkin lebih mengandalkan pada pengembangan staf mereka sendiri
setelah mereka telah
direkrut.
 TUJUAN SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN

Tujuan dari perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi apapun akan sangat
tergantung pada konteksnya namun secara umum, tujuan mungkin khas untuk:

menarik dan mempertahankan jumlah orang yang diperlukan dengan

keterampilan yang sesuai,
keahlian dan kompetensi;
mengantisipasi masalah surplus potensial atau defisit dari orang;
mengembangkan tenaga kerja terlatih dan fleksibel, sehingga memberikan
kontribusi untuk organisasi yang
Kemampuan tion untuk beradaptasi dengan lingkungan yang tidak pasti dan berubah;

mengurangi ketergantungan pada rekrutmen eksternal ketika keterampilan kunci

dalam pasokan pendek
dengan merumuskan retensi, serta strategi pengembangan karyawan;
meningkatkan pemanfaatan orang dengan memperkenalkan sistem yang lebih
fleksibel kerja.

PROSES SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN

Proses perencanaan sumber daya manusia seperti yang diilustrasikan pada Gambar 25.1
belum tentu
satu linear, dimulai dengan strategi bisnis dan mengalir secara logis melalui
resourcing, fleksibilitas dan retensi rencana. Mungkin, sebagai Hendry (1995)
menunjukkan, menjadi
 perencanaan sumber daya manusia
369

melingkar bukan linier, dengan proses yang dimulai di mana saja dalam siklus.
UntukMisalnya, perencanaan skenario dapat berdampak pada strategi resourcing yang
pada gilirannya dapat mempengaruhi strategi bisnis. Atau, titik awal bisa permintaan
danprakiraan pasokan yang membentuk dasar untuk strategi resourcing.
Analisisperputaran tenaga kerja dapat memberi makan ke dalam perkiraan pasokan,
tetapi juga bisa mengarah langsung ke pengembangan rencana retensi.
Hal ini tidak dapat diasumsikan bahwa akan ada rencana bisnis yang diartikulasikan
sebagai dasar untuk rencana HR. Strategi bisnis mungkin evolusioner daripada yang
disengaja; mungkin terfragmentasi, intuitif dan incremental. keputusan Resourcing
mungkin didasarkan pada skenario penuh dengan asumsi yang mungkin atau mungkin
tidak benar dan tidak dapat diuji. Strategi Resourcing mungkin sama kabur, atau
berdasarkan keyakinan terbukti tentang masa depan. Ini mungkin berisi pernyataan,
tentang misalnya membangun keterampilan dasar, yang sedikit lebih dari retorika.
Ada banyak yang bisa dikatakan untuk pendekatan sistematis untuk
mengembangkan resourcing
strategi, perencanaan skenario, permintaan dan penawaran peramalan dan perputaran
tenaga kerja
analisis seperti yang dibahas dalam bab ini. Tetapi karena faktor-faktor tersebut
di atas, ada akan sering keberatan tentang sejauh mana proses ini dapat
diformalkan. Apa yang mungkin muncul hanyalah sebuah pernyataan yang luas dari
niat, meskipun ini
bisa cukup untuk memandu praktik resourcing umumnya dan akan lebih baik daripada
tidak ada sama sekali. sejauh mana perencanaan sumber daya manusia dapat
dilakukan
sistematis akan tergantung pada sifat organisasi. Jika masa depan cukup
diprediksi, maka perencanaan formal mungkin tepat. Jika tidak, pendekatan untuk
perencanaan sumber daya manusia mungkin harus mengandalkan skenario luas daripada
yang tepat
perkiraan.
Proses ini dirangkum di bawah ini.

rencana strategis bisnis: mendefinisikan tingkat aktivitas masa depan dan inisiatif
menuntut
keterampilan baru.
Strategi Resourcing: berencana untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan
mengembangkan
modal intelektual - mempekerjakan orang lebih mampu dari saingan, memastikan
bahwa
mereka mengembangkan pengetahuan khusus organisasi dan keterampilan, dan
mengambil langkah-langkah untuk
menjadi 'perusahaan pilihan'.
Perencanaan skenario: menilai dalam arti luas di mana organisasi akan di-nya
lingkungan dan implikasi untuk kebutuhan sumber daya manusia.
Permintaan / penawaran peramalan: memperkirakan permintaan di masa mendatang
bagi orang-orang (nomor dan
keterampilan), dan menilai jumlah orang mungkin akan tersedia dari dalam dan
luar organisasi.
analisis omset Buruh: menganalisis angka turnover tenaga kerja aktual dan tren
sebagai
masukan untuk memasok perkiraan.
370 orang resourcing

Bisnis
rencana strategis

strategi Resourcing

Permintaan / omset Buruh

penawaran analisis
Perencanaan skenario peramalan

operasiona
l
Sumber daya efektivitas
Lingkungan
manusia analisis
kerja
rencana
analisis

Resourcing Penyimpanan keluwesan Produktifitas

 Lingkungan kerja

Gambar 25.1 Proses perencanaan sumber daya manusia

Bekerja analisis lingkungan: menganalisis lingkungan di mana orang bekerja di

hal lingkup menyediakan bagi mereka untuk menggunakan dan mengembangkan
keterampilan mereka dan mencapai kepuasan kerja.
Analisis efektivitas operasional: menganalisis produktivitas, pemanfaatan
orang dan ruang lingkup untuk meningkatkan fleksibilitas untuk merespon baru
dan mengubah
tuntutan.
 perencanaan sumber daya manusia
371

Resourcing STRATEGI

Objektif

Tujuan dari strategi resourcing HRM, seperti yang diungkapkan oleh The Keep (1989),
adalah 'Untuk mendapatkan bahan dasar yang tepat dalam bentuk tenaga kerja diberkahi
dengan kualitas yang sesuai, keterampilan, pengetahuan dan potensi untuk pelatihan di
masa depan. Seleksi dan rekrutmen pekerja paling cocok untuk memenuhi kebutuhan
organisasi harus membentuk kegiatan inti di mana sebagian besar kebijakan HRM
lainnya diarahkan pengembangan dan motivasi bisa dibangun. "
Konsep bahwa kemampuan strategis dari suatu perusahaan tergantung pada
kemampuan sumber dayanya
dalam bentuk orang (strategi berbasis sumber daya, seperti dijelaskan pada Bab 7)
menyediakan
alasan untuk strategi resourcing. Oleh karena itu tujuan dari strategi ini adalah untuk
memastikan
bahwa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan mempekerjakan orang
lebih mampu
dari para pesaingnya. Orang-orang ini akan memiliki jangkauan yang lebih luas
dan lebih dalam keterampilan, dan
berperilaku dengan cara yang memaksimalkan kontribusi mereka. Organisasi menarik
orang-orang seperti dengan menjadi 'majikan pilihan'. Ini mempertahankan mereka
dengan memberikan yang lebih baik
peluang dan manfaat dari yang lain, dan dengan mengembangkan psikologis yang
positif
Kontrak yang meningkatkan komitmen dan menciptakan rasa saling percaya.
Selanjutnya,
organisasi menyebarkan rakyatnya dengan cara yang memaksimalkan nilai tambah
mereka
menyediakan.

checklist

Strategi resourcing harus berusaha untuk memberikan jawaban atas-pertanyaan berikut

tions:

Dalam cahaya dari rencana bisnis, berapa banyak orang yang kita mungkin perlu di
masing-masing
daerah kami kunci operasional atau fungsional dalam jangka pendek dan panjang?
keterampilan apa yang kita mungkin perlu di masa depan?
Kita akan mampu untuk memenuhi kebutuhan dari sumber daya
yang ada? Jika tidak, di mana kita akan dapat menemukan
mereka?
Apa yang perlu kita lakukan untuk mengembangkan atau memperluas basis
keterampilan kita?
Apa yang harus kita lakukan mengidentifikasi orang dengan potensi dan
mengembangkan mereka
kemampuan?
Apakah kita punya masalah dalam menarik atau mempertahankan staf kunci? Jika
demikian, apa yang kita butuhkan
lakukan tentang hal itu?
Apakah ada ruang lingkup untuk membuat lebih baik menggunakan orang dengan
meningkatkan fleksibilitas kerja? Apakah ada bahaya perampingan? Jika demikian,
bagaimana kita akan menghadapinya?
372 orang resourcing

Komponen strategi resourcing

Ini adalah:

Resourcing rencana: mempersiapkan rencana untuk menemukan orang-orang dari

dalam organisasi
dan / atau untuk program pelatihan untuk membantu orang belajar keterampilan
baru. Jika kebutuhan tidak bisa
puas dari dalam organisasi, mempersiapkan rencana jangka panjang untuk
pertemuan mereka dengan menarik kandidat berkualitas tinggi sebagai 'perusahaan
pilihan'. rencana fleksibilitas: berencana untuk meningkatkan fleksibilitas dalam
penggunaan sumber daya manusia untuk
memungkinkan organisasi untuk membuat penggunaan terbaik dari orang-orang
dan beradaptasi dengan cepat untuk
perubahan keadaan.
rencana retensi: mempersiapkan rencana untuk mempertahankan orang-orang
organisasi perlu.

Strategi Resourcing memberikan dasar untuk rencana ini dalam rangka kebutuhan bisnis.
Ini akan, bagaimanapun, lebih kuat berdasarkan jika didukung oleh proses perencanaan
skenario.

PERENCANAAN SKENARIO

perencanaan skenario kadang-kadang digambarkan sebagai teknik perencanaan

strategis formal,
tetapi juga dapat dianggap sebagai sebuah pendekatan informal untuk berpikir tentang
masa depan di
Secara garis besar, berdasarkan analisis perubahan mungkin di internal dan eksternal
lingkungan Hidup.
Skenario dapat didefinisikan sebagai 'urutan membayangkan kejadian masa
depan' (Oxford
kamus bahasa Inggris). perencanaan skenario hanyalah sebuah proses yang lebih atau
kurang formal untuk
membangun pandangan tentang perubahan yang dapat diramalkan dengan skala dan
jenis
kegiatan dalam organisasi dan struktur, dan untuk mengidentifikasi setiap eksternal
perubahan lingkungan yang mungkin mempengaruhi itu. Tujuannya adalah untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik
berdiri dari situasi yang mungkin harus ditangani dengan di masa depan. ini
dijelaskan oleh Reilly (1999) sebagai berikut: 'Skenario perencanaan mencoba untuk
membuka pikiran untuk
berbagai kemungkinan bahwa organisasi mungkin harus menghadapi. kemungkinan ini
kemudian memerintahkan untuk menghasilkan serangkaian gambar yang konsisten
secara internal dari alternatif
berjangka ... Ini adalah proses intelektual yang berusaha untuk mengidentifikasi
masalah dan memeriksa
kemungkinan konsekuensi dari peristiwa. '
Penciptaan skenario melibatkan membuat penilaian yang luas dari kemungkinan
intern
Perkembangan - arah di mana organisasi akan dan implikasi
ini memiliki persyaratan orang. Pengkajian mungkin harus dibuat dalam
tidak adanya rencana bisnis diartikulasikan, dan dengan demikian melibatkan
mempertanyakan manag atas
ment dan manajer lini tombol pada bagaimana mereka melihat masa depan, dan meminta
mereka untuk menafsirkan
 perencanaan sumber daya manusia
373

apa artinya ini dalam hal kebutuhan sumber daya manusia mereka. Penilaian juga harus
membuat perubahan besar dalam lingkungan eksternal karena dapat mempengaruhi
kerja
pasar.

ESTIMASI SUMBER DAYA MANUSIA MASA DEPAN

PERSYARATAN

perencanaan skenario dalam beberapa situasi sejauh mungkin untuk pergi dalam
mengestimasi
persyaratan orang di masa depan, tapi di mana itu adalah layak dan tepat, upaya bisa
dibuat untuk menghasilkan permintaan dan penawaran prakiraan, dan untuk
menentukan kebutuhan tindakan apa
yang akan diambil jika perkiraan mengindikasikan kemungkinan defisit sumber daya
manusia atau
kelebihan.

peramalan permintaan

Peramalan permintaan adalah proses memperkirakan angka masa depan orang

diperlukan dan keterampilan kemungkinan dan kompetensi yang mereka butuhkan.
Dasar ideal
ramalan adalah anggaran tahunan dan rencana bisnis jangka panjang, diterjemahkan ke
dalam aktivitas
tingkat untuk setiap fungsi dan departemen, atau keputusan 'perampingan'. Dalam
pabrikan a
Perusahaan turing anggaran penjualan akan diterjemahkan ke dalam rencana
manufaktur
memberikan nomor dan jenis produk yang akan dibuat di setiap periode. Dari informal
ini
mation jumlah jam untuk bekerja dengan setiap kategori keterampilan untuk membuat
kuota untuk setiap periode akan dihitung.
Rincian yang diperlukan dari setiap rencana atau proyek yang akan menghasilkan
tuntutan karyawan tambahan atau keterampilan yang berbeda: misalnya mendirikan
sebuah organisasi regional yang baru, menciptakan departemen penjualan baru,
melaksanakan sebuah proyek besar atau mengembangkan baruproduk atau jasa. Sejauh
mungkin, rencana juga harus ditinjau yang dapat mengakibatkan rasionalisasi, dan
mungkin perampingan, sebagai akibat dari pengurangan biaya perjalanan, proses
bisnis olahraga re-engineering, teknologi baru yang mengarah kepeningkatan
produktivitas, atau merger atau akuisisi.
teknik peramalan permintaan yang dapat digunakan untuk menghasilkan estimasi
kuantitatif kebutuhan masa depan dijelaskan di bawah.

Manajerial atau ahli penghakiman

Ini adalah metode yang paling khas peramalan dan mungkin berhubungan dengan
beberapa bentuk
perencanaan skenario. Ini hanya membutuhkan manajer atau spesialis untuk duduk,
berpikir tentang
374 orang resourcing

beban kerja masa depan, dan memutuskan berapa banyak orang yang diperlukan. Hal ini
dapat tidak lebih dari menebak kecuali ada bukti terpercaya yang tersedia meningkat
perkiraan pada aktivitastingkat atau tuntutan baru untuk keterampilan.

analisis kecenderungan rasio

Hal ini dilakukan dengan mempelajari rasio masa lalu antara, katakanlah, jumlah
langsung (produksition) pekerja dan tidak langsung (dukungan) pekerja di pabrik, dan
peramalan rasio masa depan, telah membuat beberapa penyisihan perubahan
organisasi ataumetode. perkiraan tingkat aktivitas kemudian digunakan untuk
menentukan (dalam contoh ini) kebutuhan tenaga kerja langsung, dan rasio perkiraan
indirects untuk mengarahkan akan digunakan untukmenghitung jumlah pekerja tidak
langsung dibutuhkan.

teknik studi kerja

teknik studi kerja dapat digunakan ketika adalah mungkin untuk menerapkan pengukuran
kerja untuk menghitung berapa operasi lama harus mengambil dan jumlah orang yang
dibutuhkan. teknik studi kerja bagi pekerja langsung dapat dikombinasikan dengan
analisis tren rasio untuk menghitung jumlah pekerja tidak langsung dibutuhkan.

Peramalan keterampilan dan kompetensi persyaratan

Peramalan kebutuhan keterampilan sebagian besar adalah masalah penghakiman

manajerial. Penilaian ini harus, bagaimanapun, dilaksanakan atas dasar analisis yang
cermat dariDampak dari perkembangan pasar produk diproyeksikan dan pengenalan
teknologi baru, baik teknologi informasi atau manufaktur terkomputerisasi.

peramalan pasokan

langkah-langkah pasokan peramalan jumlah orang mungkin akan tersedia dari dalam dan
luar organisasi, telah mengizinkan untuk gesekan (pemborosan tenaga kerja dan
pensiun), absensi, gerakan internal dan promosi, dan perubahan jam dan kondisi kerja
lainnya. perkiraan akan didasarkan pada:

analisis sumber daya manusia yang ada dalam hal angka dalam setiap pekerjaan,
keterampilan dan potensi;
perkiraan kerugian sumber daya yang ada melalui gesekan (analisis kerja
pemborosan seperti yang dijelaskan di bagian utama berikutnya dari bab ini
adalah penting
aspek perencanaan sumber daya manusia karena memberikan dasar untuk rencana
untuk
meningkatkan tingkat retensi);
 perencanaan sumber daya manusia
375

perubahan perkiraan sumber daya yang ada melalui promosi internal;

pengaruh perubahan kondisi kerja dan ketidakhadiran;
sumber pasokan dari dalam organisasi;

sumber pasokan dari luar organisasi dalam kerja nasional dan lokal pasar.

teknik pemodelan matematika dibantu oleh komputer dapat membantu dalam

penyusunan perkiraan pasokan dalam situasi di mana data yang komprehensif dan dapat
diandalkan pada saham dan arus dapat disediakan. Karena ini jarang terjadi, mereka
jarang digunakan.

Menganalisis permintaan dan penawaran prakiraan

Permintaan dan pasokan prakiraan kemudian dapat dianalisis untuk menentukan

apakah ada
adalah setiap defisit atau surplus. Ini memberikan dasar untuk rekrutmen, retensi, dan
jika perampingan tidak dapat dihindari, rencana. model perencanaan komputerisasi dapat
digunakan untuk ini
tujuan. Hal ini, bagaimanapun, tidak penting untuk mengandalkan paket perencanaan
perangkat lunak. Itu
perhitungan peramalan dasar dapat dilakukan dengan spreadsheet yang menetapkan dan
menghitung jumlah yang diperlukan untuk setiap pekerjaan di mana rencana perlu
dibuat, seperti dalam contoh berikut:

1. Jumlah saat ini bekerja 70

2. Tingkat pemborosan tahunan berdasarkan catatan masa lalu 10 persen
3. Diharapkan kerugian selama tahun 7
4. Saldo akhir tahun 63
5. Jumlah yang dibutuhkan pada akhir tahun 75
6. Jumlah yang akan diperoleh selama tahun (5-4) 12

TENAGA KERJA OMZET

Analisis jumlah orang yang meninggalkan organisasi (perputaran tenaga kerja atau
pemborosan) menyediakan data untuk digunakan dalam peramalan pasokan, sehingga
perhitungan dapat dibuat
pada jumlah orang hilang yang mungkin harus diganti. Lebih penting,
Namun, analisis jumlah lulusan dan alasan mengapa mereka meninggalkan
memberikan informasi yang akan menunjukkan apakah tindakan apapun yang
diperlukan untuk meningkatkan
tingkat retensi. Hal ini dapat mendorong penyelidikan lebih lanjut untuk membangun
penyebab
dan mengidentifikasi obat.
Pada bagian ini, pertimbangan diberikan untuk aspek berikut turn tenaga kerja
lebih:
376 orang resourcing

signifikansinya;
metode pengukuran; alasan
untuk omset; apa biaya;

insiden; bagaimana suku bunga acuan

dari omset.

Pentingnya perputaran tenaga kerja

Intinya dibuat oleh IRS (2000) bahwa 'tingkat perputaran tenaga kerja memberikan
grafis
ilustrasi dari turbulensi dalam sebuah organisasi. Tingginya tingkat gesekan dapat stabilan
bilize bisnis dan mendemotivasi orang-orang yang berusaha untuk mempertahankan
tingkat pelayanan dan output dengan latar belakang tulisan kosong, staf berpengalaman
dan umum DISCON-tenda. " Jelas perekrutan, induksi dan pelatihan biaya semua naik
dengan peningkatan perputaran tenaga kerja. Sebagai CIPD (2000) telah berkomentar,
'Turnover mungkin merupakan fungsi dari
sikap kerja negatif, kepuasan kerja rendah, dikombinasikan dengan kemampuan
untuk mengamankan
pekerjaan di tempat lain, yaitu keadaan pasar tenaga kerja. Di sisi lain, omset
adalah bagian normal dari fungsi organisasi, dan sementara turnover terlalu tinggi
mungkin disfungsional, tingkat tertentu dari omset yang diharapkan dan dapat benefi-cial
untuk sebuah organisasi. "

Metode pengukuran
Ada sejumlah cara untuk mengukur perputaran tenaga kerja, seperti yang dijelaskan di
bawah ini.

Indeks perputaran tenaga kerja

Indeks perputaran tenaga kerja (kadang-kadang disebut sebagai indeks karyawan atau
pemborosan tenaga kerja) adalah rumus tradisional untuk mengukur pemborosan. Telah
dijelaskan oleh CIPD (2000) sebagai 'metode pemborosan mentah'. Hal ini dihitung
sebagai berikut:

Jumlah lulusan dalam kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun)

100
rata-rata jumlah karyawan selama periode yang sama

Metode ini umum digunakan karena mudah untuk menghitung dan memahami. Untuk
tujuan perencanaan sumber daya manusia, itu adalah masalah sederhana untuk
bekerja bahwa jika
perusahaan ingin meningkatkan jumlah tenaga kerja sebesar 50 orang dari 150 hingga
200, dan tenaga kerja
tingkat turnover adalah 20 persen (menyebabkan hilangnya 30 orang), maka jika
tren ini
terus, perusahaan harus merekrut 90 karyawan selama tahun berikutnya untuk
meningkatkan dan menahan tenaga kerja di 200 pada tahun itu (50 ekstra
 perencanaan sumber daya manusia
377

karyawan, ditambah 40 untuk menggantikan 20 persen pemborosan dari 200 karyawan

rata-rata dipekerjakan). Hal ini juga dapat digunakan untuk membuat perbandingan
dengan organisasi lain yangbiasanya akan mengadopsi metode ini.
Rumus pemborosan ini mungkin sederhana untuk digunakan tetapi bisa
menyesatkan. utama
keberatan pengukuran omset dalam hal proporsi mereka yang meninggalkan pada
periode tertentu adalah bahwa angka tersebut dapat meningkat dengan omset tinggi dari

proporsi yang relatif kecil dari angkatan kerja, terutama pada saat perekrutan berat.
Dengan demikian, perusahaan yang mempekerjakan 150 orang mungkin telah memiliki
tingkat pemborosan tahunan 20
persen, yang berarti bahwa 30 pekerjaan telah menjadi kosong sepanjang tahun, tapi ini
bisa memiliki
telah menyebar ke seluruh perusahaan, meliputi semua pekerjaan dan panjang serta
karyawan layanan singkat. Atau, bisa saja dibatasi untuk sektor kecil
tenaga kerja - hanya 20 pekerjaan mungkin telah dipengaruhi, meskipun masing-masing
memiliki
diisi 10 kali selama setahun. Ini adalah situasi yang sama sekali berbeda, dan kecuali
mereka mengerti, perkiraan akurat akan dibuat dari kebutuhan masa depan dan
tindakan yang tidak pantas akan diambil untuk menangani masalah ini. Indeks omset
juga menduga jika rata-rata jumlah karyawan yang di atasnya persentase didasarkan
adalah representatif dari tren terbaru karena kenaikan yang cukup atau berkurang
selama periode di nomor yang digunakan. Ketika perakitan dan menganalisis tenaga
kerja
angka turnover, penting untuk mendapatkan informasi tentang kejadian untuk berbeda
kategori karyawan, terutama mereka yang paling sulit untuk menarik dan
mempertahankan,
seperti pengetahuan atau pekerja terampil.
tingkat kelangsungan hidup

Sebuah metode menganalisis omset yang sangat berguna untuk sumber daya manusia
perencana
mitra-adalah tingkat kelangsungan hidup: proporsi karyawan yang terlibat dalam jangka
waktu tertentu
yang tetap dengan organisasi setelah berbulan-bulan atau bertahun-tahun pelayanan.
Dengan demikian,
analisis peserta yang telah menyelesaikan pelatihan mereka mungkin menunjukkan
bahwa setelah dua
tahun, 10 dari kelompok asli dari 20 peserta masih dengan perusahaan, tingkat
kelangsungan hidup 50 persen.
Distribusi kerugian untuk setiap kelompok entri, atau kelompok, dapat diplot dalam
bentuk
dari 'kurva survival' seperti yang ditunjukkan pada Gambar 25.2. Bentuk dasar dari
kurva ini telah
ditemukan untuk menjadi serupa dalam banyak situasi, meskipun telah diamati bahwa
puncak
kurva dapat terjadi lebih lanjut sepanjang skala waktu dan / atau mungkin lebih rendah
ketika berhubungan dengan lebih terampil atau terlatih kohort entri. Tabel 25.1
memberitahu perencana sumber daya manusia
Ners bahwa kecuali jika mereka melakukan sesuatu tentang situasi, mereka harus
memungkinkan untuk
setengah jumlah rekrutan dalam satu tahun akan hilang selama lima tahun ke depan.
Dengan demikian, untuk
memastikan bahwa staf 50 terlatih dalam waktu lima tahun, 100 orang harus terlibat
tahun ini. tokoh Stark seperti ini dapat mendorong tindakan, terutama ketika biaya
rekrutmen dan induksi diperhitungkan.
378 orang resourcing

Lulusan sebagai
persentase dari
total pendatang

Waktu

Gambar 25.2 Kurva survival

tabel 25.1 analisis tingkat kelangsungan hidup

Jumlah yang masih hidup sampai akhir tahun setelah

pertunangan
Masuk Asli
Kelompok kekuatan tahun 1 tahun 2 tahun 3 tahun 4 tahun 5
 SEBUAH 40 35 28 26 22 20

B 32 25 24 19 18 17

C 48 39 33 30 25 23

D 38 32 27 24 22 19

E 42 36 30 26 23 21

Total 200 167 142 125 110 100

rata-rata
bertahan hidup 100% 83% 71% 62% 55% 50%
menilai
 perencanaan sumber daya manusia
379

Indeks paruh

Sebuah konsep sederhana yang berasal dari analisis tingkat kelangsungan hidup adalah
indeks paruh, yang
didefinisikan sebagai waktu yang dibutuhkan untuk kelompok atau kelompok pemula
untuk mengurangi setengah aslinya
Ukuran melalui pemborosan (lima tahun dalam contoh di atas). Perbandingan maka
dapat
dibuat untuk tahun masuk berturut-turut atau antara berbagai kelompok karyawan, untuk
menunjukkan di mana tindakan mungkin harus diambil untuk melawan tren pemborosan
yang tidak diinginkan.

indeks stabilitas

Indeks Stabilitas dianggap oleh banyak untuk menjadi perbaikan pada omset indeks.
Rumusnya adalah:

Nomor dengan layanan 1 tahun atau lebih

100
Nomor yang digunakan 1 tahun yang
lalu

Indeks ini memberikan indikasi kecenderungan untuk karyawan layanan lebih lama
untuk tetap dengan perusahaan, dan karena itu menunjukkan sejauh mana ada conti-
nuity kerja. Tapi ini juga bisa menyesatkan karena indeks tidak akan mengungkapkan
situasi yang sangat berbeda yang ada dalam sebuah perusahaan atau departemen
dengan tinggi
proporsi panjang melayani karyawan, dibandingkan dengan satu di mana mayoritas
karyawan layanan singkat.
Panjang analisis layanan

Kerugian ini indeks stabilitas sebagian dapat diatasi jika analisis juga
terbuat dari rata-rata lama pelayanan orang yang meninggalkan, seperti pada Tabel
25.2. Ini
analisis masih cukup mentah, karena berhubungan hanya dengan orang-orang yang
meninggalkan. A lebih
Analisis halus akan membandingkan untuk setiap kategori layanan nomor meninggalkan
dengan nomor yang digunakan. Jika, dalam contoh yang ditunjukkan, total angka yang
digunakan dengan
layanan kurang dari tiga bulan '100 dan total dengan lebih dari lima tahun
juga 100, proporsi lulusan di setiap kategori akan 28 persen dan 11 persen masing-
masing - angka lebih mengungkapkan, terutama jika periode sebelumnya bisa dianalisis
untuk mengungkapkan tren yang merugikan.

Pilihan pengukuran

Sulit untuk menghindari menggunakan indeks karyawan (tenaga kerja) omset

konvensional sebagai
termudah dan paling akrab dari semua metode pengukuran, tetapi perlu Tambahan
BUSINESS dengan beberapa ukuran stabilitas. Analisis omset atau pemborosan sebagai
bagian dari
380 orang resourcing

tabel 25.2 Lulusan dengan masa kerja

Lulusan dengan masa kerja

Pendudukan Total rata-rata Indeks

Kurang 3-6 6 1-2 3-5 5 atau jumlah jumlah tenaga
kerja
dari 3 bulan bulan tahun tahun lebih meninggalkan
dipekerjakan pergantian
bulan -1 tahun tahun %

SEBUAH 5 4 3 3 2 3 20 220 10

B 15 12 10 6 3 4 50 250 20

C 8 6 5 4 3 4 30 100 30

total 28 22 18 13 8 11 100 550 18

latihan perencanaan sumber daya manusia membutuhkan informasi rinci pada panjang

pelayanan lulusan, untuk mengidentifikasi masalah dan untuk memberikan dasar untuk
suplai
perkiraan.

Alasan untuk omset

Analisis alasan untuk meninggalkan berasal dari wawancara keluar akan

memberikan informasi yang berguna di mana untuk rencana retensi dasar. wawancara
keluar bertujuan untuk membangunmengapa orang-orang meninggalkan, tidak untuk
membujuk mereka untuk tinggal. Alasan untuk meninggalkan dapat diklasifikasikan di
bawah judul berikut:

membayar lebih;
prospek yang lebih baik (karir
bergerak); keamanan yang lebih;
lebih banyak kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan;
kondisi kerja yang lebih baik;
hubungan buruk dengan pemimpin manajer /
tim; hubungan yang buruk dengan rekan-rekan;
intimidasi atau pelecehan;
pribadi - kehamilan, penyakit, bergerak menjauh dari daerah dll

wawancara keluar harus bertujuan untuk memperoleh opini yang objektif tentang
alasan khusus untuk dissatis-
faksi di bawah setiap pos non-pribadi di atas. Beberapa lulusan akan
 perencanaan sumber daya manusia
381

yang akan datang, yang lain tidak. Terserah pewawancara untuk menyelidiki terampil
dan sensi-
-masing untuk membangun alasan ketidakpuasan atau ketidakbahagiaan, sehingga di
mana mereka merasa-
ings dibenarkan, sesuatu yang bisa dilakukan tentang mereka. Penghakiman diperlukan
untuk memilah
keluar keluhan asli dari yang dibenarkan atau berlebihan. Sebuah analisis alasan harus
dilakukan dan tren dicatat. masalah umum dapat diatasi dengan meninjau
ketenagakerjaan dan kebijakan dan praktek reward. Masalah yang mempengaruhi
manajer tertentu
juga harus ditangani. Hal ini mungkin sulit jika itu adalah masalah perilaku, seperti
bullying, tapi jika ada build-up dari informasi yang menunjukkan ini mungkin terjadi,
masalah tidak bisa diabaikan.
Namun, wawancara keluar tidak sepenuhnya dapat diandalkan, dan itu diinginkan
untuk mendapatkan gambaran yang lebih komprehensif dari pandangan karyawan
yang ada melalui sikap survei (lihat Bab 53).

Biaya perputaran tenaga kerja

omset Buruh dapat mahal. Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan:

meninggalkan biaya - biaya gaji dan administrasi personil leaver;

biaya langsung pengganti merekrut (iklan, wawancara, pengujian dll);
biaya kesempatan dari waktu yang dihabiskan oleh HR dan manajer lini dalam
perekrutan;
biaya langsung memperkenalkan pengganti (tentu saja induksi, biaya induksi
manual dll);
biaya kesempatan dari waktu yang dihabiskan oleh HR dan manajer dalam
memperkenalkan pemula yang baru; biaya langsung dari pelatihan pengganti dalam
keterampilan yang diperlukan;
biaya peluang waktu yang digunakan oleh manajer lini dan staf lain dalam
memberikan
latihan;
hilangnya masukan dari orang-orang meninggalkan sebelum mereka diganti dalam
hal kontribusi yang
tion, output, penjualan, kepuasan pelanggan dan dukungan dll;
kerugian yang timbul dari penurunan masukan dari permulaan baru sampai mereka
terlatih.

CIPD 2005 Rekrutmen, retensi dan Perputaran survei menetapkan bahwa

biaya rata-rata per leaver adalah 4.625. Ini adalah sosok yang khas, dan perhitungan
biaya perputaran tenaga kerja dalam suatu organisasi dapat menghasilkan jumlah
yang mengkhawatirkan jika persalinan
omset tinggi, terutama di kalangan manajer dan pekerja pengetahuan. informasi yang
yang
tion dapat digunakan oleh HR sebagai argumen yang kuat dalam mendukung perubahan
kebijakan ketenagakerjaan dan reward.
382 orang resourcing

Insiden perputaran tenaga kerja

Tingkat perputaran tenaga kerja untuk semua karyawan seperti yang diungkapkan oleh
survei CIPD 2005 UK adalah 15,7 persen. Omset dari berbagai kategori karyawan yang:
Staf 31,1 persen, pekerja kasar 16,7 persen, sekretaris dan administrasi staf 16,7
perpersen dan staf profesional dan manajer 9,1 persen.

Benchmarking perputaran tenaga kerja

tingkat turnover Buruh menyediakan sarana yang berharga dari pembandingan efektivitas
kebijakan SDM dan praktik dalam organisasi. Mereka tidak memberitahu seluruh
cerita, tetapi jikaomset secara signifikan lebih tinggi daripada di organisasi yang
sebanding, ini harus merangsang tindakan untuk menyelidiki mengapa hal ini terjadi dan
melakukan sesuatu tentang hal itu.
Benchmarking dapat dilakukan oleh jaringan dengan organisasi lain, mungkin
membentuk 'klub' untuk pertukaran informasi secara teratur. Ada juga sejumlah
benchmark
menandai lembaga seperti yang tercantum oleh IRS (2000), dan Yayasan Eropa
untuk
Manajemen Mutu (EFQM) survey yang menggunakan internet. sumber nasional
Data termasuk pemerintah Angkatan Kerja dan Belajar dan Pelatihan di Tempat Kerja
survei, dan survei tahunan perputaran tenaga kerja yang dilakukan oleh CIPD.

ACTION PLANNING

rencana aksi yang berasal dari strategi resourcing luas dan analisis yang lebih rinci dari
faktor permintaan dan persediaan. Namun, rencana sering harus jangka pendek dan
fleksibel karena sulitnya membuat prediksi tegas tentang sumber daya
manusiapersyaratan dalam masa perubahan yang cepat. Rencana perlu dipersiapkan di
bidangresourcing, fleksibilitas dan perampingan, seperti yang dijelaskan di bawah ini.
Rencana resourcing

Ini perlu mempertimbangkan pendekatan untuk mendapatkan orang-orang dari dalam

organisasi, untuk merekrut mereka secara eksternal, dan untuk menarik kandidat
berkualitas tinggi (menjadi 'majikan pilihan').

resourcing internal

Langkah pertama adalah untuk menganalisis ketersediaan orang yang cocok dari dalam-
organisasi yang
lisasi, dengan mengacu pada penilaian potensi dan database keterampilan. Yang
terakhir
harus berisi daftar yang diperbarui secara rutin karyawan dengan jenis keterampilan yang
dibutuhkan oleh
 perencanaan sumber daya manusia
383

organisasi. Keputusan tersebut kemudian dibuat pada langkah-langkah apa yang harus
diambil untuk mempromosikan, memindahkan, dan memberikan pengalaman tambahan
dan pelatihan untuk staf yang memenuhi syarat yang diperlukan. Rencana juga dapat
dibuat untuk membuat lebih baik menggunakan karyawan yang ada, yang mungkin
termasuk pengaturan fleksibilitas seperti dibahas kemudian, atau kerja rumah.

Rencana perekrutan

Ini akan menggabungkan:

jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan untuk membuat defisit apapun, ketika
mereka
dibutuhkan;
sumber-sumber kemungkinan calon - sekolah, perguruan tinggi pendidikan lanjutan,
universitas-universitas
dasi, iklan, internet dll;
rencana untuk menekan sumber alternatif, seperti bagian-timer, atau pelebaran

rekrutmen bersih meliputi, misalnya, lebih banyak perempuan memasuki kembali

tenaga kerja
pasar;
bagaimana program rekrutmen akan dilakukan.

Majikan rencana pilihan

Rencana rekrutmen harus mencakup rencana untuk menarik calon yang baik dengan
memastikan bahwa organisasi akan menjadi 'perusahaan pilihan'. Hal ini dapat dicapai
dengan cara seperti umumnya meningkatkan citra perusahaan sebagaimajikan (merek
majikan) dan dengan menawarkan:

paket remunerasi yang lebih baik;

lebih banyak kesempatan untuk belajar, pengembangan dan karir;
ditingkatkan kerja masa depan karena reputasi organisasi sebagai
salah satu yang mempekerjakan dan mengembangkan orang berkualitas tinggi, serta
patan belajar
nities menyediakan;
kondisi kerja yang alamat masalah keseimbangan kehidupan kerja, misalnya,
beradaptasi jam dan Tata Kerja dan meninggalkan kebijakan, dan memberikan
fasilitas penitipan anak atau voucher untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan
jawab domestik
tanggung;
fasilitas yang lebih baik dan cakupan untuk pekerja pengetahuan, seperti penelitian
dan pembangunan
ment ilmuwan atau insinyur atau spesialis IT;

'Menyapa emas' (jumlah uang yang dibayarkan dimuka

untuk direkrut); pembayaran relokasi murah hati.

384 orang resourcing

rencana fleksibilitas

Tujuan dari rencana fleksibilitas harus untuk:

menyediakan fleksibilitas operasional yang lebih besar;

meningkatkan pemanfaatan keterampilan dan kapasitas
karyawan; mengurangi biaya tenaga kerja;
membantu untuk mencapai perampingan lancar dan dengan cara yang
menghindari kebutuhan untuk
redudansi wajib;
meningkatkan produktivitas.

Rencana tersebut dapat didasarkan pada tampilan radikal di pola kerja tradisional. Ini
berarti mengidentifikasi ruang lingkup untuk menggunakan alternatif untuk penuh-waktu
staf permanen, yang
dapat mencakup peningkatan jumlah paruh waktu, pembagian kerja, perluasan
rumah kerja atau teleworking, atau mempekerjakan lebih banyak pekerja sementara. Dua
utama
tren baru dalam kerja sementara yang pertama, untuk membangun tingkat staf
permanen
memenuhi tingkat minimum atau normal permintaan dan bergantung pada staf
sementara untuk menutupi puncak, dan kedua, untuk mengembangkan 'dua-tier'
tenaga kerja dalam rangka memberikan yang lebih besar
keamanan kerja bagi pekerja inti, dengan menggunakan persentase tertentu dari
sementara
Staf di pinggiran. Pertimbangan juga dapat diberikan untuk membuat lebih banyak
menggunakan subcon-
traktor atau bekerja outsourcing, dan pengenalan kerja yang lebih fleksibel
pengaturan.
Penggunaan pekerja paruh waktu

Keuntungan menggunakan pekerja paruh waktu adalah sebagai berikut:

lingkup lebih untuk melenturkan jam kerja;

pemanfaatan yang lebih baik dari pabrik dan peralatan, misalnya, pengenalan
'Pergeseran twilight';
lebih rendah biaya tenaga kerja unit karena tingkat lembur bagi pekerja penuh waktu
dikurangi; produktivitas yang lebih tinggi pada pekerjaan berulang-ulang karena
pekerja paruh waktu dapat memberikan lebih banyak
memperhatikan pekerjaan mereka selama hari kerja mereka lebih pendek.

Kerugiannya adalah:

paruh waktu umumnya kurang bersedia untuk melakukan sore atau malam hari
kerja,
mungkin merasa lebih sulit untuk bervariasi jam kerja mereka, dan mungkin kurang
bergerak; tingkat perputaran tenaga kerja mungkin lebih tinggi di antara bagian-
timer;
paruh waktu mungkin kurang berkomitmen daripada karyawan penuh waktu.
 perencanaan sumber daya manusia
385

Harus diingat bahwa Peraturan Part-time 1999 mengharuskan paruh waktu tidak harus
diperlakukan tidak adil dibandingkan pekerja penuh waktu, dan harus dibagi secara pro
rata.

pembagian kerja

pembagian kerja adalah pengaturan di mana dua karyawan berbagi pekerjaan satu
penuh
waktu posisi, membagi gaji dan tunjangan antara mereka sesuai dengan waktu masing-
masing
bekerja. pembagian kerja dapat melibatkan hari membelah atau minggu, atau kurang
sering bekerja
minggu alternatif. Keuntungan dari pembagian kerja termasuk mengurangi turnover
karyawan
dan absensi karena itu sesuai kebutuhan individu. Hasil kesinambungan
karena jika satu-setengah dari tim pembagian kerja sakit atau daun, sharer akan terus
bekerja untuk setidaknya separuh waktu. pembagian kerja juga berarti bahwa kerja
yang lebih luas
Kolam renang bisa disadap, dari mereka yang tidak bisa bekerja penuh waktu tetapi ingin
tetap mempekerjakan-ment. Kerugiannya adalah biaya administrasi yang terlibat dan
risiko respon-tanggung yang dibagi.

Rumah kerja dan teleworking

karyawan berdasarkan rumah-dapat digunakan dalam pekerjaan seperti konsultan,

analis, desainer, programmer atau berbagai macam pekerjaan administratif. Keuntungan
dari pengaturan ini adalah:

fleksibilitas untuk merespon dengan cepat fluktuasi

permintaan; mengurangi overhead;
biaya tenaga kerja lebih rendah jika pekerja rumah adalah wiraswasta (perawatan,
bagaimanapun,
telah diambil untuk memastikan bahwa mereka dianggap sebagai wiraswasta untuk
pajak penghasilan
dan tujuan asuransi nasional).

Teleworking melibatkan orang yang bekerja di rumah dengan terminal yang terkait
dengan
perusahaan utama atau jaringan dengan outworkers lainnya. Tujuannya adalah
untuk mencapai
fleksibilitas yang lebih besar, akses cepat ke keterampilan dan retensi karyawan
yang terampil
yang lain akan hilang kepada perusahaan. Teleworkers dapat digunakan dalam nomor
fungsi seperti pemasaran, keuangan dan IT. pengaturan tidak, bagaimanapun
pernah, tergantung untuk sukses pada keterlibatan dan pendidikan bagi seluruh
karyawan
(Full-time dan teleworkers), pemilihan hati-hati dan pelatihan teleworkers,
mengalokasikan sumber daya yang memadai untuk mereka dan memantau
pengoperasian
sistem.
386 orang resourcing

subkontrak

Subkontrak memungkinkan:

sumber daya untuk berkonsentrasi pada kegiatan bisnis

inti; biaya tenaga kerja menjadi berkurang;
fleksibilitas dan produktivitas ditingkatkan;
keamanan kerja bagi karyawan inti ditingkatkan.

Kelemahan potensial meliputi:

Status hukum subkontraktor. Ini harus diklarifikasi pajak penghasilan, nasional

asuransi dan undang-undang ketenagakerjaan tujuan.
Tingkat dimana subkontraktor akan dapat memenuhi pengiriman dan kualitas
Persyaratan - mungkin lebih sulit untuk mengontrol pekerjaan mereka.
reaksi negatif dari karyawan dan serikat pekerja yang lebih memilih pekerjaan yang
harus disimpan
dalam perusahaan.

Keputusan tentang berapa banyak pekerjaan yang dapat disubkontrakkan terutama satu
operasional, tetapi rencana fleksibilitas harus mencakup implikasi subkontrak pada
mempekerjakantingkat pemerintah dan hubungan karyawan.

pengaturan jam fleksibel

pengaturan jam fleksibel dapat dimasukkan dalam rencana fleksibilitas dalam satu atau
lebih dari cara berikut:

jam sehari fleksibel. Ini mungkin mengikuti hari pola disepakati oleh hari sesuai
beban kerja yang khas atau diharapkan (misalnya sistem flexible).
 jam mingguan yang fleksibel, menyediakan jam mingguan lagi untuk bekerja di
tertentu
periode puncak sepanjang tahun.
Fleksibel harian dan mingguan jam: bervariasi harian atau mingguan jam atau
kombinasi
kedua untuk mencocokkan input jam untuk mencapai output yang diperlukan. kerja
seperti
kali, tidak seperti harian atau mingguan pengaturan, dapat berfluktuasi antara
minimum
dan maksimal.
minggu bekerja dikompresi di mana karyawan bekerja kurang dari lima-standar
hari dard.
jam tahunan: penjadwalan jam kerja atas dasar jumlah jam untuk
akan bekerja, dengan ketentuan untuk peningkatan atau pengurangan jam di setiap
diberikan
periode, sesuai dengan permintaan barang atau jasa.
 perencanaan sumber daya manusia
387

perhitungan lembur

Sebuah rencana fleksibilitas dapat berisi proposal untuk mengurangi biaya lembur
dengan menggunakan fleksibel
jam, pengaturan pergeseran baru (seperti untuk pergeseran senja), cuti sebagai
pengganti dan lembur
perjanjian pembatasan. Pengurangan lembur sering dipenuhi di resmi
penawaran produktivitas yang mencakup quid pro quo dalam bentuk peningkatan gaji
untuk penghapusan pembayaran lembur dan pengenalan pola kerja yang fleksibel.

Bergeser Tata Kerja

Ini dapat diperkenalkan atau dimodifikasi untuk memenuhi persyaratan permintaan,

mengurangi lembur atau menyediakan untuk tanaman yang lebih baik atau pemanfaatan
peralatan.

Rencana perampingan

Jika semuanya gagal, mungkin perlu berurusan dengan biaya tenaga kerja yang tidak
dapat diterima atau nomor surplus karyawan dengan apa yang telah halus kemudian
dikenal sebagai 'Perampingan'. Rencana perampingan harus didasarkan pada waktu
pengurangan dan perkiraan sejauh mana ini dapat dicapai dengan pemborosan alam atau
sukarela. Rencana tersebut harus ditetapkan:

total jumlah orang yang harus pergi, dan kapan dan di mana hal ini perlu
terjadi;
pengaturan untuk menginformasikan dan konsultasi dengan karyawan dan
perdagangan mereka
serikat;
perkiraan jumlah kerugian yang dapat diambil oleh pemborosan alam;
setiap bujukan keuangan atau lainnya untuk secara sukarela; perkiraan angka
kemungkinan yang akan sukarela untuk meninggalkan;
perkiraan keseimbangan karyawan, jika ada, yang akan harus dibuat redun-
dant (rencana tersebut harus, tentu saja, bertujuan untuk menghindari hal ini
melalui pemborosan alam dan
sukarela);
persyaratan redundansi;
setiap bujukan keuangan yang akan ditawarkan kepada karyawan kunci siapa
perusahaan
ingin mempertahankan;
setiap pengaturan untuk melatih kembali karyawan dan menemukan mereka bekerja
di tempat lain di
organisasi;
langkah-langkah yang harus diambil untuk membantu karyawan berlebihan
menemukan pekerjaan baru dengan konseling,
menghubungi majikan lain atau menawarkan jasa konsultan outplacement;
pengaturan untuk memberitahu karyawan individu tentang redudansi dan
bagaimana mereka dipengaruhi, dan untuk menjaga serikat buruh diberitahu.
388 orang resourcing

KONTRIBUSI HR KE SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN

perencanaan sumber daya manusia, dalam arti lebih luas dari istilah, adalah salah satu
fundamental yang
peran strategis mental fungsi HR. HR dapat membuat kontribusi besar untuk devel
mengembangkannya kemampuan sumber daya perusahaan dan karena itu
kemampuan strategis dengan
sistematis meninjau tujuan strategis perusahaan dan dengan memastikan bahwa rencana
dibuat yang akan memastikan bahwa sumber daya manusia yang tersedia untuk
memenuhi tujuan tersebut.
Jadi HR berfokus pada akuisisi dan pengembangan modal manusia
dibutuhkan oleh organisasi.
Untuk membuat kontribusi ini, kepala HR dan rekan-rekan mereka dalam fungsi HR
perlu:

memastikan bahwa mereka menyadari rencana strategis bisnis, dan dapat

memberikan
Rekomendasi implikasi sumber daya manusia dari rencana tersebut;
menunjukkan kepada manajemen kekuatan dan kelemahan sumber daya manusia
organisasi, dan peluang dan ancaman mereka hadir, sehingga ini dapat
dipertimbangkan ketika mengembangkan rencana bisnis;
mampu perencanaan skenario dalam arti bahwa mereka dapat mengidentifikasi
isu-isu masa depan
mengenai akuisisi, retensi dan pekerjaan orang, dan memberikan saran
metode menangani isu-isu tersebut;
memahami sejauh mana penilaian kuantitatif dari permintaan di masa mendatang
untuk
dan pasokan orang mungkin layak dan berguna, dan tahu metode yang dapat
 digunakan untuk mempersiapkan prakiraan tersebut;
menyadari ruang lingkup untuk menangani kebutuhan masa depan dengan
memperkenalkan berbagai
bentuk fleksibilitas;
mampu mempersiapkan rencana resourcing relevan dan praktis dan strategi untuk
mempertahankan orang, berdasarkan pemahaman tentang environmental internal dan
eksternal
ronment organisasi, dan implikasi dari analisis perputaran tenaga kerja.