BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIFITAS:

PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN

PENGENDALIAN
OLEH :
KELOMPOK 5
FITRI WAHYUNI
KEVIN SURYANASA
RESY MEILIZA
SURIANI

UNIVERSITAS ABULYATAMA
FAKULTAS EKONOMI
LAMPOH KEUDE ACEH BESAR
 PEMBAHASAN
Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan
merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional,
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:

1. Kinerja (performance)
Mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dimensi
kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian
dan empati.

2. Estetika (aesthetics),
Berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan,
pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.

3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability)

Berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk.

4. Fitur (features)
Karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama.

5. Keandalan (reliability)
Probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka
waktu tertentu.

6. Tahan Lama (durability)

Jangka waktu produk dapat berfungsi

7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance)

Ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.

8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use),

Kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan.
Jika sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk tersebut dianggap
gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas sambil
tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting
dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat

diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi
yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut
produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).

Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang
kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:

1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha kualitas,
perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.

2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah
sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan
kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, dam peralatan
pengukuran.

3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan
spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak
luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan
ulang, pengujian ulang dan sebagianya.

4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi
persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada
pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan.
Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian
hingga ratusan juta dolar.

Mengukur Biaya Kualitas

Metode Pengali

Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya
kegagalan yang terukur.

Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai contoh,
Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya kegagalan
eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta
sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan
meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

Metode Penelitian Pasar

Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan
pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat
memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan.hasil
penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat
kualitas yang buruk.

Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi.

Laporan Biaya Kualitas

Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian
serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya
kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya
dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan
besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak
keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori
yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori.

Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah
dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai
contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir 15 persen dari
penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas
sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi,
pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa
upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana.

Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan
membuat bagan lingkaran. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu
pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan
menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas
sebaiknya dikelola.

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan
seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya
pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi
unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan
biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya
kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan
perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa
yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level AQL)

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu
karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak
sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan
biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu.
Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL
ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol menyatakan
keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan
1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality
model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai
kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah
merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat
menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya
yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric).
Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita
terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas

Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya
kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu
yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di
semua kategori biaya kualitas.
 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan

berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan
kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-
kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-
biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang
dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu
dipertahankan.

Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya penggunaan
sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada
setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-
kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang
menyebabkan biaya kegiatan.

Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya
kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai
nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan
dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai
tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih
rendah.

Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara
keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-
ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode perubahan keseluruhan
dalam biaya kualitas bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan
dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui
dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari
waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period
quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan,
keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun
sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Penggunaan Informasi Biaya Kualitas
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem
permudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh,
dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas
bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut
bagian dan kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program
tersebut, dan penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu,
perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah
dampak--dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan
untuk menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program
mulai dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan
pelaporan kinerja standar. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan
implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah
diim-plementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas.
Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut
mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga
strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik

mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.

Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu
input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas
bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi
teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah output.

Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit
efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif
masing,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
 Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input
yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. Sebagai
contoh, pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan, mempoduksi delapan mesin
pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998,
output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin
per pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja
untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif

atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif
telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu
disebut pengukuran produktivitas parsial.

Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input

tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio Produktivitas = Output/Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita
memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd
memproduksi 120.000 lampu hias dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio
produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran
operasional karena unit- unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu
hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat
dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan
adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Untuk mengukur

perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual berjalan dibandingkan
dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya disebut periode
dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif.
Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah
meningkat atau menurun. Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd
Lightening sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu
hias/jam. Setelah itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan
 untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan
harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008,
terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga
kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam
(150.000?37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3
unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi
merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi
bukti keefektifan prosedur tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu

mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut
mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat
menyesatkan. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran
produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua,
karena ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

Pengukuran Produktivitas Total Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut

Pengukuran Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input
mungkin tidak diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor
yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi,
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada
beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2
pendekatan dalam pengukuran ini:

1. Pengukuran Profil

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial yang
berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi mengenai perubahan produktivitas.

Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas

disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh
perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam
mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas.
 Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah
biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas
dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input 2007 2008 Jumlah mesin yang diproduksi
120.000 150.000 Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500 Bahan yang digunakan (dalam
satuan pon) 1.200.000 1.700.000 actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah
perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba
disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan
pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas.

Kualitas dan Produktivitas Peningkatan

Kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat
memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan
produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa
cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Sebagai contoh, ada barang yang
melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang
tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit
untuk melalui kedua proses tersebut. saat ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi
adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut
dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan
waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu
pengiriman dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam
15 menit. Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan
lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit
diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini,
proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu
sampai selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai
dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit
ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit
telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak
output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).

Insentif Pembagian Keuntungan Insentif

Pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja
perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu
perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal
berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan
terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang
dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan
menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20
persen yaitu sebesar $ 200.000.
 KESIMPULAN
Biaya kualitas (cost of quality) adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah
terdapat produk yang buruk kualitasnya. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas
berhubungan dengan dua sub kategori dari kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas,
antara lain kegiatan pengendalian (control activities) yang dilakuakan oleh suatu perusahaan
untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin
terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian.
Kedua adalah biaya pengendalian (control cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
menjalankan kegiatan pengendalian. Ketiga, kegiatan karena kegagalan. Kegiatan karena
kegagalan (failure activities) dilakuakan oleh perusahaan atau oleh pelanggannya untuk
merespon kualitas yang buruk (kualitas buruk memalng telah terjadi). Biaya kegagalan (failure
cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena telah terjadinya kegiatan
karena kegagalan.

Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga

menunjukkan 4 kategori biaya kualitas, antara lain biaya pencegahan (preventional cost). Biaya
ini digunakan untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan.
Sejalan dengan peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalannya turun.
Kategori kedua adalah biaya penilaian (appraisal cost). Terjadi unutk menentukan apakah produk
dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Ketiga, biaya kegagalan
internal (internal failure cost). Terjadi karena produk dan jasa yang diinginkan tidak sesuai
dengan spesifikasi kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum dikirim kepihak
luar. Ini adalah kegagalan yang dideteksi oleh kegiatan penilaian. Terakhir, biaya kegagalan
eksternal (eksternal failure cost). Terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan
kepada pelanggan.

Biaya kualitas dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau tersembunyi.
Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) adalah biaya-biaya yang tersedia atau
dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden
quality cost) adalah biaya kesempatan (opportunity) yang terjadi karena kualitas yang buruk.
Ada tiga metode yang disaranakan untuk mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi, antara
lain metode pengali (multiplier method). Pada metode ini, mengasumsikan bahwa total biaya
kegagalan adalah hasil pengali dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. Kedua, adalah metode
penelitian pasar (market research method). Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas
yang buruk terhadp penjualan dan pangsa pasar. Metode ketiga, fungsi kerugian kualitas Taguchi
(Taguchi quality loss function). Fungsi ini mengasumsikan bahwa biaya kualitas yang
tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah.
Dimana setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulakn
biaya kualitas yang tersembunyi. Sehingga biaya kualitas yang tersembunyi dapat meningkat
secara kuadrat pada saat nilai aktual menyimpang dari nilai target.