Makalah Evaluasi Proyek

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Berbica mengenai manajemen proyek, hal ini tentunya tidak terlepas dari adanya
perkembangan yang cukup pesat dalam dunia industri dan teknologi informasi.
Perkembanga yang cukup pesat ini menyebabkan pihak manajemen harus mampu
mengelola sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi
serta mampu bersaing di pasar. Kemampuan pihak manajemen untuk menghasilkan
produk yang berkualitas dengan adanya keterbatasan terhadap waktu, biaya dan ruang
lingkup pekerjaan harus didukung oleh pemahaman mengenai manajemen proyek yang
baik.

Untuk mendefinisikan apa yang dimaksud dengan manajemen proyek, maka ada
baiknya kita mengetahui apa yang dimaksud manajemen dan apa yang dimaksud proyek.

Manajemen merupakan suatu proses dimana individu-individu sebagai bagian

organisasi melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, serta menjalankan dan
mengendalikan aktivitas-aktivitas produksi. Sedangkan yang dimaksud proyek adalah
suatu usaha yang komplek, dibatasi oleh waktu, anggaran, resource dan spesifikasi yang
telah dirancang untuk dapat memenuhi kebutuhan konsumen.

Jadi, manajemen proyek dapat diartikan sebagai suatu proses kegiatan untuk
melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas sumber
daya organisasi yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan
sumber daya tertentu pula.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen proyek ?

2. Begitu pentingkah manajemen proyek dalam dalam suatu pembangunan perusahaan ?

3. Bagaimana merencanakan pembangunan proyek ?

4. Bagaimana menjadwal proyek dengan baik, cepat, dan benar ?

1.3. Tujuan Pembelajaran

1. Mengetahui arti dari manajemen proyek

2. Mengetahui sangatlah penting dalam membangun suatu perusahaan di butuhkan

manajemen proyek

3. Dapat membuat suatu rencana dalam membangun suatu proyek

 4. Mampu membuat jadwal proyek dengan baik, cepat, dan benar

BAB II
PEMBAHASAN MANAJEMEN PROYEK

2.1. Pengertian Manajemen Proyek

Manajemen merupakan suatu proses dimana individu-individu sebagai bagian

organisasi melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, serta menjalankan dan
mengendalikan aktivitas-aktivitas produksi. Sedangkan yang dimaksud proyek adalah
suatu usaha yang komplek, dibatasi oleh waktu, anggaran, resource dan spesifikasi yang
telah dirancang untuk dapat memenuhi kebutuhan konsumen.

Jadi, manajemen proyek dapat diartikan sebagai suatu proses kegiatan untuk
melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas sumber
daya organisasi yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan
sumber daya tertentu pula.

2.2. Pentingnya Manajemen Proyek

Proyek merupakan ujung tombak pembangunan. Barangkali, masalah utama yang

paling sulit dihadapi oleh para administrator di negara-negara berkembang dan maju
adalah melaksanakan program-progaram pembangunan. Kebanyakan kesulitan-kesulitan
itu disebabkan karena persiapan proyek yang tidak matang.
 Mempersiapkan proyek bukan hanya sekedar menyangkut aspek perencanaan atau
pembangunan saja. Pengidentifikasian tujuan-tujuan pembangunan, pemilihan-pemilihan
daerah prioritas untuk investasi, perencanaan kebijaksanaan-kebijaksanaan harga yang
efektif, dan pemobilisasian sumber daya merupakan masalah yang perlu diperhatikan.
Akan tetepi, untuk sebagian besar kegiatan pembangunan serta persiapan pelaksanaan
proyek secara cermat pada tahap awal merupakan cara-cara terbaik yang dapat dilakukan
untuk untuk menjamin terpakainya danakapital secara ekonomis, efisien dan untuk
memungkinkan pelaksanaan proyek secara tepat menurut waktu/jadwal. Bila proyek tidak
dipersiapkan secara cermat ke dalam perincian-perincian yang mendasar dan kokoh,
maka akan sering terjadi pengeluaran-pengeluaran yang tidak efisien.

Seringkali proyek-proyek dibuat dalam porsi ruang-lingkup yang sangat luas tetapi
disusun secara kurang cermat. Seluruh program mungkin saja dapat dianalisa sebagai
satu proyek, tetapi pada umumnya akan lebih baik bila proyek dibuat dengan dengan
ruang-lingkup yang lebih kecil, kira-kira mendekati ukuran minimun yang layak dan baik
ditinjau secara administrasi, teknis, maupun ekonomi. Sama halnya bila kita ingin
menganalisa pertambahan yang terjadi secara berurutan atau tahapan-tahapn kegiatan
yang berbeda satu sama lain, maka lebih baik membuat ruang-lingkup proyek yang lebih
sempit .

Tiga contoh perusahaan yang menghadapi fenomena modern, yaitu:

1. Saat tim manajemen proyek Bechtel memasuki Irak setelah perang tahun 2003, tim
tersebut harus cepat memobilisasi tenaga internasional yang terdiri atas pekerja kasar,
profesional di bidan konstruksi, juru masak, tenaga medis, dan tenaga keamanan. Mereka
harus mengakses jutaan ton suplai untuk membangun kembali pelabuhan, jalan raya,
sekolah, dan sistem kelistrikan.

2. Saat Microsoft Corporation memulai pengembanganWindows Vista, program yang

terbesar , terkompleks, dan terkini. Waktu adalah sesuatu yang paling kritis bagi seorang
manajer proyek. Dengan ratusan pemrograman yang mengerjakan jutaan baris kode
dalam pengembangan program berbiaya ratusan juta dolar, begitu besar resiko pada
proyek tersebut untuk dapat diselesaikan tepat waktu.

3. Saat Hard Rock Cafe mensponsori Rockfest yang didatangi lebih dari 100.000
penggemar pada konser tahunannya, manajer proyeknya telah memulai perencanaan
sekitar sembilan bulan sebelumnya. Penggunaan paket peranti lunakMS Project; setiap
detail yang jumlahnya ratusan dapat dipantau dan dikendalikan. Saat sebuah kelompok
band tidak dapat mencapai Rockfest dengan bus karena kemacetan yang luar biasa,
manajer proyek Hard Rock siap dengan cadangan helikopter.

Kompleksitas proyek yang semakin bertambah dan siklus hidup produk/jasa yang
menurun. Perubahan ini berasal dari kesadaran tentang nilai strategis dari persaingan
berbasis waktu dan keharusan melakukan perbaikan kualitas yang terus-menerus. Setiap
pengembangan produk/jasa baru adalah kejadian yang unik sebuah proyek.

Penjadwalan proyek adalah tantangan yang sulit bagi manajer operasi. Risiko pada
manajemen proyek sangat tinggi. Kelebihan biaya dan keterlambatan yang tidak
diperlukan terjadi karena penjadwalan dan pengendalian yang buruk.
 Manajemen proyek meliputi tiga fase:

1. Perencanaan. Fase ini penentuan sasaran, pendefinisian proyek, dan pengorganisasian

tim.

Gambar 1. Perencanaan suatu proyek

2. Penjadwalan. Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk aktivitas khusus
dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas lain.

Gambar 2. Penjadwalan proyek

3. Pengendalian. Di sini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas dan

anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau
mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya.

Gambar 3. Pengendalian proyek

2.3. Perencanaan proyek

Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen proyek yang sangat penting,
yaiti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang
diperlukan untuk mencapai sasaran. Hal ini berarti pertama-tama menentukan sasaran
yang hendak dicapai kemudian mencoba menyusun urutan langkah-langkah kegiatan
untuk mencapainya. Di dalam perusahaan, dibentuklah suatu organisasi proyek untuk
memastikan program yang telah ada tetap berjalan dengan lancar secara harian,
sementara proyek baru dapat berhasil diselesaikan. Seperti halnya perusahaan
konstruksi, organisassi proyek adalah cara efektif untuk menugaskan orang-orang dan
sumber daya fisik yang diperlukan.

Organisasi proyek akan bekerja baik apabila:

1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran tenggang waktu spesifik,

2. Pekerjaan tersebut unik atau tidak begitu biasa dalam organisasi yang ada,

3. Pekerjaan mengandung tugas-tugas kompleks dan saling berhubungan yang

membutuhkan keterampilan khusus,

4. proyek meliputi hampir semua lini organisasi.

 a. Manajer Proyek

Anggota tim proyek secara sementara ditugaskan pada sebuah proyek dan membuat
laporan pada manajer proyek. Manajer yang memimpin proyek mengkoordinasikan
aktivitas dengan departemen lain dan membuat laporan langsung pada manajemen
puncak. Manajer proyek mendapatkan sorotan dalam perusahaan dan bertanggung jawab
memastikan bahwa (1) seluruh aktivitas yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang
tepat dan waktu yang tepat; (2) proyek selesai sesuai dengan anggaran; (3) proyek
memenuhi sasaran kualitas; (4) orang-orang yang ditugaskan pada proyek mendapatkan
motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan mereka.

b. Struktur Penguraian Kerja (Work Breakdown Structure-WBS)

Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pelaksanaan proyek
sehingga perencanaan dapat dikembangkan terlebih dahulu. Salah satu fase awalnya
adalah menetapkan tujuan-tujuan proyek secara cermat, selanjutnya memecah proyek
menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dengan baik. Struktur penguraian kerja
menetapkan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang
selanjutnya dibagi lagi menjadi komponen yang lebih detail, dan akhirnya menjadi
seperangkat aktivitas dan biaya yang terkait. Pembagian proyek menjadi tugas yang kecil
dan lebih kecil lagi memang sulit, tetapi sangat penting dalam mengelola proyek serta
membuat penjadwalan yang berhasil. Jumlah bruto kebutuhan akan orang, suplai, dan
peralatan juga diperkirakan dalam fase perencanaan ini.

Struktur penguraian kerja umumnya menurun dalam ukuran dari atas ke bawah dan
dimasukkan seperti berikut.

Tingkat

1 Proyek

2 Tugas-tugas utama pada proyek

Subtugas-subtugas pada tugas utama

4 Aktivitas (atau paket kerja) yang harus diselesaikan

2.4. Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh aktivitas
proyek. Pada fase ini, manajer memutuskan lamanya setiap aktivitas memerlukan waktu
dan menghitung banyaknya orang dan bahan yang diperlukan pada setiap fase produksi.
Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personel
berdasarkan jenis keterampilan ( misalnya: manajemen, keteknikan, atau penuangan
beton).

Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang poopuler adalahdiagram Gantt. Diagram

Gantt adalah cara berbiaya rendah yang membantu para manajer memastikan bahwa (1)
 semua aktivitas telah direncanakan, (2) urutan kinerjanya telah diperhitungkan, (3)
perkiraan waktu aktivitas telah tercatat, dan (4) keseluruhan waktu proyek telah dibuat.

Dalam proyek-proyek sederhana, diagram penjadwalan seperti ini dapat digunakan

sendiri. Diagram ini memungkinkan para manajer mengamati kemajuan setiap aktivitas
untuk mengetahui dan menangani luas daerah permasalahan. Akan tetapi, diagram gantt
tidak memadai untuk mengilustrasikan hubungan antara aktivitas dan sumber daya.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path
Method) adalah dua teknik jaringan yang digunakan secara luas, kemampuan
mempertimbangkan hubungan dan ketergantungan dari seluruh aktivitas. Dalam proyek
yang kompleks, di mana penjadwalan hampir selalu terkomputerisasi, PERT dan
CPMmemiliki keunggulan dibandingkan diagram gantt yang lebih sederhana.

Pendekatan apa pun yang dilakukan manajer proyek, penjadwalan proyek membantu
dalam bidang berikut.

1. Menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan aktivitas lainnya dan terhadap

keseluruhan proyek.

2. Mengidentifikasi hubungan yang harus didahulukan di antara aktivitas.

3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untu setiap aktivitas.

4. Membantu penggunaan orang, uang, dan sumber daya bahan dengan mengidentifikasi
bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat suatu proyek).

2.5. Pengendalian Proyek

Pengendalian proyek-proyek besar, sebagaimana pengendalian sistem manajemen

apa pun, melibatakan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas, dan
anggaran agar kegiatan proyek menuju ke arah sasaran yang telah ditentukan.
Pengendalian mempunyai arti yang penting seperti ditekankan oleh J.A.F. Stoner (1982)
sebagai berikut:

... meskipun sasaran telah ditetapkan dengan jelas, disertai organisasi dan
kepemimpinan yang kuat dan motivasi yang kuat, namun kecil kemungkinannya untuk
berhasil mencapai sasaran jika tidak disertai pengawasan dan pengendalian yang cukup.

Program-program ini menghasilkan laporan yang amat beragam, termasuk (1)

perincian penguraian biaya setiap tugas, (2) kurva pekerja total, (3) tabel distribusi biaya,
(4) biaya fungsional dan ringkasan jam, (5) peramalan bahan mentah dan pembelanjaan,
(6) laporan variasi, (7) laporan analisis waktu, serta (8) laporan status kerja.

2.6. Diagram Jaringan dan Pendekatannya

 Jaringan PERT dan CPM memilki dua pendekatan: aktivitas pada titik (activity on node
AON) dan aktivitas pada panah (activity on arrow AOA).

Forward Pass

Aturan waktu mulai paling awal

Dimulai aktivitas pada pertama. Sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu
langsungnya harus diselesaikan.
1. Jika suatu aktivitas hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES-nya sama dengan
EF dari pendahulunya.
2. Jika suatu aktivitas mempunyai beberapa pendahulu langsungnya, ES-nya adalah nilai
maksimum dari semua EF pendahulunya, yaitu:
ES = Max (EF semua pendahulu langsung)
Waktu selesai paling awal (EF) dari suatu aktivitas adalah jumlah dari waktu mulai paling
awal (ES) dan aktivitas itu sendiri, yaitu:
EF = ES + waktu aktivitas

Backward Pass
Aturan waktu selesai paling lambat
Dimulai dengan aktivitas terakhir dari suatu proyek.
1. Jika suatu aktivitas adalah pendahulu langsung dari hanya satu aktivitas , LF-nya sama
dengan LS dari aktivitas yang secara langsung mengikutinya.
2. Jika suatu aktivitas adalah pendahulu langsung dari lebih dari satu aktivitas, maka LF
adalah minimum dari seluruh nilai LS dari aktivitas-aktivitas yang secara langsung
mengikutinya, yaitu:
LS = Min (LS dari seluruh aktivitas yang langsung mengikutinya)
Waktu mulai paling lambat (LS) dari suatu aktivitas adalah selisih dari waktu selesai paling
lambat (LF) dan waktu aktivitasnya, yaitu:
LS = LF waktu aktivitas

2.7. Menghitung Waktu Longgar dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Disebut dengan Slackatau waktu bebas yang dimiliki setiap aktivitas menjadi mudah.
Slack adlah waktu luang yang dimiliki sebuah aktivitas untuk dapat diundur pelaksanaanya
tanpa menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan.
Slack = LS ES atau Slack = LF - EF
Aktivitas dengan slack = 0 disebut aktivitas kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis
adalah jalur yang tidak terputus melalui jaringan proyek yang:
a. Mulai pada aktivitas pertama proyek,
b. Berhenti pada aktivitas terakhir proyek,
c. Hanya terdiri atas aktivitas-aktivitas kritis.

2.8. Tiga Perkiraan Waktu pada PERT

Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga perkiraan waktu
untuk setiap aktivtas berikut.
a. Waktu optimistis(a), waktu yang dibutuhkan oleh sebuah aktivitas jika semua hal
berlangsung sesuai rencana.
 b. Waktu pesimistis(b), waktu yang dibutuhkan oleh sebuah aktivitas dengan asumsi
kondisi yang ada sangat tidak diharapkan.
c. Waktu realistis(m), perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
sebuah aktivitas yang paling realistis.
Untuk menentukan waktu aktivitas yang diperkirakan(t),
t = (a + 4m + b) / 6
Untuk menghitung dispersi atau variansi waktu penyelesaian,
Variansi = [(b - a) / 6]2
2.9. Probabilitas Penyelesaian Proyek
Analisa jalur kritis membantu kita menyelesaikan waktu penyelesaian proyek yang
diperkirakan adalah 16 minggu. Diketahui bahwa terdapat variasi yang penting dalam
perkiraan waktu untuk beberapa aktivitas. Variasi dalam aktivitas yang berada pada jalur
kritis dapat memengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan dan memungkinkan
terjadinya penundaan. Maka dari itu, variansi proyek dihitung dengan menjumlahkan
variansi aktivitas-aktivitas kritis.
2 = Variansi Proyek = (Variansi aktivitas jalur kritis)
p
Standart Deviasi Proyek ( p ) =

Probabilitas Menyelesaikan Proyek Tepat Waktu

Z = ( batas waktu waktu penyelesaian yg diperkirakan) / p
Probabilitas Untuk Berbagai Waktu Penyelesaian
Batas Waktu = Waktu penyelesaian yg diperkirakan + (Z x p)

2.7. Kasus Manajemen Proyek

A. Milwaukee Paper Manufacturing, Inc.Pemasangan Peralatan Pengendalian Polusi
Udara
Aktivitas Nama Waktu Kegiatan yang
Kegiatan (Minggu) Mendahului
A. Pembangunan komponen internal 2 -
B. Memodifikasi atap dan lantai 3 -
C. Membangun tumpukan pengumpul 2 A
D. Menuangkan beton dan memasang rangka 4 A,B
 E. Membangun pembakar temperatur tinggi 4 C
F. Memasang sistem kendali polusi 3 C
G. Memasang alat pencegah polusi udara 5 D,E
H. Pemeriksaan dan pengujian 2 F,G
Waktu total (minggu) 25

Menghitung waktu mulai paling awal dan selesai paling awal untuk Milwaukee Paper
Karena aktivitas mulai tidak mempunyai pendahulu, kita mulai dengan menetapkan
ES sebagai 0.artinya, aktivitas mulai dapat dimulai pada akhir minggu 0 yang sama
dengan awal minggu 1. jika aktivitas mulai mempunyai ES=0, maka EF juga 0 karena
waktu aktivitas 0.
Aktivitas A dan B, keduanya hanya mempunyai mulai sebagai pendahulu
langsungnya. Dengan menggunakan aturan waktu mulai paling awal, ES untuk kedua
aktivitas A dan B sama dengan 0, yaitu EF dari aktivitas mulai. Sekarang, menggunakan
aturan waktu selesai paling awal, EF untuk A adalah 2(=0+2) dan B adalah 3(=0+3).
Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, ES dari C sama dengan EF dari A(=2).
Jadi, EF dari C adalah 4(=2+2).
Aktivitas D, dimana A dan B adalah pendahulu langsungnya. Aktivitas A mempunyai
EF=2 dan B mempunyai EF=3. dengan menggunakan aturan waktu selesai paling awal,
ES dari D = Max (EF dari A, EF dari B) = Max (2, 3) = 3.
EF dari D sama dengan 7(= 3 + 4). Selanjutnya sama

Menghitung waktu mulai paling lambat dan selesai paling lambat untuk Milwaukee
Paper
Dimulai dengan menetapkan nilai LF adalah 15 minggu pada aktivitas H. Artinya,
menentukan waktu selesai paling lambat untuk keseluruhan proyek sama dengan waktu
selesai paling awal. Dengan menggunakan aturan waktu mulai paling lambat, LS dari
aktivitas H sama dengan 13(=15-2).
Karena aktivitas H adalah satu-satunya aktivitas penerus bagi kedua aktivitas F
dan G maka LFnya sama dengan 13. Jadi, LS dari G adalah 8(=13-5) dan LS dari F
adalah 10(=13-3).
Dan seterusnya hingga pada aktivitas C yang merupakan pendahulu langsung dari
dua aktivitas E dan F. Dengan menggunakan aturan waktu selesai paling lambat,
LF dari C = Min (LS dari E, LS dari F) = Min (4, 10) = 4
LS dari C adalah 2(=4-2). Pada akhirnya. LF dan LS dari aktivitas mulai sama dengan 0
Waktu Longgar dan Jalur Kritis
Jalur ES EF LS LF Pada Jalur Kritis
aktivitas LS - ES
A 0 2 0 2 0 Ya
B 0 3 1 4 1 Tidak
C 2 4 2 4 0 Ya
D 3 7 4 8 1 Tidak
E 4 8 4 8 0 Ya
F 4 7 10 13 6 Tidak
G 8 13 8 13 0 Ya
H 13 15 13 15 0 Ya
 Perkiraan Waktu (dalam minggu) untuk proyek Milwaukee Paper
Aktivitas Optimistis Realistis Pesimistis Waktu yang Variansi
(a) (m) (b) Diperkirakan [(b-a)/6]2
t=(a+4m+b)/6
A 1 2 3 2 0.11
B 2 3 4 3 0.11
C 1 2 3 2 0.11
D 2 4 6 4 0.44
E 1 4 7 4 1.00
F 1 2 9 3 1.78
G 3 4 11 5 1.78
H 1 2 3 2 0.11

Probabilitas Penyelesaian Proyek

Menghitung Variansi dan Standart Deviasi proyek
Kita dapatkan variansi untuk semua aktivitas pada jalur kritis.
Variansi proyek ( 2p) = 0.11 + 0.11 + 1.00 + 1.78 + 0.11 = 3.11
Yang berakibat pada:
Standar deviasi proyek ( p) = = = 1.76 minggu

Probabilitas penyelesaian proyek tepat waktu

Jika proyek akan diselesaikan pada waktunya atau sebelum batas waktu 16 minggu.
Z = ( batas waktu waktu penyelesaian yg diperkirakan) / p
= ( 16 15) / 1.76 minggu
= 0.57
Z adalah jumlah standar deviasi batas waktu atau waktu sasaran yang berada di antara
rerata atau waktu yang diperkirakan. Jadi, didapatkan probabilitas 0.7157. Artinya,
terdapat probabilitas 71.57% peralatan pengendali polusi dapat dipasang dalam waktu 16
minggu atau kurang dari itu.
Probabilitas untuk berbagai waktu penyelesaian
Jika perusahaannya memiliki probabilitas 99% menyelesaikan proyek tepat pada
waktunya.
Batas Waktu = Waktu penyelesaian yg diperkirakan + (Z x p)
= 15 + ( 2.33 x 1.76 )
= 19.1 minggu 99% bahwa proyek dapat selesai tepat waktu.

B. Crashing
 Pada kasus proyek diatas, proyek dapat di percepat dengan metode crashing. Di
antaranya penambahan jam kerja lembur= 4 jam (alternatif 1),penambahan regu
kerja(alternatif 2).
Pada setiap metoda perhitungan crashing terjadi pembengkakan biaya daripada
perhitungan normal.
Biaya crash per periode =
Diketahui aktivitas A: membuat spesifikasi dan kriteria
Waktu normal = 3 minggu
Waktu crash = 1 minggu
Biaya normal = 30.000
Biaya crash = 34.000
Jawab = = = Rp 2.000/hari

BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

manajemen proyek dapat diartikan sebagai suatu proses kegiatan untuk melakukan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas sumber daya
organisasi yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan
sumber daya tertentu pula.

Manajemen proyek meliputi tiga fase:

1. Perencanaan. Fase ini penentuan sasaran, pendefinisian proyek, dan pengorganisasian

tim.

2. Penjadwalan. Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk aktivitas khusus
dan menghubungkan setiap aktivitas satu dengan aktivitas lain.

3. Pengendalian. Di sini, perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas dan

anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau
mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya.

Manajemen proyek memiliki tanggung jawab untuk melakukan perencanaan,

pelaksanaan, dan penutupan sebuah proyek yang biasanya berkaitan dengan bidang
industri konstruksi, arsitektur, telekomunikasi, dan informasi teknologi.

Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh aktivitas
proyek. Suatu pendekatan penjadwalan proyek adalah diagram Gantt, PERT, dan CPM.
3.2. Saran

Kami berharap dengan jadinya makalah ini, pembaca dapat menerima dengan baik
dan tertarik dalam setiap isinya. Jika, ada beberapa kesalahan dan kekurangan kami
mohon maaf serta kami menerima kritikan dan saran yang membangun untuk dapat
menjadikan makalah ini sebagai sumber referensi bagi kita semua.

Daftar Pustaka

Barry Render and Jay Heizer. 2009. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat
Suharto Iman. 2001. Manajemen Proyek. Jakarta: Erlangga
Suharto Iman. 2002. Manajemen Proyek Industri. Yogyakarta: Erlangga

Internet:
http://bayuzu.blogspot.com/2010/09/pengertian-ruang-lingkup-manajemen.html