3.1.3.

Prosespeningkatan
Manajemen perbaikan proses dapat menyebabkan tidak hanya untuk im-kualitas terbukti,
tetapi juga untuk penciptaan bisnis yang inovatif dan peluang pasar baru. (Robinson dan
Malhorta, 2005).
1 Informasi ini dilengkapi oleh Senior VP-Logistik di Covidien-Tyco Kesehatan sebagai bagian
dari presentasinya tentang keseluruhan Covidien-Tyco Supply Chain Management pada tahun
2002
3.1.3.1. Standardisasi. Kavilanz (2009) memperkirakan bahwa $ 1,2 triliun dari $ 2,2 triliun pada
belanja kesehatan telah limbah. Di antara banyak bidang studi yang dikutip sebagai sumber
limbah, kurangnya proses standar adalah salah satu daerah yang dapat dengan mudah diperbaiki
dan menghemat sumber daya. Pada awal tahun 2000, Lacy (2001) berpendapat bahwa proses
perbaikan bisa menghemat sekitar $ 16,5 miliar dalam pengeluaran kesehatan. Marino dan
Edwards (1999) diperkirakan 5% sampai 7% tabungan dengan proses standarisasi rata-rata dan
tambahan 5% sampai 7% penghematan dengan program substitusi. Perbaikan proses dan
standarisasi dalam organisasi penyedia layanan kesehatan dianggap tidak terlalu sulit dan
menantang. Standardisasi tentu mengurangi dan dalam banyak kasus menghilangkan proses
duplikasi dalam dan di sistem.
Standardisasi menawarkan beberapa keunggulan. Pertama, memungkinkan pengambil
keputusan untuk dengan mudah memperkirakan berapa banyak waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Jika pelanggan menempatkan order terburu-buru khusus,
tidak perlu untuk menarik para pekerja terbaik dari pekerjaan lain untuk memenuhi permintaan.
Ketika pekerjaan standar, setiap karyawan dianggap / nya terbaik pada tugas itu dan tugas.
Memperkirakan apa yang diperlukan untuk memenuhi quirement ulang menjadi masalah
perhitungan sederhana (Ryder Supply Chain Solution, 2011). Hal ini juga melaporkan bahwa
proses standarisasi memperkuat kode etik terutama auditor / pemeriksa / kualitas pemeriksa
(Korea Herald, 2007). Upaya tersebut dapat dengan mudah mengerti- dapat sebagai masukan
standar menciptakan benchmark, yang pada gilirannya menciptakan bility visi- untuk
mengungkap limbah dan pengurangan biaya berikutnya.
3.1.3.2. Konsep ramping. Industri Healthcare terletak dengan enam aplikasi sigma terutama di
daerah perbaikan klinis dan pasien. Enam sigma membahas pengurangan variasi dengan
demikian meningkatkan hasil perawatan rawat pa-. Namun, enam sigma saja tidak dapat
mencapai pengurangan total biaya saat meninggalkan area yang luas dalam operasi penyedia
mana banyak sampah masih berlaku. Namun, manajemen yang ramping telah jarang digunakan
dalam manajemen kesehatan belum dan karena itu akan memberikan kesempatan besar bagi
sumber daya lebih lanjut mengoptimalkan. Ramping adalah filosofi yang memperpendek lead
time dengan menghilangkan pemborosan sehingga meningkatkan pelanggan serta nilai
pemegang saham. Ramping berfokus pada menghilangkan limbah dalam desain produk baru,
manufaktur, transportasi / pergudangan, meningkatkan fleksibilitas, dan mengurangi biaya.
Ramping melibatkan menggunakan sesedikit mungkin dari sumber daya yang tersedia termasuk
waktu. Limbah adalah proses bisnis yang tidak menciptakan nilai dan pelanggan tidak ingin
membayar untuk itu.
Tujuan utama untuk aplikasi ramping adalah untuk mengurangi limbah dalam sistem
pelayanan kesehatan. Banyak profesional keliru percaya bahwa enam praktek sigma saja
mengurangi limbah. Enam sigma adalah dasar dari manajemen yang ramping. Dengan enam
sigma, proses menjadi stabil di mana alat lean dapat secara efektif diterapkan. Dengan proses
yang tidak stabil, agak sulit untuk mengukur apakah alat lean menghasilkan hasil yang
diharapkan. Hal ini penting, karena itu, untuk memahami bahwa ada yang jelas se quential
hubungan antara ramping dan enam sigma dalam proses optimasi. Pada manajemen rantai
pasokan kesehatan calon, enam sigma dapat membantu mengidentifikasi akar penyebab variasi
dalam manajemen perawatan pasien, sementara ramping akan memberikan kontribusi untuk
menurunkan biaya perawatan pasien sehingga melepaskan sumber daya tambahan untuk
investasi inovatif lainnya. Untuk mantan cukup, kualitas yang buruk (enam sigma)
membutuhkan sumber daya tambahan (biaya), yang cenderung menunda kecepatan investasi
yang inovatif di tempat lain, yang pada gilirannya dapat mengakibatkan melemahnya daya saing
di pasar, dan selanjutnya mengikis pendapatan dan keuntungan selanjutnya untuk organisasi.
Studi menunjukkan bahwa proses lean dilaksanakan dengan baik menghasilkan measur- hasil
mampu. Menurut sebuah penelitian, ramping rantai pasokan adopter mencapai rata-rata 20,9 hari
dalam persediaan vs 35,4 hari untuk adopter non ramping dan 19,9 perputaran persediaan vs 10.4
untuk adopter non-ramping (Vitasek, et al, 2005;. Reeve, 2002 ). Meskipun konsep lean
menghasilkan hasil yang sangat menjanjikan di banyak daerah terutama industri kesehatan,
memiliki beberapa tantangan. Banyak majikan masih percaya bahwa proses duction pro massa
adalah cara terbaik untuk menurunkan biaya berdasarkan murni mikro
426 I.-WG Kwon et al. / Teknologi Forecasting & Perubahan Sosial 113 (2016) 422-428
teori ekonomi. Selain itu, banyak orang masih percaya bahwa mempertahankan tingkat lebih dari
optimal persediaan diperlukan untuk menghindari permintaan ed terduga,, tanda perencanaan
yang buruk dan proses peramalan. Sebuah kesetiaan kepada paradigma saat ini ( kita selalu
melakukannya dengan cara ini) menghalangi setiap proses perbaikan baru yang inovatif
sehingga semakin mengukuhkan manajemen proses yang tidak efisien yang ada. Akhirnya,
individu dan bukan tim definisi recog- sering menciptakan budaya saya, saya lingkungan
menghancurkan surplus rantai pasokan yang dapat diperoleh melalui lingkungan kolaboratif.
3.1.3.3. Analisis bisnis. Arus informasi yang pernah semakin tidak terkendali sebagai teknologi
komunikasi menjadi berkembang pesat hampir setiap hari. Perkembangan teknologi digital telah
memungkinkan penyedia untuk mengumpulkan sejumlah besar data dan membutuhkan bidang
baru dalam mengelola data yang besar ini menyebabkan informasi yang berguna. Business
analytics adalah salah satu dari banyak menanggapi kebutuhan tersebut.
Business analytics mengacu pada keterampilan, teknologi, aplikasi dan praktek untuk
eksplorasi berulang terus menerus dan investigasi kinerja bisnis masa lalu untuk mendapatkan
wawasan dan drive perencanaan bisnis (Davenport dan Harris, 2007; Watson, 2014). Analisis
bisnis berfokus pada pengembangan wawasan baru dan pemahaman tentang kinerja bisnis
berdasarkan data dan metode statistik. Sejak analisis bisnis membuat ekstensif menggunakan
data, analisis statistik dan kuantitatif, pemodelan penjelasan dan prediksi, dan manajemen
berdasarkan fakta untuk mendorong pengambilan keputusan, hasil dari teknik ini tampaknya
lebih unggul alat-alat lain yang banyak pembuat keputusan mengandalkan.
Sebagai contoh, Wal-Mart dan Dell menggunakan teknik ini untuk mensimulasikan dan
mengoptimalkan aliran rantai pasokan; mengurangi persediaan dan saham-out ity possibil-.
Benar aneh, Amazon, Caterpillar dan Yahoo mempekerjakan alat ini untuk meningkatkan
kualitas dan keamanan produk. HD Smith, sebuah perusahaan farmasi menggunakan analisis
cloud software untuk mendapatkan yang lebih baik menangani rantai pasokan, yang
memungkinkan untuk mengiris dan persediaan dadu dengan profit margin dan cus- Tomer serta
melacak rute pengiriman resep dan kesehatan dan produk kesehatan lainnya (Boulton, 2015).
Pengguna alat ini percaya keunggulan kompetitif mereka telah diperbaiki (New Intellengence
Enterprise, 2011). Pengguna mengungguli alat ini di metrik keuangan utama dibandingkan
dengan non-pengguna; 1,6 kali lebih baik dalam pertumbuhan pendapatan, 2 kali lebih baik
dalam pertumbuhan EBITDA dan 2,5 kali lebih baik dalam apresiasi harga saham dibandingkan
non-pengguna (IBM Pusat Terapan Wawasan, 2012). Studi lain melaporkan bahwa analisis
bisnis memungkinkan para pengambil keputusan untuk meningkatkan de- pemenuhan mand oleh
setidaknya 10%, waktu reaksi yang lebih cepat dan lebih efektif untuk memasok masalah rantai
(41%), dan peningkatan rantai pasokan cy efficien- dari 10% atau lebih (36%) (Accenture
Operasional global: Megatrend Study 2014). Tidak ada bukti sejauh bahwa industri kesehatan
mengambil keuntungan dari teknik ini muncul untuk membuat keputusan yang optimal dalam
alokasi sumber daya.
4. Implikasi Manajerial
Untuk profesional rantai pasokan di industri kesehatan, kita membutuhkan generasi baru profesional rantai pasokan yang tidak
terkena pre-konseptual komitmen yang supply chain kesehatan berbeda dari yang lain. Konsep rantai suplai dan prinsip-prinsip
yang identik wheth- er itu diterapkan untuk industri komersial atau kesehatan. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya
operasional dan meningkatkan respon pelanggan sehingga menciptakan kelebihan rantai pasokan di mana setiap peserta manfaat
dari menjadi peserta komunitas rantai pasokan. Kami membutuhkan profesional yang inovatif dari derajat manajemen rantai
pasokan yang tidak takut mencoba alat baru di wilayah kesehatan. Setelah kita mengatasi du- konsep opolistic dari rantai
pasokan, pintu dapat terbuka untuk berbagai macam alat rantai pasokan yang telah berhasil ditempatkan dan dipekerjakan oleh
praktisi rantai pasokan komersial dengan hasil yang terukur. Tugas ini tidak mudah karena permintaan profesional rantai pasokan
antara usia 2010 dan 2020 melebihi pasokan dengan rasio 6-1 (Craighead dan Ruamsook 2014) dan ada kesenjangan demografis
yang tumbuh pasokan dan
permintaan dari rantai pasokan bakat 25% sampai 33% dari kekuatan rantai pasokan pekerjaan- adalah pada atau di luar usia
pensiun (Harrington, 2015).
5. Kesimpulan
Makalah ini berpendapat bahwa manajemen rantai pasokan dapat dan akan meningkatkan efisiensi (pengurangan biaya) dan
meningkatkan perawatan pasien secara simultan simultan oleh sumber daya dilepaskan dari rantai suplai penyebaran ke daerah
inovatif lainnya berinvestasi di mana manfaat perawatan pasien tanpa mengorbankan sumber daya untuk daerah lain. Makalah ini
memperkenalkan konsep-konsep dasar dari manajemen rantai pasokan untuk manajemen kesehatan. Meskipun rantai pasokan
kesehatan telah ada selama kadang-kadang, belum pop ulated sebanyak seperti yang telah di bidang komersial. Akibatnya,
kelebihan rantai pasokan dan manfaat dari daerah kesehatan belum sebanyak yang seharusnya. Makalah ini berpendapat bahwa
para profesional di bidang kesehatan ig- nore prinsip-prinsip rantai fundamental pasokan dan asumsi yang salah bahwa rantai
pasokan kesehatan berbeda dari yang lain. Manfaat penuh akan direalisasikan setelah rantai pasokan kesehatan profesional
mengakui dan menerima bahwa rantai pasokan fundamental dan harus sama terlepas dari industri kita mengerahkan alat rantai
pasokan. Tiga bidang strategis utama yang disorot dan menyarankan untuk manajemen rantai pasokan kesehatan untuk
mengalami maksimal bene- cocok dari operasi rantai suplai; manajemen pemasok hubungan, gistics lo- alat operasional dan
perbaikan proses. Masing-masing alat ini telah secara ekstensif dan banyak digunakan di daerah-daerah rantai pasokan komersial
selama bertahun-tahun dengan hasil yang terukur. Setelah pasokan kesehatan profesional rantai meninggalkan ide bahwa
beberapa alat yang digunakan dalam kawasan komersial tidak dapat dan tidak boleh digunakan dalam perawatan kesehatan yang
di- Pandanus conoideus Lamk karena kesehatan adalah berbeda dari orang lain, potensi manfaat penuh akan direalisasikan.
Sebuah perubahan mendasar dari pola pikir perlu insti- tuted di profesional kesehatan untuk menuai keuntungan potensial dari
alat ini.
Makalah ini memiliki keterbatasan dalam hal membahas komplikasi hanya supply chain ap- untuk bidang kesehatan secara
konseptual dengan menargetkan peningkatan kualitas. Tidak ada hipotesis dibangun dan diuji sebagai tujuan makalah ini adalah
untuk menyoroti beberapa alat rantai pasokan yang telah digunakan dalam rantai pasokan komersial sehingga berhasil. Tujuan
lain dari makalah ini adalah untuk mendidik kesehatan profesional rantai pasokan yang tidak ada perbedaan konsep rantai suplai
dan aplikasi antara kesehatan dan rantai pasokan komersial. Seperti ar gued dalam makalah ini, satu-satunya perbedaan adalah
penekanan dan konsep tidak mendasar. Mungkin langkah berikutnya harus menguji argumen yang diangkat dalam makalah ini
berdasarkan data empiris. Organisasi kesehatan beberapa telah dikenal untuk digunakan unggul dari alat rantai pasokan seperti
Intermountain Healthcare System, ROI (rahmat Sistem Kesehatan) dan Mayo Clinic (The 2015 Kesehatan Supply Chain
Conference 2015). Ini adalah masalah waktu bahwa penyelidikan akademis agresif di bidang ini akan dilakukan.
Referensi
Accenture Operasional Global: Megatrend Study, 2014. analisis Big Data di rantai pasokan:
hype atau di sini untuk tinggal? www.accenture.com/megatrends Anderson Group, 2005. Supplier Performance
Benchmarking Laporan (September). Barnes, S., Mattsson, J., 2016. isu-isu saat ini dan masa depan Memahami konsumsi
kolaboratif: studi Delphi empat tahap. Technol. Ramalan cuaca. Soc. Chang. 104 (Maret), 200-211. Benavides, L., Eskinazis,
VD, Swan, D., 2012. 6 langkah untuk sukses rantai pasokankolaboratif.
tion Supply Chain QQ 2, 23. analisis Boulton, C., 2015. Data 'emas' untuk distributor farmasi. IT World
(22 September). Burns, LR, 2002. Nilai Kesehatan Rantai - Produsen, Pembeli, dan Penyedia. Sebuah
perusahaan Wiley, Jossy-Bass. Butler, PT, W. Hall, AM Hanna, L. Mendonca, B. Auguste, J. Man-yika, A. Sahay, 1997.
Sebuah
revolusi dalam interaksi. McKinsey Q., 1, 3-14. Cecere, L., 2014. Dapatkah Anda Berani Risiko? Majalah Forbes (April 16).
Coleman, BJ, Jennings, KM 1998. UPS mogok: pelajaran untuk just-in-timer. Melecut. Menciptakan.
Manag. JQ4, 63-67. Craighead, C., Ruamsook, K., 2014. A Supply Chain Talent Perfect Storm? Supply Chain
Management, Januari / Februari, pp. 12-17 Dewan Supply Chain Profesional, 2015. 2015 Status Tahunan Logistik. Dewan
Manajemen Supply Chain Profesional.
427 I.-WG Kwon et al. / Teknologi Forecasting & Perubahan Sosial 113 (2016) 422-428
Dacostra-Claro, I., 2002. Kinerja manajemen material dalam perawatan kesehatan
zations-lembaga yang.Int. J. Kesehatan plann. Manag. 17 (1), 69-85. de Vries, J., Huijisman, R. 2011. Manajemen rantai
suplai dalam pelayanan kesehatan:
pandangan berlebihan.Supply Chain Manag. Int. J. 16 (3), 159-165. Davenport, TH, Harris, GJ 2007. Bersaing di Analytics:
The Science New Winning.
Harvard Business School Press, Boston, MA. Dooner, R., 2014. Bagaimana manajemen rantai pasokan dapat membantu untuk
mengendalikan biaya perawatan kesehatan.
Supply Chain QQ 3, 50-53. Duffy, M., 2009. Apakah Supply Chain Cure untuk Meningkatnya Kesehatan Biaya? Supply
Chain
Management, September, pp. 28-35 Dyer, J., Chu, W., 2003. Peran kepercayaan dalam mengurangi biaya transaksi dan im-
membuktikan kinerja. Bukti empiris dari Amerika Serikat, Jepang, dan Korea. Organisasi Sains, pp. 57-68. Elmuti, D., Khoury,
R., Omran, O., Abou-Zaid, A., 2013. Tantangan dan peluang kesehatan
perawatanmanajemen rantai pasokan di Amerika Serikat. Kesehatan Mark. Q. 30 (2), 128-143. Farrow, S. 2013. Kepala
laporan rantai pasokan strategi petugas global. Sebuah Analisis Singkat
Survei Terbaru eyefortransport ini. Harrington, L., 2015. Menyelesaikan krisis bakat: Lima alternatif setiap rantai eksekutif
pasokan harus mempertimbangkan. Industri otomotif Ringkas (www.dhl.com/ otomotif-bakat). Henke, J., Stallkamp, T.,
Yeniyurt, S., 2014. kepercayaan pemasok Hilang dan kehilangan keuntungan: bagaimana Chrysler terjawab di $ 24 miliar laba
selama 12 tahun terakhir? Supply Chain Management 18 (3), 24-32. IBM Pusat Terapan Wawasan, 2012. Mengalahkan dalam
Data-kaya, Hyper-terhubung
Dunia. IBM Institute of Business Value. John, G., 2014. Pada panjang terakhir, Bukti bahwa Supplier Relationship Pays off.
SCM Dunia, Agustus. Johnson, B., 2015. Intermountain rantai pasokan kesehatan. 2015 Pasokan Kesehatan
Rantai Conference, New Orleans, LA, 21-25 Februari. Kavilanz, P., enam masalah uang-buang 2009. peduli Kesehatan.
CNNMoney.com (10 Agustus). Korea Herald, 2007. Pemerintah memperkenalkan Proses Audit Standar. 22 Agustus Kumar, N.,
2004. Dua perusahaan sulit belajar menari bersama-sama. Pemasaran sebagai strategi: memahami agenda CEO untuk mendorong
pertumbuhan dan inovasi. Harvard Business School Press. Boston, MA, pp. 121-123. Kwon, I.-W., Hong, S.-J., manajemen
rantai pasokan perawatan 2011. Kesehatan di Amerika Serikat: paradigma baru untuk peran distributor. Int. J. Kesehatan Manag.
Inf. 2, 73-82. Kwon, I.-w., Hamilton, J., Hong, S.-J. 2011. Kepercayaan dan transaksi biaya dalam rantai pasokan optimalisasi
biaya: studi eksplorasi. Sebuah Bab dalam Sistem dan Informasi Bisnis Inter-organisasi Manajemen: Teori untuk peneliti oleh
IGI global Publisher, pp 107-119.. Kwon, I.-W., Suh, TW, 2004a. Faktor yang mempengaruhi tingkat kepercayaan dan komitmen
dalamsupport.
manajemen rantai lapis J. Supply Chain Manag. 40 (2), 4-14. Kwon, I.-W., Suh, TW, 2004b. Kepercayaan, komitmen dan
hubungan dalam rantai pasokan
manusia-agement- analisis jalur. Supply Chain Manag. Sebuah Int. J. 10 (1), 26-32. Lacy, RG, 2001. Nilai dari eCommerce di
Supply Chain Kesehatan:Studi
LaporanIndustri.Laporan teknikal. Anderson, New York. Lin, C.-T., Wu, W.-J., Cheng, L.-M., 2015. Menuju memahami
integrasi manajer produk heavyweight- dan perangkat lunak kolaborasi dalam pengembangan produk kolaboratif: studi empiris di
Taiwan. Technol. Ramalan cuaca. Soc. Chang. 99 (Oktober), 156-167. Marino, A., Edwards, DJ, 1999. Berikan logistik tempat
tersendiri dalam persamaan harga. Hosp.
Mater. Manag. 24 (3), 10-11. Nachtmann, H., Pohl, E., 2009. Negara Logistik Kesehatan; Biaya dan Peluang Peningkatan
Mutu. Pusat Inovasi Kesehatan Logistik. University of Arkansas, AR. New Intelligence Enterprise, 2011. Joint Research Project
antara Sloan Management
Reviewdan IBM Institute. Nilai Bisnis Kemitraan Penelitian, MIT. Utara, D., 1990. Lembaga, Institusi Perubahan dan Kinerja
Ekonomi. Cambridge
University Press, Cambridge, UK Oliveira, MD, Pinto, CG, 2005. Reformasi perawatan kesehatan di Portugal: evaluasi dari
pengalaman NHS.Kesehatan Econ. 14 (9), 203-220. O'Brien, J., 2014. Supplier Relationship Management; Membuka Nilai
Tersembunyi diAnda.
Pasokan Kogan Page, Base. O'Marah, K., 2015. Di luar rantai pasokan. SC Dunia (1 September). Poirier, CC, Quinn, FJ,
Swink, ML 2010. Mendiagnosis Kebesaran. Ross publikasi,
pp. 101-103. PRTM, 2010. Pengukuran Kinerja Group. Pricewaterhouse Cooper, 2008. Kesehatan Research Institute. Reeve,
J., 2002. Keuntungan Keuangan Supply Chain Ramping. Supply Chain mengelola-
ment Ulasan, pp. 42-49 (Januari / Februari). Robinson, C., Malhorta, M., 2005. Mendefinisikan konsep manajemen mutu
rantai pasokan dan relevansinya dengan acadmeic dan praktek industri. Int. J. Prod. Econ. 96 (3), 315-337. Rottman, JW, Lacity,
MC, 2006. Praktek Terbukti untuk secara efektif Offshoring Kerja IT. MIT
Sloan Management Review, Spring, pp. 56-63. Ryder Supply Chain Solution 2011. www.ryderscs.com. Saddle Creek
Corporation, 2009. Cross-docking Trend Report. Sander, J., 2015. Pemasok Dewan Penasehat Memungkinkan Lebih baik
Pembeli / Penjual Hubungan.
Rantai pasokan Management, pp. 20-27 (Maret / April). Schneckenberg, D., Truong, Y., Mazloomi, H., 2015.
microfoundations dari tanggung capa- inovatif: leverage teknologi kolaboratif pada pembelajaran organisasi dan manajemen
pengetahuan dalam perusahaan multinasional. Technol. Ramalan cuaca. Soc. Chang. 100 (November), 358-368. Schneller, ES,
Smeltzer, L., 2006. Manajemen Strategis Rantai Kesehatan Supply.
Jossy-Bass. Seifert, D., 2003. Collaborative Planning, Forecasting, dan Pengisian; bagaimana Buat
Supply Chain Keuntungan. AMACOM Penerbit. Spiegel, R., 2011. Pemimpin SRM Melebihi Peers pada Waktu Lead, Metrik
Kunci Lain. Supply
Chain Management, Januari / Februari, pp. 47-49.
Top 10 Pasokan Kesehatan Rantai Organisasi, 2015. 2015 Pasokan Kesehatan Rantai
Conference, New Orleans, LA, 21-25 Februari. Trent, R., Zachria, Z. 2012. Kebijaksanaan Menjadi Nasabah Preferred.
Supply Chain
Management, pp. 10-18 November. Vitasek, K., Mantodt, KB, Abbott, J., 2005. Apa yang Membuat Supply Chain Ramping.
Supply Chain
Management, pp. 39-45 September / Oktober. Sukarela Interindustry Commerce Standards-korbannya, 2013. www.vics.org.
Watson, M., 2014. Tiga hal yang harus Anda tahu tentang data besar dan analisis. Supply
Chain Quarterly Q. 3, 44-48.
Ik-Whan G. Kwon adalah seorang profesor Keputusan Sciences dan ITM di Saint Louis University dan saat ini menjabat sebagai
Direktur Pusat Supply Chain Management Studies di Saint Louis University. Dia adalah anggota dari dewan redaksi, di
International Journal of Business Inovasi dan Penelitian, International Journal of Sistem Informasi dan Supply Chain
Management, dan International Journal of Manajemen Pengadaan. Kepentingan penelitian saat ini meliputi Supply Chain Desain,
Strategi dan Implementasi, dan Lean Six Sigma di Supply Chain dan Logistik. Dia adalah penulis dari Perbandingan Efisiensi
dari Specialty Coffee Pengecer dari Perspektif Bertanggung Jawab Sosial Global Sourcing, yang diterbitkan di The International
Journal of Management Logistik, dan Meneliti Peran Pemasok di Skala Besar Integrasi Sistem Menggunakan Teori Koordinasi:
Sebuah eksplorasi belajar,di The International Journal of Management Pengadaan.
428 I.-WG Kwon et al. / Teknologi Forecasting & Perubahan Sosial 113 (2016) 422-428
Sung-Ho Kim melakukan penelitian di St Louis University sebagai profesor tamu. Dia mendapat gelar Ph. D di Universitas
Yonsei dan publikasi baru-baru ini termasuk The Study of Supply Chain Management Kesehatan di Amerika Negara
Membenarkan Implementasi strategis, diterbitkan atKorea Jurnal Manajemen Rumah Sakit dan The Organizational Citizenship
BE- havior dan Efektivitas Organisasi Rumah Sakit karyawandi Korea Journal of Kebijakan Kesehatan dan Administrasi.
David G. Martin adalah seorang profesor keuangan dan saat dekan Ancell School of Business di Western Connecticut State
University. Beliau meraih gelar Sarjana dalam sejarah dari Long Island University, MBA dari Western Illinois University, dan
gelar Ph.D. dalam bisnis istration admin- dari Saint Louis University dengan jurusan di bidang keuangan.