Sistem Pengendalian Manajemen

BAB I
Latar Belakang Masalah

1. Latar Belakang Masalah

Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa AS yang
memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Kegiatan operasi
perusahaan dibagi ke dalam empat grup, masing-masing dikepalai wakil presiden
grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup
Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, serta Grup
Elektronika. Tiap grup terdiri dari sejumlah divisi yang independen secara relatif,
masing-masing dikepalai oleh manajer divisi. Terdapat 25 divisi dalam
perusahaan.
Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan enam staf
administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden, yaitu
keuangan, hubungan industri, hukum, pemasaran, manufaktur dan hubungan
masyarakat. Tanggung jawab staf administratif, meskipun mereka berbeda
tergantung pada lingkungannya, dapat dibagi kedalam kategori berikut:
1. Saran manajemen puncak.
2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staf lainnya.
3. Koordinasi antardivisi.

Prosedur Persetujuan
Penyampaian Informasi
Pada awal musim semi setiap tahun, departemen anggaran mengeluarkan
instruksi dan jadwal untuk persiapan, peraturan, dan persetujuan anggaran untuk
tahun berikutnya. Karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah anggaran staf
administratif, deskripsi akan dibatasi pada sifat penyampaian informasi oleh
masing-masing kantor administratif.
Tiap kantor staf melengkapi jadwal sebagai berikut:
- Anggaran Berdasarkan Klasifikasi Beban
- Anggaran Berdasarkan Kegiatan
- Penjelasan mengenai Perubahan

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 1

 Sistem Pengendalian Manajemen

Presentasi Proposal Anggaran

Setiap anggaran kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif
wakil presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir
dalam seluruh presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk
menyetujui ataupun menolak.

Fungsi Departemen Anggaran

Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan anggaran staf administratif
telah menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya dan
untuk memeliharan kejujuran penyajian. Dalam mengisi fungsi terakhir,
departemen anggaran menganalisis dan mengajukan anggaran serta meyakinkan
bahwa fakta-fakta dinyatakan secara benar.
Rincian presentasi dilaksanakan sebelum keterlibatan James King dan asisten
administrasi hingga wakil presiden staf administrasi. Ketika presentasi dibuat
departemen anggaran akan diminta untuk menyetujui informasi keuangan yang
tengah dipresentasikan.

Evaluasi Anggaran
Pada tahun kedua James King menjabat sebagai supervisor bagian anggaran
staf administratif. Sebelumnya, dia telah menjadi manager anggaran di Electric
Stove Division. Pada tingkat divisi, analis anggaran memberikan pengaruh
terhadap seluruh tingkat efisiensi yang ditampilkan dalam anggaran operasi.
Sebagai contoh, didalam Electric Stove Divison, pengendali divisi menghadiri
setiap rapat anggaran divisi dan mendebat dengan argumen yang panjang dan
keras untuk menolak setiap anggaran yang ia percayai tidak cukup kuat. Sebab
dia telah memiliki pengalaman yang banyak dalam operasi divisi tersebut, dan
biasanya berhasil. King tahu sangatlah sulit untuk menyamakan sikap wakil
presiden bagian keuangan (yang tidak pernah terlihat memajukan tujuan apa pun
ke dalam anggaran yang diusulkan) dengan atasan terdahulunya, pengendali dari
Electric Stove Divison. Akibatnya, dia meminta untuk bertemu dengan Ensign
dan Kelly untuk melihat jika sesuatu dapat dilakukan untuk meningkatkan teknik
evaluasi terhadap anggaran staf administratif.
Meskipun demikian, King yakin bahwa adalah penting bagi seseorang untuk
mengevaluasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang mereka lakukan pada

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 2

 Sistem Pengendalian Manajemen

tingkat divisi. Rapat ditutup oleh Ensign dengan meminta Kelly dan King untuk
mempersiapkan sebuah proposal yang akan memecahkan masalah yang diangkat
dalam rapat perusahaan tersebut.

2. Perumusan Masalah
Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westpost Electric berkenaan dengan
evaluasi masalah yang ada ?

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 3

 Sistem Pengendalian Manajemen

BAB II
Landasan Teori

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab kepada aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang kemudian membentuk suatu
hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja,
dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.

Sifat pusat pertanggungjawaban

Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab maka,
jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita
organisasi tersebut telah tercapai. Pusat tanggung jawab menerima masukan
(bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa). Dengan menggunakan modal kerja
capital (seperti persedian, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung
jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud (barang) maupun yang tidak berwujud (jasa).

Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Pengendalian focus pada penggunaan input minimum
yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi
dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara
input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah
optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak dapat
ditentukan.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 4

 Sistem Pengendalian Manajemen

Mengukur input dan output

Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan
oleh suatu pusat tanggung jawab. Lebih mudah mengukur input daripada
menghitung nilai output. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk
mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 5

 Sistem Pengendalian Manajemen

Efisiensi dan efektivitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Suatu pusat tanggung jawab lebih efisien disbanding pusat tanggung jawab lain
jika: menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit, namun memproduksi
jumlah output yang sama atau menggunakan menggunakan jumlah sumber daya
yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara biaya
actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur. Kelemahan metode ini yaitu : biaya yang tercatat bukan tolok ukur
atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan atas apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh uatu
pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena
baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung
dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalistis.
Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung jawab
harus efektif dan efisien, dimana organisasi harus mencapai tujuannya secara
optimal. Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan
konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output
yang dihasilkannya gagal memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian
cita-cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif.

Jenis-jenis pusat tanggung jawab

Empat jenis pusat tanggung jawab menurut sifat input dan atau output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian :
a. Pusat pendapatan
Pusat Pendapatan. Suatu output (pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input
(beban/biaya) dengan output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba.
b. Pusat beban

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 6

 Sistem Pengendalian Manajemen

Pusat Beban. Merupakan pusat tnggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Jenis umum dari pusat beban :
Pusat Beban Teknik.
Cirinya adalah : inputnya dapat diukur secara moneter, inputnya dapat
diukur secara fisik, dan jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan
untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Pusat beban teknik
biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Disuatu pusat beban
teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur
biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya actual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang diukur.
Tugas penting pusat beban teknik seperti para pengawas bertanggung
jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi, manajer dari
pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas lain seperti
pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan
produksi sekarang. Istilah pusat beban teknik mengacu pada pusat
tanggung jawab diman biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun
hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat
untuk masing-masing pos.
Pusat Beban Kebijakan.
Meliputi unit-unit adminitratif dan pendukung, operasi litbang dan hamper
semua aktivitas pemasaran. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian
manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan
melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
kebijakan tertentu. Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran
dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pdaa hakikatnya
hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan
input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya
yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer
sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.
c. Pusat Laba
d. Pusat Investasi

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 7

 Sistem Pengendalian Manajemen

Ciri-ciri Pengendalian Umum

a. Penyusunan Anggaran.
Pada hakikatnya pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua
kategori umum: berkesinambungan (dilakukan secara konsisten dari tahun ke
tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan) dan
bersifat khusus (proyek satu langkah, seperti pengembangan dan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru). Suatu teknik yang
sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan, yaitu suatu proses formal
dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya di
jalankan dalam satu atau dua cara ini yaitu; penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental, dimana tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Kekurangannya adalah tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran, dan juga para manajer pusat
beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber daya yang jika dibuat
sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol yaitu suatu pendekatan pembuatan anggaran
yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari
setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga
semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Tinjauan
berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi
seorang manajer yang akan ditinjau (hal ini merupakan salah satu
penyebab mengapa jadwal penilaian menjadi jarang).
b. Variasi Biaya.
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 8

 Sistem Pengendalian Manajemen

bahwa dlam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan
volume penjualan yang diantisipasi.
c. Jenis Pengendalian Keuangan.
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil,
dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan
demikian, dalam pusat beban kebijakan pengendalian keuangan menjadi hal
pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
d. Pengukuran Kinerja.
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai
dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah
yang melebihi anggaran merupkan alasan untuk prihatin, sementara jumlah
yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang
direncanakan belum selesai dilaksanakan. Pengendalian atas pengeluaran
dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan
sebelum anggaran dilampaui.

Tiga Jenis Pusat Beban Kebijakan Yang Paling Umum:

a. Pusat Administratif dan Pendukung.
Pusat administratif meliputi manajemen senio korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit
yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam pengendalian atas beban administrative cukup sulit
dikarenakan :
Masalah yang ada dalam pengukuran output. Dalam aktivitas lainnya,
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang
tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak
ukur untuk pengukuan kierja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diintrepetasikan sebagai ganbaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 9

 Sistem Pengendalian Manajemen

Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita

perusahaan keseluruhan. Umumnya, para manajer administrative berusaha
keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Tetapi pada kenyataannya,
hal tersebut sebagian besar bergantung kepada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai
keunggulan akan mengarah kepada pembangunan suatu kerajaan atau
melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan
perusahaan.
Penyusunan anggaran dilakukan dengan cara anggaran yang diajukan untuk
pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar
pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban
actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang
lebih rinci yang mencakup sebagian atausemua komponen berikut :
Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis
(Being In Businnes) ditambah biaya-biaya untuk aktivitas- aktivitas yang
secara intrinsik diperlukan untuk membantu manajemen mengambil
keputusan.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau
pendukung tersebut termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi
biaya dan setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran
di luar inflasi.
b. Pusat Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan.
c. Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistic adalah aktivitas- aktivitas yang terlibat dalam
pemindahan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan, pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait fungsi kredit dan penagihan
piutang.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 10

 Sistem Pengendalian Manajemen

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran, pembentukan, pelatihan, pengawasan terhadap tenaga
penjualan, periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
meimbulkan permasalahan pengedalian manajemen.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 11

 Sistem Pengendalian Manajemen

BAB III
Kesimpulan Dan Saran

1. Kesimpulan
Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa AS yang
memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Kegiatan operasi
perusahaan dibagi kedalam empat grup, masing-masing dikepalai wakil presiden
grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup
Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, serta Grup
Elektronika. Tiap grup terdiri dari sejumlah divisi yang independen secara relatif,
masing-masing dikepalai oleh manajer divisi. Terdapat 25 divisi dalam
perusahaan.
Setiap anggaran kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif
wakil presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir
dalam seluruh presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk
menyetujui ataupun menolak

2. Saran
Berdasarkan pembahasan kasus dan perumusan masalah Westport Electrict,
kami dapat sarankan sebagai berikut:
Wakil presiden bidang keuangan walaupun tidak memiliki kekuasaan
untuk menyetujui ataupun menolak anggaran yang dipresentasikan dalam
rapat anggaran, sebaiknya dilibatkan dan diberikan kesempatan untuk
mempresentasikan/memberikan informasi berupa hasil analisis atas
laporan keuangan dan anggaran perusahaan (terutama menyangkut
pendapatan dan beban) perusahaan, baik periode sebelumnya maupun
periode aktual (perkiraan tahun yang sedang berjalan), agar setiap wakil
presiden staf administratif dapat memperoleh informasi menyangkut
pendapatan dan beban perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam
membuat usulan/proposal anggaran pada periode-periode berikutnya.
Perusahaan harus lebih mengoptimalkan kinerja staf legal, dalam hal
efisiensi waktu agar dapat meminimalisir biaya.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 12

 Sistem Pengendalian Manajemen

Mengurangi pelatihan-pelatihan/kursus-kursus yang kurang bermanfaat,

hal ini selain mengeluarkan banyak dana untuk membiayai pelatihan juga
banyak membuang waktu manajemen.
Sebaiknya dalam setiap persetujuan anggaran staf administratif, Presiden
dan wakil presiden eksekutif yang berwenang dalam menyetujui anggaran
diharuskan agar terlebih dahulu mengumpulkan data-data dan informasi-
informasi (baik data/informasi yang berasal dari intern maupun ekstern
perusahaan) yang relevan dan akurat agar anggaran tersebut dapat
dievaluasi dengan baik tingkat efektivitas dan efisiensinya sebelum
persetujuan diambil.

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 13

 Sistem Pengendalian Manajemen

DAFTAR PUSTAKA

http://eris.staff.umm.ac.id/files/2010/01/Pusat-Tanggung-Jawab.pptx

http://resum-kuliah.blogspot.com/2011/01/pusat-tanggung-jawab-pusat-
pendapatan.html

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban 14