Aktual Anggaran* Variansi

Unit yang diproduksi 1.200 1.200

Biaya produksi:
Bahan baku langsung $4.830 $4.800 $30 U
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 0
Overhead variabel:
Perlengkapan 535 540 (5) F
Listrik 170 180 (10) F
Jumlah biaya variabel $6.975 $6.960 $ 15 U
Overhead tetap:
Supervise $1.055 $1.105 $(50) F
Penyusutan 540 540 0
Jumlah biaya tetap $1.595 $1.645 $ (50) F
Jumlah biaya produksi $8.570 $8.605 $ 35 F

*Dari Tampilan 8-7.

Tampilan 8-8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: BiayaProduksi Kuartalan

Dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui. Pada contoh Texas Rex, volume
produksi adalah 140 unit lebih tinggi daripada jumlah asli yang di anggarkan. Oleh karena
itu, efektivitas manajer itu tidak perlu dipertanyakan lagi.

Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau
melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer
dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah
pengaruh tersebut positif atau negative sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran
digunakan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi
dan manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan
tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika
anggaran tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan
organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang
pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada system anggaran yang ideal, penelitian dan
praktek telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif
pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja, insentif
uang dan nonuang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian
biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka
sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan
tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan
tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.

Insentif Uang dan Bukan Uang Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai
dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan
lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasional
berasumsi bahwa orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan
menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive)
digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji,
bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang
buruk. Pada kenyataannya, orang termotivasi dengan banyak faktor selain ekonomi. Orang
juga dapat termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila
pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat
pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan yanggung jawab dan otonomi,
program penghargaan nonuang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
pengendalian uang.

Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah

untuk turut serta dalam pembuatan aggaran daripada membebankan anggaran kepada para
manajer tingkat bawah. Bisaanya, tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Angaran
partisipatif mengomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan
mendorong kreativitas. Karena manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan
anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujua pribadi para manajer yang menghasilkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang inheren
dalam proses tersebut memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja
yang lebih tinggi.
Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah.
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).
3. Partisipasi semu.
Beberapa manajer mungkin cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu
ketat. Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi
dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggara dapat
mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer
bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi benar-benar turun. Tantangan adalah hal yang
penting untuk individu yang agresif dan kreatif. Persiapan anggaran yang terlalu ketat juga
dapat memastikan kegagalan dalam pencapaian standard an membuat manajer frustasi. Rasa
frustasi ini juga dapat mengarah pada kinerja yang buruk. Triknya adalah membuat para
manajer dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai.
Masalah kedua dalam anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi para manajer
untuk membuat kelonggaran dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary slack)
atau menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan
pendapat rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. Pendekatan manapun akan
meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai anggaran dan tentunya akan
menurunkan resiko yang akan dihadapi manajer. Manajemen puncak seharusnya berhati-hati
dalam meninjau anggaran yang diajukan para manajer tingkat bawah dan menyediakan
inputjika dibutuhkanuntuk menurunkan kemungkinan kelonggaran dalam anggaran.
Masalah ketiga dengan partisipasi muncul ketika manajemen puncak menerapkan
pengendalian jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari
para manajer tingkat bawah. Praktik ini dinamakan partisipasi semu. Manajemen puncak
hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah, bukan
untuk mencari input yang sebenarnya. Akibatnya, tidak satu pun manfaat keperilakuan dari
partisipasi yang akan didapat.
Standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur
kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran
seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan
musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk
memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk
tingkat aktivitas aktual. Anggaran sementara seharusnya mencerminkan pengaruh musiman.
Toys R Us, contohnya, akan memperkirakan penjualan yang jauh lebih tinggi dalam
kuartal Natal daripada kuartal lainnya. Pemotongan anggaran seharusnya berdasarkan
peningkatan yang direncanakan dalam hal efisiensi, bukan hanya penurunan tanpa standar
tertentu. Pemotongan tanpa evaluasi formal dapat memengaruhi kemampuan beberapa unit
untuk menjalankan misinya. Kondisi ekonomi umum juga perlu dipertimbangkan. Anggaran
untuk kenaikan yang signifikan dalam penjualan ketika suatu resesi diproyeksikan tidak
hanya bodoh, tetapi juga memiliki potensi bahaya.

Keterkendalian Biaya Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas
biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable
cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para
manajer divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti
penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak
seharusnya dianggap bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak
dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka
memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan
dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.

Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran

sebagai satu-satunya ukuran mereka akan manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja
merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk
perilaku disfungsional yang disebut memrah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau
eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil
tindakan yang memperbaiki kinerja anggara dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh
buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan. Sebagi contoh, untuk memenuhi tujuan biaya
atau laba yang dianggarkan, para manajer dapat menahan promosi karyawan yang dapat
dipromosi atau mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan pencegahan, periklanan, dan
untuk pengembangan produk baru. Masalah ini dapat dihilangkan dengan menggunakan
ukuran keuangan dan nonkeuangan jangka pendek dan panjang. Ukuran-ukuran anggaran
yang berdiri sendiri tidaklah cukup. Penggunaan sistem ukuran ganda yang terintegrasiyang
disebut blanced scorecard.