Halaman 1

1 T RANSFORMING THE P ublik S ektor DI I ndonesia:

D ELIVERING T OTAL R EFORMASI
PENULIS
Horhoruw, Maggy - Penasehat Reformasi Kelembagaan, Pemerintah Indonesia
Karippacheril, Tina George - Spesialis Manajemen Sektor Publik, Bank Dunia,
Jakarta
Sutiyono, Dr. Wahyu - Universitas Canberra
Thomas, Theo - Spesialis Manajemen Sektor Publik Senior, Bank Dunia, Kantor
Jakarta
ABSTRAK:

Setelah krisis ekonomi dan transisi politik berikutnya, yang berpuncak pada jatuhnya
Presiden Soeharto, Indonesia memulai sebuah reformasi era. Hal ini mengakibatkan
proses yang cepat demokratisasi dan desentralisasi. Lebih dari satu dekade kemudian,
Indonesia telah muncul secara ekonomi kuat dan sangat stabil dalam hal
politik. Namun, meningkatkan efektifitas pemerintahan Institusi, dan khususnya
birokrasi, telah muncul sebagai salah satu perkembangan kritis Kendala.
Meskipun demikian, ini memungkiri upaya besar yang telah dilakukan untuk
mereformasi organisasi dan kebijakan dan praktik HR. Melalui interaksi orang,
institusi dan teknologi (TIK), kami memeriksa proses pemindahan Indonesia dari
paradigma 'komando dan kontrol' ke satu hal lebih seimbang dan konsisten dengan
hubungan 'devolusi dan transparansi' dan 'kuasi-pasar'. Makalah ini membahas kasus
Indonesia dengan tujuan menarik pelajaran, enabler dan Hambatan bagi reformasi
sektor publik di negara berkembang. Kami amati bahwa Indonesia mungkin
'Mereformasi para reformator' untuk menghubungkan kerangka kerja kinerja dan
akuntabilitas dengan lebih baik ke hasil. Gambar Dari contoh Indonesia, kita memberi
kesan bahwa negara-negara berkembang bisa lebih menyesuaikan pencarian mereka
efisiensi internal dengan ukuran dan manfaat akuntabilitas sosial dan politik
daripadanya reformasi kepada warga negara melalui difusi teknologi yang lebih baru
dan transformasi proses pemerintah upaya.

K EYWORDS: PNS reformasi, Indonesia, manajemen keuangan publik, ICT, Perubahan

Manajemen, manajemen kinerja, pelayanan publik.
Halaman 2
2
1. PERKENALAN
Penuh lalu lintas dan keramahan yang luar biasa ditegaskan oleh gelap, kopi
tubruk manis Menekankan hari kerja tanpa henti dengan pemerintah Indonesia,
sementara rasa mengintensifkan proses reformasi tetap hidup Setelah jatuhnya
Presiden Soeharto pada bulan Mei 1998, Indonesia memulai sebuah era
reformasi, proses transisi politik, hukum, ekonomi dan sosial yang termasuk
Perubahan konstitusional untuk meningkatkan demokratisasi dan anti korupsi, dan
peningkatan Devolusi kekuasaan, hanya sebagian untuk mengimbangi gerakan
separatis, melalui desentralisasi yang besar. Lebih dari satu dekade kemudian,
Indonesia telah tumbuh secara ekonomi kuat dan sangat stabil Istilah politik. Hari ini
menghadapi tantangan generasi kedua, untuk meningkatkan efisiensi, Efektivitas dan
integritas belanja publik, meningkatkan kualitas layanan, dan mengurangi Pendapatan
terkait tersisa dan disparitas geografis dalam akses dan hasil (Bank Dunia 2009).
Memang, banyak di Pemerintah telah mengakui kelemahan sistem saat ini, di mana
"kompor- Birokrasi perpipaan yang tidak menghargai kinerja baik atau posisi
remunerasi cukup lama Menjadi kendala dalam mengejar pemerintahan yang baik
"(Indrawati 2008). Beberapa pelayanan progresif, seperti Foreign Affairs (2002) dan
Finance (2006) telah memimpin Prakarsa Reformasi Birokrasi yang berfokus pada
reformasi struktur dan prosedur organisasi, SDM Kebijakan dan praktik untuk
mencapai tujuan yang sering saling melengkapi: (i) menciptakan lingkungan yang
bersih, Aparatur negara yang profesional dan akuntabel; Dan (ii) menciptakan
birokrasi yang efisien dan efektif Yang menyediakan layanan publik berkualitas
tinggi. Ini telah ditambah dengan modernisasi yang ekstensif Program yang telah
memasukkan pengembangan proses dan prosedur bisnis baru, diikuti oleh Pengenalan
Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK). Pada bulan Desember 2010, a Desain
Grand dengan kerangka waktu 15 tahun untuk menggulirkan Reformasi Birokrasi
Nasional ditandatangani oleh Presiden, dan Peta Jalan ditandatangani oleh Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara. Namun, sisa-sisa era Soeharto berada di puncak
kendali 'komando dan kontrol' (C & C) Birokrasi reformasi tetap, yang membeli
sebuah intransience dan inersia birokrasi dipolitisasi. Namun, seperti Michael Barber,
mantan kepala unit pengiriman Perdana Menteri Inggris mencatat, "perintah Dan
kontrol dapat dengan cepat menggeser layanan dari 'mengerikan' menjadi 'memadai' ...
(yang) adalah hal yang utama Prestasi ... tapi tidak bisa memberikan 'baik' atau 'hebat'.
"Di situlah bertumpu pada tantangan bagi Indonesia, sebagai Perubahan bertahap dari
'mengerikan' menjadi 'memadai' akan membuat kinerja sektor publik tertinggal Lebih
jauh lagi di balik tuntutan ekonomi dinamis yang sedang berkembang. Dalam tulisan
ini kami berpendapat bahwa ada peluang bagi Indonesia, dan negara-negara lain
bergulat Dengan tantangan serupa, untuk secara efektif mentransformasikan sektor
publik mereka secara bertahap menuju 'devolusi Dan transparansi 'dan' pasar kuasi
'. Dengan demikian, kami memeriksa perjalanan Indonesia Dari pengaturan 'perintah
dan kontrol' menjadi 'devolusi dan transparansi' dalam ekonomi, Konteks politik dan
kelembagaan. Dalam perspektif yang lebih luas, kami bertujuan untuk menarik
pelajaran, enabler dan Hambatan bagi reformasi sektor publik di negara berkembang.

2. MODEL KONSEPTUAL UNTUK ANALISIS

Indonesia dianalisis dengan menggunakan kerangka kerja untuk meningkatkan
penyampaian layanan public Dikembangkan oleh Michael Barber (2007). Model
konseptual ini mengkodifikasi pengalaman Inggris di Indonesia Mereformasi
pelayanan publiknya selama pemerintahan Partai Buruh dari tahun 1998 sampai
pertengahan 2000an, yang Merangkum tiga paradigma manajemen pelayanan publik:
i) K & C - yang dianggap lebih banyak Tepat bila keputusan mendesak harus dibuat
dan didorong dari atas; ii) D & T-dimana manajer diberi wewenang untuk mengelola
sumber daya dan terus bertambah bertanggung jawab atas kinerja; Dan iii) kuasi-
pasar-di mana hubungan gaya kontrak Mungkin dikembangkan, misalnya di mana
agensi atau trust memberikan layanan garis depan atas nama Pemerintah. Paradigma
ini didukung oleh tiga fungsi utama kemampuan, kapasitas dan budaya; manajemen
kinerja; Dan arahan strategis (gambar 1).
Halaman 3
3
Gambar 1: Model Transformasi Pelayanan Publik
Sumber: Barber (2007)
Melalui lensa dari tiga fungsi utama, kami memeriksa proses dan dampak public
Reformasi sektor dan bagaimana mereka bisa bekerja sama untuk mengubah sektor
publik agar tetap tinggal Kompetitif di era globalisasi. Arah Strategis: Kami
menganggap peran dari keseluruhan strategi, kepemimpinan dan perubahan
Manajemen dalam menggembleng koalisi untuk transformasi. Sementara program
reformasi biasanya Telah dinyatakan dalam hal teknologi, sumber daya manusia atau
sistem keuangan, seringkali tujuan ini ada Terbukti tidak cukup sebagai pendorong
perubahan perilaku. Dengan tidak adanya visi strategis yang jelas dan Kerangka kerja
untuk tindakan yang menandakan arah jangka panjang institusi, hubungan yang lemah
menghubungkan reformasi upaya di lapangan untuk merasakan tujuan yang bisa
mengatasi inersia dalam struktur, budaya, Proses dan praktik.
Manajemen Kinerja: Kami menjelajahi bagaimana reformasi ditantang oleh
kurangnya Transparan, merit berbasis, pekerjaan apolitis, penghargaan (atau sanksi),
praktik promosi dan kesulitan dalam menentukan budaya kinerja dalam memberikan
layanan publik. Kemampuan, kapasitas dan Budaya: Kami meneliti peran berubah,
kemampuan dan Karakteristik yang menjadi subyek reformasi, termasuk rekrutmen,
pelatihan dan pengembangan, Manajemen kinerja dan remunerasi. Kami memeriksa
peran TIK yang memungkinkan untuk meningkatkan Kemampuan yang dibutuhkan
untuk reformasi, seperti kontrol dan kepatuhan, transparansi, akuntabilitas, tata kelola
dan akhirnya (meski tidak dijamin) kinerja sektor publik.

3. STUDI KASUS: INDONESIA

Kami memeriksa gelombang utama reformasi sektor publik di Indonesia dan
bagaimana meluasnya Pendekatan D & T, meskipun upaya terus menghadapi risiko
kembalinya model C & C Era Soeharto:
gelombang Pertama: tanggapan pasca krisis (devolusi dan transparansi),
demokratisasi dan desentralisasi besar pada tahun 2001 menciptakan ruang reformasi,
walaupun dibatasi oleh kendala sistemik, bagi beberapa institusi pemerintah lokal dan
pusat untuk berinovasi;
Kedua gelombang: mengkonsolidasikan reformasi (komando dan kontrol),
menyaksikan upaya untuk mengatasi kendala sistemik dan mendukung reformasi
berbasis luas, ditandai dengan keputusan dari 2010 yang mengamanatkan reformasi
untuk semua pemerintah pusat dan daerah; dan
Gelombang Ketiga: mencari untuk bergerak di luar 'remunerasi' untuk yang
lebih luas 'reformasi' (devolusi dan transparansi untuk kuasi-pasar) - generasi
berikutnya sistemik dan lembaga reformasi Dimaksudkan untuk menghubungkan
Arah Strategis lebih dekat dengan kinerja masyarakat Sektor, dan termasuk undang-
undang layanan masyarakat baru, yang dijadwalkan untuk tahun 2012, dan juga
nasional Kerangka kerja untuk memantau reformasi agensi.

Halaman 4
4 Pengalaman reformasi kemudian diperiksa bersamaan dengan ekonomi politik
Konteks negara. Dalam tulisan ini, kita mengandaikan bahwa gelombang keempat
reformasi, Open Government (quasi-pasar) dapat Hasil dari hubungan kritis yang
mungkin dilakukan Indonesia untuk menyelaraskan efisiensi sektor publik yang
dimilikinya Dikejar sejauh ini dengan akuntabilitas sosial dan kegunaannya reformasi
kepada warga melalui Kemitraan dan Inisiatif Pemerintah Terbuka yang baru.
Gelombang pertama reformasi: tanggapan pasca krisis
Indonesia dipukul keras selama krisis keuangan Asia pada tahun 1997, PDB turun
drastis sebesar 13%, IDR kehilangan 80% nilainya hampir menyapu bersih kelas
menengah. Negara itu terperosok dalam-dalam resesi. Krisis ekonomi memperburuk
ketegangan separatis dan memicu demonstrasi missal menuntut pemerintah bebas dari
korupsi, kolusi dan nepotisme (korupsi, Kolusi, nepotisme atau KKN), yang
dipandang sebagai salah satu penyebab utama krisis (World Bank, 2009). Krisis
Mengakibatkan jatuhnya Presiden Soeharto yang otoriter pada bulan Mei 1998 dan
Indonesia memulai apa yang telah menjadi dikenal luas sebagai reformasi
era, menargetkan reformasi pemerintahan di bidang-bidang seperti Konstitusi,
peradilan, pengelolaan keuangan publik, dan devolusi kekuasaan desentralisasi pada
tahun 2001. Meski tekanan populer berfungsi untuk membunuh kepala, anehnya,
tubuh Terus dipertahankan oleh elit politik dan keuangan yang mengakar, berbeda
dengan yang sebanding negara-negara di Eropa Timur, berkontribusi pada lambannya
reformasi, Secara politis, negara ini bergeser secara dramatis dari paradigma
'komando dan kontrol' Desentralisasi dan devolusi 'besar-besaran' pada tahun 2001.
Sebagaimana Bank Dunia (2009) menyimpulkan, Indonesia pergi dari "menjadi salah
satu negara terpusat di dunia dalam bidang administrasi, fiskal dan istilah politik, ke
salah satu yang paling terdesentralisasi ". Akibatnya, pemerintah diharapkan Berubah
dari tradisi kuasi-militer hierarkis yang sangat terpusat ke arah yang lebih
terdelegasikan dan Lembaga transparan (ADB 2004). Badan usaha milik negara yang
kuat, seperti minyak nasional perusahaan (PT Pertamina), perusahaan telekomunikasi
negara (PT Telkom) dan bank komersial seperti Mandiri Juga diwajibkan untuk mulai
beroperasi dengan basis yang lebih berorientasi pasar untuk melawan masyarakat
fundamental dan kelemahan tata kelola perusahaan yang merupakan salah satu
penyebab struktural krisis. Itu negara yang tersebar secara geografis dari 17.600 pulau
tetap merupakan negara kesatuan, namun dilimpahkan secara substansial Kekuatan ke
tingkat sub-nasional, serta secara tiba-tiba mentransfer 2,8 juta pegawai negeri sipil
dari Pusat kepada pemerintah daerah secara administratif (tidak secara fisik) dengan
tujuan melawan sosial dan isu politik separatisme yang ditimbulkan oleh krisis
ekonomi. Inovasi berkembang pesat di sejumlah pemerintah daerah, yang
mencerminkan Paradigma 'kuasi-pasar' dimana pemerintah menempatkan pengguna ...
dan pelanggan ... di kursi pengemudi ' (Barber 2007 hal.337). Jadi, untuk beberapa
nama, kotamadya Solok menyediakan one-stop-shop untuknya Berbagai layanan
kepada publik; pemerintah daerah Jembrana memulai sekolah bebas biaya Sistem
untuk umum; dan Sragen membangun sistem e-government publik yang ramah
masyarakat jasa. Sementara itu, di tingkat pemerintah pusat, pada tahun 2002
Kementerian Luar Negeri Memulai sebuah organisasi, manajemen kepegawaian dan
reformasi manajemen karir dan Kementerian Keuangan Melakukan reformasi radikal
untuk memenuhi tuntutan IMF, yang melewati tiga undang-undang keuangan antara
tahun 2003 Dan 2004. Pada tahun 2006, Sri Mulyani memperkenalkan Inisiatif
Reformasi Birokrasi untuk mendukung pelaksanaannya Reformasi Manajemen
Keuangan Publik. Fokusnya adalah pada reformasi struktur organisasi dan prosedur,
kebijakan dan praktik SDM ditambah dengan program modernisasi yang ekstensif
termasuk reformasi organisasi yang meluas dan pengenalan Informasi dan
Komunikasi Teknologi (TIK). Tahap reformasi di Kementerian Keuangan ini dinilai
relatif berhasil. Pekerjaan ditimbang, kompetensi diperhitungkan dan remunerasi
meningkat ke tingkat pasar. Beban pegawai di Kementerian meningkat sekitar 250
persen di tahun 2008 (walaupun sebagian dari hal ini karena akuntansi untuk dana
instansi lain), sedangkan di Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) biaya meningkat
sebesar 130 persen dan di Mahkamah Agung sebesar 110 persen, sebagian sebagai
hasil dari yang baru Tunjangan kinerja. Jika restrukturisasi remunerasi ditambah
dengan fit and proper test, tidak hanya untuk mengisi posisi kosong tapi juga untuk
mengevaluasi pejabat incumbent, yang dimaksud Tujuan reformasi kelembagaan
mungkin telah tercapai. Namun pada akhirnya, reformasi remunerasi
Halaman 5
5 Yang bertujuan untuk adil dan adil penghargaan pekerjaan dan posisi entah
bagaimana menjadi definisi dan tujuan reformasi bukan hasil kinerja atau agensi itu
sendiri.

Gelombang kedua: penyebaran reformasi

Meskipun demikian, reformasi birokrasi dipandang lamban dan tertinggal dari inisiatif
reformasi Seperti reformasi pemilihan dan reformasi konstitusi. Insiden korupsi masih
meluas, Sementara proses berliku-liku untuk persetujuan bisnis juga membuat
investasi sangat dibutuhkan. Reformasi Dengan demikian birokrasi menjadi isu
krusial dalam upaya mempertahankan reformasi demokrasi mendorong kebutuhan
akan proses yang dikoordinasikan secara nasional dan terpusat. Dalam masa jabatan
kedua Presiden Susilo Bambang Yudoyono (2009-2014), reformasi birokrasi menjadi
prioritas pertama Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP) 2010-
2025. Di Desember 2010, Grand Design dengan jangka waktu 15 tahun untuk
menggelar Birokrasi Nasional Reformasi diputuskan oleh Presiden, dan Road Map,
ditandatangani oleh Menteri Negara Administrasi, bahkan mengubah nama
kementerian untuk memasukkan semangat reformasi. Demikianlah lahirlah
Kementerian Perbendaharaan Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN &
RB). Pendekatan Dipandang sebagai respon yang diperlukan terhadap urgensi
penyebaran reformasi ke seluruh tujuh puluh enam Kementerian dan
lembaga. Namun, pendekatannya memiliki keterbatasan tertentu, yaitu:
Diperdebatkan, kemunculan dan kemajuan KemenPAN & RB yang belum
terbentuk, berlarut-larut pada perintah-dan- Pendekatan kontrol terhadap
reformasi. Prosedur dan proses reformasi yang dipersyaratkan oleh KemenPAN & RB
Menempatkan penekanan pada kepatuhan, sehingga menambahkan lapisan birokrasi
lebih lanjut, Fenomena bertentangan dengan amanat reformasi.
Inisiatif reformasi yang diperintahkan secara nasional mungkin telah meningkatkan
kesadaran akan kebutuhan akan Reformasi birokrasi Namun, fungsi inti mendukung
reformasi, yakni strategis arah; manajemen kinerja; dan dukungan untuk membangun
kapasitas, kemampuan dan budaya Kurang.
Tidak adanya kerangka institusional dan tata kelola yang jelas, eksekusi telah
diceraikan dari strategi Dan keputusan rumit menggelepar dalam rawa
ketidakpastian. Salah satu yang paling diperdebatkan Isu dari perspektif kelembagaan
dan tata kelola tetap menjadi peran KemenPAN & BPR dalam mengarahkan
reformasi dan isu peer agency dianggap mengendalikan reformasi. Peran Unit
Pengiriman Presiden (UKP4) telah dilipat menjadi fokus, khususnya Pertanyaan:
kepada siapa lembaga bertanggung jawab, untuk memberikan reformasi.
Mekanisme kinerja dan akuntabilitas untuk melakukan reformasi kurang. Pertama,
Remunerasi sebagai insentif untuk reformasi tidak terkait dengan produktivitas dan
kinerja. Kedua, tidak ada mekanisme untuk mengukur dampak dan hasil
reformasi. Ketiga, Tanpa transparansi, warga tidak dapat mengikuti atau
mengomentari hasil reformasi. Secara keseluruhan, pegawai negeri sipil menderita
kekurangan keterampilan dan kemampuan untuk mewujudkannya reformasi
bekerja; Untuk memperburuk keadaan, di mana keterampilan tersedia, mereka sering
tidak cocok dengan pekerjaan atau pekerjaan Tertekuk oleh peraturan. Pemimpin biro
reformasi melaporkan bahwa budaya reformasi itu Tidak efektif karena undang-
undang dan peraturan yang berfungsi menghambat inovasi dan pengambilan
risiko. Untuk Mengatasi kendala ini, parlemen memprakarsai draf Hukum Perdata
yang bertujuan untuk memodernisasi Sistem pelayanan sipil, beralih dari pendekatan
administrasi personalia kuno ke strategi Pendekatan pengelolaan pegawai negeri
sipil. Undang-undang baru ini akan memungkinkan perekrutan profesional untuk
Posisi eksekutif harus merekrut kementerian tidak dapat menemukan kandidat yang
sesuai dan kompeten Dalam jajaran pegawai negeri. Undang-undang baru ini juga
bertujuan untuk memfasilitasi apa yang disebut kapasitas Barber, kemampuan dan
budaya untuk mendukung reformasi.

Gelombang ketiga reformasi: ingin melangkah melampaui 'remunerasi' ke

'reformasi' yang lebih luas.
Menjelang akhir tahun 2011, pemerintah mendapat tekanan untuk tampil lebih baik.
Dengan berakhirnya masa jabatan presiden yang kedua semakin mendekat, pada tahun
2014, isu-isu Sekitar kementrian berkinerja buruk dan agensi terus muncul di tengah-
tengah apa beberapa melihat sebagai upaya reformasi yang stagnan. Sementara tingkat
eksekusi anggaran nasional tetap rendah
Halaman 6
6 Sepanjang tahun, terutama untuk belanja modal penting, pada bulan Juli 2011,
UKP4 menghasilkan sebuah Evaluasi internal, yang banyak dilaporkan, mengenai
kinerja kabinet yang menyimpulkan bahwa kurang dari 50 persen instruksi Presiden
telah dilakukan. Selain itu, proses persetujuan dari Rancangan undang-undang
kepegawaian baru telah macet sebagai pemerintah, dalam hal ini KemenPAN & RB,
sempat tertunda Penyampaian makalah, Daftar Inventarisasi Masalah (DIM), ke
parlemen. Meski tidak ada kemajuan nyata sehubungan dengan kinerja pelayanan
publik, baru Tunjangan kinerja terus digulirkan di seluruh pemerintah
nasional. Antara tahun 2008 dan 2011, enam belas Kementerian / Lembaga telah
disetujui dan memperoleh tunjangan kinerja baru Berdasarkan janji reformasi di masa
depan; Target yang ditetapkan untuk semua institusi pusat adalah 2014, dan untuk
semua Lembaga lokal, 2025. Meskipun kemajuan penting telah dicapai dalam
beberapa reformasi spesifik badan, Apalagi yang telah dicapai sehubungan dengan
reformasi sistemik dan tidak ada pemantauan sentral Dan proses evaluasi di tempat
untuk memastikan bahwa tunjangan baru akan menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Tanpa adanya peningkatan nyata dalam kinerja sektor publik terdapat a
Bertumbuhnya risiko bahwa reformasi akan kehilangan kredibilitas, dikaitkan hanya
dengan kenaikan gaji PNS. Pada bulan Oktober 2011, Presiden mengumumkan
reshuffle kabinet yang menandai penggantian Menteri KemenPAN & RB, dan
penunjukan seorang Wakil Menteri, sebuah posisi baru di kementerian. Tindakan ini
tampaknya ditujukan untuk meremajakan kepemimpinan dan arahan strategis
reformasi. Akibatnya, pembahasan rancangan undang-undang pegawai negeri sipil
kemudian dimulai kembali, dan sebelumnya diajukan di parlemen. Pada saat yang
sama, serangkaian inisiatif reformasi sedang berlangsung di dalam KemenPAN & RB
seperti tercermin di bawah ini:
saya. Buka seleksi dan rekrutmen pada Januari 2012 untuk posisi senior, sebuah
praktik yang dicita-citakan Dalam undang-undang baru, dan pertama kali pendekatan
ini diikuti dalam pelayanan.
ii. Sistem pemantauan dan evaluasi baru untuk semua tujuh puluh enam Kementerian
dan Lembaga dan Lintas pemerintah (lihat Tabel 1). Indikator dan target kinerja
ditetapkan 2014 baik untuk Pemerintah secara keseluruhan maupun untuk institusi
perorangan, untuk menangkap Elemen utama reformasi. Ini didukung oleh sistem
penilaian diri online transparan Untuk semua institusi yang akan dikelola dan diawasi
oleh KemenPAN & RB.
Tabel 1: Menetapkan indikator kinerja dan target untuk reformasi birokrasi
Tujuan Indikator Kinerja Utama Garis dasar (2009) Target (2014)

Untuk mewujudkan sebuah administrasi Yang bebas dari korupsi, Kolusi dan
nepotisme Indeks Persepsi Korupsi (CPI)
2.8
5.0
Audit Tertinggi Pemerintah
Opini Lembaga (BPK)
(Opini Wajar Tanpa Pengecualian)
Pusat
42,17%
100%
Daerah
2,73%
60%
Untuk meningkatkan pelayanan publik
kualitas
Integritas Layanan Publik
Pusat
6.64
8,0
Daerah
6.46
8,0
Kemudahan Melakukan Bisnis
122
75
Meningkatkan kapasitas dan
akuntabilitas
Kinerja birokrasi
Efektivitas Pemerintahan
- 0,29
0.5
Organisasi Pemerintah yang bertanggung jawab
24%
80%
Sumber: Kemenpan & RB situs ( www.menpan.go.id )
Presiden juga mengumumkan bahwa tahun 2012 adalah 'Tahun Pertunjukan dan
Prestasi'. Setiap Kementerian dan Badan bisa memiliki badan pengawas UKP4 yang
terkandung di dalamnya
Inspektorat (audit internal) berfungsi untuk mengawasi dan memantau reformasi
birokrasi.
Halaman 7
7
4. DISKUSI
Reformasi terus berlanjut dengan kerangka 'Command and Control'
Dengan banyak gerakan yang bergerak, reformasi di Indonesia mungkin berisiko
mengalami stagnasi atau Lebih buruk lagi, mundur. Sementara reformasi telah
melahirkan pulau keunggulan, berbasis lembaga reformasi hanya bisa dilakukan
negara sejauh ini, selama kebijakan nasional dan kerangka peraturan tetap ada Tidak
terdeformasi Upaya reformasi administrasi yang terfragmentasi menghasilkan
aparatus yang lebih kompleks dan Membuat akuntabilitas lebih tidak jelas (Olsen
1988). Selanjutnya, KemenPAN & RB, kunci lembaga koordinasi untuk reformasi
birokrasi, meski bisa dibilang merupakan peninggalan pemerintahan terdahulu
kerangka kerja, sebagian besar masih tertanam dalam paradigma K & C meskipun
memiliki kepemimpinan baru, dan memiliki demikian Jauh terbukti lebih menjadi
hambatan bagi reformasi lebih lanjut.
Kinerja: Reformasi administrasi di negara ini adalah kompleks dan beragam, ditandai
dengan Mengubah struktur meskipun dengan perhatian meningkat dibayar untuk
meningkatkan kinerja. Ini dampak praktik akuntabilitas yang mendorong otonomi
lebih besar seperti aturan santai tentang campuran masukan, menyerahkan otoritas
kepada manajer, meningkatkan kebijaksanaan dan mendorong kewirausahaan Perilaku
agar lebih responsif terhadap kebutuhan 'klien' (stakeholder dan warga negara). Satu
pertanyaan adalah apakah Reformasi yang menjanjikan otonomi lebih besar selaras
dengan mekanisme akuntabilitas. 'Jika manajemen retorika reformasi menekankan
kebijaksanaan dan otonomi karyawan, namun ulasan kinerja menekankan Aturan dan
proses, maka karyawan akan menekankan peraturan dan proses dalam usaha kerja
mereka. Ini sama dinamis berlaku di tingkat korporat juga '(Romzek 2000). Dalam
konteks Indonesia, KemenPAN & BPR, yang pada intinya merupakan peraturan dan
proses yang mendorong reformasi penggerak, tidak dapat diharapkan untuk
memberikan otonomi bagi agensi untuk melakukan reformasi dengan reformasi
pertama itu sendiri. Kasus di Indonesia menunjukkan kepada kita bahwa telah terbukti
sulit untuk menghubungkan kinerja dengan hasil atau Hasil. Seperti disoroti di atas,
sistem monitoring dan evaluasi baru untuk mengukur kinerja lembaga hanya
belakangan diperkenalkan, beberapa waktu setelah penghargaan 'kinerja' kenaikan gaji
personil yang sangat menghargai janji lembaga untuk meningkatkan kinerja. Sistem
penilaian kinerja pribadi juga telah diperkenalkan sebagai bagian dari reformasi
birokrasi, Dengan Key Performance Indicators (KPIs) baru untuk agensi dan staf
senior. Namun, sistemnya sudah telah dikritik karena terlalu kompleks, kaku dan
terpusat dengan 360 penilaian kinerja Terkadang terbukti menjadi sarana efektif untuk
menyapu bersih para pelaku baik dari agensi. Tindakan disipliner terpusat dan
manajer tidak memiliki kewenangan untuk menghukum kinerja buruk staf. Selain itu,
sementara sistem penganggaran kinerja baru baru diperkenalkan, dengan kompleks
dari 6.400 indikator kinerja non finansial yang diperkenalkan sekitar 500 program,
apa yang disebut kerangka 'penghargaan dan hukuman' yang diperkenalkan pada
tahun 2012 belum menunjukkan bahwa hal itu akan dikaitkan secara memadai, atau
dipromosikan, hasil yang lebih baik. Terlalu kaku aplikasi Skema kinerja yang
kompleks berisiko memikat seperangkat alat kepatuhan top-down baru. Ada Dengan
demikian bahaya bahwa otoritas pusat akan menggunakan informasi ini secara selektif
untuk menegakkan kepatuhan, daripada untuk mendorong model kinerja yang lebih
banyak, yaitu akan menjadi pengganti lain Yang untuk mendisiplinkan manajer.
Untuk saat ini, banyak instansi yang bertugas mengawasi pengiriman prioritas
pemerintah lebih fokus pada masalah mendasar yang dimiliki Pemerintah dengan
pencairan anggaran Dana untuk program, sebagai indikator proksi kinerja. Misalnya,
kementerian perencanaan, Bappenas, memantau pencairan pembiayaan untuk
peningkatan kapasitas Badan Statistik Program, sebagai ukuran kinerja, dibandingkan
dengan hasil yang telah terpenuhi. UKP4, dan Kementerian Keuangan juga mengukur
tingkat pencairan untuk program, untuk lebih memperhatikan Langkah kompleks
apakah dana yang dikeluarkan efektif dalam meningkatkan penyampaian informasi
public jasa. Seperti di banyak negara berkembang lainnya, ketersediaan pembiayaan
bukanlah penghalang utama Meningkatkan pelayanan publik; Ini adalah kapasitas
penyerapan, dan kemampuannya secara efektif memanfaatkan pembiayaan Mencapai
hasil yang diinginkan Namun, dalam jangka pendek paling tidak Anda cenderung
mendapatkan lebih banyak dari apa adanya Diukur dan mungkin kurang dari apa yang
diinginkan.

Halaman 8
8
Kasus Indonesia merupakan pengingat bahwa menghubungkan kinerja dengan hasil di
sektor publik masih Sebuah karya yang sedang dalam proses dan insentif untuk
reformasi manajemen publik belum efektif Terkait dengan produktivitas atau
kinerja. Sementara skema remunerasi untuk melaksanakan reformasi itu Membantu
sejak dini, untuk mengatasi beberapa perbedaan gaji yang besar dan memacu beberapa
reformasi umum, yaitu Pertanyaannya tetap apakah skema 'bayar untuk janji' akan
terus membantu atau berisiko menjadi a Halangan sementara model C & C (mudah-
mudahan) memberi jalan.
Kemampuan Kapasitas dan Budaya: Pada inti dari reformasi adalah kemampuan
untuk menarik, pilih, mempertahankan, Onboard, kembangkan, pelatih, redeploy,
reward dan exit staff. Seperti yang diamati Nunberg (2002) (dalam sebuah penelitian
tentang Indonesia dan empat negara Asia lainnya), manajemen sumber daya manusia
dalam pelayanan sipil adalah sebuah isu: "Layanan sipil cukup kompeten dan
meritokrasi, tapi mereka menjalankan pilot otomatis, sering mengidentifikasikan
status dengan senioritas dan meminimalkan peran kinerja dalam memotivasi
staf. Dengan Banyak kekuatan model Weberian yang berbasis aturan, "mandarin",
administrasi ini juga memiliki Kelemahan '. Dalam studi komparatif kapasitas
pegawai negeri sipil di lima negara di Asia, (Nunberg 2002) mengamati bahwa
Indonesia dinilai pada tingkat kapasitas dan kapabilitas yang lebih rendah bila
dibandingkan dengan Indonesia Berkinerja tinggi seperti Korea dan Malaysia, dan
pemain medium, Filipina dan Thailand. Tinggi Para pemain telah berhasil bergeser
dari praktik perumusan yang relatif berdasarkan peraturan ke praktik yang lebih
banyak Praktik berorientasi kinerja Salah satu dari dua keluhan yang Fuller (2011)
berulang kali terdengar Indonesia, 'bahwa pemerintah pusat menghasilkan banyak
rencana tapi tindakan kecil, dan bahwa "kuno" Sistem pendidikan telah menyebabkan
krisis pada modal manusia '. Kasus Indonesia menunjukkan bahwa pegawai negeri
sipil mampu menarik dan memilih kaliber tinggi staf. Dinas Luar Negeri misalnya
memiliki sertifikasi ISO dalam rekrutmen. Setelah rekrutmen, Pada tahun pertama
pelatihan dan onboarding, kekurangan dalam manajemen sumber daya manusia mulai
permukaan. Posisi dan remunerasi didasarkan pada peringkat dan isi pekerjaan,
sementara tanggung jawab tetap ada Tidak terdefinisi (Nunberg 2002). Yang terbaik
dan paling terang gagal dicocokkan dengan pekerjaan yang tepat. Ada Saat ini sedang
bergerak untuk mengembangkan kompetensi, bagaimanapun, kedalaman pekerjaan
dan indikator kompetensi tidak Didefinisikan dengan baik, sehingga menghambat
kemampuan untuk secara efektif menghubungkan kompetensi dengan fungsi
manajemen talenta Seperti pembelajaran, pengembangan karir, manajemen kinerja,
perekrutan dan perencanaan tenaga kerja. Sistem pengelolaan sumber daya manusia
belum terintegrasi dan dikembangkan secara logis Pada model proses seperti siklus
hidup kerja. Upaya reformasi birokrasi juga menunjukkan kurangnya Fokus pada
proses siklus hidup kerja dan manajemen hasil yang terfokus. Upaya fokus bukan
pada "Analisis beban kerja", sayangnya terkait dengan pemain lama di tempat kerja,
dan bukan ke negara masa depan Proses, posisi, kompetensi dan pekerjaan
'pemerintah-ke-negara'. Inisiatif sebelumnya lebih mengarah Untuk upaya melindungi
wilayah kekuasaan. Meluruskan proses perampingan proses internal dengan Langkah-
langkah akuntabilitas sosial, inisiatif reformasi birokrasi akan berhasil berfokus pada
pencapaian hasil rekayasa ulang proses pemerintah, sehingga mengurangi aktivitas
internal yang tidak bernilai tambah, Dan merekomendasikan tingkat keterampilan dan
penempatan yang sesuai untuk hasil yang diinginkan. 'Span of control' menimbulkan
masalah yang aneh untuk praktik akuntabilitas yang menekankan sebuah proses
Daripada fokus kinerja, seperti yang sebelumnya ada dalam makalah ini. Mandat
hukum administrasi Pembentukan struktur gaya militer seragam termasuk empat
lapisan manajemen - eselon 1, 2, 3 dan 4 - antara tingkat pemula dan puncak,
membengkak organisasi dan menciptakan peluang untuk Kinerja disfungsional (Fuller
2011). Desentralisasi institusi pemerintah semakin jauh Struktur manajemen kembung
yang direplikasi di tingkat subnasional. Kurangnya fleksibilitas masuk Desain
organisasi diperburuk dengan peran KemenPAN & BPR dalam mengendalikan
organisasi Desain melalui kerangka kerja politik dan hukum wajib. Untuk
mentransformasi organisasi, pemerintah lembaga perlu mempertimbangkan
pendekatan holistik untuk memproses analisis, keterampilan, kepegawaian,
Kompetensi, pekerjaan dan posisi untuk mengembangkan desain organisasi yang
mampu lincah dan tinggi Melakukan tenaga kerja. Pemerintah Indonesia akan berhasil
melakukan deregulasi organisasi desain, praktik yang telah menghasilkan pukulan
yang melumpuhkan untuk mengelola akuntabilitas secara lebih efektif dan Keputusan
otoritas untuk reformasi Budaya persahabatan dan pengambilan keputusan berbasis
konsensus telah mengakibatkan ketidakmampuan untuk Membuat keputusan
sulit Manajer dapat memanfaatkan pelatihan yang menekankan penggunaan keputusan
Dalam kerangka analisis untuk pengambilan keputusan yang kompleks. Badan
pelatihan pusat (LAN) memiliki program offsite sembilan bulan untuk pelatihan
kepemimpinan bagi para manajer yang dijadwalkan untuk pindah dari eselon 2 ke
eselon 1. Namun, kursus ini telah dikritik karena memperkaya praktik dan kebiasaan
lama

Halaman 9
9 mengintensifkan sistem patronase, 'baparjakat', daripada mempromosikan modern
yang fleksibel, responsif, Kepemimpinan berorientasi kinerja. Ini akan sangat penting
untuk memikirkan kembali peran LAN dalam membantu dengan reformasi, daripada
memperkuat tatanan lama. Yang penting Indonesia harus mengatasi kebutuhan
mengembangkan para pemimpin kelas dunia dan manajer yang dapat menghadapi
tantangan eksternal dan internal, dampak globalisasi dan perubahan teknologi yang
cepat yang mengendarai baru sosio-politik lingkungan Hidup. Hukum pegawai negeri
baru adalah diam pada integrasi tiga (3) lembaga-lembaga penting tapi terfragmentasi
yang mengelola berbagai unsur manajemen sumber daya manusia - BKN Administrasi
Kepegawaian (Badan), LAN (Lembaga Administrasi Umum) dan Kemenpan & RB
sementara kesempatan beristirahat untuk menggabungkan BKN menjadi
direstrukturisasi Kemenpan & RB dengan peran yang lebih strategis dan
mandat. Sebuah LAN baru dan direstrukturisasi harus melangkah ke piring,
berkolaborasi dengan internasional jaringan National Institutes of Administrasi Publik
untuk memberikan kepemimpinan kelas dunia programs.Ultimately, sedangkan
hukum layanan sipil baru memiliki dukungan dari parlemen, itu belum menjadi
menyadari; gagal yang ancaman kebuntuan yang kritis alat tenun, krisis yang
mengalihkan perhatian kepemimpinan.
Arah Strategis: Kecuali kepemimpinan senior mengatur publik, dan terus-menerus
memperkuat, yang arah strategis untuk beralih ke sistem yang lebih
didesentralisasikan, transparan dan berorientasi pasar, ada selalu risiko model kontrol
menegaskan kembali sendiri. Meskipun reformasi bangkit dari akar rumput di tingkat
sub-nasional di Indonesia yang demokratis dan terdesentralisasi, dan di kementerian
pusat tertentu, sisa-sisa C & C model reformasi dan pengawasan tetap keras kepala di
tempat. Sekarangpun, bagian dari Kemenpan & RB terus memaksakan pegangan ketat
atas lembaga yang ingin reformasi, untuk misalnya dengan perlu untuk menyetujui
restrukturisasi organisasi, sehingga menghambat laju perubahan. Di Selain itu,
beberapa lembaga yang memulai reformasi sekarang terlibat dalam sistem sentralisasi
dan struktur kekuasaan; LKPP (lembaga yang bertanggung jawab atas kebijakan
pengadaan) berencana untuk mandat e tunggal sistem pengadaan sedangkan berfungsi
sistem sudah ada di banyak lembaga lainnya; BPK (BPK) berencana untuk
memusatkan sistem audit dan fungsi di seluruh lembaga dan kementerian.
Negara ini mungkin perlu memikirkan kembali urutan reformasi; pertama
mereformasi reformis. Waktu berjalan keluar pada kesempatan untuk memikirkan
kembali peran kementerian kunci seperti Kemenpan & RB untuk unstick upaya
reformasi di departemen lain. Kemenpan & RB mungkin lebih baik diposisikan untuk
mengaktifkan reformasi melalui konsultasi, pendekatan koordinatif (bukan direktif
satu), di mana ia melayani di model dari 'konsultasi manajemen' untuk departemen
lain, keahlian penyaluran dan pengetahuan reformasi sektor publik, daripada
mempertahankan mencengkeram mengingatkan nya Soeharto era C & C Model. Salah
satu kritik dari reformasi adalah bahwa itu adalah proses berisi, dijalankan oleh
sekelompok orang berpartisipasi dalam reformasi. Warga tidak melihat manfaat dari
reformasi. Timbul pertanyaan untuk Pemerintah satunya adalah untuk. Teknologi
bergeser batas terutama di ruang publik, sehingga mungkin untuk redraw garis dan
melihat seberapa jauh reformasi dapat atau harus pergi. Peningkatan tekanan dari non
stakeholder tradisional dalam proses reformasi dapat membantu mendorong amplop
lebih lanjut. Terbuka baru Kemitraan pemerintah (OGP) inisiatif akan memberikan
dasar penting untuk menyelaraskan reformasi saat ini upaya yang bertujuan untuk
mencapai efisiensi internal untuk akuntabilitas sosial dan politik yang lebih besar,
paving cara untuk gelombang keempat reformasi, menekankan D & T dan quasi-
pasar.
Apakah Indonesia adalah melengkungkan arah Devolusi dan Transparansi dan
Quasi-Pasar?
'Tidak ada kebohongan, Anda tidak bisa menyembunyikan lagi,' menasihati Kepala
Pengiriman Presiden Unit, Kuntoro Mangkusubroto, saat ia mendesak sektor publik
menjadi lebih pemain 'relevan' dalam cepat mengglobal dunia, di mana inovasi
teknologi mengemudi partisipasi publik yang lebih besar dalam pemerintahan,
terutama bermakna di negara secara geografis dan etnis tersebar seperti Indonesia. D
& T ruang demand driven. harapan publik dan sikap yang berubah di usia di mana
buku-buku yang dibeli secara online dan dikirim langsung, sedangkan pita merah dan
tanpa henti panjang kali perputaran tetap norma untuk pelayanan publik. Informasi
dikejar tanpa henti oleh hiruk pikuk pelaku media. konfigurasi sosial melihat
pemberdayaan perempuan lebih besar dan menurunnya dominasi bentuk keluarga
tradisional (Taylor 2006) (Mangkusubroto 2011).
Di Indonesia, D & T stimulus telah membuat jalan bagi lahirnya Akses ke Informasi
Publik Hukum, yang kemudian diluncurkan Indonesia sebagai salah satu dari delapan
negara anggota pendiri global

Halaman 10
10 gerakan Open Government Partnership (OGP). Kejaksaan Agung sinyal
gelombang baru perubahan dan peluang bagi partisipasi publik dan pemberdayaan,
ditegaskan oleh penggunaan dan penyebaran yang lebih baik data, untuk
meningkatkan pelayanan publik, meningkatkan integritas publik dan lebih efektif
mengelola public sumber daya D & T ruang menyediakan ruang untuk menjadi
oportunis dan mengambil keuntungan dari pergeseran sifat negara untuk menjadi lebih
inovatif. Di tingkat lokal, reformasi desentralisasi berasal 2001, lumayan lebih awal
dari yang diawali dari pusat. Pada tahun 2006, Menteri Keuangan, Sri Mulyani
Indrawati, menggunakan ruang reformasi untuk menjadi inovatif dengan
memperkenalkan prosedur baru dan teknologi, membuka jalan bagi kementerian
lainnya. Pada tahun 2011, Badan Statistik Indonesia (BPS) menggebrak reformasi
mencapai jauh untuk transformasi untuk fokus pengetahuan dan warga negara. Agus
Martowardojo, Menteri saat ini Keuangan mengumumkan bahwa isu utama bagi
anggaran tahun 2012 adalah transparansi. Tabel 2 memberikan ilustrasi dari
pergeseran halus dalam konteks Indonesia, menunjukkan bahwa negara itu mungkin
akan berayun ke arah D & T dan quasi-pasar:
Tabel 2: Pergeseran Sifat Negara Indonesia - Dari Komando dan Pengendalian untuk
devolusi dan Transparansi
Dari Command & Kontrol Untuk devolusi & Transparansi Dalam Konteks
Indonesia
Sentralisasi Pemerintah Pemerintah terbuka Desentralisasi, pemerintah daerah dan
masyarakat partisipasi Menteri Keuangan terbuka Penganggaran Transparansi yang
lebih besar dari laporan fiskal, e-filing dan sistem pembayaran untuk memerangi
korupsi dan lebih efisien memproses transaksi seperti pembayaran pajak, pengenalan
penganggaran kinerja dengan otonomi besar atas masukan bagi pengelola program
imbalan akuntabilitas yang lebih besar untuk hasil Pamong Praja Open Recruitment
Buka gerakan di seluruh Instansi / Ministries, baru Pegawai Negeri Sipil Hukum
(ASN) Pusat statistic Agen data terbuka Terbuka pergeseran data dari resmi
berdasarkan produser statistik untuk warga negara yang relevan berpusat statistik.
Sumber: Penulis

5. ANALISIS
Pengalaman reformasi Indonesia dianalisis di bawah dua bukti utama:
1) sejauh yang menampilkan lingkungan ekonomi politik berkaitan dengan beberapa
kekuatan prediksi dari reformasi yang cenderung untuk bekerja; dan
2) sejauh mana reformasi dapat berhasil mengatasi masalah fungsional (Layanan
pengiriman ke warga, akuntabilitas sosial dan politik) lingkungan ekonomi politik
dan kekuatan prediksi reformasi
Kasus Indonesia menunjukkan lingkungan ekonomi politik dan sektor public
reformasi terkait erat. Resesi ekonomi yang berputar ke krisis sosial-politik disediakan
dorongan untuk reformasi skala besar dalam bentuk desentralisasi kekuasaan kepada
pemerintah sub-nasional dan bergerak untuk memberantas korupsi di
birokrasi. Lingkungan ekonomi politik re- tersebut Presiden terpilih disediakan
momentum untuk inisiatif skala besar kedua yang bertujuan mereformasi masyarakat
jasa. Demikian tapi agak dengan motif politik yang berbeda, pemerintah dalam
mencari legitimasi kekuasaan terus telah menggunakan kekuatan reformasi untuk
menegaskan kembali dirinya dengan reshuffle yang kabinet dan pembenahan
Kemenpan & RB. Kami melihat bahwa meskipun sisa-sisa C & C paradigma
telah memfasilitasi upaya reformasi skala menonjol dan besar, pelaksanaan reformasi
telah tertinggal jauh belakang, absen lingkungan devolusi dan transparansi untuk
mengkatalisis inovasi dan risiko taking di tingkat kelembagaan.

Halaman 11
11 Namun, kasus Indonesia juga menunjukkan bahwa lingkungan ekonomi politik
saja cukup untuk memprediksi kemungkinan keberhasilan reformasi. Memang, karena
dapat dilihat, keberlanjutan reformasi berjuang keras. Ada kebutuhan untuk re-
evaluasi terus menerus dari ekonomi politik lingkungan Hidup; kasus Indonesia
menunjukkan bahwa latihan-latihan yang sangat dalam tandem dengan banyak
diperlukan re-penyegaran reformasi movement.In skenario yang luar biasa, di mana
upaya pemerintah untuk menghubungkan kinerja dan akuntabilitas untuk hasil, dan
keterlibatan warga bermakna gagal, Indonesia akan kembali ke keadaan C & C dan
layanan sipil yang tidak memberikan. bola fungsional dalam reformasi: Dapatkah
teknologi generasi berikutnya mendorong sosial yang lebih besar dan
akuntabilitas politik bagi reformasi manajemen publik?
Menurut Cheung (2005), dua model reformasi manajemen publik yang ditemukan
memiliki dampak reformasi kelembagaan Asia, Manajemen manajerial didorong New
Public (NPM) dan didorong sosial 'good governance' tersebut. Masalahnya adalah
bahwa NPM telah lama diejek sebagai model yang berguna untuk mengikuti,
memiliki sedikit untuk menawarkan yang sesuai untuk sektor publik perubahan
kelembagaan politik di negara-negara berkembang (Manning 2001). NPM panggilan
untuk 'menemukan kembali pemerintah' untuk menjadi lebih bisnis-seperti dan
kewirausahaan (Osborne dan Gaebler, 1992), sesuai dengan manajemen ilmiah teori
umum di Amerika Serikat. Bahkan Inggris dengan tradisi layanan sipil yang disebut
untuk manajemen, klien-berorientasi dan 'seperti pasar-' persaingan bisnis seperti
dalam kebijakan resmi (Kickert 1997). Lynn Jr (2001) berpendapat bahwa paradigma
Administrasi Publik Tradisional dikaitkan secara rutin literatur mulai dari 1887
ceramah terkenal Woodrow Wilson, untuk karya-karya Frederick Taylor, Max Weber,
dan Luther Gulick, Frank J. Goodnow, Leonard D. White, dan WF Willoughby,
dipamerkan jauh lebih menghormati hukum, politik, warga negara, dan nilai-nilai dari
baru, berorientasi pelanggan managerialism NPM dan variannya. Memang, kita
mengamati bahwa dalam kasus Indonesia, masyarakat reformasi manajemen sejauh
ini difokuskan pada model NPM, berjuang untuk efisiensi internal pemerintah.
Kickert berpendapat bahwa 'pemerintahan umum memiliki makna yang lebih luas dari
biasanya dibatasi Bisnis seperti, interpretasi berorientasi pasar dari konsep
'manajemen', dan interaksi antara konteks politik dan sosial memainkan peran
penting'(1997). Tantangannya adalah bahwa Tenggara Asian negara berkembang
khususnya ditandai dengan pasca kolonial (juga pasca-militer) rezim, dengan negara
birokratis yang kuat. kapasitas negara sebagian besar tergantung pada kontrol rezim
atas ekonomi dan masyarakat; modernisasi birokrasi dan peningkatan efisiensi; dan
sikap tunduk lebih baik untuk politik control (Cheung, 2005).
Posting NPM, sebagai lembaga pembangunan dan lain-lain memikirkan kembali
pendekatan mereka untuk reformasi sektor publik, baru Digital Era Pemerintahan
(DEG) telah muncul menyoroti peran sentral bahwa informasi teknologi, generasi
berikutnya internet dan memainkan web dalam organisasi pelayanan publik sebagai
proses bisnis yang disampaikan kepada warga. DEG melibatkan 'reintegrasi fungsi ke
pemerintah sphere (di mana NPM dipisahkan elemen dalam hirarki perusahaan
diskrit, meletakkan beban ke warga untuk mengintegrasikan potongan), mengadopsi
struktur holistik dan kebutuhan yang berorientasi (di mana ujung ke proses akhir
rekayasa ulang memungkinkan pemerintah lebih lincah dan gesit), dan maju
digitalisasi proses administratif (di mana saluran digital menjadi utama daripada
saluran tambahan untuk operasi)'(Dunleavy et al. 2006). Kasus Indonesia
menunjukkan bahwa reformasi di pemerintah pusat, di bawah Grand Design, memiliki
terbukti bermasalah. Sementara Kepala tujuan reformasi ditingkatkan pelayanan
kepada masyarakat, lembaga di tingkat nasional merasa sulit untuk merumuskan
bagaimana tujuan ini dapat dicapai. Mereka mempertahankan bias teknokratis, terlalu
internal dalam pendekatan mereka, dan tidak cukup untuk menghubungkan layanan
pengiriman ke warga atau kerangka kerja akuntabilitas sosial dan politik (Tim Ahli
global 2011). Di tempat lain, seperti di Inggris, misalnya, reformasi sebagian besar
dirumuskan pada sektoral yang tingkat, seperti untuk pendidikan atau kesehatan, yang
dapat mencakup pekerjaan di sejumlah departemen dan di tingkat (pusat dan
daerah); penekanannya pada hasil akhir, i, e ,, pelayanan kepada warga. Penekanan
pada reformasi masing-masing kementerian tunggal, dan secara terpisah, pada setiap
pemerintah daerah tahun 2012 tidak membawa pertanyaan pada tingkat pencapaian di
bidang fungsional sebagai lawan reformasi oleh Pendekatan sektoral. Kasus Indonesia
menunjukkan bahwa layanan sipil telah kurang dalam'
Halaman 12
12 atribut yang diperlukan untuk menyesuaikan diri dengan meningkatnya tuntutan
akuntabilitas warga dan kualitas layanan penyediaan ... (di) lingkungan pasca-krisis.
"(Nunberg 2002). Dibandingkan dengan pusat pemerintah, dan mungkin karena
mandat yang lebih terbatas mereka dan kedekatan dengan pengguna, sub pemerintah
nasional kadang-kadang relatif lebih berhasil dalam pelayanan meningkatkan ke
warga seperti yang ditunjukkan oleh contoh Solo, Sragen dan Jembara di Indonesia.
Memang, temuan kami konsisten dengan penelitian oleh Grup monitor yang
menunjukkan bahwa ' -Kinerja tinggi instansi pemerintah memiliki delapan
pendorong utama kinerja yang dapat dikelompokkan menjadi tiga pilar:
(1) efektivitas internal didorong oleh kualitas sumber daya manusia di
lembaga, bagaimana modal manusia ini terstruktur dan termotivasi, dan sumber daya
dikerahkan untuk dukungan itu,
(2) Penyelarasan diwakili oleh kualitas kepemimpinan, ketahanan strategi dan
bagaimana faktor yang diterjemahkan ke dalam budaya keseluruhan lembaga
mengemudi orang untuk lebih tinggi kinerja,
(3) dampak eksternal diungkapkan dengan cara bahwa lembaga terlibat dengan yang
utama pemangku kepentingan, khususnya masyarakat yang dilayaninya, warga,
lembaga pemerintah lain, politisi dan agen pemerintah yang memiliki kekuatan
pengambilan keputusan lebih lembaga ini, serta pemasok dan kolaborator.' (Fuller
2011) di atas mirip dengan kerangka yang kita telah digunakan dalam makalah ini,
menekankan butuhkan untuk arah strategis (alignment), manajemen kinerja, kapasitas,
kapabilitas dan budaya (Efektivitas internal), dan bergerak ke arah kerangka devolusi,
transparansi dan kuasi pasar (untuk memastikan dampak eksternal).

KESIMPULAN
Tantangan sentral Indonesia dihadapi saat ini dalam mewujudkan agenda
pembangunan semua, dalam satu membentuk atau lain, yang bersifat institusional
dalam bahwa mereka memerlukan memajukan Indonesia sebagai belum lengkap
pemerintahan transisi dengan meningkatkan efektivitas lembaga-lembaga dan proses
publik melalui jangka panjang kelembagaan dan proses transformasi. Dengan kata
lain, pembiayaan bukan satu-satunya atau bahkan tantangan utama Indonesia
menghadapi. Menghabiskan lebih baik, bukan hanya menghabiskan lebih banyak ....
(Bank Dunia, 2009) Mirip dengan banyak negara berkembang lainnya mengalami
transisi ekonomi dan politik yang cepat, Indonesia menyoroti tantangan memindahkan
administrasi publik dari yang kaku C & C paradigm menuju sistem yang lebih
modern, dilimpahkan dan transparan, yang juga mendukung lebih kuasi-pasar
hubungan. Meskipun laju reformasi Indonesia adalah menggembirakan, masih lebih
lambat dari kecepatan perubahan ekonomi dan teknologi, sementara itu belum
tertangkap dengan politik yang cepat devolusi. Hal ini mengakibatkan semakin
frustrasi dengan laju reformasi administrasi dan kinerja sektor publik. Reformasi juga
telah terhambat oleh sisa-sisa ketat kontrol pusat dan regulasi yang tidak perlu yang
telah hidup lebih lama manfaatnya.
Hal ini penting bagi kepemimpinan untuk mengatur, dan untuk menegaskan kembali
secara berkala, yang Arah Strategis reformasi serta secara aktif mempromosikan
langkah-langkah untuk meningkatkan kapasitas dan kemampuan yang akan
memungkinkan reformis dan lebih memperkenalkan kinerja berorientasi
manajemen. Akibatnya, menyediakan ruang politik untuk penggerak awal telah
penting untuk menunjukkan potensi manfaat reformasi, dan untuk uji coba pendekatan
baru, sementara juga mengatasi kendala sistemik, seperti hukum layanan sipil, dalam
jangka yang lebih panjang. Namun, Indonesia juga menyoroti bahwa beberapa
perlawanan ke generasi berikutnya paradigma akuntabilitas dan kurangnya kapasitas
untuk mempromosikan manajemen perubahan kemungkinan akan dating dari
lembaga-lembaga yang sama yang mungkin fungsional bertugas mengawasi
reformasi; karenanya, menyoroti kebutuhan dan tantangan untuk 'mereformasi
reformis' pada tahap yang relatif awal reformasi. Hal ini melibatkan memastikan
bahwa mereka memiliki kepemimpinan yang mendukung reformasi ini strategis arah,
serta membangun internal kapasitas, budaya dan manajemen kinerja sistem yang akan
mempromosikan transformasi jauh dari yang berlaku C & C paradigma. Terakhir,
pengarusutamaan penggunaan teknologi baru (TIK) untuk warga negara dan
pemangku kepentingan keterlibatan, dan proses bisnis transformasi dalam upaya
reformasi pemerintah dapat membantu untuk memberikan

Halaman 13
13 istirahat poin dari praktek-praktek masa lalu untuk mempercepat langkah ke arah
yang lebih transparan, efisien dan efektif pelayanan publik. Berdasarkan tuntutan yang
lebih besar untuk transparansi, dan meningkatnya penggunaan teknologi akuntabilitas
forsocial (Indonesia, merupakan salah satu yang terbesar Twitter dan Facebook
bangsa di dunia) difusi cepat dari teknologi baru di sektor publik bisa membuktikan
katalis untuk banyak dibutuhkan kinerja dan tata kelola perbaikan.

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis berterima kasih bagi banyak diskusi yang menarik pada subjek dan masukan
yang diterima dari Staffan Synnerstrom, Erwin Ariadharma, William Wallace dan
Noriko Toyoda dengan Bank Dunia di Jakarta.
Halaman 14
14
R EFERENCES
ADB. 2004. Negara Governance Assessment Report Republik Indonesia. Manila:
ADB.
Barber, M. 2007. Instruksi untuk Memberikan: Berjuang Transform Inggris
Pelayanan Publik .
Cheung, ABL (2005) Politik reformasi administrasi di Asia: Paradigma dan warisan,
jalur
dan keanekaragaman. Tata Kelola, 18 , 257-282.
Dunleavy, P., H. Margetts, S. Bastow & J. Tinkler (2006) manajemen publik New
mati - Panjang
hidup pemerintahan era-digital. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan
Teori, 16 , 467-
494.
Fuller, MB (2011) pemerintah Kinerja tinggi: Dapatkah negara berkembang
melakukannya? Strategis
Ulasan: The Indonesian Journal of Leadership, Policy dan Urusan Dunia, 1 , 176-
184.
Global yang Tim Ahli, PSP 2011. Managing 'Reformasi Birokrasi' untuk Pelayanan
Publik Performing:
Peluang dan Kesalahan . Bank Dunia.
Indrawati, SM 2008. Beralih kata ke dalam tindakan: memajukan reformasi dan
agenda ekonomi Fiskal
Kantor kebijakan, .
Kickert, WJM (1997) pemerintahan umum di Belanda: Sebuah alternatif untuk Anglo-
Amerika
'managerialism'. Administrasi Publik, 75 , 731-752.
Lynn Jr, LE (2001) Mitos paradigma birokrasi: Apa administrasi publik tradisional
benar-benar berdiri untuk. Administrasi Publik, 61 , 144-160.
Mangkusubroto, K. 2011. The Pursuit of Relevansi. Dalam Presentasi ke Birokrasi
Internasional
Forum reformasi . Jakarta: Pengiriman Satuan Presiden (UKP4).
Manning, N. (2001) Warisan dari New Public Management di negara berkembang.
Internasional Ulasan Ilmu Administrasi, 67 , 297-312.
Nunberg, B. (2002) kualitas pelayanan sipil setelah krisis: Sebuah pandangan lima
kasus Asian. Asian Journal of
Ilmu Politik, 10 , 1-20.
Olsen, Reformasi JP 1988. Administrasi dan Teori
Organisasi. Dalam Pengorganisasian Governance:
Organisasi yang mengatur, ed. BGP Colin Campbell. Pittsburgh, PA: Universitas
Pittsburgh Press.
Osborne, D. & T. Gaebler (1992). Reinventing Government: Bagaimana Roh
Wirausaha adalah
Mengubah Sektor Publik .
Romzek, BS (2000) Dinamika akuntabilitas sektor publik di era
reformasi. Internasional
Ulasan Ilmu Administrasi, 66 , 21-44.
Taylor, M. 2006. Kuliah Guardian Pelayanan Publik Summit.