0

1
2
3
4
Bab-1:

Mutu dan Pengendalian Mutu

SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami pengertian dan manfaat
mutu dan pengendalian terhadap mutu yang meliputi:

1. Sasaran dan tujuan pengendalian mutu

2. Mutu atau kualitas

2 Pengendalian kualitas statistik (statistical quality control/SQC)

3. Pengendalian kualitas terpadu (total quality control/TQC)

5
 BAB I
MUTU DAN PENGENDALIAN MUTU
1.1 PENDAHULUAN
Pemeriksaan merupakan metode yang paling umum digunakan untuk mencapai
standarisasi, keseragaman, dan pengerjaan mutu dari kegiatan produksi. Metode
pemeriksaan adalah seni dalam melakukan pengendalian terhadap biaya mutu barang
setelah dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan dispesifikasikan
sebelumnya. Metode pemeriksaan juga merupakan sebuah fungsi pengendalian terhadap
mutu barang. Apabila dalam kegiatan produksi terdapat suatu barang yang tidak sesuai
dengan standar setelah dilakukan pemeriksaan atau barang tersebut dikategorikan tidak
lolos pemeriksaan, maka barang tersebut harus ditolak dan atau dilakukan tindakan
perbaikan. Tujuan dari perbaikan adalah untuk memastikan bahwa barang tersebut dimasa
yang akan datang telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan.
Pemeriksaan merupakan alat yang sangat diperlukan dalam kegiatan produksi dan proses
operasi modern saat ini. Pemeriksaan membantu dalam mengendalikan mutu, mengurangi
biaya produksi, menghilangkan kerugian, dan pekerjaan-pekerjaan yang rusak karena
adanya penyebab khusus.
Sasaran dari Pemeriksaan
Adapun sasaran dilakukannya pemeriksaan, adalah:
1. Untuk mengetahui informasi mengenai kinerja dari suatu barang apakah sudah
sesuai dengan standar yang ditetapkan sebelumnya dalam proses produksi,
pembelian, dan pengendalian mutu.
2. Untuk menyelesaikan atau mengurangi jumlah barang yang diproduksi dengan
mutu yang rendah dengan tujuan untuk mempertahankan standar.
3. Untuk membangun dan meningkatkan reputasi perusahaan dengan melindungi
pelanggan dari mutu barang yang buruk atau rendah.
4. Mendeteksi sumber kelemahan dan kegagalan dari barang yang sudah jadi dengan
melakukan pemeriksaan akhir.
Tujuan Pemeriksaan
Tujuan dilakukannya pemeriksaan adalah:
1. Untuk membedakan berapa banyak barang dalam kondisi baik dan buruk
2. Untuk membedakan barang yang masih dapat kategorikan baik dan buruk

6
 3. Untuk menentukan jadwal proses produksi yang berubah-ubah
4. Untuk menentukan proses produksi yang berubah-ubah apabila mendekati
batas spesifikasi dari standar yang ditetapkan
5. Untuk menilai mutu sebuah barang
6. Untuk menilai keakuratan orang atau pihak yang melakukan pemeriksaan
terhadap barang-barang yang diproduksi perusahaan
7. Untuk mengukur ketepatan alat ukur yang digunakan dalam pemeriksaan
barang
8. Untuk mengamankan informasi mengenai desain barang yang akan diproduksi
9. Untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam proses produksi suatu
barang
Tahapan Pemeriksaan
Tahapan-tahapan dalam proses pemeriksaan suatu barang, antara lain:
1. Pemeriksaan bahan baku

2. Pemeriksaan proses produksi

3. Pemeriksaan barang jadi

Tahapan-tahapan dalam pemeriksaan tersebut dijelaskan secara lebih rinci,

sebagai berikut:
Ad.1 Pemeriksaan Bahan Baku yang Masuk
Proses pemeriksaan terhadap bahan baku yang masuk disebut juga dengan
proses penerimaan pemeriksaan. Pemeriksaan ini terdiri dari pemeriksaan dan
pengecekan semua bahan baku yang telah dibeli dan barang-barang yang
disediakan sebelum barang dan bahan baku tersebut dibawa ke dalam pabrik
atau digunakan sebagai persediaan. Proses pemeriksaan yang baik biasanya
terjadi pada pemasok akhir atau dipintu gerbang pabrik. Jika bahan baku yang
masuk dalam jumlah yang besar dan melibatkan biaya pengangkutan yang
besar maka pemeriksaan yang tepat dilakukan di tempat vendor atau supplier
(pemasok).
Ad.2 Pemeriksaan Proses Produksi
Kegiatan pemeriksaan dilakukan selama proses produksi berlangsung secara
bersamaan. Pemeriksaan dilakukan diberbagai pusat-pusat kerja dan mesin-

7
 mesin serta titik-titik produksi yang terpusat. Pemeriksaan proses produksi ini
memiliki keunggulan dalam mencegah pemborosan waktu dan biaya pada
unit-unit yang rusak dan mencegah keterlambatan dalam proses perakitan
suatu barang dipabrik.
Ad.3 Pemeriksaan Produk Jadi
Proses pemeriksaan barang jadi merupakan tahap akhir yang terjadi pada saat
barang jadi dan biasanya dilakukan sebelum kegiatan pemasaran dimulai yang
bertujuan untuk melakukan peninjauan kembali terhadap mutu barang dalam
kategori yang buruk apakah dapat ditolak atau dijual dengan harga yang
rendah.
Prosedur Pemeriksaan
Terdapat tiga cara untuk melakukan prosedur pemeriksaan, yaitu pemeriksaan
dasar, pemeriksaan terpusat, dan pemeriksaan gabungan.
a. Pemeriksaan Dasar
Pemeriksaan dasar ini bertujuan untuk melakukan pengecekan terhadap bahan
baku yang akan digunakan dalam proses produksi, pengecekan terhadap mesin
yang dilakukan oleh petugas pemeriksa pabrik. Petugas pemeriksa melakukan
pemeriksaan terhadap mesin pada satu pusat kerja secara bergiliran sehingga
semua mesin pada semua pusat kerja berada dalam kondisi yang baik sebelum
dilakukan proses produksi. Dalam hal ini, pabrik atau perusahaan
membutuhkan petugas pemeriksa yang terampil dan teliti serta memiliki
pengalaman yang baik dalam melakukan pekerjaan pemeriksaan. Metode
pemeriksaan ini bertujuan untuk meminimalkan proses pemeriksaan terhadap
bahan baku, tidak mengganggu tata letak garis mesin, dan mempercepat
penemuan terhadap barang-barang yang cacat atau rusak selama proses
produksi serta memudahkan petugas untuk melakukan pengkoreksian barang-
barang.
Keuntungan dari pemeriksaan dasar ini adalah:
1. Mendorong kerjasama antara petugas pemeriksa dan mandor (supervisor)
2. Pemeriksaan yang dilakukan secara acak lebih berhasil dari pada pemeriksaan
secara reguler.
3. Tidak menunda proses produksi suatu barang
4. Menghemat waktu dan biaya

8
 5. Petugas pemeriksa membuat laporan sesuai dengan apa yang dilihat dan
memberikan alasan berdasarkan kemampuan dari proses produksi pabrik.
Kelemahan dari pemeriksaan dasar ini adalah:
1. Petugas sulit melakukan pemeriksaan karena adanya tekanan
2. Kemungkinan pemeriksaan menjadi bias karena petugas pemeriksa itu sendiri
3. Tekanan dari petugas pemeriksa terhadap pekerja bagian produksi
4. Tingginya biaya pemeriksaan disebabkan banyak bagian-bagian yang harus
diperiksa dan memerlukan petugas pemeriksa yang terampil
Pemeriksaan dasar sesuai untuk:
1. Pabrik yang memproduksi barang-barang dalam kategori berat, misalnya
pabrik aluminium.
2. Pusat-pusat kerja berbeda dan terintegrasi dalam tata letak garis yang
berkesinambungan.

b. Pemeriksaan Terpusat
Proses pemeriksaan terhadap bahan baku dapat dilakukan melalui pengecekan
secara terpusat yang terletak pada satu atau lebih dalam industri.
Keuntungannya dari pemeriksaan secara terpusat, yaitu:
1. Memperoleh mutu yang lebih baik
2. Pengawasan yang tertutup
3. Tidak adanya tekanan dari pekerja atau petugas pemeriksa
4. Proses produksi lebih teratur dan biaya pemeriksaan yang rendah
Kelemahan dari pemeriksaan terpusat ini, yaitu:
1. Lebih menekankan pada penanganan bahan baku (material)
2. Penundaan ruang pemeriksaan menyebabkan adanya pemborosan waktu
3. Pekerjaan pada bagian pengendalian produksi menjadi meningkat
4. Tidak terdapat alat untuk mendeteksi kesalahan yang dilakukan oleh mesin
sehingga terjadi pembolosan kerja yang dilakukan oleh pekerja
Pemeriksaan terpusat ini sesuai untuk:
1. Pemeriksaan terhadap bahan baku masuk

9
 2. Pemeriksaan terhadap barang jadi
3. Departemen pemeriksaan
4. Barang dengan presisi tinggi
5. Barang-barang yang kecil dan lebih murah.
c. Pemeriksaan Gabungan
Pemeriksaan gabungan merupakan kombinasi dari dua metode pemeriksaan,
yaitu pemeriksaan dasar dan pusat. Tujuan utamanya adalah untuk menemukan
dan mencegah kerusakan yang mungkin terulang dalam kegiatan operasi
selanjutnya serta untuk melihat apakah diperlukan tindakan pengkoreksian
akhir untuk mempertahankan mutu ekonomis suatu barang.
Metode Pemeriksaan
Ada dua metode pemeriksaan yang sering digunakan dalam industri, yaitu
metode pemeriksaan 100% dan metode pemeriksaan sampling.
a. Metode pemeriksaan 100%.
Metode ini melibatkan proses pemeriksaan yang lebih berhati-hati dan terperinci
terhadap mutu pada setiap titik strategis atau tahap pembuatan suatu barang,
dimana pengujian yang terlibat adalah pengujian non-destruktif dimana setiap
bagian dari barang akan diperiksa secara terpisah. Hal ini membutuhkan lebih
banyak petugas pemeriksa dan biaya yang dibutuhkan cukup besar sehingga
tidak ditemukan kesalahan sampel dalam metode ini. Metode ini memiliki
beberapa kelemahan seperti kesalahan pemeriksaan karena kelelahan, kelalaian,
kesulitan pengawasan, dan lain-lain sehingga keakuratan dan kelengkapannya
sangat mempengaruhi pencapaian yang diinginkan. Metode ini sangat cocok
digunakan untuk menghasilkan bagian-bagian kecil dari suatu barang yang
membutuhkan kualitas yang tinggi. Contohnya peralatan medis dan ilmiah.
b. Metode Sampling
Pada metode ini sampel yang akan diperiksa dipilih secara acak. Sampel diambil
dari sekumpulan barang-barang yang berbeda yang dianggap mampu mewakili
barang yang akan diperiksa. Apabila sampel terbukti rusak, maka seluruh
barang yang telah diproduksi akan ditolak atau harus dilakukan tindakan
pemulihan. Pemeriksaan dengan sampel ini lebih murah, lebih cepat, dan
membutuhkan petugas pemeriksa yang sedikit. Pemeriksaan dengan metode
sampel ini sering mengalami kesalahan dalam pengambilan sampel yang akan
diperiksa yang pada akhirnya menimbulkan kerugian yang besar yang tidak
diperkirakan sebelumnya.

10
Kerugian dari Pemeriksaan
Terdapat beberapa kerugian yang ditimbulkan dari proses pemeriksaan, antara
lain:
1. Proses pemeriksaan akan menambah biaya tetap dari barang yang
diproduksi, akan tetapi tidak memberikan nilai tambah dari barang tersebut.
2. Proses pemeriksaan bersifat subjektif, sering para petugas harus menilai
apakah suatu barang dinyatakan layak atau tidak. Contohnya, petugas
menemukan polesan sedikit pada permukaan barang dan harus memutuskan
apakah barang tersebut buruk sehingga ditolak atau dilakukan tindakan
pemulihan dengan menggunakan pengukuran mikrometer, maka perubahan
akibat adanya polesan tersebut yang harus diperketat atau dilonggarkan
dengan menggunakan 0,0006 inci sebagai ukurannya. Petugas pemeriksa
perlu melakukan desain ulang mengenai pentingnya standar mutu sebagai
dasar dalam pengambilan keputusan.
3. Kelelahan dan monoton dapat mempengaruhi penilaian dari petugas
pemeriksa
4. Pemeriksaan hanya memisahkan barang-barang yang baik dan buruk. Hal ini
untuk mencegah pra-produksi terhadap barang-barang yang buruk.

1.2 MUTU atau KUALITAS

Mutu memiliki arti yang berbeda sesuai dengan kondisi yang melekat dari kata
mutu itu sendiri. Kata mutu tidak hanya melekat pada mutu barang yang akan
diproduksi akan tetapi mutu dapat merujuk pada proses dari mutu (yaitu; manusia,
material, dan mesin-mesin) dan mutu juga dapat merujuk dalam bidang manajemen.
Mutu barang yang diproduksi dapat didefinisikan sebagai tahapan dari mutu
barang, dimana barang tersebut mampu memenuhi kebutuhan konsumen. Hal ini
bukanlah ketentuan mutlak akan tetapi dapat diyakini atau diwujudkan dengan
membandingkan dengan beberapa standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. Mutu
barang dapat ditentukan oleh beberapa karakteristik yaitu desain, ukuran, bahan baku,
komposisi kimia, teknik pada bagian pengerjaan, penyelesaian dan properti lainnya.
Dan pada akhirnya mutu barang ditentukan oleh konsumen atau pelanggan. Mutu
berawal dari desain/rancangan barang apakah sudah sesuai dengan spesfikasi yang
diinginkan oleh pelanggan dengan lebih melibatkan standar pengukuran yang telah
ditetapkan, penggunaan bahan baku yang tepat, proses pemilihan pabrik yang cocok,
dan peralatan kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi barang. Karakteristik mutu
dari sebuah barang dapat diklasifikasikan antara lain; mutu desain, mutu kesesuaian
dengan spesifikasi, dan mutu kinerja.

11
Pengendalian Mutu
Pengendalian adalah kegiatan yang telah melalui proses standar yang
ditetapkan dan merupakan kegiatan akhir dari proses kegiatan produksi. Proses
pengendalian terdiri dari kegiatan mengamati kinerja, membandingkan kinerja dengan
beberapa standar, dan kemudian mengambil keputusan atas kinerja yang diamati
secara signifikan dengan standar yang berbeda. Proses pengendalian melibatkan
urutan atau langkah-langkah yang secara umu dijabarkan sebagai berikut:
1. Memilih objek yang akan diamati
2. Memilih satuan ukuran yang akan digunakan
3. Menetapkan nilai, yaitu sebuah standar yang akan digunakan untuk
menentukan karakteristik mutu atau kualitas barang
4. Memilih perangkat pengendalian yang dapat diukur dengan menggunakan
satuan ukuran
5. Mengukur kinerja secara aktual
6. Menafsirkan perbedaan antara aktual dan standar
7. Mengambil tindakan, jika terdapat perbedaan pada saat melakukan
pengendalian
Pengendalian mutu dapat didefenisikan sebagai teknik dalam manajemen
manufaktur atau pabrik yang akan menghasilkan atau memproduksi barang dengan
mutu yang sama. Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi mutu barang,
yaitu:
1. Tenaga kerja, bahan baku, dan mesin
2. Kondisi manufaktur atau pabrik
3. Riset pasar terhadap permintaan dan pembelian
4. Kemampuan modal yang digunakan untuk berinvestasi
5. Kebijakan manajemen untuk meningkatkan kualitas
6. Metode produksi dan desain barang yang akan digunakan
7. Pengepakan dan pengangkutan
8. Pelayanan pasca penjualan
Pengendalian mutu bertujuan untuk:

12
 1. Sebagai alat pengambil keputusan terhadap standar mutu barang yang
diproduksi sehingga mudah diterima oleh pelanggan atau konsumen
2. Sebagai alat pemeriksa terhadap metode operasi yang digunakan selama
dipabrik
3. Sebagai alat pencegahan mutu barang yang buruk agar tidak sampai ketangan
pelanggan atau konsumen

1.3 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK (Statisctical Quality

Control/SQC)
Pengendalian kualitas statistik (Statisctical Quality Control/SQC) merupakan
sebuah pengendalian kualitas yang bertujuan untuk melakukan kegiatan pemeriksaan,
pengujian, dan analisis serta menyimpulkan apakah mutu setiap barang sudah sesuai
atau tidak dengan standar mutu yang ditetapkan. Proses pemeriksaan, pengujian dan
analisis ini disebut dengan Pengendalian Kualitas Statistik. Teknik statistik ini
biasanya digunakan untuk mengawasi kualitas dan/atau untuk memecahkan
permasalahan yang terdapat pada pengendalian kualitas.
Pengendalian kualitas statistik (Statisctical Quality Control/SQC) adalah metode
pengendalian kualitas yang logis dan praktis, karena teknik ini dirumuskan secara
matematis serta mudah dimengerti dan diterapkan oleh perusahaan. Tujuan utama
dari pengendalian kualitas secara statistik adalah untuk mengetahui dengan cepat
sebab-sebab terduga dari penyimpangan yang terjadi sehingga dapat diambil suatu
tindakan perbaikan yang tepat sebelum perusahaan memproduksi barang dibawah
standar dalam jumlah yang lebih besar. SQC mengendalikan kualitas barang pada
tingkat akhir atau pada barang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk dipasarkan.
SQC harus dilihat sebagai seperangkat alat yang dapat mempengaruhi fungsi yang
lebih spesifik terkait dengan produksi atau pemeriksaan.
Program SQC dianggap sukses apabila menghasilkan hal-hal sebagai berikut:
1. Adanya peningkatan mutu
2. Mengurangi memo yang berulang
3. Penggunaan tenaga kerja dan mesin yang lebih efisien
4. Penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis
5. Menghapus kegiatan-kegiatan produksi yang tidak penting
6. Penurunan biaya pemeriksaan
7. Mengurangi biaya produksi per unit barang

13
 8. Mengevaluasi daya tahan secara ilmiah
9. Mengevaluasi kualitas dan produksi secara ilmiah
10. Meningkatnya kesadaran semua karyawan terhadap kualitas
11. Mengurangi keluhan pelanggan
Prinsip-prinsip pada SQC sebagai berikut:
1. Frekuensi saluran
2. Diagram pengendalian pengukuran dan atribut data
3. Penerimaan teknik sampling (contoh)
4. Regresi dan analisis korelasi
5. Pengujian signifikansi
6. Desain eksperimen

Perencanaan Mutu/Kualitas
Perencanaan mutu merupakan sebuah istilah teknis. Hal ini dapat dianggap
sebagai gabungan dari 3 istilah atau langkah-langkah umum dalam perkembangan
kegiatan produksi yang dilakukan secara terpisah. Langkah-langkah umum tersebut
adalah:
1) Mengidentifikasi apa yang akan digunakan oleh pelanggan atau konsumen
(mutu berdasarkan penelitian pasar).
2) Memilih konsep barang atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan yang
terindentifikasi dari pelanggan atau konsumen (mutu berdasarkan konsep).
3) Menerjemahkan konsep barang dan jasa yang dipilih kedalam satu spesifikasi
yang telah ditentukan, sehingga barang dan jasa tersebut telah memenuhi
kebutuhan pengguna atau pemakai (mutu berdasarkan spesifikasi).
Ketiga kegiatan diatas disebut dengan perencanaan mutu dan dapat dikatakan
telah sesuai dengan penelitian pasar mengenai; konsep dan spesifikasi kualitas.
Contohnya, semua mobil disediakan untuk melayani pengangkutan bagi masyarakat.
Berbagai model mobil dibuat dengan berbeda-beda, seperti ukuran, kenyamanan,
penampilan, kinerja, ekonomi, status sosial dan lain-lain. Perbedaan dari model mobil
yang diproduksi bertujuan untuk memberikan hasil yang berbeda dalam hal ukuran,
gaya, bahan, tingkat toleransi, program uji mutu dan lain-lain. Perencanaan mutu yang
lebih tinggi dapat dicapai hanya dengan meningkatkan biaya produksi.

14
Penyesuaian Mutu
Perencanaan mutu harus mencerminkan kebutuhan yang sesuai dengan
penggunaan dari barang dan jasa, dengan demikian barang dan jasa yang akan
diproduksi terlebih dahulu dikonfirmasikan kembali ke bagian perencanaan. Barang
atau jasa yang telah dikonfirmasikan kebagian perencanaan disebut dengan
penyesuaian kualitas/mutu. Tingkat penyesuaian ditentukan oleh beberapa faktor
seperti:
1. Proses pemilihan, yaitu apakah bagian perencanaan memiliki kemampuan
untuk merencanakan barang dan jasa yang akan diproduksi.
2. Pelatihan terhadap pengawas dan tenaga kerja
3. Tingkat ketaatan terhadap program pemeriksaan, pengujian, audit dan lain
lain yang disebut dengan proses memotivasi kualitas.
Penyesuaian mutu yang tinggi dapat dicapai dengan melakukan pengurangan
terhadap biaya. Misalnya, dua sepeda motor diproduksi pada waktu yang bersamaan.
Sepeda motor yang pertama dihasilkan sesuai dengan gambar dan spesifikasi desain
yang sama atau 100% sesuai dengan desain sedangkan sepeda motor yang kedua
dihasilkan dengan sesuai dengan gambar dan spesifikasi desain hanya 90% dari desain
awalnya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sepeda motor yang pertama kesesuaian
kualitasnya lebih baik daripada sepeda motor yang kedua, meskipun keduanya
memiliki desain yang sama.
Biaya Kualitas/Mutu
Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena
kualitas yang buruk. Jadi biaya kualitas adalah biaya yang berhubungan dengan
penciptaan, pengidentifikasian perbaikan, dan pencegahan kerusakan.

Biaya Mutu

Biaya Langsung Biaya Tdk Langsung

Biaya Biaya Biaya

Pencegahan Penilaian/ Kegagalan
n Deteksi

Internal Eksternal

Gambar 1.1 Hirarki Biaya Mutu dan Perincian Biaya Mutu

15
 Biaya kualitas dikelompokan menjadi empat golongan yaitu :
1. Biaya pencegahan (Prevention Cost).
Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan barang yang
akan dihasilkan, meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan,
pelaksanaan, dan pemeliharaan sistem kualitas. Beberapa macam biaya yang
termasuk dalam kelompok biaya pencegahan.
a. Teknik dan perencanaan kualitas
Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan
patokan rencana kualitas yang dihasilkan, rencana tentang kehandalan,
rencana pemeriksaan, sistem data, dan rencana khusus dari jaminan kualitas.
b. Tinjauan barang baru
Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyiapan usulan tawaran, penilaian
rancangan baru dari segi kualitas, penyiapan program percobaan dan
pengujian untuk menilai penampilan barang baru dan aktivitas-aktivitas
kualitas lainnya.
c. Rancangan barang
Biaya-biaya yang dikeluarkan pada waktu perancangan barang atau
pemilihan proses produksi yang dimaksudkan untuk meningkatkan
keseluruhan kualitas barang tersebut
d. Pengendalian proses
Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk teknik pengendalian proses, seperti
grafik pengendalian yang memantau proses pembuatan dalam usaha
mencapai kualitas produksi yang dikehendaki.
e. Pelatihan
Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk pengembangan, penyiapan, pelaksanaan,
penyelenggaraan, dan pemeliharaan program latihan formal masalah kualitas.
f. Audit kualitas
Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi tindakan yang telah
dilakukan terhadap rencana kualitas keseluruhan.
2. Biaya deteksi/penilaian (Detection/Appraisal Cost).
Biaya deteksi adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah barang dan
jasa sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas. Tujuan utama fungsi
deteksi ini adalah untuk menghindari terjadinya kesalahan dan kerusakan
sepanjang proses produksi diperusahaan, misalnya pencegahan pengiriman
barang-barang yang tidak sesuai dengan persyaratan kepada para pelanggan.
Yang termasuk dalam jenis kualitas ini antara lain adalah :
a. Pemeriksaan dan pengujian bahan baku yang dibeli

16
 Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk memeriksa dan menguji
kesesuaian bahan baku yang dibeli dengan kualifikasi yang tercantum dalam
pesanan.
b. Pemeriksaan dan pengujian barang
Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk meneliti kesesuaian hasil produksi
dengan standar perusahaan, termasuk meneliti pengepakan dan pengiriman.
c. Pemeriksaan kualitas barang
Biaya ini meliputi biaya untuk melaksanakan pemeriksaan kualitas barang
dalam proses maupun barang jadi.
d. Evaluasi persediaan
Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk menguji barang di gudang,
dengan tujuan untuk mendeteksi terjadi penurunan kualitas.
3. Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost).
Adalah biaya yang terjadi karena ada ketidaksesuaian dengan persyaratan dan
deteksi sebelum sebelum barang atau jasa tersebut dikirim kepihak luar
(pelanggan). Pengukuran biaya kegagalan internal dilakukan dengan
menghitung kerusakan produk sebelum meninggalkan pabrik. Biaya kegagalan
internal terdiri atas :
a. Sisa bahan (Scrap)
Biaya yang timbul karena adanya bahan baku yang tidak terpakai dalam
memenuhi tingkat kualitas yang dikehendaki.
b. Pengerjaan ulang
Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan proses pengerjaan ulang agar dapat
memenuhi standar kualitas yang disyaratkan.
c. Biaya untuk memperoleh material (bahan baku)
Biaya-biaya tambahan yang timbul karena adanya aktivitas menangani
penolakan (rejects) dan pengaduan (complaints) terhadap bahan baku yang
telah dibeli.
d. Factory Contact Engineering
Biaya yang berhubungan dengan waktu yang digunakan oleh para ahli
barang atau produksi yang terlibat dalam masalah-masalah produksi yang
menyangkut kualitas.
4. Biaya kegagalan Eksternal (External Failure Cost).
Biaya kegagalan eksternal akhirnya akan hilang apabila tidak ada kecacatan
pada barang. Biaya ini merupakan biaya yang sulit untuk diperkirakan pada
biaya kegagalan internal yang terjadi berdasarkan kenyataan bahwa kecacatan

17
 yang ditemukan pada pengiriman kepelanggan. Yang termasuk biaya kegagalan
eksternal, antara lain:
a. Pengaturan Penyesuaian
Semua biaya penyelidikan dan penyesuaian adanya keluhan dari pelanggan
dibenarkan apabila terdapat produk yang cacat.
b. Pengembalian Bahan
Semua biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan pengembalian dari
lapangan.
c. Biaya Garansi
Semua biaya yang terlibat dalam pelayanan kepada pelanggan berdasarkan
kontrak garansinya.
d. Tunjangan
Biaya konsesi dibuat untuk pelanggan karena barang yang diterima oleh
pelanggan tidak lancar seperti kehilangan pendapatan karena garansi dari
barang mengalami penurunan harga pada saat dijual kembali.

1.4 Pengendalian Kualitas Terpadu (TOTAL QUALITY CONTROL/TQC)

Total Quality Control (TQC) merupakan pemikiran Armand Feigenbaum (1956).
Bahwa pengendalian harus dimulai dari perancangan barang dan dan berakhirnya
apabila barang telah sampai ketangan pelanggan/konsumen yang puas. Prinsip
utamanya adalah quality is everybodys job. TQC didefenisikan sebagai suatu sistem
yang terpadu yang efektif untuk mengembangkan kualitas, pemeliharaan kualitas dan
upaya perbaikan kualitas pada berbagai kelompok dalam suatu perusahaan sehingga
memungkinkan produksi dan pelayanan pada tingkat yang paling ekonomis dengan
tujuan untuk mencapai kepuasan konsumen seutuhnya. TQC dapat diklasifikasikan
sebagai management tool untuk seluruh industri yang selalu melakukan perbaikan
desain kualitas barang dan mengurangi biaya operasional dan kerugian. Mutu barang
didefenisikan sebagai barang gabungan dari teknik antara pembuatan yang
menentukan sejauhmana barang yang digunakan akan memenuhi harapan
pelanggan.
Pengendalian kualitas terpadu secara menyeluruh mewakili sebuah alat
dengan empat langkah, yaitu:
1. Menyiapkan standar kualitas

2. Menilai kesesuaian barang dengan standar kualitas

3. Bertindak sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan

18
 4. Melakukan perencanaan dalam hal perbaikan standar.

Pengendalian kualitas muncul sebagai sebuah fungsi berdasarkan pengumpulan

analisis dan interprestasi data pada semua aspek dari perusahaan. Pengendalian
kualitas terpadu adalah sebuah alat untuk membantu teknik desain yang baik, metode
produksi yang baik, dan akitivitas pemeriksaan yang sengaja diperlukan untuk
memproduksi barang-barang yang bermutu tinggi.
Dalam meningkatkan kualitas barang dilakukan berdasarkan tahap-tahap siklus
industri, yakni;
1. Pemasaran
Mengevaluasi tingkat kualitas yang diinginkan oleh pelanggan yang bersedia
membayar kualitas tersebut.
2. Rekayasa
Melakukan pengurangan terhadap evaluasi bagian pemasaran dengan
spesifikasi yang lebih tepat.
3. Pembelian
Memilih pemasok dan melakukan kontrak dengan pemasok untuk
mempertahankan persediaan bahan baku.
4. Teknik pembuatan
Teknik ini merupakan proses dalam memilih peralatan, gerakan, dan proses
dalam kegiatan produksi barang
5. Pengawasan terhadap pemasok dan toko operator
Mengerahkan pengaruh utama terhadap kualitas pada bagian produksi, sub
perakitan dan perakitan akhir.
6. Teknik pemeriksaan dan pengujian fungsi
Melakukan pemeriksaan kesesuaian barang terhadap spesifikasi yang sudah
ditetapkan.
7. Pengiriman
Pengaruh proses pengemasan dan pengangkutan.
8. Instalasi
Membantu memastikan kegiatan operasi dengan menempatkan barang yang
sesuai dengan panduan yang tepat dan mempertahankan layanan barang
tersebut.
Dengan kata lain, penentuan kualitas dan biaya-biaya kualitas sebenarnya telah
terjadi selama siklus industri secara keseluruhan. Pihak yang melakukan kendali
terhadap kualitas bertanggung jawab terhadap jaminan kualitas dengan biaya kualitas
yang optimal. Manfaat yang dihasilkan dari program pengendalian kualitas secara
menyeluruh adalah:

19
 1) Peningkatan kualitas dan desain barang
2) Mengurangi kerugian dan biaya operasi
3) Pengurangan pada bagian produksi
4) Peningkatan moral karyawan
5) Peningkatan metode pemeriksaan karyawan
6) Menetapkan standar waktu untuk tenaga kerja yang terjadwal
7) Ketersediaan data yang akan digunakan dalam iklan barang
8) Pengambilan keputusan secara aktual terhadap biaya standar akuntansi dan
memo, pengerjaan ulang, dan kegiata inspeksi.

20
Bab-2:

Konsep Manajemen Mutu

SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami konsep manajemen
mutu yang meliputi:

1. Definisi Kualitas

2. Memahami Manajemen Mutu

3. Pengembangan Pemikiran mengenai Kualitas

4. Dasar Pemikiran Perlunya Manajemen Mutu

21
 BAB II
KONSEP MANAJEMEN MUTU

2.1 Definisi dari Kualitas

Sebelum mempelajari kualitas secara lebih mendalam, maka harus terdapat
satu persepsi dan pemahaman yang sama mengenai apa yang dimaksud dengan istilah
kualitas. Berikut beberapa definisi dari kualitas yang berhasil dirangkum:
A degree of excellence - The Concise Oxford Dictionary
Fitness for purpose Defoe and Juran (2010)
The totality of features and characteristics that bear on the ability of a product or service
to satisfy a given need - British Standard 4778 (British Standards Institution; 1991)
The total composite product and service characteristics of marketing, engineering,
manufacture, and maintenance through which the product and service will meet the
expectations of the customer Feigenbaum (1961)
Conformance to requirements - Crosby (1979)
Quality is a dynamic state associated with products, services, people, processes, and
environments that meets or exceeds expectations and helps produce superior value -
Goetsch and Davis (2010)
Menurut Kamus Oxford, Kualitas merupakan sesuatu yang menarik, akan
tetapi dalam kenyataannya tidak mudah dalam mempelajari mengenai kualitas
dikarenakan defenisi kualitas masih samar atau abstrak. Definisi ini sangat sesuai
dengan persepsi umum mengenai kualitas yang membingungkan antara kualitas
dengan spesifikasi. Menurut definisi ini masyarakat tergoda untuk percaya bahwa
spesifikasi yang tinggi untuk sebuah mobil (misalnya, Rolls Royce), sedangkan mobil
dengan kualitas yang tinggi dengan spesifikasi rendah seperti Volkswagen Beetle.
Defenisi kualitas menurut Juran lebih simpel, di sisi lain menunjukkan bahwa
jika dua kendaraan mampu memenuhi tujuan yang konsumen beli, maka konsumen
dapat menjadi barang yang berkualitas dan diferensiasi kualitas tidak dapat dinilai
hanya melalui fitur dari satu barang yang dinikmati
Defenisi kualitas menurut Feigenbaum mengenai kualitas merupakan hal yang
menarik karena mendorong departemen lain seperti pabrik untuk mau berkontribusi
dan mempertimbangkan kualitas barang dan jasa yang akan disediakan oleh
perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan. Sudah saatnya perusahaan

22
merenungkan apakah pemenuhan harapan pelanggan merupakan tingkat pencapaian
tertinggi perusahaan daripada menyediakan atau memproduksi barang atau jasa yang
sesuai dengan tujuan. Harapan pelanggan merupakan cakupan apa saja yang
termasuk kedalam barang atau jasa yang menyatakan sebuah tujuan. Namun,
seperti yang akan terlihat nantinya, kemungkinan akan ada hal-hal dimana pelanggan
secara tidak eksplisit menyatakan, akan tetapi hal tersebut tetap akan menjadi bagian
yang sah dari harapan pelanggan. Perusahaan mungkin berpikir mengenai model atau
desain barang atau tingkat keandalan sebuah barang.
Definisi kualitas menurut Crobsy berbeda dengan keyakinan yang sering
menyatakan bahwa barang dan jasa memenuhi spesifikasi yang dianggap sebagai
bagian dari kualitas. Penyesuaian spesifikasi menyiratkan bahwa spesifikasi dapat
tercapai apabila mampu memenuhi persyaratan dari pelanggan. Persyaratan tersebut
harus jelas apabila penelitian pasar sudah ketinggalan zaman atau cacat, maka barang
atau jasa yang berasal dari informasi yang diperoleh riset tidak memungkinkan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan atau konsumen dan tidak perduli seberapa dekat
barang atau jasa tersebut diproduksi.
Pemahaman kita terhadap kata kualitas dapat dan bisa dikatakan harus
berkaitan dengan pencapaian atau melebihi harapan, mampu mampu memenuhi
persyaratan bahwa pelanggan tidak benar-benar ditetapkan, akan tetapi apabila sudah
ditawarkan untuk pertama kali maka akan menjadi harapan semua orang.
Menyediakan barang dan jasa yang layak untuk tujuan yang lebih berarti dimana
perusahaan berada dalam posisi pangsa pasar yang menurun jika pesaing melebihi
ekspektasi pasar.
Menurut Goetsch dan Davis, definisi merupakan upaya yang wajar untuk
menarik tema-tema secara bersama-sama dari sejumlah definisi kualitas dan membuat
satu definisi. Penambahan yang palin penting dalam pembahasan sebelumnya adalah
adanya ide yang dinamis. Dengan demikian, Goetsh dan Davis menyimpulkan definisi
kualitas sebagai berikut:
Kualitas didefinisikan oleh pelanggan, dan dengan demikian kualitas akan
berubah dari waktu ke waktu, dengan cara yang tak terduga.
Kualitas dikaitkan dengan menciptakan nilai pelanggan
Kualitas barang dan jasa memenuhi atau melebihi seluruh unsur dalam
harapan pelanggan, yang mungkin tidak diucapkan
Sebagai sebuah konsep yang kompleks, kualitas hanya dapat diatasi oleh
seluruh organisasi yang mampu bekerja secara bersama-sama.

23
2.2 Memahami Manajemen Mutu
Apabila kualitas adalah titik terakhir, maka manajemen mutu adalah
pendekatan dan proses untuk menuju kesana (titik terakhir). Oleh karena itu,
diperlukan pemahaman yang tepat mengenai apa arti dari kualitas. Dalam konteks ini,
tidak ada definisi sederhana yang merangkum satu daerah tertentu, sebaliknya
diperlukan pertimbangan mengenai prinsip-prinsip kunci yang sangat penting dengan
topik ini. Terdapat sejumlah prinsip bagi praktik manajemen mutu, antara lain:
1. Fokus pada pelanggan (customer focus)
2. Fokus pada strategi (strategic focus)
3. Fokus pada kepemimpinan (leadership focus)
4. Fokus pada proses (process focus)
5. Fokus pada sumberdaya manusia (people focus)
6. Fokus pada hal yang Ilmiah (scientific focus)
7. Fokus pada perbaikan yang berkelanjutan, inovasi dan pembelajaran
(continual improvement, innovation, and learning)
8. Pemikiran terhadap sistem (systems thinking)
Prinsip-prinsip manajemen mutu, dapat dijelaskan sebagai berikut:
Ad.1 Fokus pada pelanggan (customer focus)
Apabila ingin menciptakan nilai bagi pelanggan maka perusahaan harus lebih
obsesif mengenai pemahaman mengenai pelanggan mereka dan
mensyaratkannya sebagai harapan pelanggan.
Ad 2. Fokus pada Starategi
Manajemen mutu harus mampu menjadi usaha yang strategis. Jika perusahaan
yang bertahan dan berkembang melalui pemberian nilai kepada pelanggan
mereka, maka perusahaan harus memperlakukan pemberian nilai sebagai
tujuan strategisnya, menciptakan visi strategis, dan menggunakan seluruh
strategi perusahaan dalam mencapai tujuan dan tindakan. Hal ini merupakan
komitmen dan fokus jangka panjang sebuah perusahaan.
Ad.3 Fokus pada Kepemimpinan
Perusahaan atau organisasi harus mempunyai komitmen yang kuat mengenai
kepemimpinan dan pemimpin mampu mengemudikan strategi secara aktif dan
keterlibatan yang positif dari seorang pemimpin serta mampu menerapkan
strategi perusahaan.

24
Ad 4. Fokus pada Proses
Perusahaan tidak boleh terlalu lama terobsesi terhadap hasil yang ingin
dicapai. Akan tetapi, hasil dari proses yang sesuai harus mampu mendorong
penerapan yang lebih efektif. Penekanan dimulai dari hasil penilaian kinerja
untuk mengembangkan dan mengendalikan proses dalam memberikan nilai
pelanggan. Secara khusus harus diakui bahwa proses dalam perusahaan
mengalir melintasi batas-batas antar departemen dan fokus manajemen pada
departemen hasil (output) yang akan memiliki efek merugikan pada proses
bisnis secara menyeluruh.
Ad 5. Fokus pada Sumber Daya Manusia
Pada dasarnya manajemen mutu adalah mengenai orang-orang atau sumber
daya manusia. Fokus pada sumber daya manusia akan efektif jika perusahaan
melibatkan orang yang memiliki perilaku yang sesuai dengan individu yang
terlibat dalam memberikan dan menghantarkan nilai pelanggan. Sebuah
kegiatan penghantaran nilai pelanggan yang sangat baik dapat dihancurkan
oleh karyawan yang kehilangan motivasi atau karyawan yang tidak terlatih.
Aspek penting dalam pengelolaan kualitas adalah penciptaan sumber daya
manusia (karyawan) yang termotivasi dan bersemangat serta mampu bekerja
untuk memaksimalkan nilai pelanggan.
Ad.6 Fokus Ilmiah
Manajemen mutu secara fundamental didasarkan pada metode ilmiah, yaitu
Plan, Do, Study, dan Act. Dimana keputusan-keputusan harus dievaluasi
berdasarkan bukti dan data, dan evaluasi ini pada akhirnya akan digunakan
untuk menggerakan tindakan pengulangan yang lebih lanjut. Hal ini didukung
oleh penggunaan alat analisi yang tepat untuk mendapatkan informasi yang
maksimum dari data yang tersedia.
Ad.7 Perbaikan yang berkelanjutan, Inovasi, dan Pembelajaran.
Inti dari manajemen mutu adalah ketidakpuasan dengan status quo. Proses
perbaikan dalam perusahaan tidak hanya tentang menanggapi masalah
(meskipun hal ini diperlukan) akan tetapi tentang kegiatan pro-aktif untuk
mempelajari pelanggan, proses dan perilau, dan untuk memperbaiki kegiatan-
kegiatan yang sudah ada, atau untuk melakukan inovasi dalam
mengembangkan pasar, proses, dan kegiatan yang baru.
Ad.8 Pemikiran tentang Sistem
Menurut Senge (1999) pemikiran tentang sistem sebagai disiplin kelima karena
integrasi kualitasnya. Dengan mengintegrasikan konsep-konsep inti dan

25
 melihat perusahan secara holistik maka akan dapat menciptakan sinergi antara
unsur-unsur pemikiran dan memberikan seluruh bagian-bagian yang
jumlahnya jauh lebih besar.
2.3 Pengembangan Pemikiran mengenai Kualitas
Gambar 2.1 menunjukkan ide-ide baru mengenai kualitas dalam berbagai titik
sejarah. Munculnya era baru tidak berarti bahwa praktek dan prinsip-prinsip yang
dianut oleh era sebelumnya hilang, sebenarnya banyak contoh pengerjaan atau
jaminan mutu dapat ditemukan saat ini.

sebelu Era Kerajinan

m pekerja trampil, penilaian sejawat
1900-
an Standarisasi, Produksi Massa dan Kualitas Asuransi
1900- masa industrilisasi, manajemen ilmiah, tenaga kerja tidak terampil, pemeriksaan
1950- 100%
an

1930- Era Pengendalian Kualitas

1950- proses kendali statistik (SPC), penilaian pemasok
an
Era Manajemen Mutu Terpadu
1950- Deming, kepemimpinan, pemikiran mengenai sistem, fokus pada konsumen,
1970- perbaikan dan pengembangan untuk karyawan
an
Standar dan Penghargaan
1970- ISO 9000, Penghargaan Badgride, European Foundation for Quality Management
1990- Excelllence Award
an

setelah Era Inisiatif

1990- Belajar, Proses Bisnis Re-Engineering, Sis Sigma
an

Gambar 2.1 Garis waktu sebuah kualitas

Era Keahlian (Hingga 1900)
Sebelum revolusi industri terjadi, masyarakat melakukan kegiatan produksi
sendiri dan kemudian menjualnya langsung kepada pelanggan yang berada
disekitarnya. Pelayanan yang kurang canggih dimana masyarakat yang memberi
layanan secara langsung kepada pelanggannya. Bila terdapat pengrajin yang baik
ditempat kerjanya, maka pengrajin tersebut akan ditarik kedaerah lain melalui
promosi dari mulut ke mulut. Kualitas memenuhi kebutuhan pelanggan sangat
pribadi saat ini dan karena sangat jauh kekurangan sistem distribui, distribusi ini
sangat penting untuk mencapai dan mempertahankan reputasi daerah untuk
pekerjaan yang baik dengan harga yang adil. Perkembangan dari Guilds untuk
mengembangkan pengrajin untuk berpikir lebih jauh dengan menilai calon yang
ditetapkan sebagai master keanggotaannya.

26
Standarisasi, Produksi Massal dan Jaminan Kualitas (1900 - 1930)
Dengan didirikannya sebuah pabrik maka dengan sendirinya akan terjadi
peningkatan, pekerja menjadi lebih termapil dan mampu melakukan kegiatan yang
berulang. Hubungan antara pemasok dan pemakai akhir diboleh putus dan hal ini
akan menjadi andalan dalam melakukan pekerjaan yang berkaitan dengan
ketrampilan dari para pengrajin. Hubungan ini akan membentuk siklus mandiri,
dimana pekerjaan-perkerjaan yang dilakukan dipabrik semakin memerlukan
ketrampilan dari pengrajin tradisional, yang pada akhirnya akan semakin menarik
bagi orang-orang yang ingin terampil untuk bekerja dipabrik. Pada awal abad ke-20,
pabrik-pabrik yang ada di Amerika didominasi oleh para imigran yang tidak terampil
dan diperparah lagi dengan keseragaman bahasa yang digunakan oleh para pekerja
tersebut. Untuk mengatasi masalah komunikasi yang terjadi pihak pabrik
memberlalukan sistem tarif borongan untuk menghasilkan barang yang baik dengan
cara memperkerjakan seorang pengawas yang memiliki kemampuan untuk
membedakan antara barang yang baik dengan barang yang tidak baik.
Gambar 2.2 menunjukkan situasi umum yang menggambarkan bagaimana
pengawas melakukan pemeriksaan terhadap barang akhir (output) yang dihasilkan
kegiatan produksi dan memutuskan apakah barang tersebut dalam kondisi baik atau
tidak, apakah masih diperlukan perbaikan atau harus dikembalikan ke bagian
produksi untuk diproduksi ulang.

Pengerjaan ulang

masukan pelanggan
Proses/kegiatan I

Memo

Gambar : 2.2 Tahap pengenalan pemeriksaan untuk kegiatan bisnis

Dampak dari adanya pengenalan terhadap pemeriksaan adalah untuk
melakukan pembuktian yang lebih akurat. Sistem pemeriksaan ini memberitahu
kepada para pekerja secara individual jika mereka tidak yakin mengenai pekerjaan
mereka telah sesuai atau tidak dengan standar yang dibuat oleh pabrik maka pekerja
pabrik tidak perlu khawatir karena untuk menentukan, apakah pekerjaan itu sesuai
atau tidak merupakan bagian dari tugas seorang pengawas untuk melakukan
pemeriksaan dan memutuskan apakah pekerjaan itu baik atau tidak. Dengan

27
demikian, para pekerja pabrik tidak bertanggung jawab secara individu terhadap
kualitas kerja mereka akan tetapi hal ini telah menjadi tanggungjawab departemen
mutu yang telah mempekerjaan seorang pengawas. Dimana tugas dari seorang
pengawas adalah menentukan kualitas kerja para karyawan. Para pekerja dibayar oleh
perusahaan hanya untuk menghasilkan barang dan tujuan utama dari kegiatan
produksi adalah memproduksi barang sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan oleh
manajemen. Pengawas menjadi penghalang antara bagian operasi produksi dan
pelanggan, dimana bagian operasi memiliki tanggungjawah untuk memastikan bahwa
pelangga telah menerima barang yang berkualitas. Terakhir, hak pekerja/karyawan
pabrik akan dihapuskan ketika manajemen membahas masalah produksi dengan
pengawas dan petugas pemeriksa, akan tetapi bukan para pekerja yang merupakan
bagian dari kegiatan produksi yang sedang dibahas.
Proses ini merupakan karya dari Frederick Winslow Taylor pada awal tahun
1900-an, yang melegitimasi penggunaan seorang pemeriksa untuk memastikan
kualitas barang jadi yang memadai. Beliau dikenal sebagai bapak Manajemen Ilmiah,
yang menekankan pada hasil kerja, efisiensi tenaga kerja dan pengenalan studi kerja.
Dengan menekankan pada hasil kerja yang baik, efisiensi tenaga kerja dan pengenalan
studi kerja dan pengukuran pekerjaan, maka pada akhirnya kualitas diperlakukan
sebagai renungan bersama. Dalam bukunya, Taylor menjelaskan jawaban mengenai
aplikasi dari kualitas dari barang jadi yang buruk semakin ketat, semakin banyak
pemeriksa melihat dalam diri mereka sendiri sebagai sesuatu yang khusus.
Beliau sukses dengan apa yang dia lakukan, dan dapat dikatakan bahwa beliau
telah bertemu dengan kebutuhan dizamannya. Hal ini, tentu saja bukan merupakan
sesuatu yang menyatakan bahwa jaminan kualitas telah mati. Proses pembuatan,
pengujian dan pengiriman merupakan pendekatan yang dominan untuk memberikan
barang-barang yang berkualitas didunia.

Era Pengendalian Mutu (1930-1950)

Sejumlah pemikir melihat bahwa manajemen ilmiah dan pendekatan
manusiawi yang berkaitan dengan tempat kerja, dimana para pekerja dibayar untuk
tidak berpikir, akan tetapi untuk melaksanakan surat perintah atau instruksi kerja dari
pengawas dan manajemen. Pada akhinya para pekerja mulai menyerah terhadap
setiap upaya yang dilakukan untuk memperbaiki hal-hal yang salah dalam kegiatan
operasi dan produksi dan mulai memisahkan diri dari keberhasilan perusahaan.
Terlepas dari aspek manusia dari perusahaan yang berdasarkan pemeriksaan, rutinitas
pemeriksaan 100% tidak cukup dapat diandalkan. Tidak dapat dipungkiri bahwa
proses pemeriksaan akan mengarah pada barang yang seharusnya dihapus atau

28
dikembalikan untuk diproduksi ulang yang terkirim kepelanggan, dan barang yang
baik akan dihancurkan atau dikembalikan untuk diproduksi ulang. Setiap
pemeriksaan yang serius merugikan barang jadi, pelanggan tidak ingin menerima
barang dengan standar yang menengah dan akan keluar atau berpaling ke tempat lain.
Pengelola lini menerima barang yang baik atau pemberi memo yakin bahwa petugas
pemeriksa yang mereka memiliki mendapat reputasi buruk ketika berada dilantai
toko. Masalah utamanya adalah bahwa pemeriksaan merupakan kegiatan yang terjadi
setelah barang cacat dibuat. Barang-barang yang cacat pada akhirnya tidak akan
dikirim ke pelanggan. Namun, kualitas tidak dapat diperiksa menjadi barang, kualitas
harus dibangun kedalam setiap kegiatan atau proses. Tahun 1920-an, Walter A
Shewart seorang ahli statistik Amerika yang bekerja untuk perusahaan Telepon Bell,
terlibat dalam pembuatan jutaan telepon relay, dan beliau menyadari bahwa
pemeriksaan setelah terjadinya relay bukanlah cara yang terbaik untuk memastikan
kualitas. Beliau belajar bagaimana memantau proses pembuatan atau kegiatan
produksi untuk mencegah barang-barang yang tidak sesuai atau memiliki kualitas
yang buruk, dan pada tahun 1924 beliau menemukan peta kendali.
Pada tahun 1931, beliau menerbitkan buku pertamanya didunia mengenai
pengendalian kualitas Economic Control of Quality of Manufactured Product dan
karyanya merupakan dasar dari semua pengajaran pada proses pengendalian statistik
saat ini. Dr William Edwads Deming merupakan mahasiswa dari Walter Shewhart
dan beliau menghabiskan tahun pertama sebagai pegawai pemerintah, pada
departemen Pertanian dan Biro Sensus. Setelah perang dunia ke-2 pemerintah
Amerika memainkan peran pernting dalam membangun kembali industri Jepang, dan
Deming diundang untuk menerapkan pengetahuan statistik untuk mengatasi situasi di
Jepang. Beliau mengajarkan bagaimana menerapkan metode stastistik dan pendekatan
tim untuk meningkatkan kualitas yang telah mengubah Jepang menjadi pemimpin
pasar hampir disegala bentuk barang-barang manufaktur. Beliau disebut dengan
Bapak dari Revolusi Industri Ketiga. Fokus utama dari era pengendalian kualitas
adalah untuk menggantikan metode pemeriksaan dengan sistem proses kendali yang
lebih informatif yang bertujuan untuk mengurangi variasi dalam barang jadi dan
memberikan lebih banyak konsistensi dengan tetap fokus pada masukan. inkarnasi
modern dari era pengendalian kualitas adalah six sigma.

Era Total Quality Management /TQM) (1950-1970)

Dengan SPC, Deming sangat yakin tentang perlunya unsur manusia untuk
membangun kualitas. Beliau menitikberatkan 14 poin yang merupakan upaya untuk
mendefinisikan transformasi manajemen gaya barat untuk mencapai perubahan yang
diperlukan. Pada tahun 1950-an, Dr, Joseph M Juran berpartisipasi dalam

29
menggerakan kualitas di Jepang, dan Deming telah memberikan penghargaan
Imperial sebagai pengakuan atas konstribusinya terhadap kesuksesan industri Jepang.
Juran percaya dalam pengelolaan kualitas dengan memusatkan usahanya pada
manajemen eksekutif dan senior yang diyakini bertanggung jawab untuk sebagian
besar masalah kualitas. Pada tahun 195, beliau menerbitkan edisi pertama dari
bukunya dnegan judul The Quality Control Handbook, dalam edisi ke-6 dari
bukunya beliau masih dianggap sebagai praktisi kualitas yang dipenuhi dengan teknik
perencanaan manajeman dan aspek teknis dari kualitas.
Ahli kualitas yang lain dari Amerika adalah Dr Armand V Feigenbaum, tahun
1961 beliau menerbitkan bukunya dengan judul Total Quality Control untuk
mengekspresikan pandangannya mengenai kualitas bukan hanya tentang industri
manufaktur akan tetapi dapat diterapkan pada departemen seperti teknik
pengembangan, penjualan dan jasa. Beliau mengembangkan teknik pengukuran biaya
kualitas yang menunjukkan bahwa dengan mengadopsi teknik pencegahan biaya
maka peningkatan kualitas akan tercapai. Baru-baru yang juga berasal dari Amerika
datang dan menjadi terkenal, beliau adalah Philip Crosby seorang mantan wakil
presiden di ITT bagian kualitas dan beliau pendiri dari sekolah Quality College di
Florida dan di Eropa. Beliau dianggap sebagai konsultan terkemuka didunia dalam hal
peningkatan kualitas, dimana pandangan beliau mengenai kualitas bahwa kualitas
merupakan sesuatu yang bebas dan beliau mempromosikan konsep Right first Time
sebagai cara untuk mengubah budaya manajemen perusahaan. Beliau menekankan 4
manajemen mutlak dalam manajemen mutu yang dipandang sebagai titik awal yang
baik bagi setiap perusahaan untuk memulai tindakan dalam meningkatkan kualitas.
Kekuatan pendekatan humanis yang abadi terhadap kualitas saat ini diabadikan
dalam visi dan misi perusahaan yang paling penting (sumber daya manusia adalah
aset kami yang paling penting), dan awalnya masih banyak keterlibatan secara hirarki,
pemberdayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dilihat sebagai norma, dalam teori
tidak banyak dipraktekkan.

Standar dan Awards (1970-1990)

Prinsip-prinsip kekuatan dalam manajemen mutu ditetapkan untuk
bagaimana mengubah sebuah perusahaan atau organisasi. Kelemahannya adalah
membutuhkan interprestasi dan berbagai pendekatan dari baik ke buruk, dan bahkan
akhirnya melahirkan yang buruk sekali. Hasil dari variabilitas pelanggan dapat dilihat
dengan dibuktikannya prinsip kekuatan manajemen mutu. Selama bertahun-tahun
kebutuhan akan standarisasi muali dirasakan, tidak untuk pendekatan yang
homogenisasi, akan tetapi setidaknya prinsip-prinsip BS5750 dan ISO 9000 yang
merupakan sistem standar mutu telah menjadi elemen yang paling sukses dalam

30
pendekatan ini. Perusahaan di audit secara eksternal dan internal dan saat ini standar
yang terakreditasi telah bergabung dengan penghargaan kualitas atau excellence
dimana pendekatan pengakuan perusahaan dan kinerja lebih mengandalkan pada
penilaian diri.
Inisiatif (1990 - sekarang)
Akhirnya muncul kecenderungan terhadap mega-inisiatif, yang bersandar
pada six sigma yang merupakan kemungkinan yang paling umum. Kedua hal ini telah
dimiliki sebelum tahun 1990-an akan tetapi lebih menonjol setelah adanya pemasaran
yang agresif dari para konsultan pemasaran. Manfaat dari sistem ini akan dibahas
nanti, akan tetapi kerentanan dari tim manajer senior terhadap berbagai sektor dan
ukuran organisasi menghadapi pendekatan silver-bullet, yang kemungkinan akan
menjadi tren yang paling mengkhawatirkan dimasa yang akan datang.

2.4 Dasar pemikiran perlunya Manajemen Mutu

Bahwa cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global
adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas yang
terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan
manusia, proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan
komponen- komponen tersebut secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan
manajemen mutu.
Penerapan manajemen mutu dalam perusahaan dapat meningkatkan labanya
melalui dua jalur (Gambar 2.3).
Rute Pertama, yaitu rute pasar
Perusahaan dapat memperbaiki posisi persaingannya sehingga pangsa
pasarnya semakin besar dan harga jualnya dapat lebih tinggi. Kedua hal ini
mengarah pada meningkatnya penghasilan sehingga laba yang diperoleh juga
semakin besar.
Rute Kedua, Perusahaan dapat meningkatkan hasil akhir (output) yang bebas
dari kerusakan melalui upaya perbaikan kualitas.
Hal ini menyebakan biaya operasi perusahaan berkurang dengan demikian
laba yang diperoleh akan meningkat.

31
 Harga yang
P lebih tinggi
E Memperbaiki posisi
R persaingan
B Meningkatkan
A pangsa pasar
I
K
A Manfaat Rute Pasar
N

Meningkatkan
K penghasilan
U
A
L
I
T
A
S Meningkatkan
Laba
Meningkatkan
output yg bebas Mengurangi biaya
dari kerusakan operasional

Gambar 2-3 Manfaat Manajemen Mutu

Sumber : Pall dalam tunggal. A.W. (1993), Manajemen Mutu Terpadu : Suatu Pengantar,
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, p. 6.
Kesalahan dalam Pendekatan Tradisional Terhadap Manajemen Mutu
1. Kurangnya sifat kepemimpinan
2. Fokus yang terlalu pendek
3. Kurangnya fokus pada pelanggan
4. Biaya/ kualitas dalam perdagangan
5. Kurangnya pemikiran mengenai kualitas
6. Mentalitas sumber daya manusia
Kurangnya Sifat Kepemimpinan
Kepemimpinan bukanlah bagian dari manajemen. Manajemen hanya berkaitan
dengan pengaturan dalam kegiata produksi dan konsistensi melalui tindakan seperti
perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, dan pengendalian, sedangkan
kepemimpinan berkaitan dengan menghasilkan perubahan dan gerakan untuk
membangun visi, motivasi, menyelaraskan manusia dan berkomunikasi. Hal ini bukan
berarti bahwa kepemimpinan merupakan hal yang baik dan manajemen merupakan

32
hal yang buruk, akan tetapi kepemimpinan melayani tujuan yang berbeda dan
memerlukan ketrampilan yang berbeda pula. Manajemen melayani dengan baik dalam
situasi yang statis (salah satunya mungkin berpikir mengenai situasi Ford diawal abad
ke-20). Namun, situasi yang lebih dinamis lebih membutuhkan kepemimpinan.
Organisasi tradisional cenderung menekankan pada kendali dan
organisasi/perusahaan (manajemen) lebih menekankan pada visi dan motivasi
(leadership). Hal ini menyebabkan organisasi/perusahaan menjadi statis baik dalam
melakukan apa yang selalu dilakukan dan lebih fokus dalam memastikan panduan
yang diberlakukan oleh manajemen, dan mengalami kesulitan dalam menanggapi
perubahan lingkungan dan mengembangkan situasi norma lingkungan dalam bisnis
modern.
Fokus yang terlalu pendek
Selama 60 tahun hampir semua perusahaan menjadi korban dari ekonomi keynesian
Dimana semua perusahaan harus memiliki payback pada kuartal berikutna
atau tahun depat, atau hal tersebut tidak dapat dibenarkan. Menuurt Gosetch dan
Davis bahwa sebagian besar organisasi atau perusahaan tidak dapat mengambil
keputusan dalam jangka panjang. Hal ini sering didorong oleh pasar saham dimana
perusahaan mengharapkan adanya keuntungan pada tahun ini, keuntungan per
semester, dan keuntungan per triwulan. Harga saham, tingkat likuiditas, dan bonus
untuk manajer senior bergantung pada hasil yang didapat saat ini dan akhirnya
prioritas jangka pendeklah yang menang. Investasi yang telah dibayar selama 3 tahun
secara dramatis akan diabaikan untuk memberikan hasil yang jauh lebih sederhana
dalam sistem keuangan saat ini. Hal ini juga mendorong adanya tindakan pemotongan
biaya yang mampu menyimpan modal dalam jangka pendek dengan mengorbankan
biaya yang lebihi besar dimasa yang akan datang.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan lebih memilih untuk tidak menutup
pemeliharaan aset utama pada tahun tertentu, menghemat kegiatan produksi, dan
tenaga kerja atau biaya bahan baku yang berkaitan dengan pemeliharaan tersebut.
Namun, keputusan yang diambil tersebut dapat menyebabkan bencana kerusakan
mesin dengan biaya yang jauh lebih besar, produktivitas tenaga kerja akan menurun
dan biaya bahan baku untuk memperbaiki masalah menjadi lebih tinggi.
Kurang fokus pada pelanggan
Terdapat perbedaan antara konsep tradisional mengenai barang jadi, dimana
perusahaan beroperasi untuk pada satu standar dan barang dengan kualitas baik
merupakan salah satu yang sesuai dengan standar perusahaan, dan konsep dalam
pasar, yang berfokus untuk memuaskan pelanggan. Apabila standar dapat
diselaraskan dengan kebutuhan pelanggan, maka tidak ada konflik dalam pendekatan

33
tersebut. Namun, perbedaan terletak pada implikasi perilaku. Mentalitas pada barang
jadi akan menjadi pedoman dalam menetapkan standar meskipun pelanggan tidak
menyukainya. Hal ini memenuhi standar perusahaan sehingga pelanggan harus
setuju. Pendekatan ini mampu berkompromi dengan perubahan toleransi pelanggan
yang tak terduga, dan telah menyebabkan banyak organisasi atau perusahan
menghalami kebangkrutan ketika terdapat alternatif yang lebih baik sehingga
pelanggan mengharapkan barang dengan kualitas yang lebih baik dari perusahaan
yang lain.
Sebagai contoh, ketika muncul ponsel pintas dan masalah yang dialami oleh
Nokia adalah tidak adanya pencarian web platform memo dipangsa pasar mereka
sejak Apple meluncurkan Iphone yang secara radikal telah mengubah pasar. Bermain
pada pasar yang teah berubah membuat Nokia sulit untuk menghadapinya dan
membutuhkan biaya yang sangat besar untuk menghadapi pasar yang telah berubah
tersebut. Pendekatan A dalam pasar mendorong keterlibatan yang sangat aktif
dengan pelanggan yang memungkinkan perusahaan kurang memungkinkan untuk
menempel pada spesifikasi ketertinggalan atau miss tren yang terlalu lama. Masih
terdapat tingkat arogansi yang dapat mengatur mentalitas dari barang jadi. Asumsi
dari para perancang barang menyatakan bahwa pelanggan sebenarnya tidak tahu apa
yang mereka inginkan. Apakah ini benar atau tidak sebagian besar merupakan titik
yang masih dalam perdebatan. Sebuah kutipan yang berkaitan dengan Ford yang
sering digunakan untuk menggambarkan ide ini:
jika saya meminta pelanggan saya apa yang mereka inginkan, mereka akan
menyatakan kecepatan seekor kuda.
Tentu saja hal ini merupakan salah satu cara untuk memahami ide yang
berkaitan dengan fokus pada pelanggan. Apa yang pelanggan dapat (dan harus)
diminta adalah apa yang mereka butuhkan, atau apa yang akan mereka hargai dalam
kasus ini lebih cepat dari A ke B, dan bukan bagaimana perusahaan harus memberikan
persyaratan internal dengan membandingkan kuda dengan mesin pembakaran (mesin
kendaraan). Hal ini menyatakan bahwa pada suatu saat inovasi tidak dapat
menciptakan kebutuhan yang sampai sekarang tidak ada. Apakah Apple benar-benar
membuat kebutuhan pelanggan yang baru atau hanya merespon tren inovatif dari
perkembangan komputer yang baru muncul?
Biaya dari Kualitas dalam perdagangan
Biaya atas kualitas telah lama diasumsikan dalam organisasi tradisional yang
lebih menyatakan biaya kualitas dengan jumlah uang yang lebih banyak. Mitos ini
telah dibantah oleh sejumlah pemikir kualitas seperti Crosby, Deming, dan Imai.
namun tetap membingungkan bagi sebagian orang. Materi ini akan dibahas dalam bab

34
yang lain dan materi ini telah dibahas sedikit dibab satu mengenai jenis-jenis dari
biaya mutu.
Kurangnya Pemikiran mengenai Sistem
Deming mengembangkan pandangan yang sederhana, namun efektif untuk
sebuah perusahaan sebagai suatu sistem seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2
Gambar diatas menunjukkan saling ketergantungan antara semua elemen yang
terdapat pada sebuah perusahaan atau pabrik (model ini dapat digunakan untuk
perusahaan jasa). Model ini mencakup fungsi garis dan dukungan dan dapat
dilihat bahwa keberhasilan sebuah sistem bergantung pada integrasi yang efektif pada
setiap bagian-bagiannya. Sebagai rantai, tidak dimungkinkan untuk memberikan
kepuasan pelanggan apabila semua aspek tidak mampu bekerja secara bersama-sama.
Akan tetapi, sistem ini biasanya dibagi menjadi departemen atau wilayah yang
memiliki pengaruh metrik dan rantai komando mereka sendiri, dengan konsekuensi
negatif pada bagian lain dari sistem ini. Misalnya, perancang tidak berkonsultasi
dalam dengan bagian produksi, bagaimana rancangan mereka dapat dibuat dengan
lebih mudah sehingga dapat menghemat waktu dan menghemat biaya pengiriman
dari barang yang telah dirancang, dan pada akhirnya membebankan biaya yang cukup
signifikan pada kegiatan produksi dalam menghantarkan barang ketangan konsumen.
Mentalitas 'Sumber Daya Manusia'
Tidak terdapat keraguan dalam pandangan tradisional yang akhirnya
menyebabkan tindakan meremehkan yang potensi serius dan kontribusi karyawan
diseluruh organisasi terutama karyawan yang berada dilevel kerah biru (pekerja). Hal
ini merupakan akibat dari industriliasasi, dimana para pengrajin (terutama
perempuan) merupakan sosok yang disegani, akan tetapi Taylor dan Ford berusaha
secepat mungkin mengurangi jumlah buruh perempuan dalam menyelesaikan
pekerjaan yang berulang yang sederhana. Oleh karena itu, untuk menghargai sebagian
besar karyawan perusahaan maka karyawan diharapkan untuk lebih menggunakan
tangan mereka dari pada otak mereka.
Bila perusahaan dibangun dengan menggunakan model Taylor, maka
perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang sangat buruk. Dimana pimpinan
perusahaan melakukan pemikiran sementara para karyawan hanya menggunakan
obeng (misalnya), apakah ini merupakan cara yang tepat untuk menjalankan bisnis di
zaman modern saat ini? Inti dari manajemen adalah mendapatkan ide-ide dari para
pemimpin perusahaan dan menyerahkannya ketangan para karyawan, hal ini
merupakan cara yang tepat untuk dilakukan.
Perusahaan-perusahaan di Jepang telah meninggalkan model Taylor.
Menurut para pemimpin perusahaan di Jepang bahwa saat ini lingkungan bisnis

35
begitu kompleks dan sulit, kelangsungan dihidup perusahaan berada dalam kondisi
yang kritis dimana lingkungan semakin tidak dapat diprediksi, penuh persaingan dan
penuh dengan bahaya. Keberadaan perusahaan bergantung pada mobilisasi yang
dilakukan oleh intelijen perusahaan sehari-hari. Kutipan pada tahun 1970-an dimana
sebagian besar perusahaan dari dunia barat mengakui masalah yang sama dan
mengambil tindakan yang benar untuk mempertahankan jumlah bisnis mereka
dipasar. Para pemimpin perusahaan dari dunia barat mengganggap bahwa sebagian
besar rakyat adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan yang akan berjuang untuk
saling bersaing. Secara bersama-sama, permasalahan ini telah menyarankan perlunya
perubahan, namun perlu untuk memberikan alasan yang positif untuk sebuah
perubahan serta alasan mengapa status quo tidak lagi dapat diterima.

36
Bab-3:

Kepemimpinan
SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami konsep

kepemimpinan dalam manajemen mutu yang meliputi:

1. Definisi Kepemimpinan dalam manajemen mutu

2. Peran pemimpin menurut manajemen mutu

3. Keterlibatan karyawan

37
 BAB III
KEPEMIMPINAN
3.1 PENDAHULUAN
Untuk menjadi seorang pemimpin dibutuhkan pemahaman yang tajam
mengenai sifat dasar, kebutuhan dasar, keinginan, dan kemampuan manusia. Agar
dapat menjadi seorang pemimpin efektif, maka seorang pemimpin perlu mengetahui
dan memahami hal-hal berikut:
1. Manusia, memerlukan keamanan dan kebebasan pada waktu yang
bersamaan
2. Manusia, sangat sensitif terhadap penghargaan dan hukuman secara
eksternal, akan tetapi memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri
3. Manusia, suka mendengar kata-kata yang bersifat pujian
4. Manusia, lebih percaya terhadap apa yang dilihat dan dirasakan dari pada
data statistik yang disajikan
5. Manusia, tidak percaya kata-kata retorika karena pemimpin yang suka
mengumbar kata-kata retorika dianggap sebagai pemimpin yang tidak
konsisten terhadap tindakannya.
Karakteristik Pemimpin Yang Berkualitas
Terdapat 12 perilaku atau karakteristik pemimpin yang berhasil, antara lain:
1. Memberikan perhatian dan kebutuhan yang utama terhadap pelanggan
eksternal dan internal.
Pelanggan eksternal perusahaan disini adalah para pemakai akhir atau para
pelanggan yang akan dilayani kebutuhannya oleh perusahaan, sedangkan
pelanggan internal adalah para karyawan yang ada diperusahaan mulai dari
karyawan yang berada dileve yang paling rendah sampai karyawan di level
yang tinggi.
2. Memberdayakan bukan mengawasi
Pemimpin memiliki kepercayaan dan keyakinan terhadap kinerja
bawahannya. Pemimpin harus mampu menyediakan sumber daya,
pelatihan, dan lingkungan kerja yang dapat membantu bawahannya dalam
melakukan pekerjaannya.
3. Menekankan pada peningkatan daripada pemeliharaan
Selalu terdapat ruang untuk perbaikan, bahkan untuk perbaikan sekecil
apapun.
4. Menekankan pada pencegahan

38
 Untuk sekali pencegahan dinilai dengan satu poin untuk pengobatan yang
dilakukan dengan benar. Hal ini membenarkan bahwa kesempurnaan
dapat menjadi musuh bagi kreativitas. Harus terdapat keseimbangan antara
pencegahan masalah dengan perkembangan yang lebih baik, tetapi tidak
sempurna (proses yang sempurna).
5. Mendorong kerjasama bukan kompetisi
Ketika fungsi dari departemen atau kelompok kerja berada dalam kompetisi,
mereka mungkin menemukan cara-cara halus untuk bekerja terhadap satu
sama lain atau menyembunyikan informasi yang diperoleh.
6. Pemimpin adalah pelatih yang secara langsung mengawasi.
Sebagai pelatih pemimpin membantu bawahan untuk belajar melakukan
pekerjaan dengan lebih baik.
7. Pemimpin belajar dari masalah.
Ketika ada masalah. Dicari apa penyebabnya? Dan bagaimana mencegahnya
dimasa yang akan datang agar tidak terulang kembali merupakan
pertanyaan yang diajukan oleh seorang pemimpin yang baik.
8. Terus mencoba untuk meningkatkan komunikasi.
Pemimpin harus mampu menjelaskan bahwa manajemen mutu bukanlah
hanya sekedar slogan. Komunikasi dua arah harus dilakukan agar ide dapat
dihasilkan oleh bawahan dan seorang pemimpin harus mampu mendorong
bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan pemimpin.
Komunikasi adalah perekat yang dipegang oleh perusahaan untuk maju
bersama-sama.
9. Pemimpin menunjukkan komitmen terhadap kualitas
Pemimpin menyatakan kualitas sebagai panduan dalam keputusan yang
akan diambil.
10. Memilih pemasok berdasarkan kualitas bukan harga
Pemasok didorong untuk ikut berpartisipasi dan terlibat pada proyek tim.
Pemimpin mengetahui bahwa kualitas dimulai dari bahan baku dan standar
ukuran yang berkualitas merupakan siklus biaya hidup sebuah barang.
11. Pemimpin membangun sistem perusahaan untuk mendukung usaha yang
berkualitas
Pada tingkat manajemen senior dewan kualitas diberikan dan pada
supervisor lini pertama untuk tingkat kelompok kerja dan proyek tim
melakukan peningkatan pada proses.
12. Pemimpin mendorong dan menghargai usaha tim.
Pemimpin mendorong, memberikan pengakuan, penghargaan terhadap
individu dan tim. Tindakan ini merupakan salah satu usaha pemimpin yang
paling disukai.

39
3.2 PERAN PEMIMPIN MENURUT MANAJEMEN MUTU
Paradigma Konsumen Terhadap Kepuasan
Saat ini, aset yang paling penting perusahaan adalah pelanggan. Kesuksesan
sebuah perusahaan bergantung pada seberapa banyak pelanggan yang dimiliki,
berapa banyak pelanggan yang melakukan pembelian, dan seberapa sering pelanggan
yang telah melakukan pembelian merasa puas. Pelanggan yang merasa puas akan
membeli lebih banyak dan lebih sering atau melakukan pembelian ulang. Gambar 3.1
menunjukkan diagram perusahaan dan betapa pentingnya pelanggan bagi
perusahaan.

Pelanggan

Karyawan Resepsionis

Daerah Operasional

Manajemen Senior

CEO

Gambar 3.1 Kepuasan Pelanggan

Perusahaan menggunakan kepuasan pelanggan sebagai standar ukuran
kualitas atau mutu. Kepuasan pelanggan tidak hanya untuk memenangkan persaingan
dalam negeri tetapi juga untuk memenangkan persaingan secara internasional.
Memahami kebutuhan dan harapan pelanggan merupakan hal yang sangat penting
untuk memenangkan persaingan dan menjaga kedudukan perusahaan dipasar.
Perusahaan harus memberikan kualitas barang dan jasa dengan harga yang wajar atau
harga yang bersaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelayanan dalam hal
pengiriman barang sampai ke tangan konsumen atau pelanggan harus dilakukan
dengan tepat waktu. Program manajemen mutu yang sukses dimulai dengan
mendefenisikan kualitas berdasarkan perspektif konsumen/pelanggan terhadap
kualitas yang diinginkan oleh konsumen atau melampaui harapan pelanggan.
Kepuasan Konsumen Secara Menyeluruh: Barang, Harga, Distribusi, dan lain-lan
Kepuasan pelanggan atau konsumen secara menyeluruh digambarkan oleh
model Teboul pada gambar 3.2. Dimana kebutuhan pelanggan diwakili oleh lingkaran,
dan daerah yang diarsir menggambarkan barang dan jasa yang ditawarkan oleh
perusahaan. Kepuasan konsumen secara menyeluruh dapat dicapai oleh perusahaan
apabila perusahaan mampu mempertahankan kebutuhan atau lingkaran yang diarsir.
Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang lebih baik dari
pesaing. Bagian yang diarsir terletak dalam lingkaran dirasakan pelanggan sebagai hal

40
yang memuaskan dan bagian yang diluar lingkaran dianggap tidak perlu. Hal
terpenting bagi perusahaan adalah bagaimana mendengarkan suara konsumen dan
memastikan bagian pemasaran, desain, produksi, dan kegiatan distribusi
diperusahaan telah benar-benar memenuhi harapan pelanggan akan kualitas atau
mutu.

PENAWARAN
PERUSAHAAN
KEBUTUHAN
DARI
KONSUMEN

Gambar 3.2 Kepuasan pelanggan menurut Teboul

Kepuasan pelanggan bukanlah sebuah objek dalam ilmu statistik, akan tetapi
kepuasan lebih menekankan pada perasaan atau sikap seseorang terhadap sesuatu
yang dirasakan. Sikap atau perasaan merupakan sesuatu yang digunakan untuk
mengingat tentang pendapat dan sikap seseorang terhadap subjek tertentu. Kepuasan
pelanggan merupakan sesuatu yang bersifat subjektik sehingga sulit untuk diukur.
Banyak fakta yang menyatakan bahwa pengalaman pelanggan terhadap barang dan
jasa perlu diukur secara individual untuk mendapatlan gambaran menyeluruh yang
lebih akurat dari kepuasan pelanggan.
Apakah pelanggan yang merasa puas atau tidak puas dapat dirumuskan dalam
jawaban Ya atau Tidak. Model Teboul menjelaskan kepuasan pelanggan adalah
sejauhmana tingkat kepuasan pelanggan berada pada tingkat yang sama apabila
pengalaman pelanggan yang berharga dalam konteks harapan yang tinggi. Fokus
utama dari kepuasan pelanggan adalah membuat pengalaman yang biasa-biasa saja
menjadi pengalaman yang luar biasa.
Persepsi Pelanggan Terhadap Kualitas
Salah satu konsep dasar dalam filosofi manajemen kualitas adalah kegiata
perbaikan yang berkelanjutan. Konsep ini menyiratkan bahwa tingkat kualitas yang
yang dapat diterima oleh pelanggan karena adanya kebutuhan, nilai-nilai, harapan
yang terus berubah, dan pada akhirnya berubah menjadi sebuah tuntutan. Sebuah
lembaga survei masyarakat di Amerika menyatakan bahwa persepsi konsumen atau
pelanggan terhadap kualitas merupakan faktor penting yang mempengaruhi adanya
pembelian. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah:
1. Kinerja
2. Fitur
3. Layanan

41
 4. Garansi
5. Harga, dan
6. Reputasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi adanya pembelian yang dilakukan oleh
pelanggan dijelaskan secara lebih rinci sebagai berikut:
Ad.1 Kinerja
Kinerja melibatkan kesesuaian pada saat digunakan. Pertimbangan lainnya
adalah:
a. Adanya kemungkinan bahwa suatu barang dan jasa akan diproduksi
kembali.
b. Keandalan, dimana barang atau jasa bebas dari kecacatan dari waktu ke
waktu.
c. Perbaikan terhadap mesin-mesin dilakukan untuk menjaga agar mesin-
mesin tersebut dapat dioperasikan dengan baik.
Ad.2 Fitur
Mengidentifikasi fitur-fitur yang melekat pada barang atau jasa secara
psikologis, orientasi waktu, kontrak, etika fitur, dan teknologi yang merupakan
karakteristik sekunder dari barang dan jasa.
Ad.3 Layanan
Timbulnya penekanan layanan pada pelanggan sebagai cara perusahaan dalam
memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Layanan pelanggan merupakan hal
yang tidak berwujud, yang terdiri dari banyak hal, semuanya diarahkan untuk
mengubah persepsi pelanggan. Karakteristik yang berwujud adalah sifat-sifat
yang tidak dapat diukur dan berkontribusi besar terhadap kepuasan
pelanggan. Perusahaan yang lebih menekankan pada layanan tidak akan
pernah berhenti mencari cara untuk melayani pelanggan mereka dengan lebih
baik bahkan terhadap pelanggan yang tidak mengeluh.
Ad.4 Garansi/Jaminan
Garansi/jaminan merupakan janji perusahaan terhadap pelanggan atas kualitas
barang yang didukung dengan adanya jaminan kepuasan pelanggan. Hal ini
merupakan komitmen perusahaan terhadap masyarakat umum untuk
menjamin tingkat pelayanan yang cukup untuk memuaskan pelanggan.
Garansi/jaminan memaksa perusahaan agar fokus pada defenisi kualitas
barang dan jasa. Garansi/jaminan menghasilkan umpan balik dengan
memberikan informasi mengenai kualitas barang dan jasa. Pada akhirnya,

42
 garansi/jaminan dapat membangun irama pemasaran perusahaan.
Garansi/jaminan mendorong pelanggan untuk membeli barang dan jasa
dengan mengurangi resiko terhadap keputusan pembelian serta menghasilkan
lebih banyak penjualan dari pelanggan saat ini yang ada akhirnya akan
meningkatkan loyalitas.
Ad.5 Harga
Pelanggan bersedia membayar dengan harga tinggi demi mendapatkan nilai
dari barang dan jasa yang dibelinya. Pelanggan akan terus melakukan evaluasi
barang dan jasa dari satu perusahaan dengan pesaingnya untuk menentukan
perusahaan yang mampu memberikan nilai yang lebih besar.
Ad.6 Reputasi
Sebagian besar dari pelanggan melakukan pemeringkatan terhadap perusahaan
berdasarkan pengalaman yang diperoleh pelanggan selama menggunakan
barang atau jasa yang dihasilkan suatu perusahaan tertentu secara keseluruhan.
Pelanggan bersedia membayar biaya lebih untuk merek yang dikenal atau
dipercaya dan bersedia untuk menjadi pelanggan seumur hidup. Perusahaan
akan mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar ketika perusahaan mencoba
untuk mencari pelanggan baru, akan tetapi perusahaan dapat menghemat
biaya hanya dengan menjaga atau memelihara hubungan baik dengan
pelanggan yang sudah ada. Oleh karena itu, retensi pelanggan merupakan
strategi ekonomi yang sangat penting bagi perusahaan. Investasi dalam retensi
pelanggan dapat lebih efektif apabila menggunakan pendekatan bottom-line.
Menggunakan Keluhan Pelanggan
Keluhan pelanggan merupakan alat yang digunakan perusahaan untuk
mengumpulkan informasi yang penting. Seorang pelanggan yang merasa tidak puas
akan sangat mudah untuk pergi atau meninggalkan perusahaan dan mencari
perusahaan yang lain untuk mendapatkan kepuasan. Sebagian besar perusahaan
menggunakan ketidakpuasan pelanggan sebagai tolok ukur untuk menilai dan
memproses tindakan perbaikan yang akan dilakukan perusahaan. Perusahaan kecil
dalam menjalin hubungan baik secara pribadi dengan pelanggan utamanya dan hal ini
merupakan keuntungan yang luar biasa bagi perusahaan.
Informasi yang diperoleh perusahaan harus mendapat tanggapan dengan
segera dari perusahaan. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 50%
pelanggan yang merasa tidak puas akan membeli kembali atau melakukan pembelian
ulang apabila keluhan mereka mendapat respon dan diselesaikan oleh perusahaan.
Hanya 1/5 yang akan membeli kembali apabila keluhan mereka direspon tapi tidak
diselesaikan oleh perusahaan. Dengan pendekatan yang positif, keluhan dapat dilihat

43
sebagai kesempatan bagi perusahaan untuk mendapatkan informasi dan memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada pelanggannya dimasa yang akan datang.
Pada kenyataannya, pelanggan mau memberikan kesempatan kedua pada
perusahaan apabila perusahaan mau menyelesaikan keluhan-keluhan dari pelanggan
dengan segera. Beberapa kegiatan yang dapat dilakukan perusahaan dalam
menyelesaikan keluhan para pelanggan, yaitu:
1. Mengembangkan prosedur dalam penyelesaian pengaduan dengan
memberdayakan karyawan yang berada digaris depan perusahaan atau
customer service.
2. Menyelidiki pengalaman pelanggan secara aktif, meminta umpan balik yang
positif dan negatif kemudian bertindak dengan segera.
3. Melakukan analisa mendalam terhadap keluhan yang datang dari pelanggan.
4. Melakukan indetifikasi terhadap cara kerja karyawan dalam menyelesaikan
permasalahan dan melakukan variasi terhadap bahan yang digunakan
kemudian menghilangkan akar penyebab masalah yang terjadi.
5. Apabila manajemen senior menerima keluhan maka harus dengan segera
menghubungi pelanggan dan berusaha mengatasi kekhawatiran pelanggan.
6. Menetapkan langkah-langkah untuk mencapai kepuasan pelanggan dan
memantaunya terus menerus.
7. Memberikan laporan pengaduan bulanan kepada dewan kualitas untuk
mengevaluasi 90% dari semua keluhan.
8. Menghubungi pelanggan melalui pegawai customer service perusahaan.
Perusahaan dapat melakukan penghematan dengan melakukan pelatihan
kepada karyawan lini depan yang langsung berhadapan dengan pelanggan dengan
tujuan karyawan tersebut mampu menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi
oleh pelanggan. Pelanggan biasanya menginginkan pemecahan masalah dilakukan
secara efektif dan cepat. Oleh karena itu, karyawan lini depan harus tahu bagaimana
menangani berbagai situasi atau kondisi yang muncul dalam hubungannya dengan
pelanggan. Pengakuan dan penghargaan memiliki kaitan dengan kuantitas kinerja
pelayanan dan kemampuan untuk memuaskan pelanggan sehingga karyawan lini
depan harus memiliki tanggungjawab dan wewenang dalam memberikan layanan
yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.

44
 Misalnya, seorang kasir restoran harus diberdayakan untuk mampu menangani
pelanggan yang tidak puas dengan harga diskon makanan direstoran tanpa mencari
persetujuan atau melibatkan pihak manajemen. Banyak penelitian menunjukkan
bahwa pelayanan yang baik berada dititik penjualan. Semakin sedikit keluhan maka
volume penjualan akan semakin besar. Hal tersebut, sama pentingnya dengan fokus
pada kepuasaan karyawan sebagai kepuasan pelanggan.
Umpan Balik
Perusahaan harus terus melakukan pemantauan terhadap umpan balik dari
pelanggan. Pelanggan akan terus mengubah pikiran, harapan, dan pemasok yang
dianggap mampu memenuhi kebutuhan mereka. Umpan balik dari pelanggan harus
dilakukan secara terus menerus dan aktif dengan tujuan untuk menyelidiki pikiran
dan perasaan dari pelanggan. Umpan balik memungkinkan perusahaan untuk:
1. Menemukan ketidakpuasan pelanggan
2. Menemukan prioritas relatif yang berkualitas
3. Membandingkan kinerja dengan kompetisi
4. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan
5. Menemukan peluang untuk perbaikan
Dalam industri jasa seperti asuransi dan perbankan, dimana setiap perusahaan
dalam industri ini menganggap bahwa umpan balik merupakan hal yang sangat
penting untuk mendorong pengembangan barang baru yang akan dikeluarkan atau
diproduksi oleh perusahaan. Perusahaan harus secara efektif menyediakan waktu
untuk mendengarkan suara pelanggan dan menyediakan informasi yang bermanfaat
bagi pelanggan. Untuk dapat mendengarkan suara pelanggan perusahaan dapat
menggunakan berbagai alat, misalnya kartu komentar, survei, kelompok fokus (fokus grup),
tool free, saluran telepon, kunjungan pelanggan, kartu laporan, internet, umpan balik dari
karyawan dan indek ketidakpuasaan pelanggan.
Ad.1 Kartu Komentar
Kartu komentar biasanya melekat pada kartu garansi dan disertakan dengan
barang pada saat pembelian barang. Metode ini menggunakan biaya yang
rendah dalam memperoleh umpan balik.
Ad.2 Survei
Survei pelanggan merupakan alat yang paling populer untuk mendapatkan
pendapat dan persepsi mengenai barang dan jasa perusahaan. Untuk membuat
survei agar berguna maka perusahaan dapat mengingat 8 poin berikut:
1. Perusahaan menghadapi klien dan pelanggan tidak sama

45
 2. Survei mampu meningkatkan harapan pelanggan
3. Bagaimana saudara mengajukan pertanyaan akan menentukan bagaimana
pertanyaan akan dijawab oleh pelanggan
4. Semakin spesifik pertanyaannya, maka semakin baik jawabannya
5. Saudara memiliki satu kesempatan dengan waktu 30 menit
6. Semakin banyak waktu yang saudara habiskan dalam pengembangan
survei maka semakin sedikit waktu saudara untuk menghasilkan data
yang akan dianalisis dan interprestasikan
7. Siapa yang saudara tanyakan sama pentingnya dengan apa yang saudara
minta
8. Sebelum data dikumpulkan saudara harus tahu bagimana saudara ingin
menganalisis dan menggunakannya.
Ad.3 Fokus Grup
Fokus grup pelanggan adalah cara yang populer untuk mendapatkan umpan
balik, suatu fokus grup merupakan metode penelitian yang digunakan untuk
mengetahui apa yang pelanggan benar-benar pikirkan. Sekelompok pelanggan
yang dikumpul diruang rapat untuk menjawab serangkaian pertanyaan,
pertemuan, dirancang untuk fokus pada satu masalah barang dan jasa saat ini
yang diusulkan dan untuk masa yang akan datang.
Ad.4 Nomor Telepon Bebas Pulsa
Nomor layanan bebas pulsa (800/888) merupakan teknik yang efektif untuk
menerima umpan balik perusahaan dari keluhan dan dapat direspon dengan
lebih cepat dan murah. Nomor bebas pulsa yang digunakan oleh 50% dari
semua perusahaan dengan penjualan minimal Rp 10.
Ad.5 Kunjungan Pelanggan
Kunjungan pelanggan ke perusahaan merupakan cara lain untuk
mengumpulkan informasi. Manajer senior harus dilibatkan dalam kunjungan
ini dan tidak mendelegasikan karyawannya untuk menemui pelanggan. Sesi
brainstorming dengan pelanggan mengenai produk dan jasa harus diadakan
setidaknya setiap tahun.
Ad.6 Kartu Laporan
Merupakan alat untuk mengumpulkan informasi dengan sangat efektif. Kartu
ini biasanya dikirim kepelanggan setiap tiga bulan.

46
 Kartu Laporan Triwulanan
Untuk pelanggan kami
Kami terus berusaha untuk meningkatkan.
Skala penilaian
A-Excellent B- Sangat Bagus
C-Rata-rata D-Poor
F-Wajar
1. Kualitas Produk Kelas Nilai
Comments .............................................. ........................
2. Pengiriman tepat waktu Nilai
Komentar ............................................ ..........................
3. Kelas Layanan Nilai
Comments ............................................... .......................
4. Keseluruhan Kelas Nilai
Comments ............................................... .......................
5. Ditandatangani Tanggal:
Judul Perusahaan
Gambar 3.3 Kartu Laporan
Ad.7 Umpan Balik Karyawan
Karyawan merupakan sumber informasi yang seringkali belum dimanfaatkan.
Perusahaan lebih mendengarkan keluhan dari pelanggan eksternal dan masih
tidak mendengarkan karyawan. Karyawan dapat menawarkan wawasan dalam
kondisi yang menghambat kualitas pelayanan pada perusahaan.
Ad.8 Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika
Indeks kepuasan pelanggan amerika didirikan pada tahun 1994, jumlah
kualitas dan kepuasan pelanggan dan hubungan mereka untuk kinerja
keuangan perusahaan. Indeks ini didasarkan pada temuan dari wawancara
melalui telepon dari sampel nasional sekitar 50.000 rumah tangga. Indeks ini
mengukur 7 sektor ekonomi, yang meliputi 40 industri dan lebih 200
perusahaan individu dan lembaga. 7 sektor ekonomi tersebut adalah:
1. Manufaktur (tidak tahan lama)
2. Manufaktur (tahan lama)
3. Eceran
4. Pengangkutan, komunikasi, dan kegunaan

47
 5. Keuangan dan asuransi
6. Layanan
7. Administrasi publik dan pemerintah

3.3 KETERLIBATAN KARYAWAN

Keterlibatan karyawan merupakan salah satu pendekatan untuk meningkatkan
kualitas dan produktivitas. Keterlibatan karyawan bukanlah pengganti bagi
manajemen dan juga bukan juga akhir dari peningkatan kualitas. Keterlibatan
karyawan merupakan sarana untuk lebih memenuhi tujuan kualitas perusahaan dan
produktivitas disemua tingkat atau departemen perusahaan.
1. Motivasi
Pengetahuan tentang motivasi membantu kita untuk memahami pemanfaatan
keterlibatan karyawan untuk mencapai proses perbaikan. Salah satu teori motivasi
pertama yang paling populer yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Teori
kebutuhan dijelaskan dalam 5 tingkatan. Tingkatan tersebut adalah kelangsungan
hidup, keamanan, sosial, harga diri dan aktualisasi diri. Tingkatan ini dapat dilihat
pada gambar berikut:

kelangsungan
keamanan sosial harga diri aktualisasi diri
hidup

Berdasarkan gambar diatas, apabila satu tingkatan sudah dipenuhi, maka kita
tidak dapat memotivasi orang seseorang.
Level 1: Makanan, Pakaian, dan Tempat Tinggal yang biasanya diberikan
oleh pekerjaan.
Level 2: Tempat yang aman untuk bekerja dan keamanan kerja, merupakan
hal yang sangat penting bagi karyawan.
Level 3: Berkaitan dengan kebutuhan kepemilikan kita karena kita adalah
mahluk sosial. Apabila kita mengurangi jumlah pekerja atau karyawan dari
perusahaan akan dapat menghancurkan karyawan yang lain. Pengasingan
merupakan hukuman yang efektif.
Level 4: Berkaitan dengan kebanggaan dan harga diri. Dalam setiap posisi
atau tugas pekerjaan, seseorang ingin mendapat pengakuan sebagai nilai
dari perusahaan.

48
 Level 5: Mengatakan bahwa individu harus diberi kesempatan untuk
mengolah kemampuan mereka sampai sejauhmana mereka mampu. Banyak
perusahaan memiliki kebijakan untuk melakukan promosi dari dalam.
Kenyataannya, ada saja karyawan yang tidak mau mengikuti alur atau
prosedur perusahaan dalam hal promosi.
2. Teori Dua Faktor Menurut Herzberg
Frederick Herzberg memperluas pekerjaan umum dari Maslow dengan
menggunakan penelitian secara empiris untuk mengembangkan teorinya mengenai
motivasi karyawan. Beliau menemukan bahwa orang termotivasi oleh adanya
pengakuan, tanggung jawab, prestasi, kemajuan, dan pekerjaan itu sendiri. Faktor-
faktor ini diberi label motivator. Penelitiannya menunjukkan bahwa perasaan buruk
yang dialami karyawan dikaitkan dengan gaji, tunjangan, kondisi kerja, kebijakan
perusahaan, dan teknik pengawasan. Faktor-faktor yang berhubungan dengan
pekerjaan ini diberi ketidakpuasan atau faktor higienis. Faktor higienis Herzberg
adalah kira-kira setara dengan tingkat terendah pada teori maslow dan motivator
hampir sama dengan tingkat atas maslow.
Saat ini manajemen berpikir bahwa gaji yang baik adalah hal yang paling
utama yang diinginkan oleh karyawan, hasil survei menunjukkan bahwa faktor gaji
biasanya berada di tengah-tengah. Karyawan cenderung ingin mengikuti teori Maslow
dan Herzberg. Jika manajer secara aktif memotivasi karyawan, maka manajer harus
mampu menyelaraskan tindakan mereka lebih dekat sebagai motivator.
3. Mencapai Angkatan Kerja Yang Termotivasi
Membangun tenaga kerja yang termotivasi merupakan proses bagian terbesar
yang tidak langsung. Konsep untuk mencapai tenaga kerja yang termotivasi dapat
dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Kenalilah dirimu.
Manajer harus memahami motivasi karyawannya sendiri, kekuatan, dan
kelemahan. Manajer memotivasi sumber daya yang paling berharga adalah
orang-orang dan keberhasilannya adalah karyawan yang mencapai tujuan
mereka.
2. Tahu Karyawan Anda
Kebanyakan orang ingin berbicara tentang dirinya sendiri, manajer memotivasi
dengan mengajukan pertanyaan dan benar-benar mendengarkan jawaban dari
karyawan. Sebagai manajer harus lebih banyak mengetahui mengenai
karyawan, membantu karyawan dalam mengarahkan upaya mereka untuk
memuaskan tujuan dan kesejahteraan karyawan.
3. Membangun Sikap Positif

49
 Sikap yang berorientasi pada aksi positif dapat menembus unit kerja. Manajer
bertanggung jawab untuk menghasilkan sikap yang mengarah ke tindakan
yang positif. Menghormati dan kepekaan terhadap orang lain merupakan hal
yang sangat penting untuk mengembangkan sikap yang positif.

4. Berbagi Tujuan
Angkatan kerja membutuhkan motivasi tujuan yang terdefenisi dengan
baik yang memenuhi kedua kebutuhan individu dan perusahaan.
5. Memantau Kemajuan
Proses penetapan tujuan harus mencakup peta jalan yang merinci
perjalanan dengan tonggak periodik dan tugas individu.
6. Mengembangkan Kerja Yang Menarik
Manajer harus mempertimbangkan pengubahan tugas karyawan melalui
rotasi pekerjaan, pembesaran pekerjaan dan pengayaan pekerjaan.
7. Komunikasi yang Efektif
Komunikasi yang efektif memberikan karyawan pengetahuan yang benar
tentang pekerjaan dan perusahaan pada karyawan daripada informasi
yang bersifat selentingan.
8. Merayakan Kesuksesan
Menyadari prestasi karyawan adalah alat yang paling kuat dalam kotak
alat manajer. Kedelapan konsep ini dapat digunakan disemua tingkat
manajerial perusahaan.
4. Sistem Saran
Sistem saran dirancang untuk memberi setiap individu kesempatan untuk
terlibat untuk memberi kontribusi kepada perusahaan. Sebagian besar ide untuk terus
melakukan peningkatan datang melalui pendekatan tim. Manajer harus membuat
karyawan merasa mudah untuk menyampaikan saran, perbaikan, meninjau dan
menerapkan pada karyawan. Merangsang dan mendorong partisipasi karyawan
dimulai dari proses yang kreatif. Ada 5 aturan dasar untuk melakukannya:
1. Menjadi lebih progresif dengan meminta karyawan Anda untuk
menyampaikan saran secara teratur.
2. Menghilangkan rasa takut dengan fokus pada proses dan bukan pada
orangnya. Ketika karyawan tahu bahwa tindakan puritive (memurnikan) tidak
akan terjadi. Karyawan lebih cenderung untuk meresponsnya.
3. Menyederhanakan proses sehingga mudah untuk berpartisipasi. Membasmi
kertas kerja yang menumpuk, me-review, dan prosedur.
4. Merespon dengan cepat saran dan dalam jangka waktu tertentu. Proses
evaluasi harus sederhana dan efektif. Tanggapan secara tertulis memiliki tiga

50
 (3) kemungkinan penerimaan, penolakan, reformal kepanitia untuk
mengevaluasi lebih lanjut. Jika diterima maka kerangka waktu harus
diimplementasikan, ditolak, dan alasan penolakan harus dinyatakan oleh
komite evaluasi.
5. Menghargai ide dengan memberi pengakuan yang dipublikasikan sehingga
semua orang mengetahui nilai kontribusinya.
Kelima langkah dalam diatas membantu untuk menciptakan lingkungan
komunikasi yang terbuka antara karyawan dan manajer.
5. Penilaian Kinerja
Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja, membiarkan
karyawan tahu sekarang apa yang mereka lakukan sekarang dan memberikan dasar
untuk promosi, pesan gaji, konseling, dan keperluan lainnya yang berkaitan dengan
masa depan karyawan itu sendiri. Harus ada hubungan yang baik antara karyawan
dengan penilai. Penilaian tersebut menunjukkan kekuatan dan kelemahan serta
bagaimana kinerja dapat ditingkatkan. Format penilaian yang paling umum
ditunjukkan pada tabel 3.1
Tabel 3.1 Format Penilaian
Jenis Penjelasan
Penilaian Membandingkan karyawan dengan peringkat dari tertinggi ke
terendah
Naratif Memberi penjelasan secara tertulis mengenai kekuatan dan
kelemahan karyawan
Grafik Mengidentifikasi tugas utama yang dilakukan oleh karyawan
dan tarif untuk setiap tugas dari skala 1 sampai 5 misalnya.
Pemilihan Menempatkan setiap karyawan dalam kategori yang sudah
yang dipaksa ditentukan sebelumnya, contoh presentasinya; sangat sangat baik
30%, sangat baik 25%, baik 20%, netral 15% dan buruk 10%.

Penilaian kinerja harus dipandang sebagai cara yang positif untuk

mendapatkan karyawan yang banyak terlibat. Pengawas melihat penilaian sebagai
salah satu tugas yang tidak menyenangkan yang mereka tampilkan. Setiap upaya
harus dilakukan untuk menghindari kesalahan dalam mengevaluasi kinerja, budaya,
etika, tingkat pendidikan, dan opini yang telah ditentukan dapat mempengaruhi
evaluasi tersebut. Menempatkan penilaian kinerja dalam jangka pendek dan
menghancurkan perencanaan jangka panjang. Kritik yang lain menyatakan bahwa
penilaian individu menghancurkan kerja tim. Jika tim yang secara bersama-sama
menjadi kesatuan dari semua untuk semua dan satu untuk semua. Hasil akhirnya,
akan menjadi tim yang sangat buruk. Penilaian harus didasarkan pada objektivitas.

51
Akan tetapi, sulit untuk mengukur berapa atribut seperti kepuasan pelanggan dan
kepemimpinan.
Beberapa praktisi menyarankan teknik perbaikan penilaian sebagai berikut:
1. Menggunakan skala pemeringkat yang memiliki beberapa kategori. Penilaian
ini sulit untuk membedakan kisaran pemain tengah.
2. Membutuhkan tim kerja atau evaluasi kelompok yang setidaknya sama dalam
penekanan pada evaluasi terfokus pada individu. Tindakan ini akan
mendorong anggota tim untuk membantu, mendukung, dan bekerja sama satu
sama lain.
3. Memerlukan lebih banyak ulasan kinerja biasanya ulasan tersebut memiliki
penekanan dominan pada perencanaan kinerja masa depan. Tim kerja dan data
kinerja individu harus dikumpulkan dan ditinjau dengan mengevaluasi hasil
dan pelajaran, mungkin perlu untuk memiliki dua ulasan. Satu segera setelah
menyelesaikan tugas dan satu lagi ketika siklus tugas kinerja memungkinkan
mengevaluasi hasil.
4. Keputusan promosi harus dibuat oleh proses administrasi independen yang
mengacu pada informasi pekerjaan saat ini dan potensi untuk pekerjaan baru.
5. Menyertakan indeks kepuasan pelanggan eksternal dalam proses penilaian.
Untuk mencapai proses ini, maka pelanggan dan kebutuhannya perlu
diidentifikasi, metrik kinerja ditentukan dengan menggunakan skala penilaian
dan proses peningkatan dapat dimulai.
6. Menggunakan rekan dan umpan balik dari bawahan kembali sebagai indeks
inisiasi kepuasan pelanggan internal, kegiatan ini akan sama hasilnya dengan
item sebelumnya.
7. Mencakup evaluasi untuk perbaikan proses disamping hasil. Proses sikap
cenderung lebih berada dalam kendali orang tersebut. Salah satu konsep dasar
manajemen mutu adalah perbaikan proses yang berkesinambungan.

52
Bab-4:

Proses Perbaikan Yang Berkelanjutan

SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami proses perbaikan
yang berkelanjutan dalam manajemen mutu yang meliputi:

1. Triologi Juran

2. Siklus PDSA

3. Metode Pemecahan Masalah

4. Kaizen

5. Kualitas Menurut Six Sigma

53
 BAB IV
PROSES PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
4.1 PENDAHULUAN
Perusahaan berusaha mencapai kesempurnaan dengan terus melakukan
perbaikan terhadap kegiatan-kegiatan produksi dalam bisnisnya. Perbaikan yang
dilakukan perusahaan bersifat terus menerus atau berkelanjutan. Proses perbaikan
yang berkelanjutan didasarkan pada:
1. Melihat semua kegiatan atau pekerjaan sebagai suatu proses, hal ini terkait
dengan kegiatan produksi atau kegiatan usaha
2. Membuat semua proses menjadi efektif, efisien, dan mudah beradaptasi
3. Mempertahankan ketidakpuasan yang terbangun dengan tingkat kinerja saat
ini
4. Menghilangkan limbah dan pengerjaan ulang yang terjadi
5. Menghilangkan ketidaksesuaian di semua tahap pekerjaan, bahkan untuk
perbaikan dalam satuan terkecil
6. Menggunakan tolok ukur atau benchmarking untuk meningkatkan keunggulan
yang kompetitif
7. Melakukan inovasi dalam mencapai waktu jeda/istirahat
8. Pembelajaran secara korporat untuk kegiatan dimasa depan
9. Mengunakan alat teknis seperti proses kendali statistik (SPC), desain
eksperimen, benchmarking, penyebaran fungsi kualitas (QFD).
Proses perbaikan yang berkelanjutan dirancang untuk memanfaatkan sumber
daya yang dimiliki perusahaan untuk mencapai budaya mutu. Beberapa ahli dari
pemikir mutu.
4.2 TRIOLOGI JURAN
Kegiatan perbaikan melibatkan perencanaan. Salah satu pendekatan
perencanaan yang terbaik yang dikembangkan oleh Dr. Joseph Juran. Beliau
menyatakan bahwa dalam proses kegiatan memiliki 3 komponen, yaitu perencanaan,
pengendalian, dan perbaikan.
1. Perencanaan
Perencanaan merupakan sebuah komponen yang dimulai dari pelanggan
eksternal. Pelanggan eksternal perusahaan adalah pelanggan yang berasal dari

54
 luar perusahaan dan pelanggan internal adalah semua karyawan yang bekerja
di perusahaan.
Setelah perusahaan berhasil menentukan pelanggan eksternal, maka
perusahaan akan lebih mudah dalam menentukan kebutuhannya.
Kegiatan dalam menentukan kebutuhan pelanggan berdasarkan sudut
pandang pelanggan tersebut. Misalnya, seorang pelanggan memiliki
kebutuhan akan mobil, padahal kenyataannya kebutuhan pelanggan tersebut
adalah kebutuhan akan pengangkutan atau simbol atau status. Pelanggan
internal biasanya tidak pernah ingin menyatakan kebutuhan rill mereka karena
takut akan konsekuensi kebutuhan lainnya mereka akan ditemukan.

Misalnya, (1) menjadi pengguna dari barang atau jasa, (2)

berkomunikasi dengan pelanggan melalui kepuasaan pelanggan setelah
menggunakan atau mengkonsumsi barang atau jasa, (3) dan ketidakpuasaan
akan informasi yang diperolehnya. Langkah keempat (4) dalam kegiatan
perencanaan adalah untuk mengembangkan fitur barang atau jasa untuk
merespon kebutuhan pelanggan, memenuhi kebutuhan perusahaan dan
pemasoknya, persaingan, dan mengoptimalkan biaya dari semua pihak yang
berkepentingan. Langkah kelima (5) adalah untuk mengembangkan kegiatan
kemampuan untuk memproduksi fitur layanan. Langkah ini disiapkan oleh tim
multifungsi yang berhubungan yang berhubungan dengan tim desain yang
akan menjadi scalling up dari laboratorium atau prototipe dari proses
lingkungan nyata. Pemindahan rencana operasi adalah langkah akhir dari
proses perencanaan. Pada saat memerlukan pelatihan, yang harus dilakukan
oleh anggota tim proses perencanaan. Proses validasi diperlukan untuk
memperjelas dengan tingkat jaminan yang tinggi bahwa proses konsistensi
akan menghasilkan barang atau memenuhi persyaratan sebuah pelayanan.

2. Pengendalian
Pengendalian yang digunakan oleh tim operasi untuk membantu pemenuhan
produk, proses, dan kebutuhan jasa. Pengendalian dengan menggunakan
lingkaran umpan balik terdiri dari langkah-langkah berikut:
1. Mengevaluasi kinerja operasi yang sesungguhnya
2. Membandingkan kinerja nyata dengan tujuan
3. Bertindak atas perbedaan.
Proses Pengendalian Statistik (SPC) adalah teknik utama untuk mencapai
pengawasan. Dasar dari alat kendali proses statistik adalah Diagram pareto,

55
 diagram aliran, diagram sebab akibat, periksaan kertas kerja, histogram,
diagram pengawasan, dan diagram pencar.
3. Perbaikan
Bagian ketiga dari triologi Juran bertujuan untuk mencapai tingkat kinerja yang
secara signifikan lebih tinggi dari level saat ini. Proses perbaikan dimulai dari
pendirian struktur dewan kualitas yang efektif. Dua tugas dari dewan adalah
untuk mengidentifikasi proyek-proyek perbaikan dan membangun tim proyek
dengan pemilik proyek. Metode pemecahan masalah yang dijelaskan pada
bagian selanjutnya dapat diterapkan untuk meningkatkan proses, sedangkan
dewan kualitas adalah pemegang kendali untuk memastikan bahwa perbaikan
akan dilakukan terus menerus dan tidak pernah berhenti. Proses perbaikan
dapat ditambah atau diterobos.
4.3 SIKLUS PDSA
Plan-Do-Study-Act (PDSA) merupakan siklus dasar yang dikembangkan oleh
Shehwart dan kemudian dimodifikasi oleh Deming. Siklus ini adalah teknik perbaikan
yang efektif dan digambarkan sebagai berikut:

act plan

study do

Gambar 4.1 Siklus PDSA

Terdapat empat langkah dalam siklus tersebut; Pertama, rencanakan dengan
hati-hati apa yang harus dilakukan. Kedua, carryout rencana (bagaimana
melakukannya). Ketiga, mempelajari hasil. Keempat, melakukan rencana kerja seperti
yang diharapkan atau merupakan hasil yang berbeda akhirnya, bertindak atas hasil
dengan mengidentifikasi apa yang dikerjakan seperti yang direncanakan dan apa yang
tidak. Menggunakan pengetahuan yang dipelajari, mengembangkan rencana
perbaikan dan mengulangi siklus.

56
4.4 METODE PEMECAHAN MASALAH
Proses perbaikan untuk mencapai hasil yang besar terjadi pada saat
beroperasinya kerangka kerja dalam metode pemecahan masalah. Pada tahap awal
dari sebuah program, hasil yang cepat sering kali diperoleh karena solusi yang jelas
atau individu memiliki ide yang cemerlang. Metode pemecahan masalah juga disebut
sebagai metode ilmiah yang memiliki banyak variasi, ada tujuh tahapan seperti yang
digambarkan diatas yang menunjukkan hubungannya dengan siklus PDSA. Semua
fase integrasi bergantung pada fase sebelumnya, proses perbaikan yang
berkesinambungan merupakan tujuan dari fase ini dan merupakan kerangka kerja
untuk mencapai tujuan perusahaan. Siklus PDSA merupakan adaptasi sederhana dari
metode pemecahan masalah yang lebih rumit.

Tahap 1:
mengidentifikasi
peluang

Tahap 7: rencana Tahap 2: proses

masa depan analisis

Ac Pla
t n
Tahap 6:
menetapkan Stud D Tahap 3:
mengembangkan
standar solusi solusi yg optimal
y o

Tahap 5: Tahap 4:
mempelajari hasil implementasi

Gambar 4.2 Siklus Proses Perbaikan Yang Berkelanjutan

Tahap 1: Mengidentifikasi Peluang

Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan
peluang untuk perbaikan. Tahap ini terdiri dari tiga bagian yaitu mengidentifikasi
masalah, membentuk tim, dan menemukan ruang lingkup. Masalah dapat
diidentifikasi dari berbagai masukan seperti:
1. Analisis Pareto sinyal alarm internal yang berulang. Misalnya, memo,
pengerjaan ulang, sortasi, dan uji 100%.
2. Proposal dari orang dalam (manajer, supervisor, profesional, dan serikat
buruh).

57
 3. Proposal dari skema saran.
4. Data kinerja pesaing (dari pengguna dan tes laboratorium)
5. Temuan dan komentar dari peraturan pemerintah dan laboratorium
independen
6. Survei pelanggan
7. Survei karyawan, dan
8. Brainstorming oleh kelompok kerja
Dewan kualitas atau kelompok kerja harus memprioritaskan masalah dengan
menggunakan kriteria seleksi sebagai berikut:
1. Apakah masalah penting dan tidak dangkal dan mengapa?
2. Apakah solusi masalah berkontribusi pada pencapaian tujuan?
3. Dapatkah masalah mendefenisikan kliring dengan menggunakan ukuran yang
objektif?
Bagian kedua dari tahap 1 adalah untuk membentuk sebuah tim. Tim adalah
kelompok kerja semesta atau satu dimana anggotanya sudah bekerja sama, maka
bagian ini akan segera selesai. Pemimpin tim ini kemudian dipilih dan menjadi
pemimpin dari proses peningkatan. Tujuan dan tolok ukur ditetapkan jika strategi
perbaikan diberikan pada individu daripada tim. Bagian ketiga dari tahap 1 ini adalah
unutk menentukan ruang lingkup. Masalah dinyatakan dengan setengah pemecahaan,
kriteria untuk pernyataan masalah yang baik adalah sebagai berikut:
1. Menggambarkan masalah saat ini dengan jelas sehingga mudah untuk
dipahami.
2. Sebab akibat atau efek apa yang salah, ketika hal itu terjadi dan dimana hal itu
terjadi, mengapa itu salah atau siapa yang bertanggungjawab.
3. Berfokus pada apa yang diketahui, apa yang diketahui dan apa yang diperlu
dilakukan.
4. Menggunakan fakta dan bebas dari penghakiman
5. Menekankan dampak pada pelanggan
Misalnya, sebuah hasil dari kepuasan pelanggan, sampel dari 150 fakur
penagihan menunjukkan bahwa 18 memiliki kesalahan yang dibutuhkan satu jam
untuk memperbaiki.

58
Selain pernyataan masalah, fase ini memerlukan tahap-tahap berikut:
1. Autoritas. Siapa yang berwenang pada tim?
2. Tujuan dan ruang lingkup. Apa hasil atau output yang diharapan dan daerah
tertentu untuk ditingkatkan.
3. Komposisi. Siapa saja anggota tim dan proses dan pemilik sub-proses?
4. Arah dan Pengawasan. Apa garis panduan untuk operasi internal dari tim
5. Bersifat umum.
Tahap 2: Menganalisis Proses Secara Optimal.
Tujuan dari tahap ini adalah untuk memahami proses dan bagaimana tahap ini
dilakukan. Kegiatan utamanya adalah untuk menentukan batas-batas proses, hasil dan
pelanggan, bahan baku dari pemasok dan proses aliran: menentukan tingkat kepuasan
pelanggan dan pengukuran yang dibutuhkan, mengumpulkan data dan
mengidentifikasi akar penyebabnya. Langkah pertama yang dilakukan tim adalah
untuk mengembangkan diagram proses alir.
Tahap ini merupakan pekerjaan yang kompleks menjadi lebih mudah dipahami
secara grafis. Selanjutnya, langkah-langkah target kinerja yang ditetapkan,
pengukuran merupakan hal hal mendasar untuk memaknai apa yang dipahami dan
memperbaiki proses saat ini yang sedang digunakan. Tahap baru diperlukan jika:
1. Menetapkan ukuran kinerja sehubungan dengan kebutuhan pelanggan
2. Menentukan data yang diperlukan untuk mengelola proses
3. Menetapkan umpan balik yang rutin dengan pelanggan dan pemasok
4. Menetapkan langkah-langkah untuk jalur kualitas/biaya/ waktu input dan
output.
Setelah langkah-langah sasaran kinerja telah ditetapkan oleh tim maka tim
dapat mengumpulkan semua data dan informasi yang tersedia. Tim harus
mengembangkan rencana yang mencakup masukan dari pelanggan internal dan
eksternal dan ukuran untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa masalah atau operasi yang ingin kita pelajari?
2. Apa saja data yang digunakan?
3. Berapa banyak data yang dibutuhkan?
4. Kesimpulan apa yang dapat ditarik dari data yang dikumpulkan?
5. Tindakan apa yang harus diambil sebagai hasil dari kesimpulan

59
 Tim akan mengidentifikasi apa kebutuhan, harapan dan masukan dari
pelanggan perusahaan. Hasil dan proses secara sistematis akan ditinjau oleh
perusahaan melalui prosedur yang sedang digunakan.

1. Bagian-bagian umum dari data dan informasi

2. Informasi pelanggan seperti keluhan dan survei
3. Informasi desain seperti rutinitas, peralatan, operator bahan baku, dan
komponen serta perlengkapan
4. Informasi statistik
5. Kualitas informasi
6. Kebutuhan informasi seperti proses variasi, pengiriman tepat waktu dan
kompetensi teknis.
Diagram sebab akibat sangat efektif dalam tahap ini. Melalui proses penentu
semua penyebab membutuhkan pengalaman, brainstorming, dan pengetahuan.
Tahap 3: Mengembangkan Solusi yang Optimal
Tahap ini memiliki tujuan untuk membangun solusi potensial, layak dan
merekomendasikan solusi terbaik untuk memperbaiki proses. Setelah semua informasi
tersedia maka tim proyek yang mencari solusia yang mungkin. Biasanya
membutuhkan lebih dari satu solusi untuk memperbaiki situasi atau keadaan. Pada
tahap ini kreativitas memainkan prinsip peran utama dan teknik brainstorming. Ada 3
jenis kreatifitas, yaitu:
1. Menciptakan proses baru
2. Mengkombinasikan proses yang berbeda
3. Memodifikasi proses yang ada.
Tipe pertama adalah inovasi dalam bentuk tertinggi, menggabungkan dua atau
lebih proses merupakan kegiatan sintesis untuk menciptakan proses yang lebih baik.
Jenis kreatifitas sangat bergantung pada bench marking. Kreatifitas ini berhasil ketika
manajer memanfaatkan pengalaman, pendidikan dan energi kelompok kerja dari tim
proyek. Kretifitas adalah kualitas yang unik yang memisahkan manusia dan hewan.
Sebagian besar masalah yang menyebabkan efisiensi dan ketidakefektifan dalam
perusahaan adalah masalah sederhana.
Setelah solusi telah ditentukan, evaluasi atau pengujian perbuatan yang datang
selanjutnya, lebih dari satu solusi harus disediakan untuk menentukan potensi yang
lebih besar dari solusi dan keuntungan dan kerugian dari solusi yang ditawarkan.

60
Kriteria untuk pengujian solusi adalah biaya, kelayaka, efek, resistensi terhadap
perubahan konsekuensi dan pelatihan. Solusi juga dapat dikategorikan sebagai jarak
pendek dan jarak jauh. Salah satu figur dari diagram pengawasan adalah kemampuan
untuk mengevaluasi solusi yang mungkin apakah ide yang baik, buruk atau tidak
memiliki efek yang jelas pada grafik.
Tahap 4: Mengimplementasikan Perubahan
Apabila solusi terbaik berhasil meraih kesuksesan, maka solusi tersebut dapat
diimplementasikan. Tahap ini memiliki tujuan untuk mempersiapkan rencana
pelaksanaan, memperoleh persetujuan dan menerapkan proses perbaikan. Tim proyek
memiliki kewenangan untuk melakukan tindakan perbaikan, selebihnya harus
memperoleh persetujuan dari dewan kualitas atau otoritas lain untuk melakukan
perbaikan yang diperlukan. Isi laporan perencanaan harus menggambarkan:
1. Mengapa perubahan akan dilakukan?
2. Bagaimana perubahan dilakukan?
3. Kapan perubahan dilakukan?
4. Siapa yang akan melakukannya?
5. Apa yang akan dilakukan?
Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini akan menentukan tindakan yang
diperlukan untuk menetapkan tanggung jawab dan menetapkan tolok ukur
pelaksanaan. Setelah memperoleh persetujuan dari dewan kualitas, keinginan untuk
memperoleh nasihat dan persetujuan dari departemen, daerah fungsional, tim dan
individu kemungkinan akan terpengaruh oleh perubahan itu. Unsur terakhir dari
implementasi rencana adalah kegiatan monitoring atau pengawasan yang menjawab
pertanyaan berikut:
1) Informasi apa yang akan dimonitor atau diamati dan sumber daya yang
bagaimana yang dibutuhkan?
2) Bagaimana pengukuran diambil?
3) Kapan pengukuran diambil?
Alat pengukuran seperti grafik membujur, diagram pengawasan, diagram pareto,
histogram, memeriksa kertas kerja, dan kuesioner yang digunakan untuk mengamati
dan mengevaluasi proses perubahan.
Tahap 5: Mempelajari Hasil
Tahap ini memiliki tujuan pengamatan dan evaluasi perubahan dengan
melacak dan mempelajari efektivitas usaha perbaikan melalui pengumpulan data dan

61
meninjau kemajuan. Sangat penting untuk membuat lembaga perubahan yang berarti
bahwa kepastian pengukuran dan evaluasi usaha yang berkesinambungan untuk
mencapai perbaikan yang terus menerus. Tim harus bertemu secara berkala selama
pada tahap ini untuk mengevaluasi hasil untuk mengatur bahwa masalah telah
terselesaikan atau jika penyesuaian yang baik diperlukan. Apabila tim tidak merasa
puas maka beberapa tahapan perlu diulang kembali.
Tahap 6: Standar Solusi
Setelah tim merasa puas dengan perubahan, perubahan harus dilembagakan
oleh pengawasan yang positif dari proses, sertifikasi proses dan sertifikasi operator
perubahan yang menentukan apa, siapa, bagaimana, dimana dan kapan proses dan
merupakan kegiatan pengamatan yang tepat waktu untuk kegiatan monitoring. Solusi
standarisasi mencegah pergesaran kembali. Kualitas Periferal. Sistem, lingkungan
dan pengawasan harus disertifikasi. Daftar pengecekan parsial menyediakan sarana
awal unutk mengevaluasi peripheral dan secara berkala perusahaan melakukan audit
untuk memastikan proses akan kembali memenuhi atau melampaui kebutuhan
pelanggan terhadap produk atau jasa. Akhirnya, operator harus disertifikasi untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya pada proses
tertentu. Pemahaman mengenai jumlah produk yang diinginkan. Sertifikasi operator
adalah proses yang berkelanjutan terjadi secara berkala.
Tahap 7: Rencana Masa Depan
Tahap ini memiliki tujuan untuk mencapai tingkat perbaikan proses kinerja.
Terlepas dari seberapa sukses usaha perbaikan awal, maka proses perbaikan harus
terus dilakukan. Penting untuk diingat bahwa TQM membahas kualitas manajemen
serta manajemen kualitas. Setiap orang dalam perusahaan dalam jangka panjang yang
sistematis untuk meningkatkan kualitas dengan mengembangkan proses yang
berorientasi pada pelanggan, fleksibel dan responsif.
Perbaikan terus menerus artinya tidak puas dengan melakukan pekerjaan yang
baik atau proses yang baik, tetapi berusaha untuk meningkatkan pekerjaan atau
proses. Hal ini dilakukan dengan menggabungkan proses pengukuran dan pemecahan
masalah tim dalam semua kegiatan pekerjaan. Alat dan teknik TQM yang digunakan
bertujuan untuk meningkatkan kualitas, pengiriman, dan biaya. Meskipun metode
pemecahan masalah tidak menjamin keberhasilan, pengalaman telah menunjukkan
bahwa pendekatan yang tertib memungkinkan untuk menghasilkan keberhasilan yang
tertinggi. Pemecahan konsentrasi perbaikan lebih baik daripada pengamatan masalah.

62
4.5 KAIZEN
Kaizen berasal dari bahasa Jepang untuk filosofi yang mendefenisikan peran
manajemen untuk terus menerus mendorong dan melaksanakan perbaikan kecil yang
melibatkan semua orang. Kaizen merupakan proses perbaikan yang terus menerus
dalam upaya untuk membuat proses lebih efisien, efektif, terkendali, dan mudah
beradaptasi. Kaizen berfokus pada penyederhanaan proses pemecahan masalah yang
kompleks menjadi sub proses. Perbaikan Kaizen fokus pada penggunaan:
1. Nilai tambah dan non nilai tambah kegiatan kerja
2. Muda, mengacu pada tujuh tahap pemborosan
3. Prinsip studi gerak
4. Prinsip penangana material
5. Dokumentasi prosedur standar operasi
6. 5 S dalam tempat kerja perusahaan, kelima kata Jepang tersebut:
Pengaturan (Seiko)
Order liners (Seiton)
Kerapian secara pribadi (Seiketso)
Bersihkan (Seiso)
Disiplin (Shit-Suke)
7. Manajemen visual melalui tampilan visual
8. Just-In-Time prinsip untuk memproduksi unit dalam jumlah yang tepat,
pada waktu yang tepat, dan dengan sumber daya yang tepat
9. Poka-Yoke, untuk mencegah atau menghapus kesalahan
10. Dinamika-dinamika Tim. Termasuk bagian pemecahan masalah,
ketrampilan komunikasi dan resolusi konflik.
Kaizen menyadari naik turunnya budaya yang mendorong saran dari operator
untuk terus mencoba secara bertahap dalam meningkatkan pekerjaan atau proses
perbaikan. Hasil dari perubahan dalam perbaikan yang kecil dalam kualitas las dan
perbaikan yang besar dalam kepuasan operator. Siklus PDSA dapat digunakan untuk
membantu menerapkan konsep Kaizen.

63
4.6 KUALITAS MENURUT SIX SIGMA (6)
Sigma digunakan untuk menunjukkan distribusi atau penyebaran tentang
mean (rata-rata) dari kegiatan atau proses apapun. Sigma () adalah kata lain untuk
standar deviasi. Pada kegiatan atau proses bisnis atau manufaktur, nilai sigma adalah
metrik yang menunjukkan seberapa baik kegiatan atau proses yang dilakukan.
Semakin tinggi nilai sigma (2, 3, 4, dan lain-lain) maka semakin baik kegiatan atau
kegiatan atau proses. Sigma merupakan kegiatan untuk mengukur kemampuan
melakukan pekerjaan yang bebas dari cacat. Sebuah cacat merupakan segala sesuatu
yang menghasilkan ketidakpuasan pelanggan. Dengan 6, indeks pengukuran umum
mengenai cacat per unit, dimana unit tidak bisa menjadi komponen apapun, sepotong
material, kode baris, bentuk administrasi, kerangka waktu (kerja), jarak, dan lain-lain.
Nilai sigma menunjukkan seberapa sering cacat yang akan mungkin terjadi. Semakin
tinggi nilai sigma, semakin kecil kemungkinan proses akan menghasilkan cacat. Nilai
sigma yang meningkat, biaya akan turun, waktu siklus turun, dan kepuasan
pelanggan naik. Kegiatan 6 sederhana yang berarti bahwa antara spesifikasi target
dan batas toleransi standar deviasi enam dapat disesuaikan (gambar 4.1 menjelaskan
perbedaan antara kegiatan 3 dan 6 ).

Gambar 4.1 Perbedaan antara kegiatan 3 dan 6

Selanjutnya, kemampuan proses 6 berarti 3,4 ppm (kegagalan per sejuta
kesempatan) cacat atau 99,99966 % baik. Apabila produk atau jasa diproses pada
tingkat kinerja dengan kualitas six sigma, maka perusahaan dapat mengharapkan 3,4
kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau 99,99999 % dari apa yang diharapkan

64
pelanggan akana da dalam prosuk atau jasa tersebut. Proses yang dilakukan oleh
perusahaan merupakan kenyataan dan telah dibukti oleh perusahaan Motorola. Ketika
kita menggambar histogram dari proses produksi perusahaan, perusahaan datang
untuk mengetahui bagaimana kita, kita dapat, kemudian, menghitung sigma () nilai
proses perusahaan. Ketika perusahaan menempatkan batas toleransi, seperti yang
ditentukan oleh persaingan, pada kurva perusahaan (terdistribusi normal) maka
perusahaan datang untuk mengetahui dimana posisi perusahaan saat ini. Perusahaan
mungkin berada di 2 atau 3.
Saat ini, perusahaan memulai perjalanan 6. Dengan kata lain, perusahaan
harus mengecilkan proses variabilitas sedemikian rupa, dengan demikian proses nilai
sigma berkurang ke level baru yang terendah, yang dapat dipasang 6 kali dalam
batas toleransi yang sama. Batas toleransi yang sama menunjukkan peningkatan
kualitas. Proses perbaikan seperti itu hampir tidak menghasilkan cacat apapun.
Six sigma Motorola adalah sebuah metode atau teknik pengendalian dan
peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak tahun
1986, dan merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas. Ahli-ahli
manajemen kualitas menyatakan bahwa metode six sigma Motorola telah diterima dan
dikembangkan secara luas oleh dunia industri, karena manajemen kualitas mengalami
frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada saat ini, yang sebagian
besar tidak mampu melakukan peningkatan mutu secara dramatik menuju tingkat
kegagalan nol (zero defects). Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas six
sigma Motorola mampu menjawab tantangan tersebut, dan berhasil membuktikannya
karena Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah mengimplementasikan konsep
six sigma telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million
opportunities-kegagalan per sejuta kesempatan).
Beberapa keberhasilan Motorola dari aplikasi konsep six sigma sebagai berikut:
1) Peningkatan produktivitas rata-rata 12,3% per tahun
2) Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih dari 84%
3) Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7%
4) Penghematan biaya manufaktur lebih dari $11 Milyar
5) Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 17% dalam penerimaan,
keuntungan, dan harga saham Motorola.
Hasil dari peningkatan kualitas diatas, dikur berdasarkan persentase antara
COPQ (cost of poor quality) terhadap nilai penjualan (sales value) yang ditunjukkan
pada tabel 4.1.

65
 Tabel 4.1 Enam Sebagai sebuah Tujuan
(Distribusi bergeser 1.5)
Tingkat Cacat dalam Hasil dalam COPQ sebagai hasil persentase
Sigma PPM % dari nilai penjualan
2 308,538 69,1462 Tidak dapat dihitung
3 66,807 93,3193 25-40% dari penjualan
4 6,210 99,3790 15-25% dari penjualan
5 233 99,9797 5-15 % dari penjualan
6 34 99,9999 1 % dari penjualan

Six Sigma Sebagai Pengukuran Kinerja Bisnis dan Industri

Pengukuran kinerja bisnis dan industri dalam menggunakan konsep six sigma
Motorola yang mengizinkan nilai rata-rata dari proses bisnis dan industri bergeser 1,5
sigma. Penggunaan konsep six sigma dari Motorola dalam pengukuran berbagai kasus
akan dikemukakan sebagai berikut dengan menggunakan contoh perhitungan yang
ditunjukkan pada tabel 5.2 berikut ini:
1. Kasus transaksi bisnis untuk 500.000 pelanggan per satuan waktu tertentu
2. Unit total = 500.000 transaksi
3. Kapabilitas 1-sigma = 691.462 DPMO = (691.462/1.000.000) x 500.000 = 345.731
kegagalan atau kesalahan transaksi
4. Kapabilitas 3-sigma = 66.807 DPMO = (66.807/1.000.000) x 500.000 = 33.404
kegagalan atau kesalahan transaksi
5. Kapabilitas 5-sigma = 233 DPMO = (233/1.000.000) x 500.000 = 117 kegagalan
atau kesalahan transaksi
6. Kapabilitas 6-sigma = 3,4 DPMO = (3,4/1.000.000) x 500.000 = 2 kegagalan atau
kesalahan transaksi
7. Maka kapabilitas 6-sigma jauh lebih baik dari kapabilitas 5,4,3,2, dan 1 sigma.

Tabel 4.3 Pengukuran Kapabilitas Proses (Sigma) dari Beberapa Kasus

Kapabilitas Sigma
1 2 3 4 5 6
N Kasus Aktivitas Unit 691.462 308.538 66.807 6.210 233 3.4
o kerja total DPMO DPMO DPMO DPMO DPMO DPMO
1 Kesalahan per 500.000 Transaksi 500.000 245.731 154.269 33.404 3.106 117 2
transaksi transaksi
2 Ketidaan listrik, telepon, air Utilitas 108.000 74.678 detik 33.322 7.215 671 detik 25 0 detik

66
 minum selama 1 bulan (30 publik detik = 20.74 menit detik = 9,26 detik = = 11,18 detik
hari=30 x 3.600 detik = menit 2,00 menit
108.000 detik) menit
3 Downtime-mesin/peralatan Perawatan 108.000 414.877,2 185.122,8 40.084,2 3.726 139,8 2,04
per 10 ribu jam kerja (10.000 mesin dan detik menit menit menit menit = menit menit
x 60 menit = 600 ribu menit) peralatan = 6.914,62 = 3.085,38 = 668.07 62.1 jam = 2,33
jam jam jam jam
4 Keterlambatan penyerahan Pelaksanaa 259.200 179.227 79.973 17.316 1.610 60 1
proyek berjangka waktu 180 n proyek menit menit = menit menit = menit menit menit
hari kerja (180 hr x 24 jam x 2.987,12 jam = 1.332,88 288,6 = 26,83 = 1 jam
60 menit = 259.200 menit) = 124.46 hari jam jam jam
= 4.15 bulan = 55.54 hari = 12.03 = 1,12 hari
hari
5 Kesalahan pemberian resep Pelayanan 100 ribu 69.146 pasien 30.854 6.681 621 pasien 23 0
per 100 ribu pasien kesehatan pasien pasien pasien pasien pasien
6 Kegagalan memperoleh Link and 40 ribu 27.658 orang 12.342 2.672 248 orang 9 0
pekerjaan yang sesuai per 40 Match orang orang orang orang orang
ribu alumni universitas
7 Kehilangan bagasi per 10 juta Pelayanan 10 juta 6.914.620 3.085.380 668.070 62.100 2.330 34
penumpang pesawat terbang bagasi penum penumpang penumpan penum penumpan penum penum
Pang g pang g pang pang
8 Kegagalan pembersihan Cleaning 1.000. 691.462 cm2 = 308.538 66.807 6.210 cm2 233 3,4 cm2
ruangan seluas 10 m x 10 m service 000 cm 2 69.15 m2 cm2 = 30,85 cm2 = =0.62 m2 cm2 =
= 100 m2 (100 m2 = 1.000.000 m2 6.68 m2 0,02
cm 2) cm2

Kesimpulan dari tabel 4.3 dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini:
Tabel 4.4 Makna Praktis

99% Good (3,8 ) 99,999999% Good (6 )

1) 20.000 artikel hilang dari mail / jam 1) Tujuh artikel hilang / jam
2) Aman air minum 15 min. / Hari 2) Aman air minum 1 min. / 7 bulan
3) 5.000 salah bedah 3) 1,7 prosedur bedah yang tidak benar /
prosedur minggu / minggu
4) 2 pendaratan pendek atau panjang di 4) Satu pendek atau panjang landing / 5
bandara / hari tahun
5) 200.000 salah resep obat / tahun 5) 68 salah resep / tahun
6) Tidak ada listrik selama hampir 7 jam / 6) Satu jam tanpa electricity/34 tahun
bulan

6 menurut Dr J. Mikel Harry, CEO dari Akademi Six Sigma, Phoenix, USA.
1. Pertama, Six sigma merupakan pengukuran statistik
Pengukuran ini memberitahu kita seberapa baik sebuah produk, jasa dan
proses yang sebenarnya. Pengukuran ini mengizinkan kita untuk membuat
perbandingan dengan produk sejenis atau proses pada produk dan jasa yang
berbeda. Kita dapat melihat bagaimana kita harus meninggalkan dan apa yang
harus kita lakukan untuk mencapainya. Dengan kata lain, 6 membantu kita

67
 membangun pelatihan dan pengukuran kecepatan dalam perlombaan untuk
mencapai kepuasan pelanggan.
2. Ketika kita mengatakan bahwa proses adalah 6, yang berarti bahwa kita
berada di titik terbaik dikelasnya
Seperti tingkat kemampuan hanya akan menghasilkan 3,4 kasus
ketidaksesuaian dari setiap satu juta kesempatan dari ketidaksesuaian. Disisi
lain, ketika kita mengatakan bahwa proses lain adalah 4, berarti kita berada
ditengah-tengah. Proses ini berarti untuk 6,210 ketidaksesuaian per sejuta
kesempatan pada ketidaksesuaian. Dalam hal ini, skala sigma atau pengukuran
yang diberikan pada kita micrometer yang bermutu tinggi untuk mengukur
kecukupan produk, jasa dan proses.
3. Six sigma adalah strategi bisnis
Hal ini sangat membantu kita untuk mendapatkan keunggulan yang
kompetitif. Dengan alasan yang sangat sederhana, seperti ketika Anda ingin
meningkatkan rating sigma dari proses, kualitas produk, dan biaya dapat
turun. Pelanggan menjadi lebih puas merupakan hasil dari proses ini.
4. Ketiga, sigma ini adalah firasat
Sigma ini merupakan sebuah pandangan, bagaimana cara kita merasakan
pekerjaan pada dunia bisnis disekitar kita. Pada dasarnya, firasat adalah salah
satu cara bagaimana bekerja dengan lebih cerdas, dan bukan dengan lebih
keras. Kegiatan ini memberi arti bagi kita untuk membuat lebih sedikit dan
membuat kesalahan untuk segala hal yang kita lakukan-dari cara perusahaan
dalam memproduksi produk dengan cara mengisi pesanan dari pembelian.
Pada saat kita menemukan dan menetralisir sumber variasi yang berbahaya,
maka peringkat sigma perusahaan akan naik. Sekali lagi, hal ini berarti bahwa
proses kemampuan perusahaan meningkat dan cacat (kesalahan) akan hilang.
6 Menurut Mr Jack Welch, The CEO of The General Electric Co, Amerika Serikat:
1. 6 adalah sebuah metodologi disiplin peningkatan kualitas yang berfokus pada
gerak dari setiap proses yang menyentuh pelanggan, setiap produk dan jasa,
terhadap pendekatan kualitas terbaik. Hal ini merupakan pengukuran dari
kualitas perusahaan.
2. MOTOROLA sebagai pelopor dan ALLIED SIGNAL, berhasil
menyatuhkannya. GE belajar dari pengalaman kedua perusahaan tersebut dan
mulai mengimplemtasikannya.
3. 6 adalah sistem top-down.
4. Jika perusahaan berhasil menerapkan 6, maka perusahaan harus:
a) Terbuka untuk perubahan
b) Keinginan yang kuat untuk belajar

68
 c) Bergerak dengan cepat terhadap ide yang terbaik
5. Perusahaan harus yakin bahwa kualitas 6 dapat berperan sentral pada masa
depan GE, tetapi perusahaan harus menyadari bahwa membutuhkan waktu
yang lama untuk konsisten dalam berkomunikasi, penekanan yang tanpa henti
dan kepemimpinan yang memiliki semangat untuk mengerakkan GE pada
pelatihan yang lebih berani
6. Saat ini 6, telah menyebar seperti api di setiap perusahaan dan telah
mengubah segala sesuatu yang dikerjakan oleh perusahaan.
Hal ini telah menyelamatkan sekitar $1200 pada perusahaan selama tahun 1998.
7. 6 secara cepat membagi bagian kedalam kode genetik kepemimpinan masa
depan. Saat ini pelatihan 6 menjadi prasyarat untuk promosi jabatan ke posisi
profesional atau posisi manajerial di perusahaa, dan syarat untuk setiap opsi
harga saham. Kompensasi eksekutif senior saat ini diberi nilai tertinggi
terhadap komitmen 6 dan keberhasilan saat ini yang didefenisikan sebagai
sesuatu yang dapat dimakan keuntungan finansial, bagi pelanggan dan
perusahaan.
8. Perusahaan percaya bahwa ada banyak kreativitas, semangat dan energi pada
GE yang tidak memiliki dasar dan tidak ada penyanggah atau penopang.
Perusahaan juga percaya bahwa terdapat kapasitas tak terbatas untuk
meningkatkan segala sesutau. Kemudian perusahaan mempercayainya, akan
tetapi tidak terdapat metodoogi atau disiplin yang melekat pada keyakinan
akan adanya kreativitas, semangat dan energi pada GE. Keyakinan terhadap 6
mengenai kualitas, kebersamaan dengan budaya belajar, berbagi dan
kegembiraan yang tanpa henti
6 Metodologi Terobosan Pada Peningkatan Mutu
Metodologi ini tidak memiliki keunikan. Metodologi ini memiliki sedikit varian
metodologi yang diberikan oleh banyak ahli kualitas. Tidak terdapat terobosan dalam
metodologi seperti ini, akan tetapi solusi/hasil, dapat diperoleh dengan mengikuti
metodologi yang sistematis dengan benar-benar mencoba terobosan ini. Peningkatan
kualitas tidak hanya dalam persentase tetapi dalam bermacam-macam (misalnya 100
kali, 1000 kali). Metodologi ini terdiri dari lima langkah, yaitu: Menetapkan (define, D),
Mengukur (measure, M), Analisa (Analysis, A), Meningkatkan (Increase, I), dan
Pengawasan (Control, C) atau DMAIC. Penggunaan metodologi DMAIC secara
sederhana dapat dilihat pada gambar berikut:

69
 Define Measure Analyze Improve Control

Apa masalah Mengumpulk Menganalisis Merekomen Mempertah

yang sedang an data data yang dasikan ankan
terjadi? Patokan dikumpulkan solusi perbaikan
Akibat dari kinerja dari Daerah Mengimplem terus
masalah yang proses Anda FMEA yang entasikan menerus
terjadi? saat ini berisiko solusi Memantau
Proses yang Pareto grafik tinggi Pengujian kinerja
mana yang COPQ Peta kendali hipotesis Mempredik
harus di Nilai proses Pareto Merievew si perilaku
investigasi? sigma Diagram hasil proses
Tujuan atau korelasi VOC
hasil yang Peta kendali
ingin dicapai Nilai proses
VOC sigma
COPQ

Gambar metodologi DMAIC Six Sigma

Penjelasan dari masing-masing langkah tersebut diuraikan sebagai berikut:
1. Menetapkan (Define)
Masalah yang membutuhkan terobosan solusi, harus didefenisikan secara jelas
dan terukur dalam segala hal. Masalah yang dipilih harus mementingkan
pelanggan dan harus memiliki relevansi dengan bisnis perusahaan. Dengan
kata lain, harus memastikan kepuasan pelanggan yang besar serta
penghematan rupiah yang dapat dilakukan perusahaan. Jika perusahaan telah
mengembangkan strategi bisnisnya, masalah harus berada dibawah strategi
perusahaan.
Pada umumnya, setiap pelanggan mengharapkan produk/jasa yang bebas
cacat dan pengiriman yang tepat waktu. Sebagian besar masalah terjadi pada
dua kategori tersebut. Mendefenisikan masalah pada area manufaktur lebih
mudah bila dibandingkan pada area jasa.
2. Mengukur (Measure)
Langkah penting kedua adalah pengukuran. Perusahaan harus mengukur
sejauhmana perusahaan berada atau perusahaan saat ini berada diposisi mana,
dan memutuskan kemana perusahaan akan berlabuh. Mengutip Dr J Mikel
Harry Jika Anda tidak mampu mengungkapkan proses yang Anda capai
dalam bentuk angka, maka Anda tidak benar-benar tahu banyak hal mengenai
masalah kualitas. Dan jika Anda tidak tahu banyak hal mengenai masalah
kualitas, Anda tidak bisa mengendalikannya.
Dan jika Anda tidak dapat mengendalikannya, Anda berada di posisi belas
kasihan. Dan jika Anda berada diposisi belas kasihan, mengapa harus bingung

70
 dengan masalah kualitas? Oleh karena itu, perusahaan harus belajar
menggunakan bahasa penomoran. Data yang baik adalah data yang diukur
dengan menggunakan sistem. Oleh karena itu, sebelum mengumpulkan data
lakukan terlebih dahulu analisis sistem pengukuran dan jika hasilnya tidak
memuaskan, tindakan korektif harus diambil sebelum mengukur data. Data
terdiri dari 2 jenis yaitu Diskrit dan Kontinu. Data kontinu adalah data yang
sesuai untuk analisis statistik dan karenanya dilakukan upaya untuk
mengkonversi data diskrit menjadi data yang kontinu (berkelanjutan).
Setelah mengumpulkan data diskrit yang cacat dan menghitung peluang untuk
membuat kesalahaan, perusahaan dapat menghitung kesalahan per peluang
(DPO), yang tidak lain adalah kemungkinan membuat kesalahan. Dari tabel
statistik perusahaan dapat mengetahui apakah standar normal deviasi, yaitu
nilai Z atau nilai sigma. Jika data tersebut adalah data kontinu perusahaan
dapat mengetahui nilai sigma dengan menghitung rata-rata dan proses standar
deviasi dengan mengetahui batas spesifikasinya. Maka perusahaan dapat
mendefenisikan masalah secara statistik. Setelah mendefenisikan sebab dan
akibat masalah maka diagram dapat dibangun melalui brainstorming dan
memisahkan penyebab menjadi penyebab eksperimental dan non
eksperimental. Solusi harus diidentifikasi dan dilaksanakan melalui Standard
Operating Procedures (SOP) pada penyebab non eksperimental pada tahap ini
sendiri, yang membawa penurunan proses variabilitas pada sebagian besar
masalah. Kedepannya, faktor-faktor eksperimental dapat dilakukan untuk
tahap analisis berikutnya.
3. Analisa (Analyze)
Analisis statistik harus dilakukan pada tahap ini untuk mengidentifikasi
penyebab eksperimental. Tes ini dilakukan untuk mengetahui apakah
penyebab (faktor) yang benar-benar membuat perbedaan yang signifikan
dalam merespon ketika tingkat faktor-faktor tersebut berubah. Alat yang
digunakan adalah T-test, F-test, ANOVA, Chi-Square, Korelasi, dan Regresi.
Sebuah analisis grafis yang disebut analisis multi variabel dapat dilakukan
untuk memisahkan variasi respon kedalam lembaran, antara potongan dan
waktu yang lebih bervariasi. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor
eksperimental yang penting beberapa dari faktor-faktor tersebut dibawa ke
tahap selanjutnya.
4. Meningkatkan (Increase)
Pada tahap ini kita akan mengoptimalkan respon atau tanggapan. Dengan kata
lain kita akan menentukan target nilai dengan mencoba melakukan pengaturan

71
 tingkatan pada faktor-faktor penting. Proses percobaan ini disebut dengan
desain eksperimen. Ada beberapa tahap pada proses percobaan ini seperti
desain yang ramping/rancangan desain pecahan faktorial, faktorial lengkap,
faktorial lengkap dengan replikasi, desain komposit tengah, metode pendakian
steepest, proses evolusioner (EVOP), metode Taguchi dan lain-lain. Pada
akhirnya kita akan memberi batasan pada faktor-faktor pada tingkat yang
diperlukan. Untuk melakukan DOE, perencanaan secara menyeluruh sangat
diperlukan karena DOE membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang
mahal.
5. Pengawasan (Control)
Ada tahap akhir adalah memegang keuntungan yang telah diperoleh dari
tahap perbaikan, kecuali kita memiliki pengendalian yang baik kita cenderung
akan kembali pada keadaan semula. Statistical Process Control (SPC) harus
digunakan untuk mengendalikan keuntungan. Terdapat beberapa jenis
diagram pengendalian seperti MR, X dan R, X dan S dan EWMA pada data
yang berkelanjuta dan p, np, c dan u untuk grafik pada data diskrit yang
dipilih serta perangkat Poka-Yoke yang dapat diatur untuk menghindari
kesalahan yang tidak disengaja. Ide Poka-Yoke adalah untuk menghormati
kecerdasan para karyawan dengan mengambil alih tugas yang berulang dan
bergantung pada ketelitian dan ketajaman daya ingat (memori).
Pada bab ini mencoba menjelaskan arti six sigma tanpa memasukkan unsur
statistik kedalamnya. Pada hakekatnya, metodologi peningkatan kualitas six sigma
merupakan strategi yang menjembatani filsafat kualitas dengan alat statistik yang
tersedia, yang bergantung pada kendali manajemen dan praktek yang kuat untuk
memperoleh keuntungan. Untuk menjadi ahli dalam metodologi ini, maka seseorang
membutuhkan pelatihan selama 10 hari dan mempraktekkannya dalam satu proyek
nyata. Setelah memahami metodologi ini dengan sungguh-sungguh maka kita tidak
akan berhenti untuk meningkatkan perbaikan kualitas. Six sigma bukanlah sekedar
lelucon. Proses ini telah menghantarkan beberapa perusahaan besar seperti
MOTOROLA, GENERAL ELECTRIC, ALLIED SIGNAL, dan lain-lain. Saat ini
perusahaan-perusahaan di India dan China sudah banyak yang mempraktekkan teori
ini, misalnya perusahaan M / S BHARAT ELECTRONICS LTD dan M / S WIPRO di
India.

72
Bab-5:
Sarana dan Teknik-Teknik Dalam Manajemen
Mutu
SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami sarana dan
teknik-teknik dalam manajemen mutu yang meliputi:

1. Benchmarking

2. ISO 9000

3. Kualitas dengan Desain

4. FMEA

5. Pengembangan Fungsi Kualitas (Quality Function

Development/QFD)

73
 BAB V
SARANA DAN TEKNIK DALAM MANAJEMEN MUTU
5.1 PENDAHULUAN
Salah satu alat teknis terbaik yang digunakan untuk meningkatkan mutu
barang dan jasa yang berkualitas adalah proses kendali statistik. Alat teknis yang
digunakan tidak hanya untuk mengendalikan proses tetapi memiliki kemampuan
untuk memperbaiki juga. Organisasi internasional untuk standarisasi (International
Standarization Organization, ISO) didirikan pada tahun 1946 di Jenewa, Swiss.
Organisasi ini menerima mandat untuk mempromosikan pengembangan standar
internasional untuk menfasilitasi pertukaran barang dan jasa diseluruh dunia.
Benchmarking bukanlah konsep baru. Konsep benchmarking terbagi pada beberapa
kegiatan, dimulai dari analisis kompetitif dan Total Quality Management pada perang
kuno. Sejak awal konsep benchmarking digunakan sebagai proses formal di Xerox pada
tahun 1979, dan telah berkembang menjadi teknik yang digunakan oleh sebagian besar
perusahaan Fortune 500. Tidak semua perusahaan yang mencoba merasa senang
dengan kesuksesan, akan tetapi banyak perusahaan yang telah mempraktekkan dan
ingin berbagi pengalaman mereka dengan menawarkan pelatihan kepada perusahaan.
Perusahaan tersebut adalah AT&T, IBM, dan Motorola.
Apa yang akan dimulai dalam melakukan kegiatan perbaikan rancangan
(desain) dan pembuatan mesin fotocopi yang saat ini banyak digunakan dalam
berbagai industri. Saat ini, berbagai aplikasi telah berjalan dengan baik diluar industri
manufaktur seperti di Pemerintahan, Pendidikan, Kesehatan, Pertanian, dan Lembaga
Keuangan. Di Indonesia, konsep ini perlahan-lahan meningkat dan ada banyak
perusahaan yang telah memprakarsai dan menerapkan konsep ini dengan berhasil.
Bab ini bertujuan untuk menjawab beberapa pertanyaan mengenai
benchmarking dan untuk membantu orang dalam memahami mengapa perhatian saat
ini difokuskan pada proses. Dan yang lebih penting lagi, memberikan pedoman untuk
membantu tim dalam memulai (8 langkah proses perbandingan) dan menjelaskan
perangkap untuk menghindari tim yang telah memulai proses yang berjalan. Setelah
membaca bab ini pemimpin dari tim benchmarking dapat mempersiapkan bagan
kegiatan untuk mengidenifikasi tolok ukur, jadwal dan sumber daya manusia yang
akan digunakan. Sarana dan teknik-teknik yang digunakan dalam manajemen mutu
dalam menentukan standar dan spesifikasi untuk sebuah barang, antara lain:
1. Benchmarking (Patok Duga)
2. ISO 9000
3. Kualitas dengan Desain

74
 4. FMEA
5. Pengembangan Fungsi Kualitas (quality function deveploment/QFD)
5.2 BENCHMARKING (PATOK DUGA)
Tujuan. Untuk dapat membangun kinerja perusahaan yang unggul maka
perusahaan dapat mengisi kesenjangan kinerja dengan menempatkannya pada
praktek terbaik yang tersedia.
Kapan digunakan. Benchmarking adalah alat yang digunakan perusahaan untuk
mengimplementasikan dan memastikan relevansi dari manajemen mutu. Hal ini
dilakukan ketika proses dilihat secara independen dan membandingkan kinerja
dengan orang lain.
Bagaimana menggunakannya. Untuk merangsang perbaikan maka perusahaan
dapat menggunakan benchmarking jenis Foll.
Patok duga secara internal (Benchmarking internal). Tujuan utama dari patok
duga secara internal adalah untuk mengoptimalkan kinerja melalui penghapusan
kesalahan, misalnya dalam kasus membandingkan antara fungsi kegiatan atau proses
secara umum dengan perusahaan yang sama.
Persaingan antar patok duga (benchmarking kompetitif). Benchmarking jenis ini
dapat dilakukan pada barang dasar, fungsi departemen atau perusahaan. Benchmarking
ini secara luas merupakan perbandingan lintas dalam satu sektor industri yang
bertujuan untuk membangun praktek yang terbaik melalui identifikasi kesenjangan
antara kinerja perusahaan dengan pesaingnya.
Perbandingan antar patok duga (Benchmarking komparatif). Benchmarking jenis
ini merupakan salah satu perbandingan yang terjadi pada semua sektor usaha yang
ditujukan untuk mewujudkan praktek disegala bidang.
Benchmarking (patok duga) dan Analisis Kompetitif
Benchmarking dapat dibuat bingung dengan adanya analisis kompetitif, yang
merupakan latihan yang saling terkait tetapi berbeda. Pembagian benchmarking terdiri
dari banyak elemen dengan analisis kompetitif. Analisis kompetitif mencari informasi
pada domain publik dan mencari cara-cara kreatif untuk mendapatkan dan
menganalisa data. Terdapat perbedaan yang cukup signifikan antara benchmarking
dengan analisis kompetitif. Namun, ada dua karakteristik kunci yang
membedakannya, Benchmarking adalah organisasi yang sedang mempelajari kerjasama
(benchamarked) sebagai mitra pada penelitian dan fokus pada proses pembelajaran dan
praktek, tidak hanya mengukur kinerja. Tabel berikut menjelaskan rangkuman
perbedaan utama untuk perusahaan atau organisasi dengan melihat lingkungan
eksternal.

75
 Tabel 5.1 Perbedaan antara Analisis Kompetitif dengan Benchmarking
Karakteristik Analisis Kompetitif Benchmarking
Pendekatan Independen Mitra
Dilakukan Individual Tim
oleh
Target Pesaing Praktek yang terbaik
Fokus Mengukur prestasi Proses dan prakek
Objektif Persaingan Proses perbaikan
Intelijen/kecerdasan

Kategori Benchmarking (Patok Duga)

Saat ini terdapat banyak kategori pada benchmarking. Dengan banyaknya
perbedaan pada kategori benchamarking yang cukup orbitary dan tidak memiliki
hubungan dengan proses itu sendiri, tetapi lebih terkait dengan mitra yang dipilih dan
area bisnis yang sedang dianalisis. Proses benchmarking tidak memiliki variasi secara
signifikan dan hanya memiliki 3 kategori mitra yang dapat dipilih, yaitu: organisasi
internal, pesaing langsung, atau non-pesaing. Ada dua bentuk Benchmarking; Strategis
dan Fungsional atau Operasional. Benchmarking operasional fokus pada kegiatan
operasional, praktek dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Sedangkan
benchmarking strategis fokus pada pemasaran strategis, masalah keuangan, organisasi
dan teknologi yang dihadapi perusahaan.
Manfaat Benchmarking
Terdapat beberapa manfaat dari penggunaan Benchmarking, antara lain:
1. Benchmarking sangat membantu dalam memvalidasi proposal untuk perubahan
2. Benchmarking terdiri dari 10 hasil adaptasi kreatif dan penerapan praktek-
praktek baru yang mengatasi hambatan pada industri sebelumnya
3. Pencarian untuk keragaaman dan terobosan inovatif diterapkan ditempat lain
yang merupakan inti dari manfaat benchmarking
4. Dengan berbagi informasi yang bermanfaat untuk semua pihak, karena sulit
unggul atau menjadi terbaik dalam semua kegiatan.
5. Berbagi informasi dan data dapat mengatasi rintangan atau hambatan dalam
proses benchmarking
6. Jangan melakukan apapun, meskipun ada upaya benchmarking didaerah-daerah
dimana rahasia dagang atau informasi yang peka dapat menentukan hasil dari
kegiatan.

76
 7. Benchmarking, digunakan secara bersamaan dengan teknik kualitas lainnya atau
digunakan sendiri, dapat mempengaruhi bagaimana sebuah perusahaan
beroperasi.
8. Jika pencarian untuk yang Terbaik atau hanya menjadi Baik, ada baiknya
melakukan praktek dengan benar, maka kemungkinan hasilnya cukup tinggi
9. Sukses, meskipun dengan mengasumsikan bahwa menghindari perangkap dan
prasyarat yang telah dipenuhi sebelum benchmarking dimulai.
Beberapa Prasyarat Keberhasilan
Terdapat beberapa prasyarat keberhasilan dari Benchmarking, antara lain:
1. Komitmen dan dukungan manajemen mampu mengatasi hambatan untuk
kesuksesan benchmarking
2. Syarat kunci keberhasilan adalah kesiapan perusahaan untuk menerima
perubahan, mengingat dan memahami kebutuhan untuk perubahan.
3. Daripada berhenti atau istirahat pada kemenangan dan keberhasilan
sebelumnya, perusahaan harus menerima ide-ide baru.
4. Sumber daya yang cukup untuk dialokasikan, kesadaran dan pelatihan
ketrampilan harus tersedia.
5. Membandingkan faktor keberhasilan dengan proses manajemen mutu lainnya
6. Teamwork, analisis data, keputusan berdasarkan kenyataan/fakta, fokus pada
proses dan perbaikan yang berkelanjutan (KAIZEN) adalah karakteristik
bersama.
7. Kebutuhan kepemimpinan, fokus pada pelanggan, dan karyawan yang sama
pentingnya untuk diberdayakan
8. Seperti pada kegiatan manajemen mutu lain, perlu adanya orang-orang untuk
mengelola tahap pengenalan dan penerapan benchmarking dalam perusahan
9. Tim benchmarking membutuhkan pemahaman yang jelas akan kebutuhan
pelanggan internal dan eksternal dan harapan keduanya. Tanpa adanya
pemahaman maka perusahaan akan mengalami kesulitan mana yang penting
10. Pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan kompetitif dengan
menyediakan latarbelakang tambahan yang dapat membantu proses seleksi.
11. Strategis dan penilaian kompetitif tidak hanya memberitahu tim apa fokus
yang penting, tetapi juga memberikan gambaran mengenai seberapa efektif
perusahaan mencapai tujuan yang penting tersebut.

77
Beberapa Kesalahan Umum Mengenai Benchmarking
Adapun kesalahan tersebut adalah:
1. Benchmarking tidak santai.
Benchmarking adalah sistem operasi yang dirancang untuk mencapai tujuan
tertentu yang lebih spesifik
2. Benchmarking bukanlah perbaikan yang cepat.
Benchmarking adalah proses terus menerus untuk menetapkan tujuan
mencapai kinerja yang semakin tinggi
3. Benchmarking tidak menyalin yang lain.
Benchmarking melibatkan pengakuan praktek, yang akan masuk dalam operasi
perusahaan dan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikannya.
4. Benchmarking tidak berdiri sendiri.
Hal ini dilihat dari aspek luasnya program dalam manajemen mutu. Proses ini
harus terintegrasi dengan pendekatan manajemen mutu. (seperti; Malcolm
Baldring Award, JRD QU , CII-Excellence Award, BPR, dan Proses Perbaikan)
Pembentukan Tim dan Proyek Road Map
1. Tim harus dibentuk dan mengembangkan peta proyek.
2. Pembentukan tim merupakan kegiatan yang tak terpisahkan dalam memilih
subjek
3. Tim harus melibatkan 4-8 orang anggota yang ahli dalam materi pembelajaran
dan mewakili berbagai fungsi yang terkait dengan proyek
4. Tim memasukkan beberapa orang sebagai penasehat. Pendukung proyek atau
pelanggan dan benchmarking pelatih (konsultan eksternal dan internal).
5. Roap Map (peta jalan) melayani beberapa tujuan: mengarahkan tim pada jalur,
aktivitas pendokumentasian dan pengambilan keputusan
6. Kegiatan ini membantu untuk mendidik orang lain dan untuk
mendokumentasikan proses agar dapat digunakan kembali nantinya.
7. Keuntungan lainnya adalah bahwa proyek-proyek yang jelas akan sangat
membantu tim untuk memastikan bahwa ruang lingkup proyek dapat dicapai.

78
Elemen-Elemen Dasar pada Road Map
Adapun elemen-elemen dasar Road Map tersebut adalah:
1. Ruang lingkup dan tujuan proyek
2. Daftar kegiatan
3. Daftar pengiriman
4. Peran dan tanggungjawab secara individu
5. Jadwal pertemuan dan review
6. Isu-isu
Delapan Kesalahan Umum Pada Benchmarking
Terdapat 8 kesalahan yang sering muncul pada benchmarking, yaitu:
1. Kurangnya Pengetahuan Diri.
Kecuali kalau Anda sudah melakukan analisis pada diri sendiri, maka
benchmarking akan memberi nilai dari usaha Anda. Anda harus mengetahui
bagaimana segala pekerjaan dikantor Anda, seberapa efektif proses Anda saat
ini, dan faktor apa saja yang dikritik. Itu sebabnya, benchmarking internal
merupakan langkah awal yang sangat penting.
2. Benchmarking adalah segalanya.
Menjadi lebih selektif. Benchmarking pada tenaga kerja di perusahaan jasa
makanan biasanya tidak akan menilai waktu, tenaga, dan biaya. Usaha
manajemen mutu secara keseluruhan akan menunjukkan bidang mana
benchmarking paling memungkinkan untuk di beri hasil.
3. Proyek benchmarking luas yang menjadi tidak terfokus.
Proyek yang semakin spesifik, semakin mudah dan semakin besar
kemungkinan akan menghasilkan ide-ide yang berguna. Prosedur perekrutan
menjadi landasan untuk kesuksesan sebuah perusahaan, keseluruhan
perekrutan tidak hanya pada sumber daya manusia. Fokus pada penanganan
akun piutang, tidka hanya pada departemen akuntansi secara keseluruhan.
4. Benchmarking menghasilkan laporan, bukan tindakan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa 50% proyek dari benchmarking
mengakibatkan tidak ada perubahan secara spesifik. Proses ini bukanlah
latihan akademis. Hal ini harus diarahkan untuk menghasilkan dan
menerapkan perubahan yang sebenarnya.

79
 5. Benchmarking tidak berkelanjutan.
Benchmarking adalah sebuah proses. Bahkan sebelum perusahaan mencapai
patokan yang telah ditetapkan, perusahaan harus melihat kembali kinerja dari
perusahaan lainnya. Tujuan yang baru harus dibentuk dan mengadopsi teknik
yang baru. Proses ini tidak akan pernah berakhir.
6. Melihat angka-angka, tidak pada Masalah.
Walaupun langkah-langkah sangat penting, namun langkah-langkah tersebut
bukanlah hal yang terpenting dari proses. Pada beberapa perusahaan,
benchmarking digunakan untuk menetapkan tujuan, tetapi tidak untuk
menghasilkan perubahan penting yang dapat memuaskan kebutuhan
perusahaan.
7. Peserta tidak termotivasi.
Memastikan anggota tim benchmarking memiliki waktu untuk melakukan
pekerjaan benchmarking. Bahkan jika rencana tersebut hanya ditambahkan
pada pekerjaan rutin saja, pastikan masing-masing memiliki bagian dalam
keberhasilan rencana. Tidak menganggap benchmarking sebagai kesibukan
kerja untuk ditugaskan pada sekelompok karyawan tingkat rendah.
8. Terlalu banyak data.
Tindakan adalah hal yan paling penting, bukan informasi untuk kepentingan
pribadi. Jangan mengukur keberhasilan benchmarking dengan kuantitas
informasi. Selalu fokus pada isu-isu penting.
Kesalahan Umum dalam Benchmarking
Kesalahan umum dalam benchmarking yang sering terjadi adalah:
1. Kurangnya komitmen dan keterlibatan manajemen
2. Tidak diterapkan pada bidang-bidang yang kritis
3. Sumber daya yang tidak memadai
4. Tidak ada keterlibatan garis organisasi atau perusahaan
5. Terlalu banyak pembelajaran, ruang lingkup tidak didefenisikan dengan baik
6. Faktor kerberhasilan dan faktor pendorong kinerja yang tidak dipahami atau
diidentifikasi
7. Mitra yang potensial yang diabaikan; organisasi internal, pemimpin industri
atau pesaing.
8. Kuesioner yang dirancang buruk

80
 9. Data yang tidak tepat: data tidak konsisten
10. Komunikasi hasil penyelidikan merekomendasikan rencana-rencana untuk
menutup kesenjangan
11. Perlawanan manajemen untuk berubah
12. Benchmarking tidak membuat laporan/dokumentasi
Delapan Langkah Proses Benchmarking
Proses benchmarking terdiri dari dari tiga kegiatan umum: Perencanaan,
Analisis, dan Integrasi/Tindakan. Secara keseluruhan, proses mengikuti siklus Plan-
Do-Study-Act dari semua proses yang berkelanjutan. Disarankan untuk menggunakan
delapan langkah benchmarking 7 proses seperti yang disebutkan dibawah ini:
Tabel 5.2 Delapan Langkah Proses Benchmarking
Aktivitas Jadwal Oleh siapa
Perencanaan 1. Pilih subjek dan tim benchmarking dengan tepat
2. Mengidentifikasi indikator kinerja dan mandor
3. Pilih mitra patokan
4. Menentukan metode pengumpulan data dan
mengumpulkan data
Analisis 5. Analisa kesenjangan kinerja
Integrasi/Tindakan 6. Mengkomunikasikan hasil penyelidikan dan
mengidentifikasi integrasi rencana/proyek untuk
menutup kesenjangan
7. Melaksanakan rencana dan memantau hasilnya
8. Menyesuaikan benchmark

Benchmarking dalam Manajemen Mutu

Benchmarking (patok duga) adalah sebuah alat yang sangat berguna dalam
program manajemen mutu. Hal ini berkaitan dengan orientasi pelanggan. Perusahaan-
perusahaan sangat selektif dalam memilih mitra patok duga mereka yang memiliki
keunggulan dalam memuaskan pelanggan untuk wilayah tertentu. Benchmarking atau
patok duga merupakan sumber ide yang sangat baik pada proyek peningkatan mutu
atau kualitas. Peningkatan kualitas menyediakan ide-ide mengenai cara menyelesaikan
tugas-tugas dan tujuan khusus yang berkaitan dengan tingkat kinerja.
Langkah-Langkah Dalam Benchmarking
1. Menentukan misi bisnis
2. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan (keys success factor)
3. Mengidentifikasi kunci kegiatan bisnis untuk mencapai kepuasan pelanggan

81
 4. Membuat Flow Chart
5. Mengidentifikasi kesenjangan, buntu, dan duplikasi
6. Pelanggan internal/mengidentifikasi pemasok
7. Menentapkan standar untuk memenuhi kinerja perusahaan dan karyawan
8. Menentukan ukuran dari kegiatan kinerja
9. Mencari tahu bagaimana orang lain mau melakukan kegiatan yang telah
ditentukan perusahaan
Langkah-langkah diatas merupakan pengantar untuk melakukan pengukuran
dan membuat perusahaan menjadi lebih fokus pada misi dan membantu untuk
mengidentifikasi langkah-langkah untuk proses bisnis utama. Benchmarking membantu
perusahaan untuk fokus pada pelanggan eksternal dan menjadi lebih dekat dengan
pasar.
5.3 ISO 9000
Dengan adanya ISO di Jenewa. Standar ISO memberitahu kepada pemasok dan
produsen apa yang dibutuhkan dari sebuah sistem manajemen yang berorientasi pada
kualitas. Kualitas bukanlah suatu kebetulan. Kualitas harus dibangun secara sadar dan
melalui proses tahap demi tahap yang sesuai dengan prosedur, tanggungjawab
sumber daya dan struktur organisasi yang tepat yang merajut ke semua faktor kualitas
secara bersamaan. Penggabungan dari semua faktor ini ditujukan untuk mencapai
tingkat kualitas yang yang diinginkan secara konsisten yang disebut dengan Sistem
Manajemen Mutu (SMM).
Kebutuhan Sistem Manajemen Mutu (SMM).
Saat ini, standar kualitas sebagian besar ditentukan oleh toleransi, tingkat
penerimaan dan spesifikasi lain. Dengan adanya transisi bertahap dari Konsep Dasar
Pengendalian Kualitas pada pemeriksaan, tahap pengelolaan kualitas disemua
kegiatan, akan tetapi standar kualitas yang alami akan mengalami perubahan dengan
sendirinya. Pelanggan merasa sangat prihatin dengan cara pengelolaan kualitas yang
dilakukan oleh perusahaan pemasok, karena menurut pelanggan kualitas yang
sebenarnya adalah pada saat pembelian barang.
Semua perusahaan memiliki SMM, meskipun SMM pada perusahaan hanya
bersifat informal atau semi formal. Kelemahan dari sistem ini adalah bahwa pada
daerah tertentu terdapat ketiadaan penerbitan secara keseluruhan mengenai ketiadaan
kebijakan yang ditetapkan, prosedur, tanggungjawab dan wewenang. Hal ini disebut
dengan Sistem Kekurangan. Bahkan apabila terdapat prosedur dan kebijakan sering
terjadi ambiguitas yang berkaitan dengan prakteknya. Oleh karena itu, sistem tersebut

82
dinyatakan gagal secara acak karena kebingungan yang terjadi mengenai sistem atau
karena adanya kepentingan dari pihak-pihak tertentu, yang seara tidak sengaja
muncul sebagai satu-satunya daerah yang menyadari bagaimana sistem bekerja.
Sistem mutu yang formal membantu menghilangkan ketidakpastian dengan
menyatakan siapa, mengapa, dimana, apa, dan bagaimana kualitas sehingga proses
untuk mencapai mutu dapat ditetapkan, dan kepuasan pelanggan dapat diwujudkan
secara konsisten terlepas dari individu yang terlibat didalam sistem. Sistem standar
mutu membantu melakukan pemeriksaan atau menerapkan sistem terhadap pos
standar pemeriksaan, yang memastikan bahwa semua aspek pengelolaan kualitas telah
terjun langsung pada sistem kualitas. Sistem ini menunjukkan pada pelanggan, bahwa
status kualitas dari perusahaan pemasok yang sama pentingnya dengan status kualitas
barang.
Evolusi ISO 9000
Pertahanan jasa telah memiliki hubungan dengan kualitas dan telah berperan
sebagai perintis utama pada bidang standar kualitas, khususnya selama perang dunia.
Standar sistem mutu pertama kali dikembangkan dan telah banyak digunakan sebagai
sarana penilaian pemasok oleh Organisasi Pertahanan Amerikan seperti NATO, dan
standar tersebut akhirnya dikembangkan oleh negara-negara lain. Selama periode
pasca-perang, kebutuhan untuk standar mutu mulai dirasakan di industri-industri
pada umumnya. Oleh karena itu, Inggris mulai merumuskan standar pertahanan
mereka dengan nama BS:5750. Pada tahun 1987, ISO merumuskan standar dengan seri
ISO 9000, setelah mempertimbangkan variabel-variabel standar yang sama dengan
negara Inggris, tetapi rancangan utamanya didasarkan pada BS 5750.
Penggunaan Standar ISO 9000
Standar ini digunakan untuk tujuan sebagai berikut:
1. Internal Audit.
Perusahaan dapat mengaudit sistem yang ada dengan mengacu pada standar
dan memberikan umpan balik kepada manajemen mengenai kekurangan dari
sistem.
2. Penilaian Vendor.
Untuk menilai dan memastikan kemampuan vendor secara konsisten dalam
memenuhi standar kualitas barang berdasarkan standar yang diinginkan oleh
perusahaan.
3. Kemampuan pemasok.

83
 Memberikan kepercayaan pada pelanggan mengenai kemampuannya secara
konsisten dalam memenuhi standar kualitas yang diinginkan oleh pelanggan.
Isi dari ISO 9000
ISO 9000 merupakan rangkaian dari lima standar. Deskripsi singkat masing-
masing standar dijabarkan sebagai berikut untuk menyoroti perbedaan dari masing-
masing standar yang ada.
a) ISO 9000
ISO ini berisi pedoman mengenai pemilihan dan penggunaan dari rangkaian
standar, bersamaan dengan defenisi istilah dan penjelasan mengenai konsep
dasar mengenai kunci kualitas.
b) ISO 9001
Standar ini merupakan standar yang paling komprehensif dalam seri. Standar
ini menentukan persyaratan dalam sistem pembelian, desain dan
pengembangan, produksi, pemasangan dan pelayanan. Standar ini tidak
diperlukan untuk usaha rumahan atau departemen. Standar ini hanya
diperlukan untuk perusahaan-perusahan yang merancang atau
mengembangkan beberapa barang perusahaan secara khusus yang disesuaikan
dengan kebutuhan pelanggan. Contoh standar ini mencakup, agen pengecoran
minyak, perusahaan arsitektur, dan lain-lain. Misalnya, standar ini berlaku
pada perusahaan Tata Steel karena sifat dari departemen riset dan
pengembangan pada perusahaan ini menilai secara khusus baja-baja yang akan
diproduksi untuk memenuhi syarat-syarat yang sudah ditetapkan oleh
pelanggan. Pengiriman mesin dan peralatan dari Aditya Complex secara
spesifik dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan membuat
standar khusus yang hanya berlaku pada Tata Steel.
c) ISO 9002
Hampir 90% dari perusahaan yang terdaftar pada seri ini sesuai dengan
standar 9002 di Inggris. Standar ini menetapkan persyaratan sistem yang
berlaku untuk pembelian, produksi, pemeriksaan (inpection), instalasi dan
layanan. Standar ini tidak berlaku pada desain, apabila tidak berkaitan dengan
9001. Standar ini sama persis dengan 9001 tetapi tidak termasuk bagian desain
atau pengembangan.
d) ISO 9003
Standar ini merupakan standar yang banyak digunakan dalam seri standar.
Standar ini menentukan sistem persyaratan-persyaratan hanya pada inspeksi

84
 dan pengujian akhir. Standar ini berlaku pada gudang, stokis (persediaan),
distributor, dan sejenisnya.
e) ISO 9004
Standar ini bukanlah standar dalam arti yang sesungguhnya. Standar ini berisi
pedoman yang sangat baik pada implementasi dan menyoroti aspek penting
yang harud dipertimbangkan ketika akan merancang sebuah sistem.
Esensi dari Standar
Untuk memasukkan standar kedalam istilah yang sederhana (standar 9001-3)
merekomendasikan bahwa suatu perusahaan harus:
Menentukan kebijakan mutu
Menentukan bagaimana standar harus dilaksanakan dan merancang sistem
yang sesuai
Menerapkan sistem
Meninjau sistem secara teratur untuk mengukur efektivitasnya
ISO 9004 memberi panduan pada perusahaan untuk semua kegiatan diatas
Sistem mutu dibuat secara khusus demi memenuhi kebutuhan perusahaan agar
menjadi lebih efektif. Oleh karena itu, standar mutu hanya menyediakan kerangka
dasar bagi sistem dan menawarkan kebebasan yang tak terbatas. Contoh dari
kebijakan mutu. Standar tidak menentukan isi kebijakan, apa yang boleh dilakukan,
misalnya terdapat dua titik ekstrim untuk menghasilkan zero defect (kecacatan nol) atau
menghasilkan barang dengan kecacatan pada tingkat tertentu. Akan tetapi, standar
apapun tidak dapat menentukan apa yang menjadi kebijakan, pihak manajemen harus
memastikan bahwa standar telah dipahami dan diimplementasikan pada semua
departemen dalam perusahaan. Dengan demikian, kegiatan seperti desain, produksi
dan sejenisnya standar hanya menentukan adanya unsur pengendalian mutu seperti
perencanaan, review, tindakan pengkoreksian dan lain-lain. Terdapat kebebasan penuh
pada modalitas perusahaan yang dapat digunakan pada unsur-unsur kepuasan.
Terdapat beberapa aspek penting yang harus diperhatikan, yaitu: standar ini
menetapkan bahwa sistem mutu didokumentasikan (melalui kualitas manual,
instruksi kerja, bagan organisasi, diagram proses, dan lain-lain). Hubungan pelanggan-
pemasok (internal dan eksternal tanggungjawab berada pada pemasok sepenuhnya
untuk memperjelas dan memahami kebutuhan pelanggan yang dinyatakan secara
tersirat. Misalnya, departemen pembelian harus menjelaskan dan meninjau semua
persyaratan yang tercantum dalam permintaan pembelian sebelum menjadikannya
sebagai pesanan. Persyaratan ini juga berlaku pada departemen desain, yang berkaitan

85
dengan desain bahan baku (input), departemen pemasaran ketika menerima pesanan
dan untuk departemen lainnya dengan cara yang sama. Standar ini menentukan
persyaratan pada biaya kualitas, perbaikan yang berkelanjutan, dan tidak ada upah
lembur bagi karyawan atas partisipasinya dan semua kegiatan disebutkan dalam
pedoman ISO 9004. Standar-standar ini merupakan bahan yang penting dari filosofi
manajemen mutu. ISO 9004 memiliki dan mengambil satu langkah kearah yang
menjadikan perusahaan berdasarkan manajemen mutu. Akan tetapi, perusahaan yang
berdasarkan manajemen mutu akan selalu menyesuaikan diri dengan standar sistem
mutu seperti ISO 9000 atau yang setaranya.
Sertiifkasi
Sertifikasi bukanlah suatu kewajiban bagi semua perusahaan yang
menginginkan barang yang dihasilkan sesuai dengan standar. Misalnya, jika
perusahaan ingin memutuskan bahwa vendor untuk barang tertentu harus sesuai
dengan ISO 9000. Badan sertifikasi dapat mengirimkan tim auditor yang memiliki
syarat untuk menilai perusahaan vendor. Namun, sertifikasi ISO 9000 merupakan
bukti kesesuaian dengan mengesampingkan penilaian terhadap individu. Akreditasi
untuk standar hanya akan tercapai apabila SMM perusahaan telah dinilai dan disetujui
oleh Badan Akreditasi pihak ketiga yang diakui. Sertifikasi perusahaan dinilai secara
berkala oleh badan sertifikasi yang sama untuk memastikan kesesuaian yang
berkelanjutan. Lembaga harus diakreditasi oleh National Accreditation Council for
Certification Bodies (NACCS), negara Inggris UK, atau milik pemerintah Belanda
Radd Voorde Certificate. Di Indonesia badan sertifikasi yang diakui antara lain
BPOM untuk barang makanan dan minuman, sertifikat Halal dari MUI, dan lain-lain.
5.4 KUALITAS DESIGN (RANCANGAN)
Kualitas merupakan prinsip-prinsip desain yang diubah oleh manajer yang
memiliki pikiran dan perilaku bisnis. Desain kualitas Lossely merupakan metode yang
menggunakan tim multidisiplin dalam melakukan pemikiran secara konseptual,
desain barang dan semua perencanaan produksi pada waktu yang bersamaan, Lossely
menyebutnya dengan insiyur bersama (concurrent engineering), rekayasa simultan
secara paralel. Kualitas dengan desain baru telah mendorong perubahan dalam
struktur manajemen.
Fungsi utama sebuah perusahaan adalah menyelesaikan tugas mereka dengan
melempar keatas dinding, atau departemen berikutnya dalam urutan selanjutnya
dan tidak perduli dengan masalah pelanggan internal yang muncul secara kebetulan,
kualitas dengan desain atau insiyur bersama (concurrent engineering) membutuhkan
fungsi utama yang harus dilakukan tim secara bersama. Sistem ini menyediakan
umpan balik dengan segera, mencegah terjadinya masalah kualitas dan produktivitas.

86
Gambar 5.3 menunjukkan diagram dialir untuk rekayasa baik secara berurutan atau
tradisional disebelah kiri dan kualitas dengan desain atau concurrent engineering
disebelah kanan. Spesialisasi diawali pada masing-masing kualitas. Kemudian pada
defenisi barang dan spesifikasi, biaya diminimalkan dan kinerja dimaksimalkan.
Dengan demikian, barang-barang berkualitas baik yang diproduksi dengan
mengurangi biaya dengan waktu yang lebih pendek.

Kualitas
berdasarkan desain

Sequential
Enginering Pelanggan

Teknisi Pelanggan
Defenisi
Defenisi
produk
produk
Kinerja biaya manufaktur Pemasok
desain Lebih Estetika u
Stabilitas
Pasar Pemasangan
Verifikasi

manufaktur Servis
Proto
tipe
Kemampuan Manufaktur Uji coba
Kemampuan uji coba Desain Biaya
Mendesain Servis
ulang Kualitas
Majelis Hasil Kualitas
Keandalan
Verifikasi Penerimaa
Estetika
ulang n

Prototipe
ulang Verifikasi

Generasi Proto
baru tipe

manufaktur

UJI

Gambar 5.3 Diagram alur pengembangan barang

Kualitas desain atau metode concurrent engineering merupakan gabungan dari
semua langkah menjadi satu. Setiap barang dirancang untuk meraih kesuksesan pada
tahap siklus hidupnya. Kali pertama, kualitas harus dirancang dengan benar
mengingat atribut dan aspek seperti pemasaran, perakitan, dan kemampuan

87
pelayanan sebelum dirilis untuk melakukan pengujian dan produksi. Dasar pemikiran
yang digunakan untuk pelaksanaan kualitas berdasarkan desain. Anggaran proyek
untuk semua industri menjadi hal yang paling penting disetiap penjualan barang.
Metode akuntansi dan anggaran saat ini bukanlah hal yang penting. Pada masa lalu,
konsumen hanya memiliki beberapa merek yang dipilih berdasarkan harga yang
didikte oleh permintaan untuk setiap barang yang berkualitas dengan keuntungan
yang wajar. Barang impor membantu menyeimbangkan permintaan terhadap barang-
barang yang berkualitas dengan harga yang wajar dan memungkinkan konsumen
untuk mengatur harga pasar. Kualitas desain membantu mengendalikan harga yang
wajar dengan menggeser semua desain proyek awal daripada siklus hidup yang
panjang seperti yang ditunjukkan pada gambar 5.4.

0 5 10 15 20 25 30

Gambar 5.4 Hipotesis Pengembangan barang Sepanjang Masa

Keterangan:
= defenisi barang = desain = verifikasi = prototipe

= desain ulang = verifikasi ulang = prototipe ulang = generasi baru

= pabrik = uji coba

Total waktu yang dibutuhkan untuk desain model kualitas pada defenisi-
barang dan spesifikasi secara signifikan lebih besar daripada apa yang dibutuhkan
dalam model rekayasa yang berurutan. Dengan menggunakan desain kualitas, barang
dirancang sesuai kemampuan produksi dalam rangka mengendalikan proses statistik
agar lebih efektif. Barang yang diproduksi dengan baik sesuai proses kemampuan
akan menimbulkan reaksi kepuasan pelanggan yang berantai. Jumlah pelanggan akan
meningkat dan biaya pengerjaan ulang menurun. Dengan demikian, perusahaan

88
mengambil dua langkah didepan. Pertama untuk lingkungan, dan kedua langkah
untuk mundur untuk melakukan pemeriksaan barang yang dirancang dengan proses
kemampuan atau dibawah proses kemampuan.
5.5 FMEA
Modus kegagalan dan analisis efek pertama kali dikembangkan pada tahun 60-
an. Industri Aerospace mengadopsi FMEA sejak tahun 1960. Sampai sekarang modus
ini masih digunakan dalam industri otomotif secara lebih luas. Banyak produsen
kendaraan otomotif bersikeras bahwa pemasok harus menggunakan FMEA pada
barang baru dan melakukan perubahan terhadap barang selamanya. Penggunaan
FMEA di indutri lain merupakan fenomena yang relatif masih baru.
FMEA merupakan desain dan teknik perencanaan pra-barang yang terstruktur
dari proses pemikiran para insinyur untuk mempertimbangkan segala cara, dimana
suatu barang atau komponen dari barang yang kemungkinan akan mengalami
kegagalan. FMEA adalah teknik analisis yang:
a) Mengidentifikasi potensi kegagalan
b) Menilai efek potensial pada pelanggan
c) Mengidentifikasi potensi penyebab kegagalan
d) Mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan
e) Meminimalkan potensi penyebab kegagalan
f) Memfasilitasi dialog antar departemen
g) Memfasilitasi identifikasi karakteristik yang penting pada proses
Sebuah FMEA memungkinkan para insinyur untuk melihat semua aspek dari
kegiatan rancangan (desain) dengan cara yang sangat formal dan terstruktur. Masalah
yang potensial dicatat, dinilai secara numerik dan digolongkan dalam urutan,
kemudian diambil tindakan.
Kapan menggunakan F.M.E.A
Sebuah studi FMEA menyatakan bahwa FMEA dapat dilakukan untuk setiap
tahap selama pengembangan barang. Namun, kapan idealnya menggunakan teknik ini
adalah pada tahap konsep asli, ketika spesifikasi sedang dibangun atau dibentuk.
Segera setelah desain selesai akan tetapi sebelum produksi dimulai. Pada saat
perubahan besar dilakukan, baik dengan desain atau proses pergantian. Setelah studi
FMEA telah dilakukan dan tindakan perbaikan juga dilakukan, yaitu dengan penilaian
ulang.

89
Manfaat FMEA?
FMEA merupakan hulu, aktivitas off-line dan merupakan biaya pencegahan
kualitas. Hal ini berkaitan dengan membangun kualitas kedalam barang sebelum
diproduksi. FMEA harus dilakukan dengan benar, oleh sebab itu harus FMEA harus
mengarah pada:
a) Memo dan kegiatan pengulangan menurun
b) Mengurangi kegiatan pemeriksaan dan proses pengendalian
c) Mengurangi kondisi kegagalan
d) Biaya garansi atau jaminan menurun
e) Mengurangi biaya produksi secara keseluruhan
f) Meningkatkan kepuasan pelanggan
Rancangan dan Kegiatan FMEA
Kegiatan rancangan proses FMEA merupakan dua tahap yang berbeda, yaitu
analisis dan konvensional dicatat secara terpisah. Desain FMEA harus dilakukan sejak
awal dalam suatu barang. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa barang akan
berfungsi dengan baik bila diproduksi. Potensi kegagalan dianalisis setiap saat. Studi
proses FMEA dilakukan segera setelah gambar desain diselesaikan. Hal ini digunakan
untuk mengidentifikasi potensi kegagalan dari setiap proses, komponen, dan
perakitan.
Menyiapkan Dokumen FMEA.
Langkah-langkah berikut sangat penting dalam memproduksi dokumen
FMEA.
1. Nomor FMEA
Masukkan nomor dokumen FMEA, yang dapat digunakan untuk melakukan
pelacakan.
2. Item
Masukkan nama dan nomor di sistem, subsistem atau komponen yang
prosesnya sedang dianalisis
3. Tanggungjawab Proses
Masukkan MPM, departemen dan kelompok. Menunjukkan nama pemasok
jika diketahui
4. Disiapkan Oleh

90
 Masukkan nama, nomor telepon dan teknisi dari perusahaan yang
bertanggungjawab untuk menyusun FMEA
5. Model Tahun (s)
Masukkan model tahun (s) yang dimaksud yang akan digunakan dan atau
dipengaruhi oleh desain atau proses yang akan dianalisis (jika diketahui)
6. Tanggal Kunci (Date Key)
Masukkan tanggal awal jatuh tempo FMEA, yang tidak boleh melebihi tanggal
jadwal awal barang.
7. Tanggal FMEA
Masukkan tanggal FMEA asli yang dikompilasi, dan tanggal terbaru yang
direvisi
8. Core Team
Daftar nama individu yang bertanggung jawab, dan departemen yang memiliki
kewenangan untuk mengidentifikasi dan atau melakukan tugas-tugas
(dianjurkan pada semua tim anggota, nama, departemen, nomor telepon,
alamat dan lain-lain dimasukkan dalam daftar distribusi)
9. Fungsi Proses/Persyaratan
Masukkan deskripsi sederhana dari proses operasi yang dianalisis (misalnya
Turning, pengeroran, penyadapan las, perakitan). Ditunjukkan sebagai tujuan
proses yang diringkas atau operasi yang sedang dianalisis. Dimana proses
melibatkan banyak operasi (misalnya perakitan) dengan mode potensial yang
berbeda dari kegagalan, dan kemungkinan diinginkan pada daftar operasi
sebagai proses yang terpisah
10. Cara Menemukan Potensi Kegagalan
Disini kita mengidentifikasi dan menjelaskan modus kegagalan yang potensial.
Cara ini penting untuk mempertimbangkan kemungkinan kegagalan. Bekerja
dengan menggunakan prinsip bahwa jika kemungkinan terjadi kesalahan,
misalnya bengkok, terikat, kotor, terbuka, pendek, maka alat-alat dasar
dikenakan/digunakan. Bent, Bindy, kotor, Terbuka, pendek, Grounded Alat
dikenakan
11. Akibat Kegagalan Potensial
Akibat kegagalan potensial kita dapat mengidentifikasi dan menilai dampak
potensial dari kegagalan serta menjelaskan pengaruh kegagalan untuk

91
 menyesuaikan tujuan produk. Misalnya kebisingan, operasi yang tidak
menentu, tidak dapat mengikat, tidak ada tekanan dan lain-lain.
12. Severity (s)
Memperkirakan tingkat kerusakan akibat kegagalan dalam skala 1-10.
Biasanya:
Kecil Severity 1
Severity rendah 2-3
Severity menengah 4-6
Severity tinggi 7-8
Severity Sangat Tinggi 9-10
13. Penyebab Kegagalan Potensial
Disini kita akan mencoba mengatasi penyebab potensi kegagalan dan daftar
semua penyebab khusus dari kemungkinan terjadinya kegagalan.
Menggunakan diagram sebab dan akibat. Misalnya, Torsi yang tidak benar,
atas, bawah, ventilasi yang tidak memadai dan lain-lain
14. Kejadian (0) (Lanjutan)
Evaluasi kriteria yang disarankan:
(Tim harus menyepakati kriteria evaluasi dan sistem peringkat, yang konsisten
bahkan jika dimodifikasi untuk proses analisis secara individu).

Probabilitas kegagalan Ranking Kemungkinan Kegagalan Tarif Cpk

Sangat Kegagalan yang tak 10 > 1 in 2 0.33
tinggi terelakkan 9 1 in 3 0.33
Tinggi Secara umum terkait 8 1 in 8 0.51
dengan proses yang sama 7 1 in 20 0.67
dengan proses sebelumnya
yang sering gagal
Netral Secara umum terkait 6 1 in 80 0.83
dengan proses yang telah 5 1 in 400 1.00
mengalami kegagalan 4 1 in 8000 1.17
sekali, tetapi tidak dalam
proporsi yang besar
Rendah Kegagalan terisolasi yang 3 1 in 15,000 1.33
terkait dengan proses yang
sama
Sangat Hanya kegagalan terisolasi 2 1 in 1,50,000 1.50
rendah yang terkait dengan proses
yang hampir sama
Hapus Kegagalan tidak mungkin. 1 1 in 15,00,000 1.67

92
 Tidak ada kegagalan yang
pernah berhubungan
dengan proses yang hampir
sama

15. Kegiatan Pengendalian

Pengendalian saat ini adalah deskripsi dari pengendalian yang baik untuk
mencegah modus kegagalan yang akan terjadi sejauh mungkin atau
mendeteksi modus kegagalan yang akan terjadi. Pengendalian ini dapat
mengendalikan proses seperti kesalahan pemeriksaan perlengkapan atau
pengendalian proses statistik (SPC) atau bisa juga evaluasi pasca proses,
evaluasi pasca operasi terjadi pada subjek atau operasi berikutnya yang dapat
mendeteksi modus kegagalan dari subjek.
16. Deteksi
Memperkirakan probabilitas deteksi non kegagalan sebelum sampai ke
pelanggan, menyarankan pengevaluasian kriteria. (Tim harus sepakat terhadap
kriteria evaluasi dan sistem peringkat yang konsisten bahkan jika dimodifikasi
untuk proses analisis individu).
Kemungkinan adanya cacat yang akan terdeteksi melalui pengendalian
sebelum keproses berikutnya atau sebelum bagian atau komponen keluar
dari pabrik atau lokasi gudang
Peringkat
Kepastian Pengendalian tidak dapat mendeteksi adanya 10
mutlak kecacatan
Non-deteksi
Sangat rendah Kemungkinan pengendalian tidak akan 9
mendeteksi adanya kecacatan
Rendah Pengendalian kemungkinan mampu 8
mendeteksi adanya kecacatan 7
Netral Pengendalian dapat mendeteksi keberadaan 6
pendeteksian 5
Tinggi Pengendalian memiliki kesempatan yang baik 4
untuk mendeteksi keberadaan pendeteksian 3
(proses pendeteksian gagal secara otomatis).
Sangat tinggi Pengendalian mendeteksi hampir tidak 2
adanya kecacatan (lebih lanjut proses 1
pencegahan otomatis)

17. Prioritas Nomor Resiko (PNR)

93
 Jumlah resiko (PNR) hanya dihitung sebagai produk dari kejadian, tingkat
keparahan dan deteksi.
PNR = 0 x S x D
18. Tindakan Yang Disarankan
Tindakan ini didasarkan pada:
a) Nilai NPR yang dihitung.
LPNs tertinggi memerlukan tindakan dengan segera
Hal ini berguna untuk peringkat LPNs (tinggi vs rendah) dalam urutan
prioritas yang mirip dengan Analisis Pareto
b) Nilai-nilai signifikan individu yang terjadi sangat tinggi, tingkat keparahan
atau deteksi
19. Tanggung Jawab
Yang termasuk dalam tanggung jawab perusahaan dan individu
20. Tindakan yang Diambil
Menentukan tindakan yang harus diambil untuk menghilangkan atau
mengurangu kekhawatiran yang berlebihan.
Panduan untuk mengambil tindakan dari masalah yang terjadi dan tindakan
perekaman yang diambil. Kemudian lanjut kelangkah 21 dan merevisi O, S, D,
dan NPR. Mengulangi sampai tercapai kepuasan.
Mengingat FMEA adalah sebuah dokumen yang langsung merekam semua
desain dan proses perubahan
Jenis Kegagalan pada Modus Area
Bengkok Berkarat Beralaskan Dihilangkan Korsleting
Melepuh Retak Bocor Hubungan yang Ketat
terbuka
Terikat Rusak Longgar Diluar toleransi Melengkung
Rapuh Cacat Lumer Keropos
Patah Beruban/tidak Sejajar Kasar
berwarna
Orang yang Keanehan Dibongkar Tepi yang tajam
selalu buat
susah

94
IMPLEMENTASI ISO-9000
Langkah-langkah Untuk Menerapkan Manajemen Mutu
Terdapat sejumlah langkah yang diperlukan untuk menerapkan sistem
manajemen mutu. Langkah tersebut akan diuraikan satu per satu sebagai berikut:
1. Komitmen Manajemen Senior
Langkah yang paling penting dalam menerapkan sistem manajemen mutu
yang akan memenuhi atau melampaui standar ISO-9000 adalah adanya
dukungan penuh dari manajemen senior atau manajemen puncak. Chief
Executive Officer (CEO) harus bersedia menyediakan sumberdaya yang
diperlukan untuk mecapai sertifikasi.
2. Menunjuk Wakil Manajemen
Setelah komitmen dibuat, maka proses selanjutnya adalah dengan mengadopsi
pendekatan tim proyek dan kemudian memperlakukan usaha bisnis lainnya
tanpa ada perbedaan dari perwakilan manajemen. Orang ini bertanggungjawab
untuk mengkoordinasikan pelaksanaan dan pemeliharaan sistem mutu dan
sebagai penghubung bagi semua pihak yang terlibat dalam proses, baik
internal maupun eksternal. Penerapan sistem mutu harus melibatkan setiap
orang dalam perusahaan. Standar tersebut mengharuskan perwakilan
manajemen menjadi orang yang mampu menjamin bahwa sistem mutu dapat
diimplemtasikan dan dipelihara secara efektif.
3. Kesadaran
Langkah ini membutuhkan program kesadaran. Karena proses ini akan
memperngaruhi setiap anggota serta membutuhkan masukan dari mereka, dan
semua orang harus memaham sistem mutu. Mereka harus tahu bagaimana
sistem akan mempengaruhi kegiatan operasi setiap hari dan memanfaatkan
potensi yang ada.
4. Menunjuk Tim Pelaksana
Setelah semua pihak diberitahu mengenai niat perusahaan untuk
mengembangkan sistem mutu, tim pelaksana harus segera dibentuk. Tim ini
nantinya akan merekrut anggota dari semua departemen dan tingkatan dalam
perusahan.
5. Pelatihan
Tim pelaksana, pengawas, dan tim audit harus dilatih. Kegiatan ini dapat
dilakukan dengan mengirimkan pemimpin tim untuk pelatihan dan hasil dari

95
 pelatihan tersebut diseminarkan pada semua anggota tim melalui seminar
sehari atau dua hari.
6. Waktu Penjadwalan
Kegiatan ini mengembangkan waktu penjadwalan, untuk mengimplemtasikan
dan sistem pendaftaran. Kerangka waktu menuntut adanya ukuran dan jenis
perusahaan dan sejauh mana sistem mutu yang ada diperusahaan tersebut.
7. Menseleksi Elemen-Elemen Yang Dimiliki
Tim implementasi memilih elemen-elemen yang dimiliki dari masing-masing
elemen sistem. Banyak elemen yang akan menjadi anggota pada tim
implementasi. Departemen atau bidang tertentu diperusahaan kemungkinan
akan memberikan lebih dari satu elemen yang dimilikinya kepada tim
implementasi. Setiap departemen yang memiliki elemen mempunyai hak untuk
memilih sebuah tim yang akan membantu dalam proses sistem mutu.
8. Meninjau Sistem Kehadiran
Meninjau semua sistem yang berkualitas dari sekarang. Salinan manual mutu,
prsedur, instruksi kerja, dan formulir yang diperoleh dan digunakan saat ini.
Dokumen-dokumen ini diurutkan menjadi sistem elemen-elemen untuk
menentukan apa yang tersdia dan apa yang dibutuhkan dalam melengkapi
sistem.
9. Pencatatan Dokumen
Sebelum kualitas dan prosedur ditulis secara manual, dokumen tersebut
digabungkan menjadi satu dokumen. Dengan menulis intruksi kerja yang tepat
akan menjaga kualitas fungsi departemen tertentu. Proses ini harus melibatkan
setiap karyawan karena orang yang terbaik untuk menulis instruksi kerja
adalah orang yang melakukan pekerjaan secara teratur.
10. Memasang Sistem Baru
Mengintegrasikan kebijakan, prosedur, dan instruksi kerja setiap hari kerja di
perusahaan dan mendokumentasikan apa yang sedang dilakukan. Hal ini tidak
perlu dilakukan untuk semua elemen yang akan dilaksanakan pada waktu
yang bersamaan.
11. Audit Internal
Melakukan audit internal dari sistem mutu. Langkah ini diperlukan untuk
memastikan bahwa sistem ini dapat melakukan efisiensi kerja dan
menyediakan informasi bagi manajemen untuk meninjau manajemen yang
komprehensif.

96
 12. Meninjau Manajemen
Melakukan peninjauan terhadap manajemen. Peninjauan manajemen
digunakan untuk menentukan efektivitas sistem dalam mencapai tujuan
kualitas yang dinyatakan.
13. Pra-Penilaian
Jika pekerjaan telah dilakukan dengan baik maka pra penilaian tidak perlu
dilakukan.
14. Pendaftaran
Langkah ini membutuhkan tiga bagian penting, yaitu memilih panitera atau
pencatat, mengajukan permohonan dan melakukan audit sistem panitera.
Memilih panitera termasuk biaya, lead time (waktu jeda), penerimaan
pelanggan dari panitera, akreditasi panitera dan kesamaan dengan industri
dimana perusahaan berada. Permohonan pendaftaran juga harus mencakup
pencatat dari pemasok dengan kebijakan dan prosedur manual untuk
peninjauan kembali.
Waktu yang dilibatkan dalam sistem audit dan prosedur manual yang dicatat
untuk meninjau kembali. Waktu yang dilibatkan dalam pencatatan sistem audit
akan sangat bervariasi bergantung pada ukuran dan kompleksitas perusahaan
dan jumlah auditor yang terlibat. Biasanya diperlukan waktu antara satu
sampai tiga hari yang terdiri dari pertemuan pembukaan untuk
menggambarkan proses auditor yang akan mengikuti, audit departemen dari
sistem mutu dan pertemuan penutup untuk membahas temuan auditor.
DOKUMENTASI ISO-9000
Sebuah sistem mutu adalah metode yang digunakan untuk memastikan bahwa
tingkat kualitas produk atau jasa yang dipertahankan. Sistem dokumentasi dapat
dilihat sebagai hirarki yang terdiri dari empat tingkatan seperti yang ditunjukkan
pada gambar 5.5

Mengapa? Merumuskan apa yang akan dilakukan

Satu kali
pernyataan Kebijakan

Siapa
Prosedur Dimana
kenapa

Bagaimana Instruksi kerja

Rekaman/pencacatan Bukti

97
 Gambar 5.5 Piramida Dokumentasi

Jika sistem ini telah terstruktur dengan baik, perubahan pada satu tingkat
jarang akan mempengaruhi tingkat diatas, tetapi sistem dapat mempengaruhi orang-
orang dibawah sistem.
1. Kebijakan
Tingkat pertama dari kebijakan dokumentasi secara manual. Sebuah kebijakan
manual harus ditulis, kebijakan harus jelas, praktek yang tepat dan mudah
dimengerti. Sisa dari alamat panduan kebijakan. Apa yang dilakukan untuk
memenuhi standar yang digunakan. Cara melihat kebijakan manual adalah
untuk menganggapnya sebagai sistem perintah-perintah. Setiap elemen dari
standar kebijakan ini ditangani secara individual dan biasanya membutuhkan
satu halaman atau kurang.
2. Prosedur
Tingkat kedua, prosedur pendokumentasi kualitas. Terdapat sebuah prosedur
untuk menjelaskan metode yang akan digunakan untuk melaksanakan dan
melakukan kebijakan yang telah disepakati. Prosedur mengenai siapa yang
harus melakukan tugas-tugas tertentu ketika tugas harus dilakukan dan
dimana dokumentasi akan dilakukan menunjukkan bahwa tugas tersebut
harus dilakukan. Manajemen mendikte strategi yang akan digunakan untuk
menjamin kualitas sistem. Perlu dicatat bahwa tidak selamanya prosedur
digunakan untuk semua elemen. Banyak perusahaan yang menggabungkan
kebijakan dengan prosedur kedalam satu dokumen.
3. Intruksi Kerja
Intruksi kerja biasnya mencakup departemen, mesin, tugas atau berorientasi
pada barang bagaimana pekerjaan diuraikan. Sebuah intruksi kerja
kemungkinan dinyatakan dalam bentuk gambar, resep, lembar routing, fungsi
dari pekerjaan tertentu. Penulisan intruksi kerja yang baik dilakukan oleh
karyawan yang melakukan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut.
Karyawan tersebut mengetahui proses dan masalah yang dihadapi dalam
proses instruksi kerja. Seorang karyawan yang memiliki keahlian dalam
pendokumentasian mungkin diperlukan untuk melakukan penulisan yang
sebenarnya. Kegiatan pendokumentasian akan menciptakan kebanggaan
kepemilikan dokumen, sehingga kemungkinan kegiatan pendokumentasian

98
 dapat dilaksanakan, partisipasi karyawan dalam bentuk sangat membantu
untuk memastikan perbaikan dimasa depan.
4 Perekaman
Merekam adalah cara untuk mendokumentasikan kebijakan, prosedur, dan
bekerja sesuai dengan instruksi yang diberikan. Bentuk dari perekaman bisa
merupakan sesuatu yang harus diisi, stempel persetujuan pada suatu produk
atau tanda tangan dan tanggal yang terdapat pada beberapa jenis dokumen
seperti dokumen perjalanan atau surat perjalanan dinas. Catatan yang tersedia
digunakan untuk menelusuri tindakan apa yang akan diambil pada sebuah
barang tertentu.
5.6 PENGEMBANGAN FUNGSI KUALITAS (Quality Function Development-
QFD)
Kondisi pasar saat ini memungkin bagi pelanggan untuk terus mendukung
perusahaan. Pelanggan memiliki kebutuhan dan harapan tertentu dari perusahaan.
Kondisi ini merupakan tanggungjawab perusahaan untuk menyediakan barang atau
jasa yang memuaskan pelanggan. Dalam situasi yang ideal, fitur, keuntungan dan
manfaat dari barang perusahaan sesuai dengan harapan pelanggan. Ketika hal ini
terjadi, perusahaan tidak memiliki masalah dalam menentukan berhasil atau tidak
dalam memasarkan barang yang dihasilkan sehingga tingkat kepuasan pelanggan
meningkat dan perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih. Situasi yang
sebenarnya sangat berbeda. Ketika sebuah barang tidak sesuai dengan harapan
pelanggan, maka barang tidak akan terjual. Hal ini akan memaksa perusahaan untuk
menggunakan teknik pemasaran untuk memindahkan barang. Teknik pemasaran yang
digunakan, antara lain:
1) Menyesuaikan harga
2) Meningkatkan komisi penjualan
3) Keperdulian terhadap persedian menjadi lebih besar
4) Mengiklankan barang
5) Mengembangkan kampanye public relations
Teknik pemasaran ini membutuhkan biaya yang cukup mahal. Pelajaran dari
teknik ini adalah bahwa perusahaan harus menghasilkan barang sesuai dengan
harapan pelanggan untuk dapat meningkatkan keuntungan atau laba. Quality Function
Development (QFD) dikembangkan untuk melakukan teknik pemasaran diatas. Hal ini
jauh lebih sulit ketika harus bergulat dengan pesaing pada pangsa pasar yang layak
dibandingkan dengan perusahaan yang datang untuk pertama ke pasar untuk menarik
pelanggan agar mau membeli dan menggunakan barang baru yang telah dihasilkan.

99
Perusahaan memiliki harapan, adanya biaya yang mewakili nilai, memiliki
keunggulan kompetitif. Akan tetapi, perusahaan harus memiliki siklus pengembangan
barang yang pendek untuk mempertahankan keunggulannya. QFD dapat membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan:
1) Kualitas
2) Biaya
3) Ketepatan waktu, dan
4) Nilai
Mengapa QFD?
Proses pengembangan barang yang dinilai kurang dapat didefenisikan
padadepartemen pengembangan dan penelitian rancangan serta dapat menjadi akar
penyebab dari kehancuran perusahaan. QFD menawarkan banyak fitur yang
membantu dalam mendefenisikan proses ini, sesuatu yang sangat sulit sering
dijadikan alasan. Meskipun banyak perusahaan tidak memiliki proses pengembangan
barang baru yang terdefenisikan dengan baik, perusahaan berhasil memasarkan
barang atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Pada waktu yang berbeda,
barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan mungkin mengalami kegagalan karena
pelanggan tidak mau membelinya. Dengan kata lain, kesuksesan datang pada saat
kebutuhan pelanggan dipahami dan dipenuhi dengan baik oleh barang atau jasa. QFD
menyediakan suatu proses formal untuk memahami kebutuhan pengguna dan untuk
menentukan kebutuhan ini pada semua siklus pengembangan barang termasuk
manufaktur.
Defenisi QFD
QFD merupakan pendekatan yang sangat sistematis dan terorganisir dalam
mengambil kebutuhan dan tuntutan pelanggan yang menjadi pertimbangan ketika
merancang barang dan jasa baru atau ketika akan meningkatkan barang dan jasa yang
ada. Nama lain dari pendekatan ini adalah Customer-Driven Engineering karena suara
pelanggan yang tersebar diseluruh siklus pengembangan barang atau jasa. QFD
merupakan alat perencanaan yang mendefenisikan sebuah proses untuk
mengembangkan barang atau jasa. Talenta yang dimiliki manusia dalam membuat
rencana yang langka. Manajer melakukan evaluasi pada hasil jangka pendek, yang
selanjutnya mendalami talenta tersebut untuk membuat perencanaan. Sulit untuk
menggunakan siklus Deming (Plan-Do-Check-Act) dalam meningkatkan proses
pengembangan barang jika huruf P dalam siklus PDCA lemah. QFD merupakan
penerapan dari filosofi TQM untuk pengembangan barang dengan berfokus pada P.

100
Menggunakan QFD berarti melawan kelemahan yang melekat dan tertanam pada
pikiran manusia yang menghindari perencanaan.
Dimanakah QFD Berasal?
Yoji Akao dari Tamagawa University merupakan kontributor kunci untuk
pengembangan QFD di Jepang. Terdapat 30 matriks dalam pendekatan ini. Tim QFD
dapat memilih matriks yang dianggap paling berguna pada tahap tertentu dalam
pengembangan barang. Ahli lain dibidang QFD adalah Fukahara, beliau mengkaitkan
QFD dengan Central Association Quality Control di Jepang. Beliau fokus pada rumah
kualitas, yaitu aspek dari defenisi barang. Terdapat empat tahap (empat matriks)
dalam pendekatan yang dipromosikan oleh American Supplier Institute (ASI). Masih
banyak pendekatan-pendekatan lain dari QFD ini.
Apa Pendekatan Yang Terbaik?
Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kelemahan. Maka apa pendekatan
yang terbaik? Jawabannya adalah tidak mudah dirumuskan. Setiap perusahaan
memiliki karyawan, barang, pelanggan, sistem yang unik dan sebagainya, sehingga
melahirkan keadaan dan budaya yang unik. Solusi terbaik adalah dengan
mengembangkan model QFD custom-fit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari
perusahaan. Kemampuan otak kolektif karyawan adalah sumber daya yang paling
berharga yang dimiliki perusahaan. Salah satu tujuan utama menggunakan filsafat
dalam manajemen mutu adalah untuk memungkinkan karyawan untuk membuat
kontribusi yang berarti sebagai akibat dari menggunakan kekuatan otak kolektif
karyawan. QFD memungkinkan kebebasan ini.
House Of Quality (Rumah Kualitas)
Rumah kualitas terdiri dari 11 bagian, yang masing-masing dijelaskan sebagai
berikut:
1) Bagian dari rumah kualitas berisi tuntutan pelanggan, yang dijelaskan sendiri
dengan kata-kata pelanggan. Tuntutan ini dibagi dalam rangka untuk
mendapatkan hal yang terbaik dari preferensi deskripsi pelanggan, yaitu
deskripsi yang terbaik dengan menterjemahkan kemungkinan dalam istilah-
istilah teknis. Informasi diperoleh dari hasil survei dipasar tradisional dan dari
tim diskusi.
2) Bagian dari rumah kualitas menunjukkan kepentingan yang relatif dari
permintaan pelanggan. Informasi diperoleh dari hasil survei pasar yang
berdasarkan metode statistik. Informasi ini adalah suara pelanggan yang
penting bagi QFD, dan menyangkut kepentingan relatif dari permintaan

101
 pelanggan. Sebuah skala 5 titik yang sesuai harus digunakan untuk
kepentingan .

Matriks
Korelasi (7)

Tujuan Max/Min

Teknologi Kepen Bagaimana (3)

secara spesifik tingan
Permintaan (2)
konsumen (6)

Apa (1) Mengevaluasi

pesaing (8)
Matriks Perputaran (4)

Permin Berapa banyak (5)

taan
lain Mengevaluasi teknik persaingan
nya (9)
(10)

Kepentingan (11)

Gambar 5.7 Rumah Kualitas

3) Pada rumah kualitas, permintaan pelanggan akan diubah atau diterjemahkan
sesuai dengan sifat teknis. Untuk mendapatkan deskripsi yang tepat rumah
kualitas dibagi menjadi beberapa bagian, antara lain properti primer, sekunder,
dan tertier dan sifat penting yang telah diukur.
4) Selanjutnya, tingkat korelasi antara permintaan pelanggan dan solusi teknis
yang diusulkan untuk didirikan. Sebuah simbol pada titik persimpangan
antara permintaan pelanggan dan properti teknis yang menunjukkan kekuatan
korelasi dari rumah kualitas. Simbol tersebut, misalnya:
+ + + = kuat
O + + = sedang
+ = lemah
Tidak ada simbol apapun yang memberi arti bahwa suatu properti tidak akan
memberikan kontribusi apa apa untuk memenuhi permintaan pelanggan.

102
 Simbol dapat bervariasi, akan tetapi simbol menjadi hal yang sangat penting
dalam mencapai konsensus hubungan antara permintaan dan properti.
5) Secara teknis nilai-nilai target dan skala pengukuran yang digunakan untuk
menunjukkan sifat individu yang akan ditampilkan.
6) Tanda panah atau simbol lain (misalnya + atau -), menunjukkan arah dimana
para insinyur dengan alasan tertentu ingin mengubah properti yang
bersangkutan. A + atau berarti bahwa insinyur ingin meningkatkan nilai
properti yang bersangkutan.
7) Atap, disebut juga dengan matriks korelasi merupakan salah satu bagian yang
paling penting dari rumah kualitas. Matriks ini menunjukkan hubungan antara
individu dengan ikatan yang tepat dalam arti bahwa dalam beberapa kasus
mampu meningkatkan satu properti yang pasti dengan mengurangi hal yang
lain. Hal ini sangat penting kaitannya dengan perubahan barang. Simbol yang
digunakan untuk menunjukkan tingkat korelasi antar sifat individu, misalnya:
atau SP = hubungan positif yang kuat
O atau P = hubungan positif
atau N = hubungan negatif
atau SN = hubungan negatif yang kuat
8) Menganalisis pesaing memainkan peran penting dalam QFD
Dalam bagian ini profil barang berbasis pelanggan yang sudah ada
dibandingkan dengan evaluasi pesaing terkuat. Skala yang digunakan untuk
mendekati skala lain dalam mensurvei pelanggan agar hasilnya maksimal.
Semakin sedikit perubahan skala yang digunakan dalam survei pasar maka
hasilnya akan lebih baik.
9) Terlepas dari evaluasi pelanggan dari barang yang ada dan pesaing terkuat
perusahaan, maka barang juga harus dievaluasi secara teknis. Hal ini terjadi
ketika para teknisi atau insinyur mengevaluasi barang semata-mata dari sudut
pandang teknisnya saja, sehingga perbedaan antara klaim teknis dan
pemasaran tidak dapat diungkapkan. Idealnya, apa yang pelanggan anggap
sebagai barang yang baik, jika terjadi kesalahan disuatu departemen atau
bidang harus segera dievaluasi atau konflik yang ada harus diselesaikan di
tingkat manajemen.
10) Terlepas dari adanya permintaan pelanggan, rumah kualitas perusahaan juga
menyertakan informasi mengenai persyaratan yang formal, standar, dan lain-
lain

103
 11) Informasi yang ada pada rumah kualitas merupakan titik kunci, dimana
tranformasi sebenarnya mengenai permintaan pelanggan dengan spesifikasi
teknis yang terjadi, karena setiap kolom (masing-masing teknis properti),
peringkat pelanggan dari (2) dikalikan dengan nilai-nilai numerik yang melekat
pada simbol korelasi. Tiga plus (+ + + ) biasanya dikalikan dengan 9,2/0 plus
dikalikan dengan 3, dan ditambah 1 atau mengalikan dengan 1. Angka-angka
tersebut kemudian ditambahkan secara bersama-sama, memberikan skor untuk
setiap properti teknis. Skor ini merupakan setara langsung dari evaluasi
permintaan pelanggan, yang memungkinkan evaluasi langsung dari masing-
masing properti yang relatif penting. Hal ini dapat dilihat bahwa rumah
kualitas melibatkan beberapa aspek yang berbeda pada pengembangan barang.
Hal ini juga memberikan solusi cepat dengan menekan sebuah tombol.
Sebaliknya, merupakan cara yang cerdik untuk meringkas semua poin yang
relevan dalam pelibatan pengembangan barang baru.

Memproduksi
permintaan

Bagian penting

Komponen
dari proses
IV
Bagian
Teknik Properti
Properti

Komponen
III pen
ting dari
proses
II prorperti

Kriteria
konsumen I Teknik
Properti
Perencanaan Produksi

Proses Perencanaan

Komponen Properti

RumahKualitas

Gambar 5.8 Empat Hal Yang Penting Pada Rumah Kualitas QFD
Prinsip yang diterapkan dirumah kualitas adalah dasar untuk pembangunan
matriks yang lain atau rumah yang dikembangkan selama tahap akhir dari QFD. QFD
dalam bentuk yang paling canggih, terdiri dari 30 matriks atau lebih yang melibatkan
segala unsur dari biaya penyebaran teknologi. Rumah-rumah dasar diilustrasikan
dalam gambar diatas, yang menunjukkan penyebaran keinginan pelanggan ke semua
jalan yang menuntut produksi secara individu. Metode QFD dapat dengan cepat
diadopsi diseluruh dunia. Perusahaan-perusahaan Jepang berada di garda yang paling
depan, akan tetapi banyak perusahaan di dunia Barat, misalnya Philips, Electrolux,
Digital, Hewlett-Packard, Volvo, Ford, dan GM yang keras pada ujung kaki
perusahaan mereka. Metode ini lebih atau kurang telah distandarkan pada
perusahaan-perusahaan Jepang yang paling besar, misalnya Toyota akan meminta

104
subkontraktor mereka untuk menggunakan rumah kualitas ini juga. Rumah kualitas
dapat dijelaskan melalui diagram sederhana seperti gambar berikut:

Evaluasi hubungan
antara persyaratan
teknis
Saling
Menterjemahkan suara ke berhubunga Mengevaluasi kekuatan
dalam persyaratan yang n hubungan antara suara dan
terukur untuk Persyaratan persyaratan terhadap teknis
ditindaklanjuti Teknik

Mengevaluasi
Suara persaingan
Konsumen Kepentingan Hubungan Pelengkap antar
konsumen

Bagaimana membandingkan Teknik

tarif perusahaan dengan Penilaian
pesaingnya untuk persyaratan Persaingan
teknis
kinerja Tujuan dari
Operasional
Tujuan atau target yang atau target Ukuran yang dapat digunakan untuk
ditetapkan oleh mengevaluasi prioritas berdasarkan
perusahaan untuk Ukuran Kolom kekuatan hubungan dan tingkat
mencapai daya saing
kepentingan
( berapa banyak)

Gambar 5.9 Bahan-bahan dasar dari matriks QFD:

menambahkan bagian informasi teknis dari matriks.

Manfaat dari Penggunaan QFD?

Manfaat utama dari QFD bagi setiap perusahaan adalah kontribusinya untuk
memenuhi atau melampaui kebutuhan pelanggan. Sehingga mendapatkan pangsa
pasar dan keuntungan yang lebih tinggi. Namun masih banyak manfaat nyata yang
lain dimana peserta dari tim QFD dapat merasakannya. Beberapa manfaat nyata lain
yang dirasakan diuraikan sebagai berikut:
1. Mendefenisikan barang dengan cepat dan menjadi awal dalam siklus
pengembangan hidup barang baru. Hal ini meminimalkan perubahan rekayasa
dan menghasilkan kualitas yang lebih baik.
2. QFD membahas masalah-maslah utama dan keluhan yang diungkapkan oleh
pelanggan pada tahap awal mendefenisikan barang. Oleh karena itu, jumlah
keluhan mengenai ketidakpuasan dari barang baru dapat berkurang seiring
dengan berjalannya waktu. Manfaat ini terlihat nyata setelah barang
mengalami beberapa kali siklus barang.

105
 3. Dengan QFD dinding Lintas Fungsional berhasil di pecahkan karena tim harus
mengatasi masalah yang mempengaruhi semua departemen. Optimalisasi
sumberdaya disebuah perusahaan diminimalkan dan komunikasi antar
departemen membaik.
4. Anggota tim mengembangkan pemahaman yang lebih pada kebutuhan
pelanggan dan memiliki suara pelanggan sebagai dasar untuk membuat
pengorbanan sehingga menghasilkan keputusan yang baik bagi perusahaan.
5. Semangat analitik QFD menyebabkan perampingan atau penghapusan yang
banyak pada proses internal yang tidak memberikan nilai tambah pada proses
pengembangan barang baru.
6. Kebutuhan pelanggan dievaluasi sehubungan dengan barang dan layanan
yang kompetitif. Hal ini memungkinkan identifikasi proses internal yang perlu
diperbaiki agar terus kompetitif. Dokumentasi merupakan unsur penting dari
QFD. Oleh karena itu, salah satu manfaat terbesar adalah bahwa kita
membangun kecerdasan barang. Dokumentasi ini memberikan beberapa
keuntungan, yaitu:
Dokumentasi membantu insinyur baru untuk datang lebih awal
Dokumentasi yang mudah diakses dapat mengurangi kemungkinan
pengulangan kesalahan dimasa lalu.
7. Akumulasi pengetahuan dapat mengurangi kebutuhan untuk memiliki
seseorang dengan senioritas pemimpin proyek. Seorang pemimpin senior
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan proyek. Serta,
dibawah lingkungan tim manajemen mutu akan merasa diberdayakan dan
memiliki otoritas secara umum yang terkait dengan memiliki seorang
pemimpin senior.
8. QFD bermanfaat dalam memahami dan mengidentifiaksi ceruk pasar dimana
kebutuhan pelanggan tidak terpenuhi. Hal ini memberi kesempatan untuk
memperkenalkan barang niche.
9. QFD menyediakan kerangka kerja yang sangat baik untuk penyebaran lintas
fungsional dari kualitas, biaya dan pengiriman.
10. QFD memungkinkan terjadinya perubahan yang cepat, yang sangat penting
bagi proses pengembangan barang baru. Hal ini dimungkinkan untuk merevisi
keputusan sebelum ketika informasi baru tersedia selama pengembangan
barang, misalnya jika kompetisi memperkenalkan barang baru atau teknologi
baru tersedia. Dokumentasi rinci menyimpan semua informasi yang terlihat
oleh tim QFD setiap saat. Semua manfaat diatas dapat mengakibatkan siklus

106
 pengembangan barang baru yang kuat dan meminimalkan kesulitan dan
masalah. QFD merupakan salah satu cara terbaik untuk memperkenalkan
manajemen mutu untuk pemasaran, rancangan, dan lingkungan perusahaan.
Metode ini telah lama ada di Jepang bahwa hasil didokumentasikan pertama
mulai Yoji Akao, seorang profesor Jepang dalam melakukan survei dari
penggunaan QFD di Jepang pada tahun 1986. Atas dasar ini, dapat
disimpulkan bahwa lima hasil yang paling penting dari penggunaan QFD
adalah sebagai berikut:
1) Jauh lebih mudah untuk menentukan apa desain kualitas yang
sebenarnya
2) Masalah kualitas berkurang pada tahap awal dalam proses
3) Perencanaan barang jauh lebih mudah untuk dilaksanakan
4) Informasi mengenai pesaing perlu untuk ditingkatkan
5) Hambatan antara departemen dipecah
Hal ini adalah prestasi yang cukup besar dan ada alasan yang baik untuk
berpikir bahwa perusahaan telah mendapat lebih banyak metode yang
terbuang percuma. Banyak perusahaan menganggap kemajuan dibidang QFD
sebagai rahasia perusahaan, dikelilingi oleh jenis langkah lain dari keamanan
sebagai inovasi teknologi yang sebenarnya. Faktor QFD akan sukses:
1) Suara pelanggan yang akurat
2) Komitmen manajemen yang kuat
3) Memiliki seorang konsultan yang baik
4) Garis waktu yang realitas
5) Ulasan proyek secara reguler
6) Berbagi dengan tim lain untuk memfasilitasi pembelajaran yang lebih
dalam
Kelemahan dari QFD
Yoji Akao mengidentifikasi daerah-daerah masalah berikut:
1. Rumah kualitas memiliki kecenderungan untuk tumbuh terlalu besar, sehingga
menjadi gendut.
2. Hal ini sering sulit untuk mendapatkan informasi yang tepat dari pelanggan.
Permintaan pelanggan bukan sesuatu yang hanya mengumpulkan melalui

107
 survei pasar secara sederhana. Survei ini sering memerlukan studi awal yang
melelahkan.
3. Banyak jawaban bahwa pelanggan memberikan sulit untuk mengkategorikan
sebagai tuntutan.
4. Hal ini bisa sulit untuk menentukan hubungan antara tuntutan pelanggan dan
sifat teknis. Meskipun masalah, tidak ada keraguan bahwa metode QFD disini
untuk tinggal. Sangat penting bahwa untuk melakukan menyebarkan
penggunaannya di India. Kedua, sekolah bisnis dan politeknik harus
memperkenalkan pelatihan yang relevan, dan diatas semua itu, berbagai
pendidikan tambahan yang relevan dilapangan yang harus tersedia.

108
Bab-6:

Proses Pengendalian Kualitas

(Statistical Process Control/SPC)
SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami proses

pengendalian kualitas dengan menggunakan 7 teknik dasar dalam
pengendalian kualitas yang meliputi:

1. Diagram Pareto

2. Histogram

3. Diagram sebab akibat

4. Memeriksa Cek

5. Diagram pengawasan

6. Stratifikasi

7. Diagram scatter

109
 BAB 6
PROSES PENGENDALIAN KUALITAS
(STATISTICAL PROCESS CONTROL/SPC)
6.1 PENDAHULUAN
Salah satu alat yang sangat penting dalam pengendalian kualitas statistik
adalah peta kendali Shewhart. Kesederhanaan peta kendali, banyak insiyur atau
sarjana teknik, sumber daya bagian produksi dan inspektur yang digunakan pada titik
yang sama sekali baru dilihat. Mengukur kualitas berdasarkan jumlah barang yang
diproduksi yang selalu tunduk pada sejumlah variasi sebagai akibat dari
ketidaksengajaan. Beberapa sistem yang stabil, penyebab setiap kesempatan melekat
pada skema produksi dan inspeksi tertentu. Pola variasi yang stabil pola yang stabil
tidak dapat dihindari. Alasan diluar pola yang stabil ini dapat ditemukan dan
diperbaiki. Kekuatan teknik Shewhart terletak pada kemampuannya untuk
memisahkan penyebab khusus dari variasi kualitas. Selain itu, dengan
mengidentifikasi beberapa variasi kualitas sebagai variasi kesempatan yang tak
terelakkan, peta kendali memberitahu kapan harus meninggalkan proses dengan
sendirinya dan tindakan pencegahan tidak perlu sering disesuaikan karena cenderung
akan meningkatkan variabilitas proses daripada menguranginya. Teknik pengendalian
grafik memungkinkan keputusan yang lebih baik tentang toleransi teknik dan
perbandingan yang lebih baik antara alterntif desain dan antara metode produksi
alternatif. Salah satu alat teknis yang terbaik untuk meningkatkan kualitas barang dan
pelayanan adalah melalui proses pengendalian statistik (SPC).
6.2 7 DASAR DALAM PENGENDALIAN KUALITAS
Dalam pekerjaan sehari-hari, ada kalanya pikiran ini datang ke benak kita,
setiap kali saya melakukan pekerjaan ini, ada banyak kegagalan atau hal ini
melelahkan. Apakah ada cara yang lebih baik untuk melakukannya? Dalam situasi
seperti ini, kita dapat memilih untuk berimprovisasi atau memecahkannya dengan
dengan sendirinya. Tapi ada kalanya tidak bisa. Dalam situasi seperti itu, kita dapat
memilih untuk berimpovisasi atau memecahkannya dengan diri sendiri. Akan tetapi,
ada kalanya kita tidak bisa. Dalam situasi seperti itu, orang-orang ditempat kerja yang
sama, menghadapi masalah yang sama dapat dikumpulkan dan kebijaksanaan
gabungan dapat menghasilkan solusi yang baik. Alih-alih berpikir sendiri,
mendapatkan kerjsama dari orang lain untuk menyelesaikannya, dan akan ada
perbaikan dalam pekerjaan dan meningkatkan efisiensi kerja. Hal ini akan lebih
menghasilkan perbaikan tempat kerja dan pengembangan perusahaan. Ini juga
menandakan karyawan, kontribusi terhadap perusahaan. Ada dua cara untuk
mendekati pemecahan masalah. Cara tersebut adalah langkah-langkah darurat dan

110
langkah-langkah pencegahan. Sebagai contoh, perusahaan menyampaikan sebuah
klaim, kami akan segera meminta maaf, langkah-langkah darurat. Dalam hal ini
kebijakan diambil adalah sangat penting. Namun, juga penting bahwa kita
memastikan bahwa langkah-langkah pencegahan yang diambil terhadap penyebab
klaim. Masalah (tema) ditempat kerja, misalnya barang yang cacat terjadi kecelakaan,
rencana produksi dan rencana penjualan transisi, cacat dan kelainan. Seringkali,
penyebab utama tersembunyi dan kita masih mungkin menemukan bahwa efisiensi
rendah dan ada banyak pelanggan yang tidak puas. Jangan puas dengan kondisi ini.
Bertujuan untuk tujuan yang lebih tinggi dan terus mengambil langkah-langkah
pencegahan.
Teknik-Teknik Yang Terdapat dalam Pengendalian Kualitas (Ada 7 Teknik )
Dalam bab ini kita akan membahas teknik-teknik yang akan digunakan dalam
pengendalian kualitas yang merupakan unsur yang sangat penting bagi para pekerja,
manajer, teknisi dan manajemen senior dalam melaksanakan pekerjaannya sehari-
hari. Ketujuh alat tersebut, antara lain:
1. Diagram Pareto
Prinsip pareto bernama setelah ekonomi Italia yang telah mengembangkan
hubungan matematis tertentu sangat sedikit yang penting dan sepele sebanyak
diterapkan untuk mendistribusikan kekayaan. Dalam mempelajari masalah, secara
umum dapat diamati bahwa 80% dari hasil masalah hanya 20% dari penyebab
potensial. Tujuan utama dari penggunaan diagram pareto adalah untuk memfokuskan
upaya perbaikan pada penyebab yang paling penting dengan mengidentifikasi
kepentingan yang sedikit dan penyebab masalah yang sepele. Bagan Pareto
mengidentifikasi hal-hal berikut:
1) Apa yang menjadi masalah
2) Masalah yang perlu diprioritaskan
3) Berapa persen (%) dari total melakukan setiap masalah yang hadir.
Area Aplikasi
1) Penjualan keluhan pelanggan analisis, biaya garansi, pangsa pasar
2) Produksi analisis ketidaksesuaian, mesin dan pemanfaatan sumber daya
manusia
3) Pemeliharaan mesin down-time, memecah, persyaratan suku cadang
4) Keselamatan jenis dan penyebab cidera
5) Keuangan biaya, dan lain-lain.

111
Bagaimana membangun Diagram Pareto
1) Memilih bidang masalah (menyatakan keluhan pelanggan)
2) Menentukan metode dan periode pengumpulan data
3) Menyusun data item dalam urutan menurun
4) Gambarlah sumbu pada grafik dengan menunjukkan skala unit
5) Gambarlah grafik batang dalam urutan menurun
Cacat pada casting terungkap setelah mesin

20

15

10
Tidak ada
kegagalan 5

Had Blow Eccenry porosing

metal whole city

Diagram Pareto (A)

1000

900
%
800
100
700

600

500

50
400

300

200

100

Chrome Noda Bilas dengan air

ditolak
Goresan piling
Lainnya

112
 Diagram Pareto B

00
%
50
100

40

30
50
20

10

Krom Bilas dgn

Noda
ditolak air
Goresan piling Lainnya

Diagram Pareto (C)

2. Histogram
Histogram adalah grafik batang yang menunjukkan frekuensi distribusi dari
data kelompok mengenai nilai sentral. Histogram adalah alat diagnostik yang penting
karena memberi pandangang mata burung dari variasi dalam satu set data. Sebuah
histogram dapat digunakan untuk:
1. Proses perbandingan distribusi sebelum dan setelah tindakan perbaikan
(produksi, kinerja penjual, administrasi, pembelian, inspeksi, dan lain-lain)
2. Perbandingan kelompok yang berbeda (produksi, perbedaan dari vendor ke
vendor dan lain-lain)
3. Batas hubungan dengan spesifikasi

Histogram

40
F
R
E 30
K
U
E
N 20
S
I

10

113
8,95 9,15 9,35 9,55 9,75 10,15 10,35 10,55 10,75
Ketebalan (MM)
3. Diagram Sebab dan Akibat (Cause and Effect Diagram)
Sebuah diagram sebab dan akibat dikenal juga dengan diagram Ishikawa atau
diagram tulang ikan) dalam representasi bergambar dari semua kemungkinan
penyebab yang seharusnya mempengaruhi akibat yang sedang dalam
pertimbangan. Karena setiap kemungkinan dari sebab akan ada beberapa penyebab.
Beberapa faktor penyebab dapat diklasifikasikan dalam sumber daya manusia,
metode, material, mesin, kebijakan, prosedur, dan lain-lain. Perusahaan dapat
menggunakan setiap kategori yang muncul atau membantu tenaga kerja untuk
berpikir kreatif.
Langkah-langkah Dalam Membangun Diagram Sebab dan Akibat
Memanggil anggota yang bermasalah atau Akibat yang bersangkutan dan
meminta para anggota melihat apa penyebab yang mungkin dapat diadopsi kedalam
metode struktur brainstorming (dalam brainstorming untuk mendorong ide-ide, tidak
pernah mengkritik, membiarkan pengembangan ide-ide lain, menulis semua ide-ide
pada flip chart atau papan hitam). Memulai untuk membangun diagram. Tuliskan
akibat atau masalah pada sisi kanan dalam kotak persegi panjang.
1) Kelompokkan sebab dari akibat dibawah judul besar dan menulis pada
tulang
2) Interprestasikan diagram sebab dan akibat
3) Kerangka untuk mencari penyebab paling dasar dari masalah
4) Carilah penyebab yang muncul secara berulang kali
5) Mencapai konsensus tim
6) Mengumpulkan data untuk menentukan frekuensi relatif dari penyebab
yang berbeda

114
 Desain
Mesin

Material
Getaran
Strukur yang
Tidak ada lemah
Kekerasan Proses Pengelasan Pendingin
yg tidak benar Batang Sekrup
yang usang Tidak ada
Pendingin
Inklusi Pasir
Lubang Pukulan
Panduan yang
usang Job membutuhkan
Kecepatan yang dibutuhkan pemotongan intermiten
Stres tak terkendali tidak tersedia
Spot yang keras

Finalisasi yang
tak sempuran
Tingkat Pakan yang Tinggi
Tingkat Pakan yang Tinggi

Fluktuasi
Kedalaman Pemotongan
Kerusakan
Pendingin yang tak digunakan

Alat Pemosisian
Pemilihan bentuk dan grade

Alat Blunt
Klem yang tidak bekerja dengan benar

Kekuatan penawaran Operator

Area: Turning

Akibat Finalisasi yang tidak sempurna

Gambar 6. Diagram Pohon Sebab Akibat

4. Memeriksa Lembar Cek
Lembar cek adalah format pengumpulan data yang disusun sedemikan rupa
sehingga pengumpulan data dapat disederhanakan. Penyusunan lembar yang
diperiksa menganggap bahwa informasi yang terwakili akan dicatat dan
menyederhanakan data yang akan benar-benar direkam setiap kali pekerjaan akan
dicek ulang. Pemeriksaan lembar kerja memudahkan untuk memahami bentuk yang
akan digunakan unutk menjawab pertanyaan seberapa sering peristiwa-peristiwa
tertentu yang akan terjadi?. Dan kemudian menerjemahkannya kedalam fakta atau
kejadian yang sebenarnya.
5. Diagram Pengawasan (Control Chart)
Sebuah peta kendali yang merupakan bagan untuk memeriksa apakah proses
dalam kondisi stabil atau untuk memastikan proses yang dipertahankan dalam kondisi
yang stabil. Batas-batas pengawasan ditunjukkan dengan dua garis, yaitu batas
kendali atas dan batas kendali bawah. Jika titik-titik berada dalam garis batas

115
pengawasan, maka proses ini dalam kondisi stabil. Fluktuasi poin dalam garis batas
pengawasan merupakan hasil dari penyebab umum yang dibangun kedalam proses.
Akan tetapi, poin diluar batas berasal dari sebab khusus.
UCL

Pengukuran

Waktu LCL

UCL (=1,61)
191,0
190,5
190,0
189,5
189,0
188,5

CL (0,625)

CL (0,625)
2,0

1,5
CL (0,625)
1,0

0,5
7,0 9,0 11,0 14,0 16,0 18,3 21,0
Waktu

6. Stratifikasi
Stratifikasi adalah teknik untuk memperoleh data dalam kelompok-kelompok
yang berbeda berdasarkan penyebab yang terpisah. Secara umu kualitas buruk
dihasilkan karena pengaruh dari beberapa penyebab. Untuk mengidentifikasi
penyebab dari prinsip kualitas yag buruk maka perlu mengumpulkan data dalam
berbagai kelompok sesuai dengan penyebab yang berbeda.
Area Aplikasi
1) Bahan baku = stratifikasi kebijakan pemasok, sekumpulan stratifikasi
kebijakaan
2) Produksi = stratifikasi kebijakan pada mesin, stratifikasi kebijakan operator
dalam mengeser kebijakan
3) Keuangan = stratifikasi pendapatan dan pengeluaran per kategori yang
berbeda
4) Keselamatan = jenis kecelakaan dalam stratifikasi kebijaksana.

116
7. Diagram Scatter
Diagram scatter adalah alat statistik sederhana untuk memahami cara yang
lebih baik hubungan antar dua variabel. Hal ini menggambarkan secara jelas apakah
terdapat hubungan antara dua variabel dan kekuatan dari hubungan tersebut.
Penyebab kualitas yang bervariasi
Variasi dalam kualitas barang dalam setiap proses manufaktur secara luas
diklasifikasikan menjadi dua tingkat; penyebab kesempatan dan penyebab yang
ditetapkan. Penyebab kesempatan adalah penyebab yang melekat dalam proses
manufaktur berdasarkan fitur operasional dan konstruksi dari peralatan yang terlibat
dalam proses manufaktur. Hal ini dikarenakan:
1) Mesin getaran
2) Fluktuasi Voltage
3) Fluktuasi suhu
4) Alat chatter
5) Variasi komposisi bahan dan lain-lain
Penyebab kesempatan sangat sulit untuk ditelusuri, meskipun dimungkinkan
untuk menelusurinya, tidak ekonomis untuk menghilangkannya. Kesempatan
menyebabkan hasil hanya dalam variasi jumlah menit pada proses. Variasi penyebab
kebetukan adalah karena faktor internal saja. Pola umum dari variasi dibawah
penyebab kemungkinan akan mengikuti distribusi statistik yang stabil (distribusi
normal).
Penyebab dialihkan
Penyebab dialihkan merupakan penyebab yang menciptakan variasi yang luar
biasa dalam kualitas barang. Penetapan penyebab variabel selalu dapat ditelusuri
sampai ke sumber tertentu. Penyebab khusus terjadi karena:
1) Kurangya ketrampilan dalam kegiatan operasi
2) Praktel-praktek pemiliharaan yang salah
3) Adanya vendor baru
4) Kesalahan dalam menentukan jig dan fixture
5) Bahan baku cacat
6) Dan lain-lain

117
 Variasi dalam penyebab ini dapat dikendalikan sebelum barang yang
diproduksi mengalami cacat. Salah satu penyebab khusus yang hadir, maka sistem
akan mengikuti distribusi statistik yang stabil.
Defenisi Bagan Pengendalian
Sebuah peta kendalu didefenisikan sebagai alat statistik yang digunakan untuk
mendeteksi kehadiran dari penyebab khusus dalam sistem manufaktur dan yang akan
dipengaruhi oleh sistem kebetulan yang murni sebagai penyebabnya. Diagram kendali
terdiri dari dua jenis; diagram kendali variabel dan diagram kendali atribut.
Variabel Grafik Pengendalian
Sebuah peta kendali adalah salah satu kemungkinan untuk mengukur
karakteristik kualitas suatu barang. Grafik kendali variabel
i. = grafik

ii. R = grafik
iii. = grafik
Atribut Grafik Pengendalian
Sebuah atribut peta kendali adalah sesuatu dimana ketidakmungkinan untuk
mengukur karakteristik kualitas dari suatu barang, yaitu pengukuran berdasarkan
pada inspeksi visual yang hanya baik atau buruk, keberhasilan atau kegagalan, dan
diterima atau ditolak. Atribut grafik kendali adalah:
i. p = grafik
ii. np = grafik
iii. c = grafik
iv. u = grafik
Tujuan Grafik Pengendalian, yaitu:
1) Pengendalian grafik digunakan sebagai salah satu sumber informasi untuk
membantu apakah item atau item tersebut harus dilepaskan pada pelanggan.
2) Pengendalian grafik digunakan untuk memutuskan kapan pola normal dari
variasi akan terjadi, proses harus dibiarkan dengan sendirinya ketika pola stabil
dari variabel yang terjadi menunjukkan adanya penyebab khusus yang
memerlukan tindakan untuk menghilangkannya.
3) Pengendalian grafik dapat digunakan untuk menetapkan spesifikasi dari
barang.

118
 4) Untuk memberikan metode pengajaran dengan operasi dan pengawasan secara
personel (karyawan) dalam teknik pengendalian kualitas.

Simbol atau notasi

= Rata-rata dari sampel
= Standar deviasi sampel
1 = Rata-rata dari populasi atau semesta
1 = Standar deviasi dari populasi
Limit Sentral Theorem
Terlepas dari bentuk distribusi alam semesta, nilai rata-rata dari ukuran
sampel n ( 1, 2, 3 ... n) diambil dari populasi yang akan cenderung menuju
distribusi normal dan n cenderung tak terhingga.
Hubungan antara dan 1

1 =

Keterangan =
= rentang nilai tengah

= Tergantung pada ukuran sampel dari tabel

Contoh lainnya:

Dimana n = ukuran sampel

penentuan batas kendali untuk grafik ketika kisaran atau range diketahui:

UCL = + 3
Upper Control Limit

= CL (control Limit)
Mean

LCL = - 3
= nilai tengah dari semua sampel
Lower Control Limit
UCL = + 3

119
 = +3

= +3

UCL = + A2

Dimana : A2 = 3

LCL = - A2

Interprestasi Grafik Pengendalian

Setelah merencanakan titik-titik pada grafik - , hal ini menunjukkan dua
kemungkinan pengendalian. Pengendalian tersebut adalah (1) Pengendalian statistik
yang dikelola negara dan (2) Negara yang lemah mengelola atau kurang mengelola
pengendalian statistik .
Pengendalian Statistik Yang Dikelola Oleh Negara
Sebuah proses menanufaktur dikatakan berada dalam keadaan kendali statistik
setiap kali dioperasikan pada sebuah sistem murni penyebab kesempatan, tampilan
poin di grafik dan grafik akan didistribusikan secara merata dan acak disekitar
garis tengah dan semua poin harus jatuh diantara UCL dan LCL yang ditunjukkan
dibawah ini.

UCL

CL
t

LCL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Negara yang Lemah dalam Pengendalian Statistik
Kelemahan dari pengendalian statistik yang berlaku disetiap negara karena
kurangnya pengendalian yang dilakukan oleh pemerintah setempat dalam
memberlakukan pengendalian statistik secara maksimum. Alasan kurangnya
pengendalian adalah:

120
 1) Adanya pelanggaran atas batas kendali
2) Mengatur
3) Tren
4) Pengelompokkan
5) Pola siklus
Sebuah grafik dikatakan melakukan pelanggaran atas batas kendali, ketika poin
menyeberangi UCL dan LCL atau keduanya, dengan demikian diperlukan beberapa
alasan untuk pelanggaran atas batas kendali, yaitu:
1) Pengaturan yang salah
2) Kondisi fisik atau lingkungan
3) Kerusakan atau kesalahan penanganan disetiap bagia

UCL

LC

LCL

Nomor Sub Grup

Nomor Sub Grup

Run (Keatas atau Kebawah)
Sebuah run dinyatakan terjadi setiap tujuh kali atau lebih poin berturut-turut
yang terjadi pada salah satu sisi dair garis tengah, Run dapat berupa garis tengah atas
atau dibawah garis tengah seperti yang ditunjukkan dibawah ini. Alasan run adalah:
a) Seorang pekerja baru
b) Kecerobohan dari operator
c) Kegagalan kecil pada bagian-bagian mesin

UCL

LC

121

LCL

Nomor dalam Sub grup

Kecenderungan
Hal ini mengacu pada gerakan bertahap dari salah satu poin dari sisi garis
tengah ke sisi lain dari garis tengah. Sebuah tren dikatakan terjadi setiap kali ada
korelasi antara titik-titik dengan mengacu pada nomor sub kelompok. Tren bisa keatas
atau kebawah. Alasan tersebut terjadi karena:
a) Pemakaian alat
b) Kelelahan pekerja
c) Pengaruh suhu dan kelembaban
d) Akumulasi dari barang-barang limbah

UCL

LC

LCL

Nomor dari Sub Grup

Kekelompokkan
Hal ini terjadi setiap kali poin tidak tersebar diseluruh wilayah antara UCL dan
LCL. Sebaliknya poin berada sangat dekat dengan pusat atau berada di garis tengah.
Pengelompokkan menunjukkan perbedaan sistematis dalam sub kelompok.

UCL

LC

LCL

Nomor dari Sub Grup

Pola Siklus
Pola ini menunjukkan perbedaan sistematis antar sub kelompok. Hal seperti ini
dapat terjadi kapan saja karena hadirnya penyebab khusus.

122
 UCL

LC

LCL

Nomor untuk setiap Sub grup

Setelah merencanakan dan , poin-poin penting yang perlu diperhatikan

adalah:
1) Menerima proses yang dikonfirmasikan dengan standar jika poin diplot secara
secara acak dan merata disekitar garis tengah yang terletak dalam batas kendali
dari kedua grafik.
2) Jika ada poin yang diplot jatuh pada atau diatas garis UCL pada grafik
jangkauan, hal ini menunjukkan peningkatan proses dispersi yang harus
dikoreksi dengan tindakan teknis yang sesuai.
3) Jika poin diplot jatuh jatuh pada atau diatas UCL (a) LCL pada grafik , hal ini
menunjukkan pergeseran rata-rata proses. Dalam hal ini harus dilakukan
perbaikan dengan mengambil tindakan teknis yang sesuai.
Contoh
Soal 1. Grafik pengendalian untuk dan dinyatakan pada dimensi tertentu
dari bagian menufaktur yang ditetapkan sebagai 2,05 0,02 cm. Ukuran sub
kelompok adalah 4. Nilai-nilai dan dihitung untuk setiap sub kelompok. Setelah 20
sub kelompok. = 41,283 dan = 0.280. Jika dimensi jatuh diatas UCL, maka
pengerjaan ulang diperlukan, dan jika jatuh dibawah LCL maka bagian tersebut harus
dibatalkan. Jika proses dipegang oleh kendali statistik dan terdistribusi normal,
tentukan:
a) Batas kendali untuk grafik 3 untuk dan
b) Bagaimana proses kemampuannya
c) Apa yang dapat saudara simpulkan mengenai kemampuannya untuk
memenuhi spesifikasi
d) Tentukan persentase pembatalan dan pengerjaan ulang
e) Apa saran saudara untuk perbaikan
Solusi:

123
Diketahui:
= 41,283 dan = 0.280
n = ukuran sampel = 4
jumlah sub kelompok (K) = 20
batas spesifikasi adalah 2,05 0,02
batas spesifikasi UCL = 2.07 cm
batas spesifikasi LCL = 2.03 cm
dari tabel, untuk ukuran sub kelompok 4
A2 = 0.73 d2 = 2.059
D3 = 0.0 D4 = 2.28

= = = 2.08415

= = = 0.014

a) batas kendali untuk grafik R

UCL = D4
= 2.28 x 0.014 = 0.0319
LCL = D3
= 0 x 0.014 = 0.0
CL =
= 0.014
Batas kendali untuk grafik
UCL = + A2
= 2.06415 + 0.73 x 0.014 = 2.07437
LCL = - A2
= 2.06415 0.73 0.014 = 2.05393
CL = = 2.06415
b) Kemampuan proses dikarenakan proses ini berada dalam kendali statistik
CL = = 1 = 2.06415

1 = = = 0.00679

124
 Kemampuan untuk memproses
61 = 6 0.00679
= 0.04074
(c) USL LSL = 2.07 2.03 = 0.04
Karena 61 lebih besar dari USL LSL, proses ini dianggap tidak mampu
memenuhi batas spesifikasi, yaitu 0,0407 > 0,04.
Catatan:
1) Jika 61 kurang dari (USL LSL), maka proses ini dianggap mampu
memenuhi spesifikasi. Hal ini tidak boleh ditolak dengan alasan
apapun. Jika terjadi penolakan maka dapat disimpulkan bahwa proses
ini tidak terpusat dengan benar.

2) Jika 61 sama dengan (USL LSL), maka proses ini mampu memenuhi
batas spesifikasinya. Akan tetapi dengan memperketat toleransi yang
disediakan. Kita harus memilih operator yang trampil untuk
mengoperasikan mesin.

3) Jika 61 lebih besar dari (USL LSL), maka proses ini dianggap tidak
mampu memenuhi batas spesifikasinya. Penolakan yang tak
terelakkan.
d) UNTL (upper natural tolerance limit)
UNTL = 1+ 31 = 2.06415 + 3(0.00679) = 2.08452
LNTL (lower natural tolerance limit)
LNTL = 1- 31 = 2.04378
USL = 2.07 LCL = 2.0
UNTL =2.08452
USL = 2.07

= 2.06415

LNTL= 2.04378
LSL = 2.03

125
 Hal ini menjelaskan bahwa persentase pembatalan adalah nol. Persentase ulang
adalah


Z =

= = 0.86

Probabilitas dari tabel untuk Z = 0,86 adalah 0,08051 = 80,51%. Oleh karena itu
pengulangan adalah 100 80,51 = 19,49%.
(e) Karena persentasi pengerjaan ulang adalah 19,49% untuk meminimalkan hal ini,
cara yang mungkin adalah:
a) Mengubah pusat proses dengan spesifikasi yang bernilai 2.06415 sampai 2.04.
dengan perhitungan sebagai berikut:
= = 2,94
Probabilitas dari tabel normal adalah 0,9984
Yang berarti 1 - 0.9984 = 0.0016 = 16%
Maka persentase ulang sebesar 16%.
Karena persentase simetris pembatalan juga bernilai 0.16%.
b) Pelebaran batas spesifikasi, untuk hal kita harus berkonsultasi dengan insinyur
desain, apakah produk tersebut telah melakukan fungsi yang memuaskan atau
tidak.
c) Penurunan dispersi, dalam hal ini kita harus memilih operator yang terampil
dan bahan baku yang sangat baik serta mesin baru.
d) Membiarkan konsep itu sendiri dan melakukan inspeksi 100%
e) Menghitung biaya memo yang berulang, memo yang mahal mampu
membuatnya nol. Sesuai pengubahan pusat proses..
Soal 2
Terdapat sub kelompok sebanyak 5 item Masing-masing diambil dari proses
manufaktur secara berkala. Karakteristik kualitas tertentu diukur dan , nilai
dihitung untuk setiap sub kelompok. Setelah 25 sub kelompok = 357,5 dan = 8,8.
Asumsikan bahwa semua titik berada dalam batas kendali pada kedua grafik.
Spesifikasi adalah 14.4 0.4.
Hitunglah:
1) Hitung batas kendali untuk grafik dan ?
2) Berapakah proses kemampuannya?
3) Tentukan persentase penolakan jika ada?

126
 4) Apa yang dapat saudara simpulkan mengenai kemampuannya untuk
memenuhi spesifikasi?
5) Berikan saran memo yang mungkin untuk memperbaiki situasi?
Solusi:
K = 25 n = 5
= 357.5
= 8.8
Batas spesfikasi = 14.4 0.4
USL = 14.4 + 0.4 = 14.8
LSL = 14.4 0.4 = 14.0

= = 14.3

= = = 0.354

Menurut tabel untuk sub kelompok dari 5.

A2 = 0.58 d2 = 2.326
d3 = 0.0 D4 = 2.11
Batas kendali untuk grafik
UCL = D4 R
= 2.11 0.352 = 0.7427
LCL = D3 R
= 0.0 0.352 = 0.0
CL = = 0.352
(a) Batas kendali untuk grafik
UCL = X + A2
= 14.3 + 0.58 0.352 = 14.5041
LCL = A2
= 14.3 0.58 0.352 = 14.0958
CL = = 14.3
(b) Karena proses dinyatakan dalam kendali statistika
= 1 = 14.3

127

1 = = = 0.15133

Kemampuan untuk memprosesnya = 61

= 6 0.15133 = 0.907
(c) USL LSL = 14.8 14.0 = 0.8
Ketika 61 > (USL LSL), maka proses tidak memiliki kemampuan
untuk menentukan batas spesifikasi, misalnya 0.907 > 0.8. penolakan
tidak dapat diterima.
UNTL = 1 + 31
= 14.3 + 3 0.15133 = 14.7539
LNTL = 1 31
= 14.3 3 0.15133 = 13.846
CL = 1 = 14.3
USL = 14.8
LSL = 14.0

USL = 14.8
UNTL = 14.7539

CL = 14.3

LSL = 14.0
Persentase penolakan LNTL = 13.846

Z= = = 1.98

Probalilitas berdasarkan tabel = 0.0239

Persentase penolakan = 2.39%
(e) Persentasi untuk meminimalkan penolakan dengan beberapa
kemungkinan.
Mengubah pusat proses spesifikasi yang berarti, misalnya 14.3 hingga 14.4
Maka perhitungannya dapat ditunjukkan sebagai berikut:

Z= = 2.64

128
 Probabilitasnya 0.0041
Persentase penolakan 0.41%
Maka persentase keseluruhan dari penolakan sebesar = 0.41 2 = 0.82%.

Soal 3.
Sebuah peta kendali telah digunakan untuk memantau karakterisitk tertentu.
Sampel pada proses ini dalam ukuran 4 sub kelompok pada selang waktu 2 jam. grafik
memiliki batas kendali 3 121 dan 129 dengan target 1 = 125.

a) Jika barang dijual kepada pengguna yang memiliki spesifikasi 127 8. Berapa
persesntase barang tidak akan memenuhi spesifikasi asumsi akhir yang
terdistribusi normal.
b) Jika nilai target proses dapat bergeser tanpa memilik efek pada proses standar
deviasi, apa nilai target akan meminimalkan jumlah barang yang berada diluar
spesifikasi.
c) Pada saat ini, nilai target baru berapa persen dari barang yang tidak akan
memenuhi persyaratan spesifikasi.
Penyelesaian:
Sub kelompok dengan ukuran (n) = 4
UCL = 129
LCL = 121
CL = = 1 = 125
Batas spesifikasi = 127 8
USL = 135
LSL = 119
Berdasarkan tabel, untuk Sub kelompok dengan ukuran (n) = 4
A2 = 0.73
d2 = 2.059
D2 = 0.0
D4 = 2.28
UCL = + A2

=

129
 =

= 5.48

1= = = 2.66

Kapabilitas Proses = 6 1
= 6 x 2.66
= 15.96
USL LSL = 135 119 = 16
Karena 6 1 (USL LSL), proses mampu dalam memenuhi batas spesifikasi
UNTL = 1 + 31
= 125 + 3 x 2.66
= 132.98
LNTL = 1 - 31
= 125 - 3 x 2.66
= 117.02
USL = 135
LSL = 119
USL = 135
UNTL = 132.98

CL = 125

Z= =
LSL = 119
= -2.25 LNTL = 117.02

(a) Propabilitas dari tabel 0.0122 = 1.22%

(b) Dalam rangka untuk meminimalkan persentase penolakan dengan
mengubah target proses 125 127.
Persentase penolakan

Z= = - 3.00

Probabilitas dari tabel = 0,00135

Persentase penolakan = 0.135

130
 (c) Sehingga simetris total persentase penolakan = 0.135 2 = 0,27%.

Soal 4.
Sub kelompok dari 4 nomor masing-masing diambil dari proses berkala
manufaktur. Sebuah karakteristik kualitas tertentu diukur dan = , nilai dihitung
untuk masing-masing sub kelompok. Setelah diperoleh 25 sub kelompok. = 15.350,
= 411.4.
a) Hitung batas kendali grafik untuk dan .
b) Asumsikan semua titik yang jatuh dalam batas-batas kendali pada kedua grafik.
Batas spesifikasi adalah 610 15. Jika karakteristik kualitas yang biasanya
didistribusikan, berapa persen dari barang gagal untuk memenuhi spesifikasi.
c) Setiap barang yang jatuh dibawah L akan dihapus dan diatas U harus dikerjakan
ulang. Disarankan agar proses dapat dipusatkan pada tingkat tertentu sehingga
tidak lebih dari 0.1% dari jumlah barang yang akan dihapus. Apa yang harus
menjadi penilaian yang bertujuan 1 untuk membuat memo persis 0.1%.
d) Berapa persentasi pengerjaan ulang yang dapat diharapkan dengan pemusatan
ini.
Solusi:
= 15350
SR = 411.4
K = 25
n=4

= = = 614

= = = 16.456

Berdasarkan tabel untuk sub kelompok dengan ukuran 4, maka:

A2 = 0.73
d2 = 2.059
D2 = 0.00
D4 = 2.28
Batas kendali untuk grafik , adalah
USL = + A2
= 614 + 0.73 X 16.456

131
 = 626.012
LCL = - A2
= 614 - 0.73 X 16.456
= 601.987
CL = = 614
Batas kendali untuk grafik adalah
UCL = D4
= 2.28 x 16.456
= 37.5196
LCL = D3
= 0 x 16.456 = 0.0
CL = = 16.456
(b) Batas spesifikasi adalah
61015
USL = 625
LCL = 595
1 = = 614

1 = = = 7.99

UNTL = 1 + 31
= 614 + 3 x 7.99
= 637.97
LNTL = 1 - 31
= 614 - 3 x 7.99
= 590.03
USL LSL = 625 595 = 30
Proses kemampuannya = 6 1
= 6 x 7.99
= 47.94
UNTL = 637.97
USL = 625

132
CL = 614

LSL = 595
LNTL = 590.03
Persentase Memo
Karena 6 1 > (USL - LSL), maka proses ini tidak mampu memenuhi batas
spesifikasi. Penolakan yang tak terelakkan.
Persentase memo:

Z=

= = -2.37

Probabilitas dari tabel = 0.0089 = 0.89%

Persentase pengerjaan ulang

Z=

= = 1.37

Probabilitas dari tabel = 0.947 = 91.47%

Pengerjaan ulang = 100 91.47% = 8.53%
Untuk daerah yang menjadi 0,1% terhadap nilai Z = - 3

-3 = yang baru
yang baru = 595 + 3 x 7.99 = 618.97

Persentase pengerjaan ulang adalah

Z= = 0.75

Maka probabilitasnya menjadi = 0. 7734 atau 77.34%

Persentase pengerjaan ulang adalah = 100 77.34 = 22.66%

595 614 ? 625

133
 Soal 5
Berikut ini adalah nilai - R dari 20 subkelompok dari 5 bacaan
Nomor dari R
sub kelompok
1 34 4
2 31.6 2
3 30.8 3
4 33.8 5
5 31.6 2
6 33.0 5
7 28.2 13
8 33.8 19
9 37.8 6
10 35.8 4
11 38.4 4
12 34.0 14
13 35.0 4
14 33.8 7
15 31.6 5
16 33.0 7
17 32.6 3
18 31.8 9
19 35.6 6
20 33.0 4
= 669.2
R = 126.0
a) Tentukan batas kendali untuk grafik dan R

b) Membangun grafik dan R dan menafsirkan hasilnya.

c) Bagaimana kemampuannya

d) Apakah kelihatan bahwa proses ini mampu memenuhi batas

spesifikasi.

e) Tentukan usia persentase penolakan jika ada batas spesifikasi adalah =

33 5
Solusi :
= 669.2

134
 R = 126.0

= = = 33.46

= = = 63

Untuk sub kelompok dengan ukuran 5, berdasarkan tabel adalah:

A2 = 0.58
d2 = 2.326
D2 = 0.0
D4 = 2.11
Batas kendali untuk grafik R adalah
UCL = D4
= 2.11 x 6.3 =
LCL = D3
= 0.00
CL = = 6.3
Hal ini terlihat dari data bahwa dua subkelompok yang melintasi UCL yang
menunjukkan adanya penyebab khusus. Jadi homogenisasi yang diperlukan.
1 = = 5.17

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik R adalah

UCL = D4 1
= 2.11 x 5.17 =
LCL = D3 1
= 0.00
CL = 1 = 5.17
Lagi satu subkelompok yang lebih banyak melintasi UCL
2 = = 4.7

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik R adalah

UCL = D4 2
= 2.11 x 4.7 = 9.917
LCL = D3 2

135
 = 0.00
CL = 2 = 4.7
Sekarang semua poin yang jatuh dengan dalam batas kendali. Nilai akhir
adalah
UCL = 9.917
LCL = 0.00
CL = 4.7
Batas kendali untuk grafik adalah

LCL = A2 2
= 30.734

CL = = 33.46
Hal ini terlihat dari data bahwa tiga subkelompok yang melintasi batas
kendali. Yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga
homogenisasi diperlukan.
1 = = 33.22

Sekali lagi, batas kendali untuk grafik adalah

UCL = 1 + A2 2
= 33.22 + 0.58 x 4.7
= 35.946
LCL = 1 - A2 2
= 33.22 - 0.58 x 4.7
= 30.494
CL = 1 = 33.22
Sekarang semua poin yang jatuh dalam batas kendali. Nilai akhir adalah
UCL = 35,946
LCL = 30,494
CL = 33.22
Grafik diplot untuk nilai akhir.

136
 UCL = 35.945

CL = 33.22

LCL = 30.494

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

UCL= 9.917

CL = 4.7

LCL= 0.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

(b) Interpretasi grafik R tidak terkendali, beberapa poin yang melintasi

UCL, grafik tidak dalam kendali. Poin yang melintasi batas kendali. Sehingga
proses ini tidak dalam keadaan kendali statistik.

1 = = = 2.02

Proses kemampuannya = 6 1

= 6 x 2.02 = 12.12

(c) USL LSL = 10

137
 Karena 6 1 (USL LSL), maka proses ini tidak mampu memenuhi
batas spesifikasi.

(d) UNTL = 1 + 3 1

= 33.22 + 3 x 2.02

= 39.28

LNTL = 1 - 3 1

= 33.22 - 3 x 2.02

= 27.16

CL = 1 = 33.22

USL = 38

LSL = 28

Dibawah Z = = - 2.58

Probabilitas = 0.0052 = 0.52%

Diatas Z = = 2.36

Probabilitas = 0.9909 = 99.09%

Oleh karena itu = 100 99.09 = 0.91%

Total penolakan seluruhnya adalah = 0.52 + 0.91 = 1.43%

Latihan 1

1) Sebuah frekuensi eksitasi yang berasal dari kristal kuarsa yang digunakan
untuk menghasilkan meloloskan motor pengerak jam tangan kuarsa yang
diperlukan untuk memenuhi spesifikasi dari 32,768 4. Untuk mengendalikan
aktivitas frekuensi pengaturan sudut yang mengiris kuarsa dipantau melalui
grafik dan R. Sebuah ukuran subkelompok terdiri dari 3 kristal yang
diperiksa melalui jalur produksi. Nilai-nilai berada pada sumbu 32,700 dan
nilai-nilai R adalah sebagai berikut:

No. dari sub R

kelompok

138
 1 70 2
2 70 3
3 68 1
4 70 0
5 67 3
6 68 5
7 54 3
8 67 4
9 68 0
10 68 0
11 70 2
12 69 4
13 70 6
14 69 1
15 70 1
16 70 3
17 70 1
18 70 2
19 72 2
20 70 1

Ditanya:
a) Dapatkah proses memenuhi spesifikasi?

b) Buatlah kedalam proses terpusat yang benar?

c) Dengan tingkat proses yang ada jika pengendalian diaktifkan berapa

persen keberatan dapat diharapkan?

d) Dalam rangka untuk membenarkan pemusatan proses sehubungan

dengan spesifikasi?

e) Apa nilai batas kendali yang akan saudara rekomendasikan untuk

grafik dan R.

Latihan 2

Data berikut diperoleh selama periode 10 hari untuk memulai grafik dan R.
Diagram kendali untuk setiap karakteristik dari kualitas produk tertentu diperlukan
pada sebagian besar pengulangan. Semua angka diterapkan pada produk yang dibuat

139
pada mesin tunggal dengan satu operasi. Ukuran subkelompok adalah 5. Dua
subkelompok diambil per hari.

No. dari sub R

kelompok
1 177,6 23
2 176,6 8
3 178,4 22
4 176,6 12
5 177,0 7
6 179,4 8
7 178,6 15
8 178,8 6
9 178,2 7
10 179,6 12
11 179,8 9
12 176,4 8
13 178,4 7
14 178,2 4
15 180,6 6
16 179,6 10
17 177,8 9
18 178,4 7
19 181,6 10
20 177,6 6

Ditanya:

a) Tentukan batas kendali untuk grafik percobaan dan R.

b) Plot grafik dan R serta berikan komentar saudara pada proses

tersebut.

c) Persyaratan yang ditentukan untuk setiap karakter kualitas diberikan

antara 171 11. Jika turun dibawah 160 akan dihapus. Jika diatas
USL dari 182 kemungkinan akan dikerjakan ulang. Karena
pembatalan sebuah artikel biayanya jauh lebih mahal maka
pengerjaan ulang yang diinginkan mampu memegang memo dengan
biaya yang rendah dan tanpa menyebabkan pekerjaan pengulangan
yang berlebihan. Proses rata-rata dapat digeser sesuai dengan
penyesuaian tarif yang sederhana. Apa yang saudara sarankan

140
sebagai nilai yang ditujukan untuk proses pemasukan dalam fitur
langsung? Dan mengapa?

141
Bab-7:

Grafik Pengendalian Atribut

SASARAN BAB INI:

Setelah membaca bab ini, pembaca diharapkan untuk memahami grafik pengendalian
atribut dalam manajemen mutu yang meliputi:

1. Grafik-p atau grafik fraksi cacat

2. Grafik np atau grafik nomor cacat

3. Grafik c atau cacat per unit dalam grafik

4. Grafik u

142
 BAB 7
GRAFIK PENGENDALIAN ATRIBUT
7.1 Grafik Pengendali Atribut
Ketika grafik menunjukkan jumlah artikel yang sesuai dan jumlah artikel yang
gagal dalam memenuhi persyaratan yang telah ditentukan maka dapat dikatakan
menjadi peta kendali atribut.
Grafik kendali atribut diklasifikasikan sebagai berikut:
a. Grafik-p atau grafik fraksi cacat
b. Grafik np atau grafik nomor cacat
c. Grafik c atau cacat per unit dalam grafik
d. Grafik u
7.2 GRAFIK p
Jika atribut data dikumpulkan untuk sejumlah artikel cacat selama diproduksi
dalam periode tertentu dan peta kendali digunakan untuk menyajikan atribut data
yang dikenali sebagai garfik p. Fraksi yang merusak dari masing-masing sampel
dilambangkan dengan p.

P= =

Fraksi dari standar yang rusak

P= =

Jika p merupakan fraksi yang rusak dari proses maka kemungkinan terjadinya
r barang cacat dalam sampel diberikan melalui distribusi binomial.
P (r) = n C r P r q n r

Maka standar deviasi =

Langkah-langkah yang harus diikuti untuk membangun grafik p:

1) Mengumpulkan sekitar 25 sampel dari ukuran sampel n. Jika n adalah
konstan maka disebut grafik konstan p. Jika n bervariasi maka disebut
variabel grafik p.
2) Hitung fraksi yang rusak dari masing-masing sampel.
P=
3) Hitung fraksi standar cacat
=

143
 4) menghitung batas kendali

UCL = + 3 x

LCL = - 3 x

CL = p
Jika n adalah konstan, maka hanya satu UCL dan LCL dihitung. Jika n
bervariasi kemudian menghitung UCL dan LCL untuk setiap sampel.
5) Bandingkan fraksi cacat p dengan batas kendali. Jika semua sampel dalam
batas-batas maka homogenisasi tidak diperlukan.
6) Jika tidak menghapus subkelompok sesuai yang melintasi batas kendali dan
menghitung p1.
7) Sekali lagi menghitung batas kendali untuk p1.
8) Siapkan grafik dengan fraksi cacat pada sumbu vertikal dan subkelompok
nomor pada sumbu horizontal.
9) Gambarkan UCL dan LCL pada tabel dan menemukan titik-titik p
sehubungan dengan sub kelompok nomor.
Tujuan pengaturan batas kendali bawah pada grafik p atau peta atribut
kendali. Ketika titik jatuh dibawah LCL, salah satu dari enam faktor yang
biasanya bertanggung jawab unuk kualitas ekstra baik.
a) Peningkatan tak terduga dalam proses
b) Inspeksi rusak
c) Kesalahan dalam grafik atau merencanakan
d) Variasi perubahan
e) Penggunaan bahan baku yang sangat baik
f) Pelatihan baik untuk operator
LATIHAN 1
Hasil pemeriksaan disebuah toko mesin berdasarkan ukuran sampel dari 50
diberikan dibawah ini.
a) Hitung batas kendali untuk grafik p menggunakan batas 3 .
b) Plot data dan menawarkan komentar anda pada perilaku proses.
c) Berapa fraksi standar cacat yang akan anda rekomendasikan untuk periode
mendatang.

144
 Nomor Jumlah barang cacat Fraksi cacat
sampel (d)
1 6 0.12
2 3 0.06
3 1 0.02
4 2 0.04
5 12 0.24
6 6 0.12
7 4 0.08
8 7 0.14
9 1 0.02
10 8 0.16
11 3 0.06
12 7 0.14
13 1 0.02
14 15 0.3
15 4 0.08
16 18 0.36
17 3 0.06
18 2 0.04
19 6 0.12
20 7 0.14

Penyelesaian:
Fraksi standar cacat
d
P=
n
116
= = 0, 116
20 x50
Batas kendali untuk grafik p:

P(1 P)
UCL = P + 3 x
n

0,166(1 0,116)
= 0,116 + 3
50
UCL = 0, 2518

145

P(1 P)
LCL = P - 3 x
n

0,166(1 0,116)
= 0,116 - 3
50
LCL = - 0, 0198 ~ 00

CL = P = 0,166
Hal ini menunjukkan bahwa 2 subkelompok yang melintasi UCL
menunjukkan adanya penyebab khusus sehingga homogenisasi diperlukan.
116 15 18
P1= = 0,092
18x50
Menghitung kembali batas kendali yang baru:

P1 (1 P1 )
UCL = P 1+ 3 x
n

0,092(1 0,092)
= 0,092 + 3
50
UCL = 0, 214

P1 (1 P1 )
LCL = P 1- 3 x
n

0,092(1 0,092)
= 0,116 - 3
50
LCL = - 0, 03 ~ 00

CL = P 1 = 0,092
Terdapat satu lagi sub kelompok yang melintas batas persimpangan.
116 15 18 12
P2= = 0,0835
17 x50
Menghitung kembali batas kendali yang baru:

P2 (1 P2 )
UCL = P 2+ 3 x
n

146
 0,0835(1 0,0835)
= 0,092 + 3
50
UCL = 0, 2

P2 (1 P2 )
LCL = P 2- 3 x
n

0,0835(1 0,0835)
= 0,116 - 3
50
LCL = - 0, 033 ~ 00

CL = P 1 = 0,0835
Sekarang semua poin yang jatuh dalam batas kendali, maka Nilai akhirnya
adalah:
UCL = 0,2
LCL = 0,0
LC = 0,0835

UCL =

LCL =
0,08

UCL = 0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Pada saat ketiga kelompok yang melintasi daerah UCL, proses ini tidak berada
dalam baas kendali statistik. Nilai yang direkomendasikan untuk periode kedepan
dalam 2 senilai 0,0835
Latihan 2.
Sebuah perusahaan ingin membeli sekrup dalam jumlah ribuan karton. Sebagai
bagian dari prosedur dengan menerima 400 sekrup yang dipilih dan dikenakan
inspeksi visual dalam ketidaksesuaian tertentu. Dalam pengiriman 10 karton

147
persentasi sekrup yang ditolak dalam sampel dari setiap karton adalah 0.0, 0.75, 0, 2,
0.25, 0.25, dan 1.25. bangunlah grafik yang benar dan tentukan apakan pengiriman
sekrup tersebut muncul untuk menunjukkan pengendalian statistik sehubungan
dengan karakteristik kualitas yang diperiksa dalam pemeriksaan ini.
No % Jumlah barang Fraksi yang cacat
sampel kecacatan yang cacat (d) p = d/n

1 0.0
2 0.0
3 0.5
4 0.75
5 0.0
6 2.0
7 0.25
8 0.25
9 0.0
10 1.25
0 0.0
0 0.0
2 0.005
3 0.0075
0 0.0
8 0.02
1 0.0025
1 0.0025
0 0.0
5 0.0125

Penyelesaian:
Fraksi standar cacat
d
P=
n
20
= = 0,005
10 x400
Batas kendali untuk grafik p:

P(1 P)
UCL = P + 3 x
n

0,005(1 0,005)
= 0,005 + 3
400
UCL = 0,01558

P(1 P)
LCL = P - 3 x
n

0,005(1 0,005)
= 0,005 - 3
400

148
 LCL = - 0,0055 ~ 00

CL = P = 0,005
Hal ini terlihat dari data bahwa salah satu sub kelompok yang melintansi UCL
yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga homogenisasi diperlukan.
20 8
P1= = 0,0033
9 x400
Menghitung kembali batas kendali yang baru:

P1 (1 P1 )
UCL = P 1+ 3 x
n

0,0033(1 0,0033)
= 0,0033 + 3
400
UCL = 0,0119

P1 (1 P1 )
LCL = P 1- 3 x
n
0,0033(1 0,0033)
= 0,0033 - 3
400
LCL = - 0,005~ 00
LCL = ~00

CL = P 1 = 0,0033
Terdapat satu lagi sub kelompok yang melintas batas persimpangan.
20 8 5
P2= = 0,00218
8x400
Menghitung kembali batas kendali yang baru:

P2 (1 P2 )
UCL = P 2+ 3 x
n

0,00218(1 0,00218)
= 0,00218 + 3
400
UCL = 0,00917

149

P2 (1 P2 )
LCL = P 2- 3 x
n

0,00218(1 0,00218)
= 0,00218- 3
400
LCL = 0,0

CL = P 1 = 0,00218
Saat ini, semua poin jatuh dalam batas kendali. Nilai akhirnya adalah
UCL = 0,00917
LCL = 0.0
CL = 0,00218
Grafik kecil ini dibawah untuk nilai akhir.

UCL =
0,00917

P
CL = 0,00218

LCL = 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pengiriman sekrup tidak berada dalam keadaan kendali statistik yang

berhubungan dengan karakteristik kualitas diperiksa.

150
Latihan 3.
Data berikut adalah hasil pemeriksaan oleh sekelompok pemeliharaan
preventif dengan instalasi kontak 65 sekring, yaitu;
S.G. Jumlah item No. dari Fraksi yang
No diperiksa cacat (d) rusak (d) p = d /
n
1 65 21 0,323
2 65 20 0,307
3 65 19 0,292
4 65 20 0,307
5 65 20 0,307
6 65 22 0,338
7 65 23 0,353
8 65 29 0,446
9 65 20 0,307
10 65 21 0,323
11 65 28 0,430
12 65 25 0,384
13 65 6 0,092
14 65 20 0,307
15 65 18 0,276

Ditanya: gambarlah grafik dan berikan saran saudara terhadap proses

perilaku yang ada saat ini?
Penyelesaian:
Diketahui:
d = 312
d
Fraksi standar cacat =
n
312
= = 0,32
65x15
Batas kendali untuk grafik p:

P(1 P)
UCL = P + 3 x
n

0,32(1 0,32)
= 0,32 + 3
65

151
 UCL = 0,493

P(1 P)
LCL = P - 3 x
n

0,32(1 0,32)
= 0,32 - 3
65
LCL = - 0,146

CL = P = 0,32
Hal ini terlihat dari data bahwa salah satu sub kelompok yang melintansi UCL
yang menunjukkan adanya penyebab khusus, sehingga homogenisasi diperlukan.
312 6
P2= = 0,33
65x14
Menghitung kembali batas kendali yang baru:

P1 (1 P1 )
UCL = P 1+ 3 x
n
0,033(1 0,033)
= 0,033 + 3
65
UCL = 0,504

P1 (1 P1 )
LCL = P 1- 3 x
n

0,033(1 0,033)
= 0,033 - 3
65
LCL = - 0,155
LCL = 0,33

CL = P 1 = 0,0033
Saat ini, semua poin telah jatuh dalam batas kendali, maka nilai akhirnya
adalah
UCL = 0,504
LCL = 0,155
CL = 0,33

152
 UCL 5 0,5

P CL 0,33

LCL 0,155

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Karena hanya terdapat satu subkelompok yang melintasi UCL, maka

proses ini hanya memerlukan satu kali perbaikan.

Soal 4.
Hasil dari sebuah inspeksi pada bagian produksi mencapai 100%, dengan sampel
sebagai berikut:
Contoh Jumlah Jumlah barang UCL LCL
No item cacat cacat fraksi
diperiksa (d) (p = d/n)
(n)
1 48 5 0,104 0,1592 0,0
2 36 5 0,138 0,1748 0,0
3 50 0 0,0 0,1571 0,0
4 47 5 0,106 0,1602 0,0
5 48 0 0,6 0,1592 0,0
6 54 3 0,055 0,1534 0,0
7 50 0 0,0 0,1571 0,0
8 42 1 0,023 0,1662 0,0
9 32 5 0,156 0,1819 0,0
10 40 2 0,05 0,1688 0,0

Ditanya:
(a) Buatlah sebuah diagram kendali yang sesuai dan berikan komentar Anda.
(b) Berapa nilai 1 yang akan Anda rekomendasikan untuk periode masa depan

153
Penyelesaian:
Diketahui:
d = 26
n = 447
d
Fraksi standar cacat =
n
26
= = 0,058
447
Perhitungan spesimen untuk sub kelompok no.1

P(1 P)
UCL = P + 3 x
n

0,058(1 0,058)
= 0,058 + 3
48
UCL = 0,1592

P(1 P)
LCL = P - 3 x
n

0,058(1 0,058)
= 0,058 - 3
48
LCL = - 0,04 ~ 0,0
Demikian pula untuk UCL dan LCL dapat dihitung dan diberikan tabel pada
masing-masing subkelompok yang lain.

UCL

CL=0,58

LCL=0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

154
 Karena semua titik-titik berada dalam batas kendali, maka proses ini berada
dalam kendali statistik. Nilai-nilai yang dianjurkan p1 untuk periode mendatang
adalah = 0,058
Latihan 5
Tabel dibawah ini menunjukka jumlah item yang rusak dan ditolak. Buatlah
sebuah diagram kendali yang sesuai dan berikan komentar Anda.
Contoh Jumlah Jumlah barang UCL LCL
No item cacat cacat fraksi
diperiksa (d) (p = d/n)
(n)
1 960 130 0,135 0,150 0,087
2 1015 129 0,127 0,149 0,088
3 1020 147 0,144 0,149 0,088
4 910 94 0,097 0,150 0,087
5 955 106 0,110 0,150 0,087
6 975 82 0,084 0,150 0,087
7 1015 116 0,144 0,149 0,088
8 1000 95 0,095 0,149 0,088
9 1015 126 0,124 0,149 0,088
10 900 136 0.151 0,151 0,086
11 1250 148 0,118 0,146 0,091
12 1250 108 0,086 0,146 0,091
13 1015 104 0,102 0,149 0,088
14 950 102 0,107 0,150 0,087
15 1010 138 0,136 0,149 0,088
16 960 95 0,098 0,150 0,087
17 600 56 0,093 0,158 0,079
18 895 109 0,121 0,151 0,086
19 1015 136 0,133 0,149 0,088
20 960 192 0,213 0,150 0,087
n= 19720 d= 2349

Penyelesaian:
d
Fraksi standar cacat =
n
2349
= = 0,119
19720
Perhitungan spesimen untuk sub kelompok no.1

155

P(1 P)
UCL = P + 3 x
n

0,119(1 0,119)
= 0,119 + 3
960
UCL = 0,150

P(1 P)
LCL = P - 3 x
n

0,119(1 0,119)
= 0,119 - 3
960
LCL = 0,087
Maka UCL dan LCL untuk sub kelompok lainnya dan dihitung dan
buat dalam tabel seperti yang diatas.

0,18
0,16
0,14
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dalam grafik ini terlihat baha satu sub kelompok yang melintansi UCL yang
menunjukkan adanya penyebab khusus. Sehingga proses tidak dalam batas kendali
statistik. Dua sub kelompok yang jatuh dalam dibawah batas LCL menunjukkan
bahwa proses berada dalam perbaikan.

156
Soal-Soal
1. Terdapat banyak ulasan yang mendorong pemasok tunggal untuk melakukan
inspeksi 100% dan hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Nomor Bagian dari kualitas Yang P =d/n UCL LCL
Lot yang diperiksa (n) ditolak
(d)
1 6000 183 0,0305 0,0233 0,013
2 6000 131 0,0218 0,0233 0,013
3 10000 185 0,0185 0,022 0,0149
4 9000 23 0,0025 0,0224 0,0139
5 2725 92 0,033 0,0258 0,0105
Jumlah 33725 614
Ditanya: Gambarlah sebuah diagram kendali yang tepat dan berikan komentar sudara
terhadap proses ini?
2. Sebuah grafik p digunakan untuk menganalisa catatan bulanan untuk
pemeriksaan yang 100% dari tabung transmisi radio tertentu. Jumlah keseluruhan
yang diperiksa pada bulan tersebut sebanyak 2.196 dan barang yang cacat sebanyak
158. Hitung p dan gunakan batas 3 untuk produksi selama 3 hari berikutnya serta
apakah fraksi cacat jatuh dalam batas kendali setiap hari?
Hari Jumlah item yang Jumlah barang fraksi cacat UCL LCL
diperiksa (n) cacat (d) p =d/n
1 54 8 0,148 0,1773 0,0
2 162 24 0,148 0,1327 0,011
3 213 39 0,183 0,1249 0,018

3. Tabel berikut menunjukkan hasil pemeriksaan sekrup. Plot diagram kendali yang
sesuai dan berikan komentar saudara mengenai proses ini?
Hari Jumlah item yang Jumlah barang fraksi cacat UCL LCL
diperiksa cacat
1 135 11 0,0814 0,152 0,011
2 162 19 0,117 0,146 0,0174
3 140 9 0,064 0,151 0,0125
4 155 14 0,09 0,148 0,016
5 188 9 0,049 0,142 0,022
6 166 16 0,096 0,145 0,0182
7 138 10 0,072 0,152 0,012
8 144 12 0,0834 0,15 0,0135
9 161 11 0,068 0,1468 0,0172
10 158 16 0,101 0,147 0,0166

157
4 . Dalam satu unit pembuatan transformator tertentu setiap unit diwajibkan untuk
memenuhi syarat dalam sejumlah spesifikasi (sekitar 200) dimana masing-masing unit
yang diproduksi dan harus patu pada proses pemeriksaan setiap hari. Pada akhirnya,
230 unit telah ditolak dari 4.150 yang diproduksi dan yang diperiksa.
Tentukan:
a) Tentukan batas kendali 3 pada proses sehari hari
b) Terdapat hanya satu titik yang telah melewati batas kendali. Suatu hari
terdapat 300 item yang tidak sesuai yang ditemukan di 200 unit produk yang
diperiksa. Berapa nilai yang ditujukan dari p dan CL yang dapat saudara
sarankan untuk masa yang akan datang.
5. Tabel berikut menyajikan hasil sebuah pemeriksaan harian dari tabung vakum.
Fraksi standar yang rusak didirikan pada awal bulan sebesar 0,04. Perkiraan produksi
rata-rata harian sebesar 1.600
Tentukan;
a) Tetapkan satu batas kendali
b) Plot diagram kendali dan pilih secara terpisah pada bagian C, apakah masing-
masing batas kendali dibutuhkan?
c) Berapa nilai fraksi standar cacat yang akan saudara sarankan untuk masa yang
akan datang?
Hari Jumlah item yang Jumlah barang fraksi cacat
diperiksa (n) cacat (d) p =d/n
1 1400 62 0,044
2 1950 41 0,021
3 900 27 0,030
4 1400 50 0,035
5 1395 63 0,045
6 2000 57 0,028
7 1300 64 0,049
8 1350 68 0,050
9 1500 73 0,048
10 1540 75 0,048

158
7.3 GRAFIK np
Apabila ukuran dari sub kelompok adalah konstan, maka grafik dibangun
sesuai dengan jumlah barang cacat yang sebenarnya bukan dari fraksi barnag cacat
yang disebut dengan np
Keuntungannya:
1) Grafik np lebih mudah dimengerti oleh karyawan operasional
2) Hasil pemeriksaan dapat diposting langsung ke grafik tanpa melakukan
perhitungan.
Rumus untuk batas kendali grafik np adalah:

UCL = n + 3 x
dan

LCL = n - 3 x
CL = n
LATIHAN
1. sebuah pabrik menggunakan injeksi molding untuk menghasilkan penghalang
isolasi dari plastik. Pabrik memeriksa 100 hambatan per hari yang dipilih secara acak
per produksi dan menentukannya. Pemeriksaan cacat dilakukan dengan inspeksi
visual. Pabrik menginginkan akumulasi data selama periode 10 hari untuk
membangun sebuah atribut grafik. Hasil pemeriksaan ditunjukkan dibawah ini:
a) Plot grafik np dan berikan saran saudara
b) Berapa batas kendali yang saudara sarankan untuk masa yang akan datang.
Jumlah Jumlah item yang
bagian diperiksa (d)
1 6
2 14
3 18
4 10
5 2
6 20
7 18
8 5
9 12
10 8

Penyelesaian:

159
d = 113
n = 10 x 100 = 1.000
d
=
n
113
= = 0,113
1.000
n = 100 x 0,113 = 11,3

Batas kendali untuk grafik np, adalah

UCL = n + 3 x

= 11,3 + 3 11,3 (1 0,113)

UCL = 20,79

LCL = n - 3 x

= 11,3 - 3 11,3 (1 0,113)

LCL = 1,80
CL = np = 11,3
Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir
masing-masing, yaitu:
UCL = 20,79
LCL = 1,80
CL = 11,3

160
 25

UCL=20,79
20

CL=11,3
15

10

5
LCL=1,8

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Proses ini sudah berada dalam kendali statistik.

Soal 2
Terdapat 200 komponen yang diambil secara acak setiap hari. Yang diukur
sebagai sarana untuk periksaan sehingga diperoleh hasil sebagai berikut selama 15 hari
dalam fraksi yang cacat. Plot semua kedalam grafik np dan berikan saran saudara.
Nomer Fraksi cacat Sejumlah fraksi yang
(p) cacat
(d)
1 0,045 9
2 0,05 10
3 0,045 9
4 0,06 12
5 0,035 7
6 0,055 11
7 0,065 13
8 0,075 15
9 0,075 15
10 0,045 9
11 0,055 11
12 0,05 10
13 0,06 12
14 0,035 7
15 0,045 9

161
Penyelesaian:
d = 159
n = 15 x 200 = 3.000
d
=
n
159
= = 0,053
3.000
n = 200 x 0,053 = 10,6

Batas kendali untuk grafik np, adalah

UCL = n + 3 x

= 10,6 + 3 10,6 (1 0,053)

UCL = 20,1

LCL = n - 3 x

= 10,6- 3 10,6 (1 0,053)

LCL = 1,09
CL = np = 10,6
Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir
masing-masing, yaitu:
UCL = 20,1
LCL = 1,09
CL = 10,6

162
 16 UCL = 20,1

14
12
CL = 10,6
10
d
8
6
4
2 LCL= 1,09
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Proses ini sudah berada dalam kendali statistik.

Soal 3
Jumlah Jumlah item yang Jumlah Jumlah item
bagian diperiksa (d) bagian yang diperiksa
(d)
1 48 11 47
2 83 12 50
3 70 13 47
4 85 14 57
5 45 15 51
6 56 16 71
7 48 17 53
8 67 18 34
9 37 19 29
10 52 20 30

Penyelesaian:
n = 750
d = 1060
n = 20 x 750 = 15.000
d
=
n
1060
= = 0,0706
15.000
n = 750 x 0,0706 = 52,95

163
Batas kendali untuk grafik np, adalah

UCL = n + 3 x

= 52,95 + 3 52,95 (1 0,0706)

UCL = 73,99

LCL = n - 3 x

= 52,95 - 3 52,95 (1 0,0706)

LCL = 31,90
CL = np = 52,95
Hasil ini menunjukkan bahwa terdapat dua sub kelompok yang nilainya
menyeberang nilai UCL dan dua sub kelompok nilainya berada dibawah LCL,
sehingga diperlukan homogenisasi.

1= = 0,0694

n 1 = 750 x 0,0694 = 52,05

Hitung kembali batas kendali untuk grafik np1, adalah

UCL = n 1 + 3 x

= 52,05 + 3 52,05 (1 0,0694)

UCL = 72,92

LCL = n 1- 3 x

= 52,05 - 3 52,05 (1 0,0694)

LCL = 31,17
CL = np 1 = 52,05
Saat ini semua data sudah berada dalam batas kendali dengan nilai akhir
masing-masing, yaitu:
UCL = 72,92
LCL = 31,17
CL = 52,05

164
 90
80
UCL=72,92
70
60 CL=52,05
50
d
LCL=31,17
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Dalam grafik tersebut terlihat bahwa ada dua sub kelompok yaitu no 2 dan 4
yang melintasi nilai UCL yang menunjukkan adanya penyebab khusus sehingga
proses ini tidak berada dalam batas kendali. Sub kelompok no 19 dan 20 nilainya jatuh
dibawah nilai LCL yang menunjukkan bahwa proses ini berada dalam proses
perbaikan.

Soal 4
Sekumpulan item terdiri dari 200 mode. Inpeksi yang diberikan sebanyak
100%. Lembar yang diperuntukkan pertama kali pada 25 kelompok dengan jumlah
keseluruhan sebanyak 75 item yang rusak.
a) Tentukan batas kendali percobaan untuk grafik np
b) Asumsikan bahwa semua titik yang jatuh berada dalam batas kendali. Apa
yang saudara estimasikan dari rata-rata proses fraksi yang cacat atau p
c) Jika p tetap tidak menunjukkan perubahan berapa probabilitas bahwa pada
tanggal 26 akan berisi 7 barang yang cacat
d) Buktikan bahwa akan berisi 7 atau lebih barang yang cacat.

Penyelesaian:
n = 200
k = 25
d = 75
n = 25 x 2000 = 5.000

165
 d
=
n
75
= = 0,015
5.000
n = 200 x 0,015 = 3

a) Batas kendali untuk grafik np, adalah

UCL = n + 3 x

=3+3 3 (1 0,015)
UCL = 8,15

LCL = n - 3 x

= 3- 3 3 (1 0,015)
LCL = - 2,15
CL = np = 3
b) Karena semua titik-titik tersebut berada dalam batas kendali, maka proses
estimasi rata-rata untuk fraksi cacat adalah:
p 1 = = 0,015.
(c) Mengikuti distribusi binomial.
P+q=1
n = 2000
q=1-p
= 1 0,015
= 0,985
n=7
P(r) = n Cr P r q n-r
= 200c7 (0,015) 5 (0,985) 193
= 0,0211

= 2,11%

d) terdapat lebih dari 7 barang yang cacat:

= 1 - [P (0) + P (1) + P (2) + P (3) + P (4) + P (5) + P (6)]

166
 Hal ini sulit untuk dihitung dengan menggunakan distribusi Binomial,
sehingga dari tabel poisson untuk:

np1 = 3
c=6
dan probabilitas adalah = 0,966
1-,0966 = 0,034
= 3,4% atau pendekatan normal untuk binomial

Z= = m = np1

Z= = = 1,745

Berdasarkan tabel, maka probabilitasnya = 0,9554

1 0,9554 = 4,46%
Soal 5
Produsen bagian listrik mengharuskan melakukan inspeksi 100% selama 6
bulan pertama produksinya. Sebanyak 600 item ditemukan rusak dalam tahap pertama
sehingga banyak item baru yang hanya bisa diproduksi sebanyak 300.
a) Hitunglah batas kendali percobaan untuk grafik np
b) Jika rata-rata proses mengalami peningkatan sebesar 4, berapakah banyaknya
probabilitas yang diperiksa yang akan melebihi nilai UCL yang asli?

Penyelesaian:
d = 50 x 300 = 15.000
n = 600
d
=
n
600
= = 0,04
15.000
n = 300 x 0,04 = 12

a) Batas kendali untuk grafik np, adalah

167
 UCL = n + 3 x

= 12 + 3 12 (1 0,04)
UCL = 22,18

LCL = n - 3 x

= 12- 3 12 (1 0,04)
LCL = 1,81
CL = np = 12
Proses baru rata-rata = 12 +4 = 16
Gambar

Z= = m = 16

Z= = 1,82

=
p = 0,04
z = 1- 0,04
= 0,96
Berdasarkan tabel : 0.9656 = 96,56%
100 =96,56% = 3,44%
= = 3,39

7.4 Grafik C atau Grafik U

Apabila ukuran dari sub kelompok adalah satuan: Grafik C merupakan
bagian dari sub kelompok dengan ukuran > 1, sejenis atau tidak sejenis disebut Grafik
U. Misalnya, jumlah produk yang cacat dicasting atau nomor ketidaksempurnaan
didaerah tertentu berdasarkan jumlah kesalahan per halaman. Terdapat banyak kasus
dalam industri dimana jumlah produk yang cacat dianggap sebagai sesuatu yang
cangat penting. Pola variasi jumlah dari produk yang cacat per unit biasanya
dijelaskan melalui distribusi poisson. Apabila jumlah produk yang cacat dalam jumlah
yang tidak sama atau rata. Produk cacat per uniy biasanya dilambangkan '' , maka

168
kemungkinan terjadinya cacat dalam sampel dilambangkan dengan r , dengan
formula sebagai berikut:

P(r) =

Standar deviasi =
Langkah-langkah dalam membentuk grafik c (apabila ukuran sub kelompok
merupakan kesatuan).
Jumlah Jumlah item yang Jumlah produk yang
sampel diperiksa cacat per unit (c)
1 1 C1
2 1 C2
3 1 C3
4 1 C4
. . .
. . .
. . .

Rata-rata jumlah produk yang cacat per unit dapat dirumuskan sebagai berikut:
=

Keterangan:
c adalah total produk cacat pada semua sampel.
n adalah total item diperiksa di semua sampel.
Langkah 1: Mengumpulkan sebanyak 25 sampel dengan ukuran n (n=1) dan
menghitung jumlah produk yang cacat dalam setiap sampel.
Langkah 2: Menghitung tidak sama produk yang cacat per sampel
Langkah 3: Menentukan batas kendali dengan menggunakan nilai standar dari

UCL = + 3

LCL = - 3
CL =
Langkah 4: Membandingkan produk yang cacat tersebut dalam setiap sampel dengan
menggunakan batas kendali. Apabila semua samperl jatuh dalam batas kendali maka
homogenisasi tidak diperlukan, namun apabila jika terjadi homogenisasi maka sampel
yang melintasi batas kendali harus dihapuskan dan menghitung kembali nilai 1.

169
Langkah 5: Menghitung batas kendali revisi dengan menggunakan 1. Apabila LCL
dianggap memiliki nilai 0.
Langkah 6: Plot grafik produk tanpa cacat per sampel tersebut pada sumbu vertikal
dan sub kelompok pada sumbu horizontal.
Langkah 7: Menafsirkan hasil yang sama seperti dalam grafik p.
Aplikasi dari grafik dan
1. Jumlah permukaan produk cacat dalam lembar galvanis
2. Jumlah ketidaksempurnaan didaerah tertentu dari kain sampel
3. Jumlah unit yang rusak pada unit pesawat terbang
4. Jumlah kesalahan per unit.

LATIHAN
Soal 1.
Data berikut mengacu pada jumlah paku keling yang hilang dalam tubuh pesawat
dengan melihat jadwal pemeliharaan secara preventif.
a) Hitung batas kendali sesuai dengan peta kendali yang ada
b) Plot data dan berikan saran saudara
c) Berapa nilai dari 1 yang dapat saudara rekomendasikan pada masa yang
akan datang?
Nomor pesawat Jumlah paku keling
yang hilang (c)
1 8
2 15
3 15
4 19
5 9
6 15
7 9
8 12
9 21
10 13
11 21
12 16
13 9
14 23
15 15

170
Penyelesaian:
n = 15
c = 220
= == = 14,66

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

UCL = + 3
= 14,66 +
UCL = 26,15

LCL = - 3
= 3,17
CL = = 14,66
Berdasarkan perhitungan diatas, maka disimpulkan semua titik UCL,LCL dan
CL berada dalam batas kendali.

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa semua sampel berada dalam batas
kendali statistik. Nilai yang disarankan dari C1 untuk periode yang akan datang adalah
.

Soal 2.
Berikut ini adalah hasil dari pemeriksaan terhadap 100 meter dari sepotong kain wol.
a) Tentukan batas kendali untuk grafik C
b) Plot data dan berikan saran Anda
c) Berapa nilai dari C1 yang akan Anda sarankan untuk periode mendatang

171
 Jumlah Jumlah kain wol yang
potongan cacat (c)
1 3
2 3
3 6
4 3
5 0
6 1
7 3
8 5
9 7
10 8

Penyelesaian:
n = 10
c = 39
= == = 3,9

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

UCL = + 3
= 3,9 +
UCL = 29,82

LCL = - 3
= -2,02
CL = = 3,9
Berdasarkan perhitungan diatas, maka disimpulkan semua titik UCL,LCL dan
CL berada dalam batas kendali.

172
 10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dari grafik diatas dapat disimpulkan bahwa semua sampel berada dalam batas
kendali statistik. Nilai yang disarankan dari C1 untuk periode yang akan datang adalah
= 3,9.

Soal 3.
Sebuah pabrik tekstil mencoba menggunakan grafik C untuk memantau keadaan
pabrik tersebut. Terdapat ketidaksempurnaan pada sebuah kain bale. Masing-masing
memiliki panjang, lebar dan komposisi yang sama. Sebanyak 191 ketidaksempurnaan
yang ditemukan dalam 25 bal terakhir yang diperiksa. Nilai keempat tertinggi dan
terendah dapat dilihat pada tabel berikut:
Tertinggi Terendah
22 4
19 4
14 5
12 5

a) Hitung batas kendali pada 3

b) Bagaimana proses kendalinya
c) Berapa nilai C1 dan berapa batas kendali yang saudara sarankan untuk periode
yang akan datang
Penyelesaian:
n = 25
c = 191
= == = 7,64

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

173
 UCL = + 3
= 7,64 +
UCL = 15,93

LCL = - 3
= -0,65
CL = = 7,64
Dari hasil perhitungan diatas, terdapat dua sub kelompok yang nilainya melintasi nilai
batas kendali UCL, sehingga perlu dilakukan homogenisasi:
1= = = 6,52

Hitung kembali batas kendali untuk grafik 1:

UCL = + 3

= 6,52 +
UCL = 14,18

LCL = 1- 3 1
= -1,14
CL = 1 = 6,52
Saat ini semua titik UCL, LCL dan CL sudah berada dalam batas kendali. Akan
tetapi proses ini tidak berada dalam kendali statistik. Nilai 1 yang disarankan untuk
periode yang akan datang adalah 6,52; UCL= 14,48; LCL= -1,14.

Soal 4.
Sejumlah mahasiswa mengalami kegagalan dalam ujian di sebuah Universitas pada
mata kuliah kebijaksanaan. Perhitung kegagalan di 15 perguruan tinggi dijabarkan
dalam tabel berikut:
Kode mata kuliah Jumlah kegagalan
A 6
B 12
C 10
D 10
E 11
F 13

174
 G 37
H 31
I 33
J 38
K 10
L 11
M 12
N 10
O 9

Lakukan analisis dengan menggunakan diagram kendali yang tepat dan

lakukan pemeriksaan apakah penyebab khusus di perguruan tinggi yang
bertanggungjawab atas kegagalan yang tinggi tersebut?
Penyelesaian:
n = 15
c = 253
= == = 16,86

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

UCL = + 3
= 16,86+
UCL = 29,17

LCL = - 3
= 4,54
CL = = 16,86
Dari hasil perhitungan diatas, terdapat empat sub kelompok yang nilainya
melintasi nilai batas kendali UCL, sehingga perlu dilakukan homogenisasi:
1= = 10,36

Hitung kembali batas kendali untuk grafik 1:

UCL = + 3
= 10,36 +
UCL = 20,01

LCL = 1- 3 1

175
 = 0,70
CL = 1 = 10,36
Saat ini semua titik UCL, LCL dan CL sudah berada dalam batas kendali. Grafik C
digambarkan sebagai berikut:

40
35
30
25
20
15
10
5
0
A B C D E F G H I J K L M N O

Dari grafik terlihat bahwa ada 4 sub kelompok yang melintasi UCL yang
menunjukkan bahwa kegagalan yang tertinggi disebabkan oleh penyebab khusus
diperguruan tinggi yang mungkin mengalami kekurangan guru atau karena alasan
lainnya.

Soal 5.
Sebuah perusahaan pabrik kain berusaha menjaga sampai 100% pemeriksaan terhadap
semua kain yang telah jadi. Data terakhir selama 8 bulan dari hasil pemeriksaan
menunjuukan bahwa usia rata-rata jumlah kain yang cacat diatas 8.

a) Tentukan batas kendali 3 untuk grafik C

b) Dengan batas kendali ni berapakah probabilitas bahwa proses ini benar-benar
berada di luar kendali atau tidak.
Penyelesaian:
= 8

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

UCL = + 3

= 8+

176
 UCL = 16,48

LCL = - 3
= -0,48 ~ 0,0
CL = = 8
Probabilitas dari proses ini berada diluar kendali dapat dilihat dari tabel poisson untuk
CL = 1= 8
Jumlah yang cacat = UCL = 16,48 ~ 17,00 (c)
Maka, probabilitasnya adalah 0,998
1-0,998 = 0,002 = 0,2%
Dengan demikian kasus ini disebut tipe 1 error karena penyebab kesempatan.

Soal 6
Sebuah pabrik logam lembaran mencatat terdapat sejumlah barang yang cacat yang
ditemukan pada setiap lembar logam yang dihasilkan. Dari hasil pemeriksaan telah
ditemukan bahwa rata-rata barang yang cacat per lembar tersebut adalah 9.
a) Tentukan batas kendali untuk grafik C.
b) Berapakah probabilitas dari batas kendali apabila proses tersebut benar-benar
berada diluar batas kendali atau tidak.
Penyelesaian:
= 9

Batas kendali untuk grafik C, adalah:

UCL = + 3

= 9+
UCL = 12,0

LCL = - 3
= 0,0
CL = = 12,0
Probabilitas dari proses ini berada diluar kendali dapat dilihat dari tabel poisson untuk
CL = 1= 9
Jumlah yang cacat = UCL = 12 (c)

177
 Maka, probabilitasnya adalah 0,876
1-0,876 = 0,124 = 12,4%

LATIHAN PADA GRAFIK U

Soal 1
Dibawah ini merupakan contoh kain yang diproduksi setiap hari di pabrik tekstil kecil
dan jumlah kain yang tidak sempurna ditemukan pada setiap kain yang diproduksi
pada bal-bal dipabrik tersebut yang disajikan pada tabel berikut:
Jumlah Jumlah bal Jumlah U = c/n UCL LCL
sampel diperiksa ketidaksempurnaan
1 20 27 1,35 2,17 0,59
2 20 23 1,15 2,17 0,59
3 21 30 1,5 2,17 0,59
4 22 28 1,33 2,14 0,61
5 22 29 1,32 2,13 0,63
6 22 31 1,41 2,13 0,63
7 23 37 1,60 2,11 0,645
8 23 29 1,26 2,11 0,645
9 3 36 1,56 2,11 0,645
10 21 27 1,28 2,14 0,61
Ditanya:
a) Gunakan data untuk memperkirakan grafik U.
b) Tentukan batas kendali dan plot data padda tabel.
c) Berapa nilai U1 akan Anda sarankan untuk masa yang akan datang.
Penyelesaian:
Diketahui:
n = 215 c = 297
= = = 1,38

Perhitungan spesimen yang pertama:

UCL = + 3

= 1,38 + 3

= 2,17

178

LCL = - 3

= 1,38 - 3

= 0,59
Demikian pula perhitungan pada UCL dan LCL untuk semua subkelompok lainnya

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa semua titik jatuh pada batas-batas
kendali, sehingga proses ini berada dalam kendali statistik. Nilai yang disarankan
untuk periode yang akan datang sebesar 1 = 1,38
Soal 2.
Tentukan batas kendali untuk data berikut dengan menggunakan diagram
kendali yang sesuai. Plot atau gambar data dan berikan saran saudara.
Jumlah sub Ukuran Jumlah produk U =c/n
kelompok sampel (n) cacat yang diperiksa
(c)
1 10 45 4,5
2 10 51 5,1
3 10 36 3,6
4 10 48 4,8
5 10 46 4,6
6 10 25 2,5
7 10 33 3,3
8 10 46 4,6
9 10 32 3,2
10 10 42 4,2

179
Penyelesaian:
Diketahui:
n = 100 c =404
= = =4,04

UCL = + 3

= 4,04 + 3

= 5,94

LCL = - 3

= 4,04 - 3

= 2,13
CL = = 4,04
Semua titik berada dalam batas kendali, dan dapat digambar sebagai berikut:

60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

180
Soal 3
Penentuan UCL dan LCL untuk grafik U berdasarkan batas probabilitas.
Sebuah peta kendali untuk barany yang cacat per unit (U) dengan menggunakan batas
probabilitas yang sesuai dengan probabilitas 0,975 dan 0,025. Garis kendali pada peta
kendali adalah = 2, batas-batas bervariasi sesuai dengan nilai n. Tentukan posisi
yang benar dari UCL dan LCL dengan jumlah sampel (n) = 5.
Penyelesaian:
= 2 dan n = 5

Dengan probabilitas 0,975 dan 0,025 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,96 dan
-1,96. Batas-batas kendali untuk grafik

UCL = + Z

= 2 + 1,96

= 3,23

LCL = Z

= 2 1,96

= 0,76
CL = = 2
Dimana : UCL = 3.23; LCL = 0,76; dan CL = 2
Soal 4
Sebuah peta kendali barang yang cacar per unit (U) menggunakan batas probabilitas
yang sesuai dengan probabilitas 0,95 dan 0,55. Dimana = 1,5 batas bervariasi dengan
nilai n. Tentukan posisi yang benar dari UCL dan LCL, pada saat ukuran sampel 6 dan
8.
Penyelesaian:
a) = 1,5 dan n = 6

Dengan probabilitas 0,95 dan 0,55 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,645 dan
-1,645. Batas-batas kendali untuk grafik

UCL = + Z

181
 = 1,5 + 1,645

= 2.3225

LCL = Z

= 1,5 1,645

= 0,6775
CL = = 1,5
Pada saat n = 6; semua titik berada dalam batas kendali dengan masing-masing
nilai, yaitu
: UCL = 2,3225; LCL = 0,6775; dan CL = 1,5

b) = 1,5 dan n = 8

Dengan probabilitas 0,95 dan 0,55 dari tabel normal dengan nilai Z = 1,645 dan
-1,645. Batas-batas kendali untuk grafik

UCL = + Z

= 1,5 + 1,645

= 2.2123

LCL = Z

= 1,5 1,645

= 0,7876
CL = = 1,5
Pada saat n = 8; semua titik berada dalam batas kendali dengan masing-masing
nilai, yaitu
: UCL = 2,2123; LCL = 0,7876; dan CL = 1,5
Kesalahan Tipe I dan Tipe II yang berkaitan dengan peta kendali
Batas kendali biasanya didirikan pada garis tengah 3. Masing-masing tipe
digunakan sebagai dasar untuk menilai apakah ada bukti yang mendukung

182
kurangnya pengendalian. Pemilihan batas 3 merupakan salah satu hal yang paling
ekonomis yang berkaitan dengan dua jenis kesalahan yang mungkin terjadi yang
disebut dengan kesalahan Tipe-I dan Tipe-II.
Kesalahan Tipe-I terjadi ketika asumsi yang menyatakan bahwa penyebab
adanya pengalihan yang bervariasi, dan ketika penyebab kesempatan muncul. Ketika
batas yang ditetapkan pada 3 maka kesalahan Tipe-I yang akan terjadi sebesar 0,27%.
Dengan kata lain. Apabila titik berada diluar batas kendali, diasumsikan yang terjadi
karena adanya penyebab khusus meskipun hal tersebut merupakan penyebab
kebetulan sebesar 0,27%.
Kesalahan Tipe-II terjadi ketika asumsi yang menyatakan bahwa penyebab
kemungkinan dari variasi yang muncul apabila penyebab penyebab dari pengalihan
itu benar-benar muncul. Dengan kata lain, bila titik muncul didalam batas kendali
maka diasumsikan karena kesempatan sebagai penyebab meskipun penyebab yang
sebenarnya adalah adanya penyebab khusus.
Perbedaan antara grafik P dan Grafik NP
Data Grafik P Grafik NP
Ukuran sampel Bervariasi Tetap
Variabel yang diplot Fraksi barang yang cacat Jumlah barang yang cacat
Batas kendali Bervariasi sesuai dengan Menemukan UCL dan
ukuran sampel LCL
Standar deviasi

Garis tengah N

Perbedaan antara grafik C dan Grafik U

Data Grafik P Grafik NP
Ukuran sampel Tetap Bervariasi
Variabel yang diplot C U =c/n
Batas kendali UCL, LCL, dan CL Bervariasi sesuai dengan
ukuran sampel
Standar deviasi
Garis tengah

183