Value-chein analysis and accouniting

PENGANTAR
Mengelola biaya dan efektivitas pemantauan memerlukan fokus luas yang
Michael Porter sebut 'rantai nilai'. Cara yang baik untuk mencapai tujuan ini adalah
untuk memastikan di mana produk perusahaan berada dalam rantai nilai. Analisis rantai
nilai adalah metode untuk menguraikan perusahaan menjadi kegiatan penting secara
strategis dan memahami dampaknya terhadap perilaku dan perbedaan biaya, strategi
generik yang diajukan oleh Porter. Bagaimana alat akuntansi manajemen dapat
digunakan dengan baik dalam konsep value-chain telah mendapat perhatian terbatas.
Bab ini membahas isu kontemporer ini.

Konsep Value Chain: apa itu dan apa yang ditawarkannya?

Ini dimulai dengan bahan baku dasar dari pemasok, beralih ke serangkaian
aktivitas bernilai tambah yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk
dan layanan dan bersama dengan distributor mendapatkan produk akhir atau layanan
ke tangan konsumen akhir. Michaek Porter (1980, 1985) Telah mengembangkan
konsep rantai nilai ini sebagai alat untuk membantu bisnis menganalisis struktur biaya
mereka dan mengidentifikasi strategi kompetitif.
Analisis rantai nilai menekankan bahwa biaya terjadi, tidak hanya dalam
manufacturiing, tapi juga meniru bisnis. Ini memberikan gambaran yang berguna untuk
memahami klasifikasi biaya biaya non-manufaktur. Pengadaan dan aktivitas manufaktur
digambarkan sebagai segmen 'hulu' dari sebuah rantai nilai, sementara kegiatan
pemasaran dan distribusi adalah segmen 'hilir' dari rantai nilai.

Analisis nilai tambah dan analisis rantai nilai: Bagaimana perbedaannya?

Analisis nilai tambah melibatkan kegiatan klasifikasi nilai tambah atau non nilai tambah.
Konsep ini diadopsi untuk mengidentifikasi aktivitas mana yang harus dijaga dan mana
yang harus dihilangkan. kegiatan berikut dalam organisasi kemudian tidak menambah
nilai pada kegiatan inti: Waktu persiapan; langkah proses yang tidak perlu; kelebihan
produksi; menolak; waktu persiapan; transportasi / distribusi; proses limbah; bahan
limbah; komunikasi; administrasi / pengambilan keputusan; ketidaktahuan; kemacetan;
dan waktu (Morgan dan Murgatroyd, 1994)
Analisis rantai nilai memberi penekanan pada pemahaman nilai total untuk
semua operasi di seluruh bisnis, dan juga industri. Dengan mempertimbangkan
organisasi rantai nilai, dapat menentukan area dimana nilai pelanggan dapat
ditingkatkan (untuk strategi diferensiasi produk). Rantai nilai bisnis berfokus pada
serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang berkisar dari penerimaan bahan baku dari
pemasok dan penelitian dan pengembangan produk dan proses, hingga penjualan
produk ke pelanggan dengan penyediaan pelanggan setelah penjualan mendukung.
Nilai pelanggan mengacu pada karakteristik produk atau layanan yang dirasakan oleh
pelanggan sebagai nilai

Kerangka Rantai Nilai Porter: Menerapkannya Pada Bisnis Untuk Keunggulan

Porter mengusulkan untuk memperluas analisis rantai nilai di luar rantai nilai bisnis
untuk dipertimbangkan terkait dengan pemasok dan pelanggan, dan juga rantai nilai
pesaing.
Porter mengusulkan bahwa rantai nilai perusahaan terdiri dari sembilan kategori
aktivitas yang saling terkait. Kegiatan ini, sebagian kegiatan utama dan sebagian
mendukung kegiatan. Surat itu ada untuk memudahkan yang pertama.
Kegiatan Utama
Kegiatan utama meliputi:
1. Kegiatan logistik inbound melibatkan pengelolaan barang masuk seperti
penanganan bahan baku dan pergudangan
2. Kegiatan operasi melibatkan transformasi barang masuk menjadi produk yang
sesuai untuk dijual kembali, misalnya penelitian dan pengembangan, desain
produk dan pembuatan barang
 3. Kegiatan logistik outbound meliputi membawa produk dari titik manufaktur ke
pembeli seperti pergudangan dan distribusi.
4. Kegiatan pemasaran dan penjualan melibatkan menginformasikan pembeli
tentang produk dan layanan, dengan alasan untuk membeli, seperti strategi
distribusi dan kegiatan promosi, termasuk periklanan
5. Layanan mencakup semua aktivitas yang diperlukan untuk menjaga agar produk
atau layanan bekerja secara efektif bagi pembeli, setelah dijual dan dikirim.
Contoh kegiatan tersebut meliputi pemasangan, perbaikan, layanan setelah jual,
klaim garansi dan menjawab pertanyaan pelanggan.

Kegiatan Pendukung
Untuk mendukung kegiatan utama rantai nilai di atas, Porter mengusulkan empat
kegiatan pendukung:
1. Pengadaan (pembelian)
2. Manajemen sumber daya manusia (HRM)
3. Pengembangan teknologi (Litbang) dan
4. Struktur perusahaan (akuntansi, keuangan, perencanaan strategis, dll).

Membuat berkembang dan berkembang sebagai respons terhadap perubahan

harapan pelanggan dan perbaikan terus menerus dari penawaran oleh organisasi dan
pesaingnya. Ini menjadi perlu untuk melihat terus-menerus cara yang lebih baru dan
lebih efektif untuk menargetkan atau mengubah penawaran penawaran orgaanisasi.
Secara formal dilakukan dengan menerapkan rencana strategis. Sebelum menetapkan
rencana strategis, kemampuan perusahaan, peluang pasar dan ancaman dan faktor
kunci keberhasilan di industri ini, semua perlu diidentifikasi. Bisnis ini kemudian mampu
menetapkan tujuan yang masuk akal untuk dirinya sendiri, misalnya menjadi pemimpin
pasar atau untuk meningkatkan pangsa pasar dengan persentase tertentu. Seperti yang
dibahas.
Ported telah mengidentifikasi lima kekuatan yang dapat mempengaruhi
profitabilitas perusahaan: 1. Ancaman pendatang baru
 2. Ancaman produk dan layanan pengganti
3. Persaingan di antara organisasi yang ada dalam industri ini
4. Perundingan kekuatan pemasok dan
5. Kekuatan tawar menawar konsumen.

Dia menempatkan semua konsep ini ke dalam kerangka kerja yang dia label
sebagai rantai nilai. Nilai yang disarankan bahwa keunggulan kompetitif, terlepas dari
apakah perusahaan mengadopsi strategi pemimpin biaya atau strategi diferensial,
berada di pasar dengan memberi nilai uang, maka keunggulan kompetitif berasal dari
pencapaian nilai yang menciptakan aktivitas dengan biaya lebih efektif daripada pesaing
seseorang. Menurut porter 'Rantai nilai menyegregasikan perusahaan ke dalam
kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya, dan sumber
diferensiasi yang ada dan potensial. Sebuah fims mendapatkan keunggulan kompetitif
dengan melakukan aktivitas ini dengan lebih murah atau lebih baik daripada
pesaingnya.
Analisis rantai nilai Porter memiliki beberapa ciri khas. Salah satu atribut analisis
rantai nilai ini menekankan hubungan kompleks dan keterkaitan keduanya antara unit
bisnis strategis dan pelanggan serta pemasoknya dan juga yang ditemukan secara
internal. Jika keterkaitan ini dieksploitasi, perusahaan lebih cenderung mendapatkan
keunggulan kompetitif. Hal ini mengharuskan manajemen untuk memfokuskan kembali,
tidak hanya melihat aktivitas internal perusahaan, tetapi juga pada aktivitas di luar
perusahaan. Hal ini ternyata menyoroti peluang bagi perusahaan untuk bekerja sama
dengan pemasok dan konsumen akhir, yang pada gilirannya harus mengarah pada
peningkatan keunggulan kompetitif. Analisis rantai nilai juga mengakui bahwa aktivitas
internal terhadap perusahaan saling bergantung agak saling bergantung.
Ketidakpercayaan perusahaan, strateginya, pendekatannya terhadap penerapan strategi
dan ekonomi dasar situtaion tercermin dalam Kerangka Rantai Nilai Porter.
Rantai nilai perusahaan: Apa itu dan bagaimana perbedaannya dari rantai
nilai produk individual?
Pemeriksaan sistematis terhadap aktivitas nilai individual dapat menghasilkan
pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Porter
(1985, p, 36) Menyarankan bahwa perbedaan antara rantai nilai pesaing merupakan
sumber utama keunggulan kompetitif. Wheelen dan Hunger (1998) mengusulkan
langkah-langkah berikut dalam analisis rantai nilai perusahaan:
Periksa setiap rantai nilai produk dan pertimbangkan kekuatan dan kelemahannya.
1. Periksa 'keterkaitan' di dalam rantai nilai masing-masing produk. Kaitan adalah
hubungan antara satu aktivitas dengan nilai tambah (misalnya pemasaran) dan
biaya kinerja aktivitas lain (misalnya kontrol kualitas).
2. Periksa potensi sinergi antar rantai nilai dari lini produk atau unit bisnis yang
berbeda. Setiap elemen nilai (misalnya Periklanan atau manufaktur) memiliki
ekonomi skala yang inheren di mana aktivitas dilakukan dengan biaya serendah
mungkin per unit output (yaitu berbagi sumber daya oleh dua produk terpisah
dalam rantai nilai perusahaan).

Sebuah studi kasus kerangka rantai nilai Porter

Alpha adalah anak perusahaan multinasional besar Selandia Baru. Alpha
memproduksi dan memasarkan kemasan plastik untuk telur, es krim dan makanan
hewan dan kemasan sekali pakai lainnya. Alpha memiliki empat departemen fungsional
utama: Akuntansi, penjualan dan pemasaran, manufaktur dan teknis. Departemen
manufaktur memiliki empat divisi: Sumber daya manusia, kualitas, pembelian dan
rekayasa proses. Akuntan keuangan, manajer penjualan dan pemasaran dan manajer
teknis membentuk tim manajemen perusahaan yang bertanggung jawab atas
pengambilan keputusan strategis.
Alpha beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif. Persaingan sangat
ketat karena terbatasnya jumlah pelanggan. Alpha berkonsentrasi pada penjualan ke
produksi utama produk margarin, es krim dan mentega di New Zaeland yang mampu
membeli barang dan barang dalam jumlah besar. Prioritas utama target pelanggan
Alpha adalah menerima kemasan berkualitas yang dikirimkan tepat waktu. Karena
harga bukan pelanggan mereka menjadi perhatian utama, Alpha mampu mengenakan
premi. Menurut Chief Executive 'Sumber keunggulan kompetitif perusahaan adalah
kondisi manufaktur yang higienis dan bersih yang dimiliki perusahaan dan metode
produksi yang belum digunakan oleh pesaing New Zaeland lainnya'
Pabrikan Australia terus-menerus mendekati pelanggan Alpha yang mencari
bisnis baru. Pada saat studi tersebut, pertukaran Selandia Baru yang menguntungkan
memungkinkan perusahaan mempertahankan pelanggannya yang sudah ada, walaupun
perusahaan kemasan makanan plastik Australia merupakan ancaman konstan. Risiko
dan ketidakpastian dipikirkan di lingkungan organisasi. Kepala eksekutif melaporkan
bahwa jumlah produsen New Zaeland saat ini sedang mempertimbangkan untuk
membangun megasitanya di Australia. Tanaman yang diusulkan akan sangat sulit untuk
memenuhi seluruh pasar Australasia. Barang akan diproduksi dan dikemas di Australia
dan kemudian dipasok ke New Zaeland. Jika ini menjadi tren, Alpha perlu membuat
beberapa keputusan strategis utama dalam menjalankan operasinya.
Risiko utama yang dihadapi perusahaan adalah di lingkungan manufaktur. Ada
bahaya konstan bahwa organisasi multinasional berteknologi tinggi yang sangat hebat
dalam bidang plastik akan mengembangkan produk pengguna akhir yang lebih baik dan
lebih baru daripada yang tersedia dari Alpha.
Penjualan dan profitabilitas Alpha terus meningkat dengan pertumbuhan
penjualan sebesar 37 persen selama tiga tahun terakhir. Pada saat penelitian, omset
kotor perusahaan adalah $ 30 juta. Perusahaan menekankan pada strategi
meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Penekanan pada kualitas melalui sertifikasi
ISO 9000 dan praktik manajemen kualitas total (TQM) telah menjadi pengaruh positif
pada profitabilitas. Kemampuan staf teknis perusahaan untuk membentuk penghubung
dengan pasar pelanggan dipandang sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan
perusahaan.
Strategi Alpha: Untuk membangun masa depan menguntungkan jangka panjang
bagi karyawan dan pemangku kepentingan Alpha Food Packaging dengan berusaha
menjadi 'pemasok dengan nilai tertinggi' dari solusi kemasan ke pasar domestik dan
internasional.
Alpha mengadopsi strategi rantai nilai diferensial untuk meningkatkan
keunggulan kompetitifnya. Perusahaan terus mencari peluang pasar dan secara teratur
bereksperimen dengan kemungkinan tren baru dan inovasi produk. Gambar 7.1
menggambarkan keseluruhan posisi Alpha dalam rantai nilai industri kemasan makanan
plastik. Penyulingan minyak, produsen granul plastik dan produsen obat mati memasok
bahan baku dasar. Alpha memiliki dua kelompok pelanggan yang berbeda: Perusahaan
makanan dan distributor / pengecer. Strategi Alpha berfokus pada menghasilkan produk
dengan kualitas tinggi. Untuk mencapai tujuan strategis ini, perusahaan mencoba untuk
menjadi 'Pembuat Perubahan' dengan mengerjakan inovasi produk. Percobaan reguler
perusahaan dengan inovasi produk didasarkan pada pertanyaan mendasar: 'Apa yang
diinginkan pelanggan?' Ini membantu Alpha mengidentifikasi cara untuk memanfaatkan
keterkaitan dengan pemasok dan pelanggan mereka, dan meningkatkan diferensiasi.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif, Alpha juga memperkenalkan rencana
kemitraan dengan pelanggannya pada akhir 1993. Alpha bekerja dengan kelompok
pelanggannya untuk lebih memahami kebutuhan mereka dan untuk menegosiasikan
persyaratan pelanggan mereka. Pelanggan diajak mengunjungi lokasi pabrik untuk
memeriksa proses produksi. Staf teknis dan desain menyarankan pelanggan mengenai
berbagai aspek proses produksi. Manajemen alfa percaya bahwa 'kemitraan dengan
kebijakan pelanggan' membantu perusahaan untuk 'mengunci' pelanggan ke dalam
bisnis.
Manajemen di tempat Alpha menekankan pada program perbaikan berkelanjutan
dan prinsip-prinsip TQM di seluruh organisasi. Kemampuan Alpha untuk memenuhi dan
mencegah kebutuhan pelanggan adalah fokus, tidak hanya pada aktivitas internal
perusahaan, tetapi juga pada aktivitas yang berada di luar perusahaan. Ini menyoroti
kesempatan bagi perusahaan untuk bekerja dengan pemasok dan konsumen akhir,
yang pada gilirannya membawa keuntungan kompetitif yang meningkat. Alpha
meningkatkan keunggulan kompetitif dengan memahami 1. Keterkaitan antara rantai
nilai pemasok dan rantai nilai perusahaan dan 2. Keterkaitan antara rantai nilai pembeli
dan rantai nilai perusahaan. Pada umumnya kebanyakan manajer percaya bahwa
latihan semacam itu memberi kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan
kemampuannya.

Figure 7.1 Alpha value chain framework

Figure 7.2 Value chain elements of alpha packaging company

Sistem akuntansi manajemen dalam kerangka rantai nilai

Ketika filosofi organisasi beralih ke orientasi eksternal yang melibatkan kepuasan
pelanggan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, akuntansi juga perlu mengubah
fokus dan menjadi berorientasi lebih strategis. Sistem akuntansi manajemen tradisional
telah dikritik karena fokus internal yang lebih besar di mana tema utama adalah
memaksimalkan perbedaan (yaitu, nilai tambah) antara pembelian dan penjualan. Ada
pandangan bahwa akuntansi manajemen tradisional tidak memberikan informasi yang
memadai mengenai faktor non-keuangan dan eksternal yang penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang. Tantangannya, melibatkan akuntansi
manajemen yang beralih dari analisis biaya manajemen tradisional menjadi 'analisis
biaya strategis' atau 'akuntansi manajemen strategis' (Shank and Govindarajan, 1992a,
1992b, 1993; Hoque, 2001)
Menurut Porter (1985), metodologi pengelolaan biaya rantai nilai mencakup
langkah-langkah berikut:
 1. Identifikasi rantai nilai, penetapan biaya, pendapatan dan aset untuk menilai
aktivitas
2. Mendiagnosis driver biaya yang mengatur setiap aktivitas
3. Kembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik dengan
mengendalikan biaya driver lebih baik dari pesaing, atau dengan menyusun
ulang rantai nilai.

Dalam kerangka rantai nilai, biaya diklasifikasikan ke dalam struktur dan

eksekusi. Driver biaya struktural berasal dari pilihan perusahaan tentang struktur
ekonominya yang mendasarinya. Pilihan ini mendorong posisi biaya ke grup produk
tertentu. Setidaknya ada lima pilihan strategis yang harus dibuat perusahaan mengenai
struktur ekonominya:
a. Skala - ukuran investasi di bidang manufaktur. R & D dan sumber pemasaran
b. Lingkup - Tingkat vertikal
c. Pengalaman - Berapa banyak item di masa lalu yang sudah dibuat dan apa yang
dilakukannya lagi?
d. Teknologi - Teknologi proses apa yang digunakan di setiap langkah rantai nilai
perusahaan.
e. Kompleksitas - Seberapa lebar sederet produk atau layanan yang ditawarkan
kepada pelanggan

Penggerak biaya pelaksana adalah penentu posisi biaya perusahaan yang

bergantung pada kemampuannya untuk 'mengeksekusi' mereka dengan sukses. Driver
biaya ini bisa meliputi:
a. Keterlibatan tenaga kerja
b. Total manajemen mutu
c. pemanfaatan kapasitas
d. efisiensi tata letak pabrik
e. konfigurasi produk
f. Keterkaitan dengan pemasok dan pelanggan
 Proses penetapan biaya rantai nilai telah menarik perhatian banyak peneliti
akuntansi manajemen. Shank dan Govindarajan tahun 1988) tentang Baldwin Bicycle
Company menunjukkan bahwa perubahan dari sistem akuntansi tradisional (seperti
penetapan biaya standar) menjadi strategi yang sesuai dengan strategi organisasi dapat
menguntungkan. Biaya ditugaskan untuk setiap aktivitas nilai yang terdiri dari rantai
dalam organisasi dan driver biaya diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Langkah terakhir
adalah membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan baik yang beroperasi
pada driver biaya untuk mengurangi biaya atau dengan menata ulang rantai nilai,
dengan fokus pada aktivitas di mana perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif.
Akuntansi dalam rantai nilai mencakup lebih dari konsep nilai tambah
konvensional yang mengabaikan keterkaitan penting dengan pemasok dan pelanggan
hanya dengan berfokus pada nilai tambah di dalam perusahaan. Dari pendekatan
strategis nilai tambah mengalami masalah karena mulai terlambat dan selesai terlalu
cepat. Memulai analisis biaya dengan pembelian merindukan semua peluang untuk
memanfaatkan pemasok perusahaan. Artinya, perusahaan perlu mengembangkan
hubungan baik dengan pemasok dan menyelidiki bagaimana biaya dapat dikurangi baik
untuk perusahaan maupun pemasoknya, mis. pemesanan kasar, pengiriman dan
kualitas
Analisis rantai nilai Porter memberikan dasar yang lebih baik untuk desain
akuntansi manajemen strategis. Misalnya, Shank dan Govindarajan (1988)
menunjukkan bahwa biaya siklus hidup bergantung pada analisis rantai nilai karena
perhatian eksplisit terhadap biaya pasca pembelian oleh pelanggan dapat menyebabkan
posisi pasar lebih efektif. Demikian pula, JIT mengandalkan segmentasi rantai nilai dan
analisis produk karena mempertimbangkan hubungan pemasok
Mengingat kerangka rantai nilai Porter, Shank dan Govindarajan (1992a)
menyarankan agar akuntansi manajemen yang berfokus pada strategi dibutuhkan untuk
memberi para manajer informasi guna mendukung keputusan yang berkaitan dengan
setiap aktivitas dan proses sebuah organisasi. Yang lain menyarankan agar informasi
akuntansi manajemen dapat membantu manajer dalam: membangun strategi competiti
baru yang mengevaluasi strategi persaingan yang ada; dan memantau dan menilai
kemajuan menuju strategi tertentu.
Literatur akuntansi manajemen strategis menunjukkan bahwa perusahaan yang
memilih strategi kepemimpinan biaya akan memberi penekanan berat pada sistem
penetapan biaya dan pengendalian konvensional, seperti varians biaya standar yang
melaporkan analisis biaya driver struktural (misalnya, cakupan penjualan, pengalaman,
teknologi dan kompleksitas) dan penganggaran fleksibel. Sebaliknya, perusahaan
mengejar diferensiasi seperti analisis biaya eksekusi (misalnya keterlibatan tenaga
kerja, utilisasi kapasitas TQM, keterkaitan konfigurasi produk dengan pemasok atau
pelanggan), analisis biaya pemasaran, ukuran kinerja non-keuangan Ada pandangan
bahwa akuntansi manajemen strategis bergerak dari sungai struktural untuk driver
eksekusi karena wawasan dari analisis berdasarkan driver struktural terlalu sering usang
dan karenanya tidak efektif.
Karena konsep rantai nilai bersifat radikal dan tidak lagi menggunakan banyak
ukuran pencapaian konvensional seperti analisis margin kontribusi, akuntansi
manajemen strategis perlu diadopsi. Akuntan manajemen perlu mengidentifikasi driver
dan aktivitas biaya yang sesuai yang dapat memberikan informasi tentang kegiatan apa
yang dilakukan, mengapa dilakukan dan seberapa baik kinerjanya. Ini menunjukkan
pengelolaan aktivitas berbasis sistem yang terintegrasi secara keseluruhan yang
memfokuskan perhatian manajemen pada semua aktivitas organisasi dan memetakan
keseluruhan proses yang lengkap (Hansen dan Mowen, 1997). Dengan demikian,
melalui informasi biaya dan kinerja manajemen berbasis aktivitas, dapat secara rutin
digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan, sehingga memungkinkan perusahaan
untuk lebih mampu mengidentifikasi peluang perbaikan dan untuk memahami
hubungan antara pendorong dan volume sumber daya / aktivitas dan kinerja. ukuran.
Keuntungan langsung dari analisis rantai nilai akan menjadi hasil dari proses itu sendiri
dan juga kesadaran kuantitatif yang disempurnakan dari arena persaingan eksternal
dan bagian perusahaan di dalamnya.
Simmonds (1981) mengemukakan bahwa akuntansi manajemen strategis
memungkinkan perusahaan untuk mempelajari harga, biaya, strategi, dan volume
pesaing, yang penting untuk menilai posisinya relatif terhadap pesaingnya. Akuntan
manajemen harus memahami bahwa setiap komponen saling bergantung dalam setiap
rantai nilai untuk menganalisis eter atau bukan aktivitas adalah nilai tambah. Uraian
untuk menilai sarannya adalah untuk penggunaan yang lebih besar dari ukuran non-
keuangan dalam inisiatif strategis perusahaan (Hoque, 2000b Baru-baru ini, para
periset telah menganjurkan sistem pengukuran kinerja 'terpadu' atau seimbang
menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan non-finansial (Kaplan dan Norton, 1996;
Hoque and James, 2000)

Figure 7.3 Rantai nilai rantai dan akuntansi manajemen strategis

7.3 Rantai nilai rantai dan akuntansi manajemen strategis Gambar 7.3
menunjukkan hubungan antara kerangka kerja rantai nilai organisasi dan sistem
akuntansi manajemen. Angka tersebut menunjukkan bahwa rantai nilai adalah urutan
fungsi bisnis di mana utilitas (kegunaan) ditambahkan ke produk atau layanan dari
sebuah organisasi. Ini juga menunjukkan fungsi strategi dan administrasi, yang
mencakup semua fungsi individual. Kategori ini mencakup eksekutif senior yang
bertanggung jawab penuh terhadap keseluruhan organisasi.

Akuntansi manajemen strategis adalah sarana utama untuk membantu manajer

(a) mengelola setiap fungsi bisnis
(b) mengkoordinasikan kegiatan mereka dalam kerangka organisasi secara keseluruhan.

Ringkasan BAB
Analisis rantai nilai adalah cara untuk mendobrak kegiatan strategis perusahaan
yang relevan untuk memahami perilaku biaya.
Menurut Porter, keunggulan kompetitif berasal dari melakukan aktivitas ini lebih
hemat biaya daripada pesaing seseorang. Setiap perusahaan yang mencari keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan harus memilih strategi generik daripada mencoba
menjadi segalanya bagi semua orang atau terjebak di tengahnya. Dalam beberapa
tahun terakhir, akuntansi manajemen tradisional telah dikritik oleh beberapa akademisi
karena ketidakmampuannya untuk menyediakan informasi yang memadai untuk
perencanaan strategis.
Tujuan beberapa MASs konvensional melampaui biaya penerangan produksi di
dalam perusahaan dan untuk memantau biaya internal ini relatif terhadap rencana
Informasi yang secara tradisional diberikan kepada eksekutif senior membatasi mereka
pada pandangan sempit tentang bisnis. Ini tidak memberikan informasi yang memadai
mengenai faktor non-keuangan dan eksternal yang penting bagi perencanaan dan
pengendalian strategis. Akuntansi manajemen tradisional tidak dapat menjadi
kendaraan yang tepat untuk menilai nilai ekonomi dari strategi yang diberikan atau
untuk memilih antara strategi bersaing. Akuntansi manajemen strategis, di sisi lain,
memiliki kemampuan untuk menyediakan informasi akuntansi untuk memandu
keputusan di arena strategis.
Jika tujuan strategis tidak dapat dipantau dan dikendalikan melalui sistem
akuntansi, keseluruhan dampak keputusan tidak akan diketahui sampai setelah
diterapkan.