Chapter 11

Developing New Products and Services

invention innovation old product no value

new old
product, no product,
value new value

goal entrepreneurship
new product, new value

Proses pengembangan produk atau servis baru

Proses dari pengembangan bisnis atau servis yang baru adalah salah satu tahapan untuk menurunkan
ketidakpastian melalui tahapan pemecahan masalah, fase scanning dan memilih untuk implementasi,
mengubungkan pasar, dan teknologi yang berhubungan.

Menurut Copper terdapat 5 tahapan pendekatan dalam idea generation

Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5
idea concept product test internasional
formulation formulation development marketing marketing
tahapan paling who?, what? prototyping: merupakan
susah value coba-coba hal penting
proposition,
differentiatio,
how?

(business
model)

Gate 1: menyaring ide untuk investigasi awal

Gate 2: menyaring untuk melihat peluang bisnis
Gate 3: menyaring pengembangan project/ proses
Gate 4: menyaring produk untuk di luncurkan
Gate 5: Menyaring produk untuk internasional marketing

enggan untuk berubah

(comfort zone)
kenapa sulit? idea
mental block
generation. innovation
enggan mengatakan
sesuatu
Comfort zone:
Teori frying frog: tidak menyadari perubahan lingkungan dan reaksi lambat.
Seharusnya dengan
1. By design 20%
2. By accident 80%
Enggan mengatakan sesuatu:
Teori kerbau, burung dan kutu burung
Kerbau: amerika sebagai pemilik paten dan nobel
Burung: jepang sebagai memaksimalkan inovasi (compact)
Kutu burung: china, Thailand, korsel sebagai pembuat dengan harga murah

Development funnel

1. Concept generation: mengidentifikasi peluang

dari produk baru dan servis
2. Project assessment and selection: menyeleksi
dan memilih project yang sesuai dengan kriteria
3. Product development: menerjemahkan konsep
menjadi produk fisik
4. Product commercialization: test, launching and
launch produk baru

Sukses faktor produk baru

1. Keunggulan produk
2. Konsep
3. Teknologi sinergi
4. Proses sebelum pengembangan
5. Sinergi pasar
6. Aktifitas marketing

Beberapa kesepakatan apa best kriteria untuk sukses:

1. Keunggulan produk: memahami presepsi konsumen
2. Pengetahuan pasar
3. Definisi produk yang jelas: Segmenting targeting positioningnya jelas
4. Menilai resiko
5. Organisasi
6. Sumber daya
7. Keahlian dalam eksekusi
8. Support top management

Teman teman service developmentnya aku skip ya. Bapaknya ga menyinggung sama sekali soalnya.

Tools yang dipakai dalam product development salah satunya adalah Quality Function Deployment (QFD) yaitu
teknik untuk menerjemahkan kebutuhan pelanggan menjadi kebuthan untuk pengembangan,
Langkah-langkah dalam QFD:
1. Identifikasi apa yang konsumen butuhkan
2. Diberikan rank yang paling penting
3. Menerjemahkan menjadi karakteristik yang terukur
4. Membangun hubungan antara kebutuhan antara konsumen, karakter product dan mengestimasi kekuatan
dari hubungan
5. Memilih sesuai dengan pengukuran dan target value berdasarkan kebutuhan konsumen dan competitor
Alat lain dalam product development (tapi ga di bahas bapaknya)
1. Design for manufacture (DFM): untuk mengoptimumkan biaya agar mencapai kualitas yang bagus
2. Rapid Prototyping: metode untuk membuat model prototype menggunakan data CAD
3. Computer aided Techniques (CAD):
 Chapter 12
CREATING NEW VENTURE

Tipe Ushaa Baru

Dalam membuat usaha baru ada beberapa motif dan mekanisme entrepreneurship
Lifestyle entrepreneurs
Mereka yang mencari kebebasan, dan berharap mendapatkan penghasilan berbasis kondisi personal
mereka dan value. Contohnya : home-based craft business
Growth entrepreneurs
Mereka yang bertujuan menjadi kaya dan berkuasa melalui kreasinya dan pertumbuhan yang agresif pada
bisnis barunya. Contohnya : perusahaan yang membuat perusahaannya menjadi sangat besar melalui
akuisisi
Innovative entrepreneurs
Individu yang terdorong oleh hasrat untuk membuat atau merubah sesuatu, baik di sektor privat, publik
atau sektor ketiga.

Incubator Organization
Entrepreneur yang mendapatkan pengalamannya dari perusahaan besar sebelum membangun sendiri bisnisnya.
Perusahaan kecil dan menengah yang inovatif menunjukkan beberapa karakteristik yang sama dibeberapa
sektor, yaitu:
- Lebih terlibat dalam inovasi produk daripada inovasi proses
- Fokus terhadap produk-produk bagi niche marketdari pada mass market
- Lebih lebih bersama produsen dari barang akhir dibandingkan dengan produsen dari komponen
- Lebih sering terlibat dalam hubungan eksternal
- Cenderung berhubungan dengan pertumbuhan output dan pengerjaan, dibandingkan keuntungan
Tidak seperti perusahaan bersar, perusahaan kecil cenderung mengkhususkan diri dari pada berdiversifikasi
dalam kompetensi teknologi dan produk.
Superstar merupakan perusahaan besar yang muncul dari awal yang kecil, melalui pertumbuhan yang pesat
yang didasari dari eksploitasi penemuan-penemuan besar, lintasan teknology yang kaya, membuat perusahaan
kecil dapat menggunakan keuntungan first-mover seperti perlindungan paten.
New Technology-based Firm (NTBFs) adalah perusahaan kecil yang barusaja muncul dari perusahaan dan
laboratorium yang besar seperti elektronik, perangkat lunak/software dan bioteknologi. Manajemen dari
NTBFs mengahadapi 2 set tantangan strategi:
- Terkait dengan prospek pertumbuhan jangka panjang. Sangat sedikit perusahaan kecil yang berbasis
teknologi ini menjadi superstar. Sejauh mana perusahaan akan bertumbuh atau berapa lama akan
bertahan tergantung dari kemampuannya menegosiasikan perubahan produk generasi pertama menuju
generasi kedua dan mengembangkan kompetensi manajerial pendukung
Specialized supplier firms mendesain, mengembangkan dan membangun input khusus menjadi produksi, dalam
bentuk mesin, alat , perangkat lunak, secara dekat berinteraksi dengan konsumen mereka secara teknis.
Supplier-dominated firm, di indikasikan dengan sumber inovasi yang utama adalah input berupa teknologi yang
disediakan oleh pemasok, seperti peralatan dan bahan baku. Perusahaan tipe ini sangat bergantung pada
pemasok untuk inovasi mereka.

PROSES dan TAHAPAN dalam Pembuatan Perusahaan Baru

Tahapan dari pembuatan perusahaan baru:
- Menilai kesempatan bagi perusahaan baru menghasilkan, mengevaluasi, dan menyaring konsep bisnis
- Mengembangkan rencana bisnis dan menentukan struktur perusahaan
- Memperoleh sumberdaya dan pendanaan untuk pengimplementasian- termasuk pendukung ahli dan
rekan potensial
- Menumbuhkan dan menuai perusahaan bagaimana membuat dan mengutip nilai dari sebuah bisnis.
Perusahaan baru akan menghadapi tantangan berbeda disetiap tahapannya dengan tujuan untuk membuat
transisi ke jenjang berikutnya sukses, yang biasa disebut sebagai titik kritis:
 - Opportunity Recognition, diawal penelitian dan fase pengelompokan kesempatan. Dibutuhkan keahlian
untuk menghubungkan teknologi yang spesifik atau bagaimana mengiklankan aplikasi, dan berdasarkan
dengan kombinasi kemampuan yang langka, pengalaman, dll.
- Entrepreneurial Commitment. Tindakan dan ketekunan yang berkelanjutan
- Venture Credibility. Mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan dalam fungsi bisnis. Kredibilitas
adalah fungsi dari tim bisnis, key customers dan relationship

Menilai Kesempatan
Penelitian menegaskan bahwa kemampuan untuk mengenali dan mengakses kesempatan adalah penentu
penting dari kesuksesan usaha baru.
Sumber umum dari ide untuk usaha baru :
Ekstensi atau adaptasi dari existing produk atau jasa
Aplikasi dari existing produk atau jasa dalam segmen pasar baru
Menambah value pada existing produk dan jasa
Mengembangkan produk atau jasa baru
Faktor fundamental lain yang mendorong kesempatan dalam bisnis baru
Ekonomi : pendapatan
Pengembangan teknologi : yang mana menurunkan atau menaikkan barrier to entry
Demografi : populasi usia lanjut
Regulasi : persyaratan lingkungan, kesehatan dan keamanan

Mengembangkan rencana bisnis

Tipikal rencana bisnis formal meliputi :
Detail produk atau jasa
Penilaian kesempatan pasar
Mengidentifikasi konsumen target
Analisa barrier to entry
Pengalaman, keahlian dan komitment dari tim manajemen
Strategi harga, distribusi dan penjualan
Identifikasi dan perencanaan resiko kunci
Perhitungan cash-flow, BEP dan sensitivitas
Persyaratan finansial dan sumber daya lain dari bisnis
Struktur Bisnis Baru
Sole proprietorship. Kelebihannya regulasi dan pelaporan mudah, kemandirian pengambilan keputusan dan total
control, kemudahan untuk keluar. Namun ada keterbatasan liability, akses terbatas terhadap modal eksternal dan
pengembangan, skill dan talenta hanya pada satu orang.
Partnership. Kelebihannya adalah mudah untuk didirikan, banyak kelompok ahli, rekan membagi seluruh
keuntungan dan mempunyai keleluasaan untuk memperluas rekan sebagai perkembangan bisnis.
Bagaimanapun, potensi untuk kepribadian dan konflik pengambilan keputusan, pengambil alih kekayaan rekan
yang akan meninggalkan bisnis dan menggabungkan liabilitas tak terbatas dari rekan adalah beberapa dari
kerugiannya.
Company. Mudah dan murah untuk didirikan, akses yang lebih baik terhadap modal untuk pertumbuhan,
kepemilikan hanya untuk pemegang liabilitas terbatas. Kerugiannya adalah kebutuhan pelaporan, peraturan
tentang operasi, keuntungan pemegang saham yang berbeda, pembatasan penjualan dan transfer dari aset.

MEMPEROLEH SUMBER DAYA dan PENDANAAN

Potensi sumber dana untuk pembuatan perusahaan baru terdiri dari pendanaan pribadi, keluarga dan sahabat,
business angels, pinjaman bank, rencana pemerintah, crowdfunding.
Perusahaan baru memerlukan pengaturan kembali struktus keuangan setiap 3 tahun sekali jika untuk
berkembang dan bertumbuh. Setiap tahapan dalam berkemban mempunyai persyaratan keuangan yang berbeda.
1. pendanaan awal untuk memulai
 2. pendanaan tahap 2 untuk awal pengembangan dan pertumbuhan
3. pendanaan tahap 3 untuk konsolidasi dan pertumbuhan
4. maturity dan exit
pada umumnya, badan keuangan profesional tidak tertarik dalam pendanaan awal, karena memiliki risiko yang
tinggi dan jumlah uang yang sedikit. Itu tidak sesuai dengan waktu dan usaha yang digunakan untuk
mengevaluasi dan mengawasi perusahaan seperti itu.
Business Angels
Pengusaha sukses yang menginvestasikan dananya pada dana baru dengan imbalan manajemen role.
Government Funding
Alasan mengapa pemerintah ikut andil dalam pengadaan sumber dana terhadap perusahaan baru :
Ada kesenjangan ekuitas antara biaya dan resiko yang terkandung dalam penilaian dan pendanaan dari
perusahaan baru dan potensi tingkat pengembaliannya.
Pemberi modal usaha yang profesional cenderung tertarik kepada bidang yang modern seperti TI atau
bioteknologi.
Kebutuhan yang lebih luas untuk mempromosikan budaya entrepreneur dalam suatu negara atau daerah
untuk menyediakan pendukung manajemen dan untuk membangun pendanaa ekuitas sebagai sumber
yang sah dari pendanaan perusahaan
Crowdfunding
Adalah sumber pendanaan yang relatif baru, biasanya dimediasikan lewat web portal dimana suatu proyek
dapat diumumkan untuk menarik investor.

CHAPTER 13

DEVELOPING BUSINESS AND TALENT THROUGH CORPORATE VENTURING

Internal Venturing dan Entrepreneurship

Perusahaan Venture,Secara luas didefiniskan, adalah berbagai cara yang berbeda dari inovasi pengembangan, alternatif
untuk proses internal konvensional untuk produk baru atau jasa pengembangan, yang sering melampaui pengembangan
produk menuju terciptanya sebuah pengembangan bisnis baru. Karena keputusan pada gates (pada chapter 11, banyak
manfaat dari pendekatan terstruktur) yang berbeda cenderung mendukung inovasi itu dekat dengan strategi yang ada,
pasar dan produk, dan kemungkinan untuk menyaring atau menolak inovasi potensial lebih jauh dari zona kenyamanan
organisasi. Maka kita butuh mekanisme yang berbeda untuk mengindentifikasi, mengembangkan, dan
mengeksploitasi inovasi dimana tidak sesuai dengan bisnis dan pasar yang sekarang.

Samsung mulai hidup sebagai sebuah perusahaan mie-pengolahan, Nokia awalnya produsen sepatu karet dan bisnis
pertama 3M adalah amplas. Oleh proses diversifikasi strategis, eksperimen, inovasi dan sedikit keberuntungan, masing-
masing telah berkembang dan terus menciptakan bisnis baru.

Faktor kunci yang membedakan potensial usaha bisnis baru dari bisnis inti adalah risiko, ketidakpastian, kebaruan dan
signifikan.

Why corporate venturing?

Sistem yang ada baik untuk manajemen sistematis risiko dan sumber daya
Cenderung untuk menyaring atau menolak inovasi potensial jauh dari zona kenyamanan organisasi.
Perlu mekanisme yang berbeda untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan memanfaatkan inovasi yang tidak
sesuai bisnis saat ini atau pasar.

Pilihan dalam Corporate Venturing

Gambar 13.1 menunjukkan berbagai jenis usaha yang dapat digunakan dalam konteks yang berbeda. Corporate
venturescenderung paling tepat di mana organisasi perlu untuk mengeksploitasi beberapa kompetensi internal dan
mempertahankan tingkat kontrol yang tinggi terhadap bisnis.Joint Venture dan aliansi, terlibat bekerja dengan partner
eksternal untuk memperkenalan kompetensi tambahan, tapi akan menuntut beberapa rilis kontrol dan otonomi. Spint-
Out atau bisnis usaha barumerupakan kasus yang ekstrim, sering diperlukan di mana ada sedikit keterkaitan antara
kompetensi inti dan bisnis usaha baru. Catatan bahwapilihan ini tidaklah mutually exclusive, misal bisnis spin-out dapat
menjadi partner aliansi, atau perusahaan venture yang dapat di spin out. Semua jenis usaha memerlukan juara venture,
kasus bisnis yang kuat dan sumber daya yang cukup untuk menjadi sukses

Why do it?

Motif untuk membangun perusahaan korporasi:

1. Untuk menumbuhkan bisnis

Hasrat untuk memperoleh dan mengelola tingkat pertumbuhan yang diharapkan mungkin adalah alasan paling
umum untuk bertualang perusahaan, terutama ketika bisnis inti mengalami kematangan.
2. Eksploitasi sumber daya yang kurang dimanfaatkan
Termasuk kedalam baik teknologi dan sumber daya manusia. Biasanya, perusahaan memiliki dua pilihan yang
sumber daya saat ini yang kurang dimanfaatkan - baik untuk divestasi dan outsourcing proses atau untuk
menghasilkan kontribusi tambahan dari klien eksternal
3. Mengenalkan tekanan pada pemasok internal
Ketika aktivitas bisnis dipisahkan untuk memperkenalkan tekanan kompetitif, pilihan harus dibuat: apakah bisnis
tersebut akan mengalami realitas komersial kompetitif atau hanya untuk belajar dari itu.
4. Untuk melakukan divestasi kegiatan non-inti
Banyakmanfaat tentang fokus strategis, mendapatkan kembali ke dasar dan menciptakan 'organisasi yang
ramping, yang semuanya meminta divestasi kegiatan yang dapat di outsource.
5. Untuk memenuhi ambisi manajer
Sebagai kegiatan usaha melewati siklus hidup, akan membutuhkan gaya manajemen yang berbeda untuk
membawa keluar keuntungan maksimum. Maksudnya tim manajemen bertanggung jawab untuk bisnis area
yang akan membutuhkan perubahan, apakah antara konsepsi menuju pertumbuhan, pertumbuhan hingga
maturity atau maturity menuju fase menurun.
6. untuk menyebarkan risiko dan biaya pengembangan produk
 Dua situasi yang memungkinkan yaitu: 1. Dimana teknologi atau keahlian perlu dikembangkan lebih lanjut
sebelum dapat diterapkan pada bisnis utama atau dijual ke pasar eksternal saat ini. 2. dimana volume penjualan
pada produk menunggu pembangunan harus menjual ke target yang lebih besar dari kelompok pelanggan yang
ada untuk menjadi dibenarkan secara finansial. Tantangnannya adalah memahami bagaimana usaha di luar
pasar disajikan saat semakin sering, ketika pelanggan saat ini tidak siap untuk suatu produk, unit riset hanya
akan melanjutkan pengembangan proses perbaikannya.
7. Untuk memerangi siklus permintaan kegiatan utama
Dalam merespon masalah siklus ermintaan, Boeing mendirikan dua kelompok, yaitu Boeing Technology Services
(BTS) dan Boeing Associated Products (BAP), terutama untuk menjaga sumberdaya engineering dan
laboratoriumlebih lengkap digunakan ketika kebutuhannya berkurang antara program pengembangan utama
8. Untuk belajar tentang proses venturing
venturing adalah aktivitas risiko tinggi karena adanya level ketidakpastian, kita tidak bisa berharap untuk
memahami proses manajemenseperti yang kita lakuakan untuk bisnis umumnya.Jika latihan pembelajaran yang
akan dilakukan, dan aktivitas tertentu dipilih untuk proses ini, sangat penting untuk tujuan dan sasaran yang
ditetapkan, termasuk jadwal ulasan.
9. Untuk diversity bisnis
Perusahaan ventura sering berbentuk suatu upaya untuk menciptakan bisnis baru dalam konteks perusahaan,
dan Oleh karena itu merepresentasikan upaya untuk tumbuh melalui diversifikasi. Diversifikasi bisa berbentuk
vertical (hilir atau hulu proses saat ini dalam pemenuhan untuk menangkap proprosi nilai tambah yang lebih
baik) atau horizontal (misal, eksploitasi kompetensi saat ini di pasar produk tambahan.
10. Untuk mengembangkan kompetensi baru
Pertumbuhan dan diversifikasi secara umum berdasarkan eksploitasi kompetensi yang ada dalam pasar produk
baru, tapi suatu perusahaan ventura dapat juga digunakan sebagai kesempatan untuk belajar kompetensi baru.
Perusahaan juga dapat memperoleh pengetahuan melalui eksperimen, dimana fitur formal aktivitas dari R&D
dan penelitian pasar. Perbedaan fungsi dan divisi dalam perusahaan akan membangun referensi dan filter
tertentu berdasarkan pengalaman mereka.
Motif utama untuk membangun perusahaan ventura yaitu stratejik: untuk mempertemukan tujuan stratejik dan
pertumbuhan jangka panjang pada tahap maturity di pasar yang ada.

Mengelola perusahaan venture

Ada dua dimensi kritis untuk mengelola ventura: siapa yangmemilikinya dan siapa yang mendanainya? Sehingga dua
dimensi ini akan menyarankan 4 empat kombinasi yang berbeda:

1. Opportunistic, tidak ada kepemilikan khusus atau sumber daya untuk venturing. Pendekatan ini bergantung
pada iklim dukungan organisasional untuk mendorong proposal dimana dikembangkan dan dievaluasi secara
lokal pada basis projek ke projek.
2. Enabling. Tidak ada kepemilikan formal perusahaan, namun pemberian dukungan khusus, proses dan sumber
daya. Pendekatan pada works best di mana usaha baru dapat dimiliki oleh divisi yang ada dalam bisnis. Misal:
google memberikan waktu, pendanaan, dan penghargaan untuk pengembangan ide yang memperluas bisnis inti
3. Advocacy, kepemilikan organisasi jelas ditetapkan, tetapi sedikit atau tidak ada dana khusus yang disediakan.
Pendekatan ini bekerja ketika adanya sumberdaya yang memadai namun dari sisi skill khusus atau pendukung
untuk venturing belum memadai.
4. Producer, termasuk kepemilikan formal dan mendedikasian pendanaan venture

Pada dasarnya, proses ventura itu sederhana, dan terdiri dari indentifikasi peluang untuk ventura baru, mengevaluai
peluang itu dan kemudian menawarkan sumberdaya yang memadai untuk mendukung ventura baru. Ada 6 tahap yang
berbeda, yang dibagi antara definisi dan pengembangan
Tahap definisi:

1. membangun lingkungan yang mendorong generasi ide-ide baru dan identifikasi peluang baru, dan membangun
suatu proses untuk mengelola aktivitas kewirausahaan.
2. Memilih dan mengevaluasi peuang untuk ventura baru, dan memilih manajer untuk mengimplemntasikan
program ventura,
3. Membangun suatu rencana bisnis untuk ventura baru,memutuskan lokasi terbaik dan organisasi ventura dan
awal operasi.

Tahap pengembangan:

4. Mengawasi pengembangan ventura dan proses ventura

5. Memperjuangkan usaha baru hingga tumbuh dan menjadi korporasi yang dilembagakan
6. Belajar dari pengalaman dalam rangka meningkatkan keseluruhan proses venturing.

Tahap konseptualisasi terdiri dari mengembangkan ide baru dan mengidentifikasi peluang yang memungkinkan
berbentuk basis bisnis baru ventura. Pada tahap ini tiga opsi dasar:

1. mengandalkan R & D personel untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru berdasarkan perkembangan teknologi
mereka, pada dasarnya pendekatan 'teknologi-push'
2. mengandalkan manajer pemasarab untuk mengidentifikasi peluang, dan staff R&D secara langsung kedalam
pekerjaan pembangunan yang tepat, pada dasarnya pendekatan market-pull
3. mendorong personil pemasaran dan R&D untuk bekerja sama mengidentifikasi peluang.

Potensi hambatan politik yang dihadapi oleh corporate entrepreneurs potensial:

1. Mereka harus membangun legitimasi mereka dalam perusahaan dengan meyakinkan orang lain tentang
pentingnya dan kelangsungan hidup usaha.
2. Mereka cenderung kekurangan sumber daya, tetapi akan harus bersaing secara internal terhadap mapan dan
kuat departemen dan manajer.
3. Sebagai pendukung perubahan dan inovasi, mereka kemungkinan menghadapi ketidakpedulian di terbaik
organisasi dan terburuk serangan bermusuhan. Peran

peran kunci dari pengusaha perusahaan / corporate entrepreneurs:

inovator teknis - yang bertanggung jawab untuk pengembangan teknologi utama

inovator bisnis atau manajer usaha - bertanggung jawab untuk kemajuan keseluruhan usaha
memperjuangkan produk - mempromosikan usaha melalui tahap-tahap kritis awal
memperjuangkan eksekutif atau memperjuangkan organisasi - bertindak sebagai pelindung dan penyangga
betweenthe korporasi dan usaha
level tinggi eksekutif - bertanggung jawab untuk mengevaluasi, memantau dan otorisasi sumber daya untuk
usaha, tapi tidak operasi usaha tertentu.

Checklist untuk mencocokkan pendekatan dan kompetensi:

Apa kemampuan kunci yang diperlukan untuk usaha itu?

Di mana, bagaimana dan kapan perusahaan akan memperoleh kemampuan, dan berapa biayanya?
Bagaimana kemampuan baru akan mempengaruhi kemampuan saat ini?
Di mana lagi yang bisa mereka dieksploitasi?
Siapa lagi akan mampu melakukan hal ini, mungkin lebih baik?
Pilihan desain untuk Corporate Venture (CV):

Integrasi Langsungsebagai kegiatan bisnis tambahan adalah cchoice disukai di mana perubahan radikal dalam
produk atau desain proses cenderung untuk segera mempengaruhi operasi utama dan jika orang-orang yang
terlibat dalam kegiatan yang terkait terlibat dalam operasi sehari-hari.
Tim Bisnis Terintegrasi, yang paling tepat di mana keahlian akan telah dibina dalam operasi mainstream, dan
dapat mendukung atau memerlukan dukungan dari orang-orang operasi untuk pengembangan
New ventures department, adalah kelompok yang terpisah dari manajemen garis normal yang memfasilitasi
perdagangan eksternal.
New ventures division, divisi ventura baru memberikan keamanan dimana sejumlah proyek muncul melalui
organisasi, dan ini memungkinkan pengawasan administrative.
Independent business units, derajat kepemilikanyang berbeda akan menentukan kontrol administratif terhadap
unit usaha mandiri, mulai dari anak perusahaan hingga ke pemegang saham minoritas. Ada dua alasanuntuk
membangun usaha mandiri sebagai lawan kegiatan divisionalisasi: fokus pada bisnis inti dengan menghapus
beban manajerial dan teknis dari kegiatan yang tidak terkait dengan bisnis utama atau untuk memfasilitasi
belajar dari sumber eksternal dalam kasus teknologi yang memungkinkan atau kegiatan. Keunggulan struktur ini
baik dari induk dan venture:
- Risiko dibiayai untuk induk, kebebasan yang lebih besar untuk venture.
- Persyaratan pengawasan kurang untuk orang tua, gangguan kurang untuk venture.
- Mengurangi gangguan manajemen untuk orang tua, fokus yang lebih besar untuk venture.
- Terus berbagi finansial return untukinduk, komitmen yang lebih besar dari manajer dari venture.
Nurtured divestment, divestasi untuk dipelihara sangat tepat di mana suatu kegiatan tidak penting untuk bisnis
mainstream. produk atau jasa telah kemungkinan besar berevolusi dari mainstream, dan sementara mendukung
operasi ini tidak penting untuk pengendalian strategis.

Complete spin- off , tidak ada kepemilikan yang dipertahankan induk perusahaan pada kasus lengkap spin-off.
Pada dasarnya merupakan suatu pilihan divest/ melepaskan, dimana korporasi ingin melewati keseluruhan
tanggung jawab untuk aktivitas, komersial dan administratif. ini mungkin karena unrelatedness strategis atau
redundansi strategis, sebagai konsekuensi dari perubahan fokus strategis perusahaan.

Hubungan dengan ventura baru dengan Induk Perusahaan

Alasan untuk mendirikan usaha baru:

Upaya untuk membawa teknologi yang sudah ada dan keahlian di seluruh perusahaan bersama-sama untuk
adaptasi ke pasar baru atau yang sudah ada.
Untuk menggabungkan penelitian dari berbagai bidang atau lokasi, untuk mempercepat pengembangan produk
baru.
Untuk membeli atau memperoleh keahlian saat ini di luar bisnis untuk aplikasi untuk operasi internal, atau untuk
membantu perkembangan baru.
Untuk menguji area pasar baru sebagai target potensial untuk produk yang ada atau disesuaikan dalam
portofolio saat ini.

Manfaat unit bisnis independen:

risiko dibiayai untuk orang tua, kebebasan yang lebih besar untuk usaha.
persyaratan pengawasan kurang untuk orang tua, gangguan kurang untuk usaha.
Mengurangi gangguan manajemen untuk orang tua, dan fokus yang lebih besar untuk usaha.
Terus berbagi pengembalian keuangan untuk orangtua, komitmen yang lebih besar dari manajer dari usaha itu.
Potensi aliran-kembali, perbaikan proses atau pengembangan produk untuk orang tua, dan belajar untuk usaha
itu.

Dampak Stratejik pada Venture

Sebuah studi dari 35 spin-off dari Xerox selama 22 tahun mengungkapkan bahwa nilai pasar agregat ini spin-off melebihi
induk perusahaan ini dengan faktor dua tahun 2001, dan dengan faktor lima di puncak sebelumnya gelembung pasar
saham.

Kesimpulan

Ada berbagai motif untuk mendirikan usaha perusahaan, termasuk untuk menarik, memotivasi dan
mempertahankan bakat, untuk mengembangkan bisnis, diversifikasi atau untuk mengembangkan dan
memanfaatkan kemampuan teknologi atau pasar baru.
Struktur terbaik untuk usaha perusahaan tergantung pada sejumlah faktor, seperti yang memiliki dan dana
tersebut, dan kedekatan kemampuan teknologi atau pasar ke bisnis inti.
Hasil dan keberhasilan bertualang perusahaan harus dinilai secara luas, termasuk kelangsungan hidup jangka
panjang, pertumbuhan dan evolusi organisasi, bukan hanya dengan evaluasi keuangan sempit proyek-proyek
tertentu. Ini merupakan proses eksperimentasi perusahaan dan evolusi.
 CHAPTER 14
GROWING THE ENTERPRISE

FACTORS INFLUENCING SUCCESS

Sebuah studi menunjukkan perusahaan teknologi yang baru di Amerika Serikat 36% bertahan setelah 4 tahun,
dan 22% setelah 5 tahun. Berikut ini akan dijelaskan keberhasilan dan kegagalan dari perusahaan tersebut, para
peneliti melihat 31 kunci penting dari perusahaan teknologi, dan menemunkan hanya 8 faktor yang secara
konsisten mempengaruhi sukses:
Value chain management. Kerja sama dengan para pemasok, distribusi, agen, dan konsumen.
Market scope. Berbagai pelanggan dan segmen pasar, dan jangkauan geografis.
Firm age. Berapa lama perusahaan tersebut berdiri.
Size of founding team. Memiliki keahlian yang beragam dan pengambilan keputusan yang lebih baik.
Financial resources. Aset perusahaan dan akses untuk pendanaan.
Founders marketing experience.
Founders industry experience. Terkait dengan pasar atau sektor.
Existence of patent rights.

Faktor yang paling signifikan untuk membangun perusahaan baru yaitu:

Hasil studi menunjukkan bahwa umur, tingkat pendidikan, jumlah pendiri dan modal awal memiliki dampak
positif pada keberhasilan perusahaan. Pendiri muda (younger founders) cenderung kurang memiliki
pengalaman, sumber daya, dan kredibilitas.
Salah satu tantangan untuk mengembangkan perusahaan adalah mengembangkan atau memperoleh
kemampuan yang saling melengkapi (complementary capabilities). Contohnya: perusahaan yang start up
memiliki pengetahuan teknis, namun tidak tau bagaimana caranya untuk mendapatkan konsumen atau
sebaliknya pengusaha dapat mengidentifikasi peluang pasar tapi tidak dapat menyediakan produk atau layanan
untuk memenuhi tersebut. Hal tersebut merupakan salah satu alasan mengapa perusahaan dibentuk dengan
kelompok-kelompok kecil dari pendiri yang secara signifikan lebih cenderung untuk berhasil daripada yang
dibentuk oleh pengusaha perorangan. Kemampuan dan perspektif dari beberapa pendiri memberikan dasar
untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan memberikan penawaran yang inovatif.

PENDANAAN
Tahap perkembangan yang berbeda memiliki kebutuhan keuangan yang berbeda (Funding Rounds)
Biaya awal untuk peluncuan (lauch)
Biaya kedua untuk pengembangan dan pertumbuhan
Biaya ketiga untuk konsolidasi dan pertumbuhan
Maturity or exit

PERKEMBANGAN DAN KINERJA DARI PERUSAHAAN BARU

Sebuah studi untuk SMEs (Small Medium Enterprise) menjelaskan perbedaan antara highest growing, the
gazelles, and the lowest growing perusahaan selama empat tahun, mengidentifikasikan bagaimana inovasi
berkontribusi untuk perkembangan perusahaan.
Inovatif SME
Sering melakukan inovasi produk dan inovasi proses.
Fokus pada produk untuk pasar ceruk (niche) daripada mass market.
Merupakan produsen produk akhir.
Melibatkan beberapa hubungan dengan pihak eksternal.
Terkait dengan pertumbuhan output dan pekerjaan, namun belum tentu menguntungkan.
Inovatif SME cenderung memiliki hubungan yang beragam dan luas dengan berbagai sumber eksternal inovasi
dan secara umum memiliki hubungan positif antara tingkat ilmiah, teknis dan profesional eksternal dan kinerja
SME.

Perusahaan perlu mempertimbangkan dua faktor lingkungan:

Excludability. Sejauh mana usaha untuk mencegah atau membatasi persaingan dengan para pemain lama yang
mengembangkan teknologi serupa?
Complementary assets. Sejauh mana aset komplementer (produksi, distribusi, reputasi, dukungan, dll)
berkontribusi pada proposisi nilai teknologi?

Menggabungkan dua dimensi diatas menimbulkan empat pilihan strategi:

Attackers advantage.
Ideas factory.
Reputation-based.
Greenfield.

Ada banyak cara agar perusahaan baru dapat berkembang dan menciptakan nilai tambah:
Organic growth, melalui penjualan dan difersifikasi
Akuisisi atau merger dengan perusahaan lain
Penjualan bisnis ke perusahaan lain, atau perusahaan ekuitas swasta
Penawaran umum perdana (IPO) pada pasar saham.

Ditahap awal, mengembangkan hubungan dengan pelanggan yang potensial dan pemasok merupakan hal yang penting,
namun ketika perusahaan sedang berkembang hubungan dan peran para mitra akan berubah. Dari waktu ke waktu,
peran para pemain akan berbeda di jaringan perusahaan, akan menjadi lebih khusus dan profesional. Kemampuan
individu sangat penting untuk membangun dan mengembangkan hubungan dan jarikan. Kemampuan tersebut terdiri
dari:
Kemampuan sosial dan interpersonal. Untuk membangun kredibilitas dan meningkatkan pengetahuan
Kemampuan negosiasi dan balancing. To balance kerja sama dan kompetisi, dan mengembangkan pengetahuan,
kepercayaan, dan komitmen.
Influencing and visioning skills. Untuk membangun peran, tanggung jawab dan penghargaan.

Faktor yang mempengaruhi perkembangan perusahaan

 Chapter 16 Business Model andCapturingValue
Whatis Business Model ?
Bisnis model adalah penjelasan tentang bagaimana nilai itu diciptakan untuk konsumen dan membuat nilai itu
secara eksplisit dapat menolong kita fokus pada bagaimana dapat menangkap nilai tersebut sebagai inovasi.
Contoh : sebuah teater menggunakan scripts, aktor-aktris, skenario, pencahayaan, dan musik untuk
menciptakan sebuah pengalaman menonton teater sebagai nilai untuk konsumen (customervalue)
Setiap organisasi , sektor publik ataupun private menawarkan beberapa jenis valueproposition seperti
produk, jasa atau kombinasinya sebagai enduservalue.

Whyusebusiness Model ?
Tujuan dari sebuah model bisnis adalah untuk menyediakan sebuah representasi yang jelas tentang dimana
dan bagaimana nilai itu dibuat dan dapat ditangkap . berikut fungsi dari model bisnis untuk beberapa alasan :
-menyediakan sebuahroadmad untuk bagaimana sebuah inovasi dapat menciptakan nilai, karena menciptakan
nilai itu tidak dapat terjadi begitu saja harus ada framework
-memyediakan cara untuk sharing ide dengan yang lainnya, membuat visi bisnis menjadi eksplisit.
-menawarkan daftar checklist untuk menjelaskan suatu ide dan jalan untuk membuat value dengan bisnis
model yang dipikirkan.

Whats in a business model ?

Menciptakan nilai dalam bisnis tidak bisa terjadi begitu saja, tapi merupakan hasil dari proses terstruktur yang
melibatkan :
-valuepropositionwhatsvalue ?
-A target marketbywhom ?
-A supplierwho ?
- A set ofactivitieshow?
-A representationofthevaluehowmuch ?
Gambar diibawah merupakan merupakanframework dari business model. Terlihat simpel tapi dapat mengerti
bagaimana business model menciptakan value sebagai inti dari inovasi. Jika kita mengerti bagaimana proses
kerja untuk mendapatkan valuetsb, kita dapat melakukan improve (streamline, reducethewaste, friction). kita
juga dapat memperluasnya untuk mendapatkan newmarkets dan mengadaptasinya atau membentuk inovasi
tersebut untuk merekadengan 3 konsep ada dalam Ideaofinnovationstrategy yaitu changingwhatweoffer,
howwecreateanddeliverthatandtowhom (3 dimensi inti yang ada di dalam 4p : product, process, position,
paradigm)
ValuePropos
itionon

Target
supplier Activitiestocreatev
alue
value market

Business Model Innovation (BMI)?

Merupakan tentang pembuatan model baru atau mengubah model yang sudah ada untuk memaksimalkan
nilai yang dibuat dan mengembalikannya pada organisasi yang telah membuatnya. Kita dapat berinvestasi
dalam menyempurnakan model bisnis, menambahkan perbaikan untuk membuatnya bekerja lebih baik.
Sebagian besar problem pada paradigma business model innovationsuatu organisaibahwa hal itu
menunjukkan cerita mengenai organisasi, bukan hanya pembuat inovasi. Untuk itu keuntungan dari
entrepreneur adalah dapat membangun buiness model inovation benar-benar dari awal.

GenericandSpesific Business Model

pola inovasi generik dimainkan oleh banyak pemain yang berbeda yang masing-masing mencoba untuk
bersaing dengan memodifikasi beberapa aspek dari model bisnis melalui inovasi dengan inti memainkan 4ps.

Building a Business Model

(*gambarnya persis kaya model kanvas ya )
Dalam membangun business model ada beberapa pertanyaan kuci yang harus dijawab :
What ? thevalueproposition
By whom ? thesupplyside
For whom ? thedemmandside
How ? thekeyactivitiesbythesupplysidetocreatevaluefordemmandside
Kita dapat membangun model yang simpel dengan membuat :
- Valueproposition : pada tahap ini berpikir tentang fitur dari inovasi dan bagaimana itu dapat
menampilkan sesuatu yang baru dimana orang lain akan melihatnya lebih dari apa yang mereka miliki.
- Target market : berpikir pada sisi permintaan ? siapa yang menghargai nilai yang akan kita buat ? siapa
target penting kita ?
- Creatinganddelivering : berpikir dari sisi supply, apa keyactivities yang kita butuhkan untuk
menyediakan valueproposition kita dan bagaimana kita mengirimnya dalam versi terbaik .
- Valuecapture : kita berpikir bagaimana kita menangkap value dari model bisnis kita. Sumber apa yang
berbeda dari revenue atau rewards yang masuk pada kita dari target segmen kita ?
- Coststructure : mengenai resource yang akan kita pakai seperti waktu, energi, uang dalam proses
pembuatan nilai dan pengiriman nilai. Seperti apa saja sumber itu ? bagaimana kita melakukan
breakdown ? kapan biaya yang kita keluarkan itu kembali kepada kita ?
- Sustainbility : berpikir model untuk jangka panjang. Tahap mana yang bisa di copy orang lain dengan
mudah , tahap mana yang dapat kita protect dan jaga dari kompetisi ? bagaimana kita dapat
mengembangkan ide kita kedepan dan menambah hal-hal baru pada ide kita dan melakukan hal yang
lebih banyak untuk sisi permintaan. Dengan kata lain, bagaimana kita dapat berjalan dengan business
model innovation yang kita miliki.
 Chapter 17
Learning to Manage Innovation and Entrepreneurship
Culture
SOCIETY Refleksi
Process
Reflector
Innovation Inovasi
Team

Organization Result

Learning and Building Capability

Cermin
Inovasi merupakan proses inti dari menemukan ide hingga ke implementasi dalam bisnis. Ada 2 langkah
untuk membangun sebuah inovasi :
a. Innovation Process
Ekosistem

(1) Entrepreneurial Goals and Context

Analisa keadaan dalam memulai bisnis baru dengan tujuan untk menciptakan sebuah produk yang baru
dengan nilai yang baru.
(2) Recognizing The Opportunity
Peluang dalam bisnis tidak sama dengan ancaman. Tantangannya adalah meyakinkan diri sendiri
bahwa kita mengambil peluang yang tepat dan memanfaatkannya menjadi dasar dari proses inovasi.
Selain itu, dibutuhkan ide untuk menjalankan peluang tersebut.
(3) Finding The Resources
Tahap selanjutnya adalah proses untuk memilih dari sekian peluang dan ide yang telah didapatkan dan
membuat keputusan ide mana yang akan diambil untuk dikembangkan dan mengapa ide tersebut.
Keputusan yang akan diambil harus mempertimbangkan apakah ide tersebut menjanjikan ? Apakah ide
tersebut berdasarkan pengetahuan yang telah kita miliki ? Jika tidak, apakah kita tetap bisa
menyimpan pengetahuan tersebut hingga nanti? Hal hal diatas menunjukkan kaitan ide yang kita
pilih dengan ketersediaan sumber daya bagi ide itu sendiri.
(4) Develop The Venture
Pada proses ini lebih berfokus pada bagaimana cara mewujudkan ide tersebut. Percobaan pertama
dapat dilakukan dengan mengidentifikasi permasalahan pada teknologi apa yang akan digunakan atau
market seperti apa yang akan dituju.
 (5) Create The Value

Manufactures Market Driven

Driven Strategy
E
Strategy
E Innovation K
K S
S P
P L
L RBV (Resource OM O
O Based View) (Opportunity R
I by Mindsite) A
T S
A I
S
Absolut
I
Advantage

b. Experimentasi
Menggunakan Kolbs Learning Cycle. Dalam diagram ini menunjukkan tidak ada ujung pangkalnya
yang berarti bahwa tahap tahap ini akan terus berputar. Dalam siklus ini biasanya berawal dari
konsep yang dipikirkan merencanakan apa yang harus dilakukan melakukan sesuai rencana dan
mendapatkan pengalaman mengkaji ulang apa yang telah dilakukan.

Developing Innovative Capability

Mengembangkan kemampuan berinovasi, pada awalnya membutuhkan identifikasi dimanakah kita dan
beberapa pertanyaan lain :
a. Apakah kita memiliki proses yang jelas untuk membuat suatu inovasi berhasil dan membuat suatu
sistem yang efektif untuk mendukungnya?
b. Apakah kita memiliki indera yang jelas untuk sharing tujuan strategi dan apakah kita menggunakan
hal itu menjadi guide dalam kegiatan berinovasi?
c. Apakah kita memiliki organisasi yang mendukung yang memiliki struktur dan sumber daya yang
memungkinkan kita menjadi orang yang kreatif dan saling mendukung ide satu sama lain ?
d. Apakah kita dapat membangun dan mempertahankan jaringan kita untuk inovasi yang dilakukan
menjadi sistem open innovation ?