CITY BANK

RINGKASAN KASUS
Frits Degers, Presiden Citibank California, bertemu dengan tim manajemennya untuk
meninjau evaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk manajer-manajer cabang California.
Evaluasi kinerja James McGaran adalah berikutnya. Frits merasa tidak mudah dengan hal ini.
McGaran adalah manajer cabang terpenting di daerah Los Angeles, dan hasil keuangan sangat
mengesankan. Setahun yang lalu ia menerima rating "above par" dengan full bonus. Namun
tahun lalu, Divisi California Citibank telah memperkenalkan sebuah kinerja scorecard baru
untuk menyoroti pentingnya seperangkat ukuran yang beragam dalam mencapai strategi tujuan
divisi. Di antara ukuran-ukuran baru yang diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan.
Sayangnya, James McGaran dinilai "below par" pada kepuasan pelanggan.

The Financial District Branch

James McGaran adalah manajer cabang terpenting di 31 cabang di wilayah Los Angeles.
Terletak di distrik keuangan Los Angeles, cabang James memiliki staf 15 orang, pendapatan
sebesar $ 6 juta, dan $ 4.3 juta margin keuntungan. Basis pelanggannya beragam. Pelanggan
individu berkisar dari orang-orang yang bekerja di distrik keuangan dengan perbankan ritel
yang canggih fokus pada kenyamanan. Pelanggan bisnis adalah pembeli canggih yang
menuntut kualitas layanan tinggi dan karyawan berpengetahuan yang dapat memenuhi
kebutuhan finansial mereka. Bisnis "Mom and Pop", segmen dominan di wilayah lain, juga
hadir namun sedikit banyak. Persaingan sangat ketat. Dua pesaing-Bank of America dan Wells
Fargo-memiliki kantor kurang dari satu blok jauhnya dari cabang James.

New Performance Scorecard

Citibank adalah pemain di pasar California. Memiliki delapan puluh cabang dibandingkan
dengan empat ratus kantor pesaing terbesarnya. Strategi Citibank di California adalah
membangun waralaba yang menguntungkan dengan menyediakan relationship banking yang
dikombinasikan dengan tingkat layanan yang tinggi kepada pelanggannya. Layanan diberikan
dengan tatap muka (di cabang) atau jarak jauh, tergantung dari keinginan pelanggan.
Ekspektasi layanan pelanggan meningkat sejalan dengan kekayaan bersih mereka, begitu juga
keuntungan mereka bagi bank. Pelanggan ini menuntut tingkat layanan yang tinggi dengan
perhatian pribadi yang cermat dan pilihan produk keuangan yang luas. Citibank menyediakan
beragam layanan termasuk jaringan mesin ATM, perbankan 24 jam, dan home banking.

Ukuran-ukuran keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu.Akan

tetapi, manajer puncak di divisi ini merasa bahwa ukuran ini adalah alat yang buruk untuk
mengkomunikasikan strategi layanan tinggi bank. Frits Seegers ingin orang-orang di divisi
tersebut memiliki pandangan bisnis yang lebih luas dan memusatkan perhatian mereka pada
dimensi-dimensi yang penting bagi keberhasilan jangka panjang dari franchise tersebut.

Untuk mencerminkan pentingnya tindakan non-keuangan sebagai indikator utama penerapan

strategi, Divisi California mengembangkan Performance Scorecard. Ini melengkapi ukuran
1
keuangan yang ada dengan ukuran baru yang mencerminkan dimensi kompetitif penting dalam
strategi bank. Versi awal telah teruji pada tahun 1995 dan, dimulai pada kuartal pertama tahun
1996, sasaran dan data kinerja Scorecard menjadi alat manajemen utama untuk menerapkan
strategi dan mengevaluasi kinerja.

Performance Scorecard dibuat dengan enam jenis ukuran yang berbeda: penerapan strategi,
kepuasan pelanggan, kontrol, orang, dan standar (lihat Exhibit 2 sampai 5).
Ukuran keuangan diperoleh dari sistem akuntansi reguler dan difokuskan terutama
pada total pendapatan dan marjin laba terhadap target.
Ukuran implementasi strategi melacak pendapatan untuk berbagai jenis segmen
sasaran pelanggan yang sesuai dengan strategi cabang. James's Performance Scorecard
berfokus terutama pada pendapatan dari pelanggan ritel - rumah tangga, bisnis, dan
profesional.
Kepuasan pelanggan diukur melalui wawancara melalui telepon dengan kurangleibih
dua puluh lima pelanggan cabang yang telah mengunjungi cabang tersebut selama
bulan lalu. Skor kepuasan pelanggan berasal dari pertanyaan yang berfokus pada
layanan cabang dan juga layanan Citibank lainnya seperti layanan perbankan dan ATM
24 jam. Sebuah firma riset independen bertanggung jawab atas iklan yang melayani
survei di bawah bimbingan departemen Kepuasan Hubungan divisi. Dengan strategi
bank saat ini, yang berfokus pada layanan pelanggan sebagai pembeda utama, Frits
Seegers menilai ukuran kepuasan pelanggan sangat penting bagi keberhasilan jangka
panjang divisinya. Dia melihatnya sebagai indikator utama kinerja keuangan masa
depan. Jika kepuasan pelanggan memburuk, hanya masalah waktu sebelum hal itu
terlihat di sektor keuangan.
Ukuran pengendalian melaporkan evaluasi oleh auditor internal mengenai proses
pengendalian internal cabang. Cabang harus mencetak minimal nominal (didefinisikan
sebagai 4 pada skala 1 sampai 5) untuk memenuhi syarat untuk mendapatkan bonus
apapun. Jika rating di bawah 4, bisnis cabang dianggap berisiko dan tidak memenuhi
persyaratan minimum untuk pengendalian yang efektif. .
Orang dan Standar adalah penilaian yang tidak dapat dihitung yang ditentukan secara
subyektif oleh bos manajer cabang. Pengukuran "orang-orang" berfokus pada upaya
proaktif manajer untuk mengembangkan dan berkomunikasi dengan bawahan, untuk
mendorong program pelatihan di daerah, dan menjadi panutan bagi lebih banyak orang
junior. Standar mencakup penilaian keterlibatan manajer dalam kelompok masyarakat,
asosiasi perdagangan, dan etika bisnis.

Setiap komponen Scorecard dinilai secara independen menjadi satu dari tiga kategori rating:
"below par", "par", atau "above par". Untuk ukuran yang dapat diukur secara kuantitatif -
penerapan strategi, keuangan, kepuasan pelanggan, dan ambang kinerja yang telah ditentukan
sebelumnya ditentukan ketika kinerja turun dalam skala tiga tingkat ini. Namun, penilaian yang
terkait dengan orang dan standar tidak memiliki indikator obyektif yang tepat. Dalam kondisi
ini, kinerja ditentukan secara subjektif oleh atasan manajer cabang. Selain itu, atasan manajer

2
memberikan penilaian global untuk masing-masing dari enam komponen Scorecard dan
peringkat keseluruhan untuk manajer cabang.

Performance and Incentives

Proses perencanaan kinerja Citibank dimulai pada bulan Oktober dimana Frits Seegers
melakukan negosiasi dengan masing-masing Manajer Area. Dalam negoisasi tersebut, ia
berupaya untuk membentuk target performance scorecard bagi divisi dan area pada tahun
depan. Manajer Area bernegoisasi kepada Kepala Cabang untuk menentukan target keuangan
cabang dan pencapaian implementasi strategi selama setahun. Proses ini digunakan untuk
mengetahui apakah target cabang telah sama atau melebihi target area.

Kepuasan pelanggan dan pencapaian pengendalian merupakan tanggung jawab setiap cabang.
Pada tahun 1996, Citibank menetapkan standar penilaian untuk kepuasan pelanggan paling
sedikit 80.

Evaluasi kinerja cabang ditentukan dengan menilai beberapa aspek seperti keuangan,
implementasi strategi, kepuasan pelanggan dan target pengendalian. Penilaian dilakukan setiap
kuartal oleh Manajer Area sebagai basis evaluasi kinerja kuartalan dan tahunan. Manajer Area
akan menerima informasi kinerja cabang serta membandingkan antara pencapaian secara
aktual dengan target pencapaian yang telah ditetapkan. Informasi tersebut juga memberikan
nilai subjektif kepada para Kepala Cabang dimana Manajer Area memberikan penilaian baik
kepada Orang (pegawai) dan standar.

Frits Seegers merupakan kepala tim yang ditugaskan untuk mengevaluasi kinerja cabang pada
akhir tahun. Tim terdiri Manajer Area, Lisa Johnson dan Manajer Sumber Daya Manusia,
Kualitas dan Keuangan. Frtis berkeyakinan bahwa tim tersebut mampu memberikan penilaian
yang konsisten pada keseluruhan divisi. Saat ini tim akan bertemu James (salah satu Kepala
Cabang) untuk menentukan evaluasi kinerjanya.

Kepala Cabang mendapatkan bonus dari peringkat Performance Scorecard-nya. Status hasil
penilaian memiliki 3 kategori, yaitu below par, par dan above par. Pada saat Kepala
Cabang memperoleh penilaian below par maka ia tidak mendapatkan bonus, par
memperoleh bonus lebih dari 15% dari basis gaji dan above par memperoleh bonus 30%.
Kinerja pada Cabang Distrik Keuangan

Frits mereviu form evaluasi kinerja James McGaran tahun 1996. James memiliki penilaian
keuangan yang baik dengan pencapaian 20% diatas target. Menurut Lisa Johnson, hal tersebut
menyebabkan James menghasilkan pendapatan tertinggi dan kontribusi margin yang menawan
dibandingkan dengan cabang lainnya. Untuk nilai implementasi starategi berkisar antara par
sampai above par. Hal yang serupa juga terjadi pada penilaian pengendalian, Lisa Johnson
memberikan nilai above par.

3
Dibalik kesuksesan tersebut, James memperoleh nilai pada aspek kepuasan pelanggan below
par. Hal ini menyebabkan secara keseluruhan cabang James memperoleh nilai par. Nilai
par mengindikasikan perolehan nilai cabang berkisar natara 74 sampai dengan 79. Jika
kepuasan pelanggan memperoleh nilai diatas 80 atau mengalami peningkatan 6 poin tanpa
teregresi selama 2 kuartal dan nilai diatas rata-rata pasar yaitu sebesar 77 maka cabang dapat
dinyatakan memperoleh nilai above par.

Lisa dan Frits berpikir seharusnya aplikasi evaluasi kinerja atas kebijakan baru dapat
menambah nilai evaluasi James menjadi yang paling tinggi. Dalam hal pelanggan, cabang
James merupakan yang terbesar dan terkuat. Cabang tersebut memiliki permintaan pelanggan
yang cukup kompetitif. Pada dasarnya sulit untuk menentukan ukuran terkait pelanggan yang
beraneka ragam, sehingga kepuasan pelanggan tidak dapat direkonsiliasi dengan performa
keuangan. James telah berkordinasi dengan Lisa mengenai kecukupan survey penilaian.
Pelanggan tidak hanya menilai kantor cabang, namu mereka juga menilai kepuasan
penggunaan ATM yang sebenarnya dikendalikan langsung dari pusat bukan cabang. Hal
tersebut mengindikasikan adanya kondisi dimana jasa yang dikendalikan oleh pusat tidak
memadai dan tidak relevan menjadi penilaian aspek kepuasan pelanggan.

James telah bekerja keras untuk meningkatkan kepuasan pelanggan selama kuartal terakhir. Ia
telah melibatkan para staffnya untuk peningkatan nilai tersebut. Staff cabang sekarang
berdedikasi untuk menyapa pelanggan ketika mereka tiba di cabang dan siap untuk membantu
setiap masalah mereka. James juga menjadwalkan rapat dan pelatihan untuk peningkatan
kepuasan pelanggan.

James telah bekerja keras untuk mencapai penilaian yang maksimal. Nilai above par
merupakan nilai yang mencerminkan bahwa ia mampu mengelola cabang terberat dengan
sukses. Ia sangat kecewa dengan perolehan penilaian cabangnya selam 2 kuartal pertama tahun
ini yang hanya par. Cabangnya padahal telah meraih posisi tertinggi dalam aspek kuangan.
Ia berfikir bahwa cabangnya pantas mendapatkan nilai above par bahkan disaat kepuasan
pelanggannya bernilai rendah.

Performance of the Financial District Branch

Frits mereviu scorecard milik James setiap kuartal ditahun 1996. Jika evaluasi kinerja
memberikan nilai above par terhadap cabang James, cabang lain akan berfikir bahwa divisi
tidak serius dalam menilai aspek non-keuangan. Sedangkan James telah memperoleh nilai
below par untuk kepuasan pelanggan pada setiap kuartal tahun 1996. Jika ukuran tersebut
benar-benar penting seharusnya James tidak dapat memperoleh nilai above par. Disisi lain,
James pantas mendapatkan above par karena pencapaiannya yang luar biasa pada aspek lain.
Kondisi James menjadi referensi bagi divisi untuk evaluasi kinerja cabang lain.Frits
menyiapkan summary scorecard kepada Lisa Johnson.

PEMBAHASAN KASUS

4
1. Evaluasi kelebihan atau kekurangan sistem kompensasi dengan scorecard?
Untuk memahami secara mendalam evaluasi kinerja Citibank yang baru, pertama-tama kita
perlu mengklarifikasi tujuan pengenalan scorecard baru Citibank. Ini pada dasarnya
merupakan upaya untuk menyoroti pentingnya serangkaian tindakan yang beragam, bukan
kinerja keuangan saja dalam mencapai tujuan strategis divisi ini. Secara khusus, dari sudut
pandang Frits Seeger, strategi kualitas layanan tinggi dan dimensi lainnya sangat penting bagi
keberhasilan jangka panjang dari waralaba. Oleh karena itu, indikator penerapan kepuasan
pelanggan dan strategi diperkenalkan ke dalam scorecard kinerja baru. Akibatnya, scorecard
baru terdiri dari enam perspektif yang beragam. Dan tujuan penerapan pengukuran kinerja
scorecard adalah untuk mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi perspektif
pengukuran dari pandangan yang seimbang. Kemudian targetnya juga telah ditetapkan untuk
setiap perspektif, misalnya kepuasan pelanggan telah ditetapkan untuk mencapai peringkat
paling sedikit 80 pada tahun 1996.

Kelebihan dari metode evaluasi baru city bank adalah sistem penilaian ini terdiri dari 6
perspektif yang melengkapi ukuran keuangan yang ada dengan ukuran baru yang
mencerminkan dimensi kompetitif penting dalam strategi bank. Kekuatan balanced scorecard
karyawan ini mengadopsi pandangan bisnis yang lebih luas dan tidak hanya berkonsentrasi
pada ukuran keuangan, namun pada tindakan yang benar - benar penting bagi kesuksesan
perusahaan. Scorecard baru ini menjadi alat manajemen utama untuk menerapkan strategi dan
mengevaluasi kinerja.

Namun, melihat jauh ke dalam metode evaluasi baru Citibank, kita bisa melihat beberapa
kelemahan besar:
Subjektivitas berperan penting dalam sistem evaluasi yang baru.
Pertama, ada dua peringkat yang terkait dengan orang dan standar yang tidak memiliki
indikator obyektif yang tepat dan sebagian besar ditentukan oleh atasan dari manajer
cabang. Hal ini meninggalkan ruangan besar dalam sistem evaluasi karena menyebabkan
hasil yang tidak adil sesuai dengan hubungan pribadi antara manajer cabang dan atasan
mereka dan lainnya, bukan kinerja sebenarnya. Namun, dari kasus ini, kita hampir tidak
bisa mengetahui apa yang benar-benar James lakukan pada kedua perspektif ini karena
penilaiannya yang tinggi terhadap kedua faktor ini secara signifikan karena pujian dari Lisa
Johnson. Isu lainnya adalah bagaimana evaluasi kuartal digabungkan menjadi evaluasi
tahunan. Pengawas memiliki kekuatan untuk mengubah hasil evaluasi tahunan yang sangat
mempengaruhi keuntungan manajer, sesuai dengan metode penggunaan matematis yang
berbeda untuk evaluasi kuartal atau memberikan evaluasi keseluruhan yang baru kepada
masing-masing manajer cabang.
Bias dan masalah efisiensi sistem evaluasi.
Kepuasan pelanggan, misalnya, juga memiliki masalah bias yang mendasar. Ini jelas tidak
adil bahwa semua cabang dari pelanggan dan lingkungan persaingan yang sama sekali
berbeda menggunakan standar yang sama. Dengan basis pelanggan yang beragam beserta
kebutuhannya yang rumit dan persaingan yang sangat intensif di wilayah distrik finansial
di California, cabang James menghadapi tantangan kepuasan pelanggan yang luar biasa.

5
 Proses evaluasi kepuasan pelanggan juga kurang bisa dipertahankan.
Terlepas dari masalah bias dan efisiensi yang dihadapi di atas, hasil wawancara telepon
pelanggan juga akan menimbulkan beberapa kekhawatiran. Pertama-tama, sebagai satu-
satunya ukuran untuk kepuasan pelanggan, wawancara dari kumpulan kecil 25 pelanggan
tampak terlalu bias dan tidak dapat diandalkan karena mereka hanya mewakili sebagian
kecil pelanggan James. Kedua, umpan balik pelanggan sangat tergantung pada pertanyaan
yang diajukan oleh pewawancara dan metode wawancara. Namun, hasilnya mungkin
berbeda jika pelanggan diwawancarai tatap muka atau mengajukan beberapa pertanyaan
lainnya. Ketiga, faktor out-of-control harus dipertimbangkan. Secara khusus, pelanggan
juga akan mengevaluasi call center 24 jam dan ATM Citibank, yang tidak dapat diperbaiki
oleh James, dikombinasikan dengan layanan cabang bersama dalam wawancara.
Kartu skor masih kurang memiliki perspektif "leaning and growth" yang memainkan peran
penting dalam balanced scorecard.
Pengukuran ini sangat penting bagi cabang James karena persaingan yang ketat di wilayah
distrik keuangan tersebut. Untuk kepentingan pertumbuhan cabang jangka panjang,
Citibank California akan mempertimbangkan untuk menambahkan pengukuran lain
pertumbuhan pangsa pasar untuk cabang.