BUDAYA ORGANISASI

THE LEARNING LEADER AS CULTURE MANAGER

Dosen Pembimbing : Dra. Sandra Irawati, M.M

DISUSUN OLEH :

ANNISA ISLAMI K.M. (201410160311008)

OKTAVIA RAHMAWATI (201410160311024)

YOGA BUDI PRASETYO (201410160311044)

SURYA KUSUMA DEWI (201410160311088)

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2017
 Pemimpin Pembelajaran sebagai Manajer Budaya

Kepemimpinan dalam Penciptaan Budaya Dalam sebuah organisasi pemimpin yang

berkembang mengeksternalisasikan asumsi mereka sendiri dan menanamkannya secara
bertahap dan konsisten dalam misi, pergi, seperti, struktur, dan prosedur kerja kelompok
tersebut. Dalam dunia yang berubah dengan cepat, pembelajaran! Eaderlioundcr tidak boleh
hanya memiliki penglihatan tapi harus mampu memaksakannya dan mengembangkannya
lebih jauh karena keadaan eksternal berubah. Inas sebanyak anggota baru sebuah organisasi
tiba dengan pengalaman organisasi dan budaya sebelumnya, serangkaian asumsi yang sama
hanya dapat dipalsukan oleh pesan yang jelas dan konsisten saat kelompok tersebut bertemu
dan bertahan dari krisisnya sendiri. Oleh karena itu, pemimpin penciptaan budaya
membutuhkan ketekunan dan kesabaran,namun sebagai pembelajar harus fleksibel dan siap
untuk berubah. Seiring kelompok dan organisasi berkembang, beberapa masalah emosional
utama . Ini berkaitan dengan ketergantungan pada timbal balik, dengan hubungan rekan
sejawat, dan bagaimana efektifitas Kepemimpinan diperlukan untuk membantu kelompok
mengidentifikasi masalah dan mengatasinya. Selama proses ini, pemimpin harus sering
menyerap dan menahan kegelisahan yang dilepaskan saat segala sesuatunya tidak berjalan
sebagaimana mestinya(Hirschhorn, 1988; Schein, 1983)..

Budaya Dan Kepemimpinan Organisasi (376)

Dan kegagalan berada dalam posisi kepemilikan membantu karena semua orang
kemudian menyadari bahwa pendirinya sebenarnya mengambil risiko finansial pribadi yang
lebih besar,bagaimanapun, kepemilikan tidak secara otomatis menciptakan kemampuan untuk
menyerap kecemasan. Bagi banyak pemimpin inilah salah satu hal terpenting yang harus
mereka pelajari .Ketika para pemimpin meluncurkan perusahaan baru, mereka harus menjadi
pikiran. Dari kekuatan yang harus mereka berikan kepada orang-orang CfltCrprise, asumsi
mereka sendiri tentang apa yang benar dan benar, bagaimana dunia bekerja, bagaimana halhal
yang harus dilakukan. Pemimpin seharusnya tidak meminta maaf atau bersikap hati-hati
terhadap asumsi mereka. Sebaliknya, adalah intrinsik terhadap peran kepemimpinan
untukmenciptakan ketertiban. Di luar kekacauan, dan para pemimpin diharapkan memberikan
asumsi mereka sendiri sebagai peta jalan awal ke masa depan yang tidak menentu. Pemimpin
yang lebih sadar akan proses ini, semakin konsisten dan efektif penerapannya.

Pemimpin Pembelajaran sebagai Manajer Budaya (377)

Beban utama pada pendiri - untuk mendapatkan cukup wawasan diri untuk
menghindari keruntuhan yang tidak wajar atas ciptaan mereka sendiri. Pemimpin pendiri
sering merasa sulit untuk menyadari bahwa kualitas yang membuatnya sukses sejak awal,
keyakinan mereka yang kuat, dapat menjadi sumber kesulitan di kemudian hari dan mereka
juga harus belajar dan tumbuh seiring pertumbuhan organisasinya. Wawasan suksesi
kepemimpinan seperti itu karena suksesi diskusi menjadi aspek terbuka budaya yang
mungkin belum pernah diakui sebelumnya. Apa artinya semua ini bagi para pemimpin
pengembangan organisasional adalah bahwa mereka harus memiliki wawasan diri yang luar
biasa dan menyadari peran mereka sendiri tidak hanya dalam menciptakan budaya tapi juga
tanggungjawab mereka dalam menanamkan dan mengembangkan budaya. Karena budaya
adalah sumber identitas utama untuk pengembangan Anda, penciptaan budaya dan proses
pengembangan harus ditangani secara sensitif dengan pemahaman penuh tentang apa yang
dilepaskan saat identitas ditantang.

Kepemimpinan di Organisasi Kehidupan Menengah

Seiring organisasi mengembangkan sejarah substansialnya sendiri, budayanya lebih

baik daripada dampaknya. Karena subkelompok mengembangkan stigma mereka sendiri,
kesempatan untuk penggunaan keragaman budaya dan masalah internal keduanya menjadi
lebih besar. Pemimpin harus dapat memperhatikan dan menilai dengan jelas seberapa banyak
manfaatnya bagi pengembangan organisasinya dan berapa banyak yang disfungsional.
Budaya sekarang jauh lebih tidak terikat pada kepribadian pemimpinnya sendiri, yang
membuatnya lebih mudah untuk menilai tujuan, meskipun ada kemungkinan sapi suci,
peninggalan dari masa berdirinya, yang harus dicoba dengan hati-hati. Pemimpin pada orang
bijak ini harusdapat mendeteksi bagaimana budaya mempengaruhi Strategi, struktur,
proses,dan cara-cara di mana anggota kelompok berhubungan satu sama lain. Budaya adalah
pengaruh yang kuat terhadap persepsi, pemikiran, dan perasaan anggota,dan kecenderungan
ini, bersama dengan faktor situaionai, perilaku influence members. Karena budaya berfungsi
sebagai fungsi pengurangan kegelisahan yang penting, anggota pun berpegang teguh padanya

Budaya Dan Kepemimpinan Organisasi

Jika hal itu menjadi tidak sesuai dalam hubungan dengan peluang dan batasan
lingkungan. Pemimpin pada tahap ini membutuhkan keterampilan dianostik untuk mencari
tahu tidak hanya pengaruh budaya itu, tapi juga dampaknya terhadap kemampuan organisasi
untuk berubah dan belajar. Padahal para pemimpin pendiri paling membutuhkan wawasan
diri,pemimpin paruh baya paling membutuhkan kemampuan untuk menguraikan budaya dan
sub budaya di sekitarnya. Untuk membantu organisasi berkembang menjadi apa pun yang
akan membuatnya paling efektif di masa depan, para pemimpin juga harus memiliki
keterampilan manajemen budaya.

Kepemimpinan Dewasa dan Berpotensi Penurunan Organisasi

Pada tahap matang jika organisasi telah mengembangkan budaya pemersatu yang
kuat, bahwa budaya sekarang mendefinisikan bahkan apa yang dianggap kepemimpinan, apa
yang heroik atau perilaku berdosa, dan bagaimana otoritas dan kekuasaan harus dialokasikan
dan dikelola. Ini, apa kepemimpinan telah menciptakan sekarang baik secara membabi buta
melanggengkan sendiri atau menciptakan definisi baru kepemimpinan, yang bahkan mungkin
tidak termasuk jenis asumsi kewirausahaan yang diluncurkan organisasi di tempat pertama.
Masalah pertama dari organisasi yang matang dan mungkin menurun, kemudian, adalah
untuk menemukan proses untuk memberdayakan pemimpin potensial yang mungkin
memiliki wawasan yang cukup untuk mengatasi beberapa asumsi budaya menghambat.

Pemimpin organisasi yang matang harus, seperti yang telah dikatakan berulang kali,
membuat diri mereka cukup marginal dalam organisasi mereka sendiri untuk dapat melihat
asumsi obyektif dan non membela diri. Karena itu mereka harus menemukan banyak cara
untuk terkena lingkungan eksternal mereka dan, dengan demikian memfasilitasi pembelajaran
mereka sendiri. Jika mereka tidak dapat belajar asumsi baru mereka diri, mereka tidak akan
dapat melihat apa yang mungkin dalam organisasi mereka. Lebih buruk lagi, mereka dapat
merusak upaya-upaya inovatif yang timbul dalam organisasi mereka jika mereka upaya
inovatif melibatkan asumsi kontra budaya.

Singkatnya, para pemimpin memainkan peran penting pada setiap tahap

perkembangan organisasi, tapi peran itu berbeda sebagai fungsi dari panggung. Banyak dari
apa yang pemimpin lakukan adalah untuk terus-menerus mendiagnosa asumsi tertentu budaya
dan mencari tahu bagaimana menggunakan asumsi-asumsi konstruktif atau mengubah
mereka jika mereka kendala.

Kepemimpinan dan Budaya di Perumusan Strategi

Banyak perusahaan telah menemukan bahwa mereka atau konsultan mereka dapat
memikirkan strategi baru yang masuk akal dari keuangan, produk, dari sudut pandang
pemasaran, namun mereka tidak bisa menerapkan strategi tersebut karena pelaksanaan
tersebut memerlukan asumsi, Dalam beberapa kasus , organisasi bahkan tidak bisa
membayangkan pilihan strategis tertentu menjadi penyebabnya mereka terlalu tidak sejalan
dengan asumsi berbagi tentang misi organisasi dan cara kerja, apa yang Lorsch (1985) telah
tepat disebut miopia strategis.

Ketika perusahaan mulai bersaing di pasar lebih beragam dan dewasa, di mana
perlindungan paten telah habis dan utilitas produk tidak sepenting utilitas produk tidak
sepenting kemampuan pasar produk, beberapa manajer senior berpendapat untuk strategi
pemasaran yang lebih pragramatic . Para manajer ingin menurunkan penelitian dan
pengembangan anggaran, meningkatkan pengeluaran pemasaran, dan mengajar rekan-rekan
mereka bagaimana berpikir seperti pemasar. Tapi mereka tidak dapat meyakinkan manajer
senior ingin menurunkan penelitian dan pengembangan anggaran, meningkatkan pengeluaran
pemasaran, dan mengajar rekan-rekan mereka bagaimana berpikir seperti pemasar. Tetapi
mereka tidak mampu meyakinkan manajemen senior secara keseluruhan, meninggalkan
bagian dari perusahaan dalam posisi yang rentan secara finansial. Jelas, tradisi, nilai-nilai,
konsep diri, dan asumsi tentang sifat Multi membuat beberapa aspek strategi pemasaran baru
yang diusulkan terpikirkan atau tidak dapat diterima kepada manajemen senior.

Untuk menempatkan ini dalam perspektif yang benar, kita harus ingat bahwa asumsi budaya
adalah produk dari kesuksesan masa lalu. Akibatnya mereka semakin diambil untuk diberikan
dan beroperasi filter sebagai diam pada apa yang dirasakan dan berpikir tentang. Jika
perubahan lingkungan organisasi dan tanggapan baru yang diperlukan, bahayanya adalah
bahwa perubahan tidak akan mampu beradaptasi karena rutinitas tertanam berdasarkan
keberhasilan masa lalu. Budaya membatasi strategi dengan limitting apa yang CEO dan
manajer senior lainnya dapat memikirkan dan apa yang mereka anggap di tempat pertama.

Salah satu peran penting dari belajar kepemimpinan, kemudian, adalah pertama-tama untuk
melihat perubahan lingkungan dan kemudian untuk mencari tahu apa yang perlu dilakukan
untuk tetapadaptif.Saya mendefinisikan kepemimpinan dalam konteks ini dalam hal peran,
bukan posisi. CEO atau manajer senior lain mungkin atau mungkin tidak mampu memenuhi
peran kepemimpinan, dan kepemimpinan dalam arti bahwa saya mendefinisikan dapat terjadi
di mana saja dalam organisasi. Namun, jika perubahan yang nyata dan pembelajaran yang
berlangsung, itu mungkin perlu bahwa CEO atau manajer yang sangat senior lainnya dapat
pemimpin mampu dalam pengertian ini.

Para pemimpin harus agak marjinal dan harus agak tertanam dalam lingkungan
eksternal organisasi untuk cukup memenuhi peran ini. Pada saat yang sama, pemimpin harus
juga terhubung ke bagian-bagian dari organisasi bahwa diri mereka juga terhubung ke
lingkungan-penjualan, pembelian, marketing, Humas dan hukum, keuangan, dan R & D.
pemimpin harus mampu mendengarkan disconfirming informasi yang datang dari sumber-
sumber dan menguji implikasi untuk masa depan organisasi. Hanya ketika mereka benar-
benar memahami apa yang terjadi dan apa yang akan diperlukan dalam cara perubahan
organisasi yang dapat mereka mulai untuk mengambil tindakan dalam memulai proses
pembelajaran.

Kepemimpinan dan Budaya di Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi biasanya dimulai oleh para pemimpin organisasi sebagai cara
tumbuh atau menjadi lebih kompetitif. Ada kecenderungan alami untuk menganalisis
keputusan merger untuk mempertimbangkan isu-isu yang hanya utama keuangan, produk,
dan pasar campuran. Budaya mungkin longgar berpikir tentang, tetapi setelah penggabungan
yang itu dianggap serius, menunjukkan bahwa kebanyakan pemimpin membuat asumsi
bahwa mereka bisa memperbaiki masalah budaya setelah fakta. Saya berpendapat bahwa para
pemimpin harus membuat analisis budaya sebagai pusat keputusan penggabungan/pembelian
awal seperti dalam keuangan, produk, atau pasar analisis.

Sebuah perusahaan AS menyadari bahwa itu adalah tentang untuk diakuisisi oleh
sebuah perusahaan Inggris yang lebih besar. Perusahaan melakukan audit internal terhadap
budaya sendiri dan menyimpulkan bahwa sedang diambil alih oleh perusahaan Britania akan
sangat enak. Oleh karena itu telah menetapkan satu set prosedur yang membuat perusahaan
tidak menarik (seperti "pil beracun") dan menunggu untuk situasi yang tampak lebih
menjanjikan. Sebuah perusahaan Perancis menjadi calon pembeli dan dianggap menjadi
pertandingan jauh lebih baik budaya, sehingga perusahaan AS memungkinkan dirinya untuk
dibeli. Enam bulan kemudian orangtua Perancis dikirim melalui tim manajemen yang hancur
perusahaan AS dan dikenakan proses yang jauh lebih kompatibel dari apa perusahaan AS
telah membayangkan. Tapi sudah terlambat.
 Kepemimpinan Dan Budaya Di Joint Ventures Dan Aliansi Strategis

Salah satu kesulitan yang khusus adalah untuk menentukan apakah perbedaan yang
kita lihat berkaitan dengan budaya nasional atau organisasi. Namun itu penting untuk
membuat penentuan ini karena salah satu harus berasumsi bahwa kemungkinan mengubah
ciri-ciri Nasional sangat rendah. Peran kepemimpinan dalam situasi ini adalah sama seperti
dalam skenario yang terdahulu, kecuali di sini pemimpin bahkan harus mengatasi identitas
nasional mereka. Anak perusahaan Eropa sebuah perusahaan AS yang tak pernah bisa
menemukan lokal manajer untuk menempatkan pada papan karena mereka semua "terlalu
emosional" tidak pernah datang untuk berdamai dengan stereotip sendiri manajer sebagai
orang-orang yang intrinsik nonemotional dan tidak pernah menyadari atau diterima yang Hal
ini didasarkan pada asumsi US mereka. Banyak organisasi membuat tugas internasional
persyaratan untuk Manajer Umum berkembang. Gagasan eksplisit di sini adalah bahwa
pengalaman penting jika pemimpin potensial dengan pandangan yang lebih luas muncul.
Dengan kata lain, pemimpin belajar harus menjadi marjinal tidak hanya berkaitan dengan
budaya organisasi, tetapi bahkan terhadap budaya nasional dan etnis.

Implikasi Untuk Seleksi Dan Pengembangan Pemimpin

Analisis budaya organisasi yang dinamis membuat jelas bahwa kepemimpinan terjalin
dengan pembentukan budaya, evolusi, transformasi, dan kehancuran. Budaya yang dibuat
dalam contoh pertama oleh tindakan pemimpin; budaya tertanam oleh pemimpin. Ketika
budaya menjadi disfungsional, kepemimpinan diperlukan untuk membantu kelompok
melupakan beberapa asumsi-asumsi yang budaya dan belajar asumsi-asumsi yang baru.
Transformasi tersebut kadang-kadang memerlukan apa jumlah untuk sadar dan kesengajaan
perusakan unsur budaya. Hal ini pada gilirannya memerlukan kemampuan untuk mengatasi
sendiri diambil-untuk-diberikan asumsi, melihat apa yang diperlukan untuk memastikan
kesehatan dan kelangsungan hidup kelompok, dan peristiwa dan proses yang memungkinkan
grup untuk berkembang menuju asumsi budaya baru. Tanpa kepemimpinan dalam rasa ini,
grup tidak akan mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan. Mari kita
meringkas apa yang benar-benar dibutuhkan untuk menjadi pemimpin dalam rasa ini.

Persepsi Dan Wawasan

Pertama, pemimpin harus mampu memahami masalahnya, untuk memiliki wawasan

ke dalam dirinya sendiri dan budaya dan unsur-unsur disfungsional. Persepsi yang mencakup
batas-batas tersebut dapat menjadi sulit karena memerlukan seseorang untuk melihat
kelemahan sendiri, untuk memahami bahwa pertahanan sendiri tidak hanya membantu dalam
mengelola anxienty tetapi juga dapat menghambat satu usaha untuk menjadi efektif.

Pelopor dari perubahan harus memiliki tingkat objektivitas yang tinggi tentang diri
mereka dan organisasi serta mereka sendiri, dan objektivitas merupakan hasil temuan yang
didapat dari pengalaman mereka hearts karir di tengah perbedaan yang membuat mereka
mampu membandingkan perbedaan yang kontras dari kebudayaan. pengalaman internasional
merupakan shalat satu cara terbaik untuk pembelajaran.
 Individu-individu seringkali berupaya untuk rmenjadi objektif tentang diri mereka
melaui konseling dan fisikoterapi. salah satu kontijensi yang dapat memberikan keuntungan
bagi pemimpin yaitu dapat melaui proses seperti program pelatihan dan pengembangan yang
dapat mengembangkan kemampuan pembelajaran dan penilaian terhadap diri sendiri. Dari
perspektif ini salah satu fungsi penting dari para konsultan atau jajaran direksi adalah untuk
memberikan semacam konseling yang mampu menghasilkan kebudayaan internal. Beroperasi
lebih jauh, konsultan memiliki tanggungjawab untuk membantu pemimpin mengenali dirinya
sendri, apa yang sedang terjadi serta apa yang harus dilakukan daripada menyediakan
rekomendasi pada organisasi serta tentang apa yang harus dilakukan. Konsultan juga dapat
memposisikan diri sebagai terapist kebudayaan, yang membantu pemimpin menyadari apa
itu budaya dan bagian mana saja dari kebudayaan itu yang lebih atau masih kurang
diadaptasi.

Motivasi

Kepemimpinan tidak hanya memerlukan wawasan dinamika budaya tetapi motivasi

dan keterampilan untuk ikut campur tangan dalam proses budaya sendiri. untuk mengubah
elemen-elemen berbeda dari kebudayaan, pemimpin harus mampu mencairkan organisasinya
sendiri. Mencairkan diskonfirasi membutuhkan, suatu proses menerjemahkan yang mana
dapat merugikan banyak kalangan. Pemimpin harus menemukan cara yang tepat untuk
menyampaikannya, ditunjukan kepada karyawannya sendiri bilamana ada hal yang salah atau
benar, dan juka diperlukan,harus meminta bantuan dari pihak luar dalam mendapatkan pesan
ini di seluruh. Kesediaan tersebut membutuhkan kemampuan besar untuk menjadi perhatian
bagi organisasi atas dan di luar diri, untuk mengkomunikasikan dedikasi atau komitmen
ditunjukan kepada kelompok pada kalangan berbeda dan di luar kepentingan diri sendiri.

Jika batasan-batasan dari suatu organisasi serta cenderung melunak,masalah motivasi

lebih lanjut muncul dalam bahwa itu adalah kurang dan kurang jelas di mana loyalitas utama
seorang pemimpin harus seirama dengan organisasi, dengan industri, dengan negara, atau
dengan beberapa komunitas profesional yang lebih luas, dan yang menjadi tanggung jawab
utama adalah untuk dunia dan untuk seluruh umat manusia.

Kekuatan Emosional

Mencairkan sebuah organisasi membutuhkan penciptaan keamanan psikologis, yang

berarti bahwa pemimpin harus memiliki kekuatan emosional untuk menyerap banyak
perubahan dan kemampuan untuk tetap mendukung organisasi melalui tahap transisi bahkan
jika anggota kelompok menjadi marah dan obstruktif. Pemimpin cenderung menjadi sasaran
kemarahan dan kritik karena, menurut definisi, ia harus menentang sebagian dari apa yang
kelompok telahputuskan untuk dilaksanakan. Ini mungkin dapat menyebabkan menutup
divisi perusahaan yang merupakan sumber asli kebanggaan dan identitas. Ini mungkin
melibatkan merumahkan atau pensiun setia, karyawan yang berdedikasi dan teman-teman
lama. Terburuk dari semua, mungkin bahwa beberapa asumsi yang paling dihargai pendiri
salah dalam konteks kontemporer. Hal ini di sini bahwa dedikasi dan komitmen secara
khusus diperlukan untuk menunjukkan kepada organisasi yang pemimpin benar-benar peduli
tentang kesejahteraan total organisasi bahkan bagian itu berada di bawah tantangan.
Pemimpin harus ingat bahwa unsur budaya mengharuskan seseorang untuk mengambil risiko,
risiko satu akan dapat sulit dan pada akhirnya lebih buruk, namun pemimpin harus memiliki
kekuatan untuk menempa jalan ke wilayah yang tidak diketahui ini.

Kemampuan untuk Mengubah Asumsi Cutural

Jika asumsi harus diberikan, itu harus diganti atau didefinisikan ulang dalam bentuk
lain, dan itu adalah beban kepemimpinan untuk mewujudkannya dengan kata lain, pemimpin
harus memiliki kemampuan untuk menginduksi redefinisi kognitif dengan mengartikulasikan
dan menjual visi baru dan konsep. Pemimpin harus mampu membawa ke permukaan, me
review, dan mengubah beberapa asumsi dasar kelompok.

Pada proses ini baru saja dimulai dalam program perubahan yang dijelaskan dalam
bab tujuh belas. Banyak manajer mulai meragukan bahwa komitmen organisasi untuk produk
teknis berdasarkan ilmu pengetahuan bisa mempertahankan perusahaan dalam jangka
panjang. Namun, saat itu tidak ada pemimpin kuat yang muncul untuk meyakinkan organisasi
bisa menjadi sumber kebanggaan bagi perusahaan.

Situasi di perusahaan tindakan sangat ambigu dan sulit pada saat ini karena tidak jelas
apakah Murphy akan dapat mempertahankan beberapa asumsi asli yang dia masih
berkeyakinan sebagai perusahaan menghadapi kemerosotan ekonomi dan pasar dewasa
membutuhkan lebih ketat pengendalian biaya, atau apakah asumsi Murphy tentang apa yang
dibutuhkan perusahaan saat ini adalah benar, mengingat perubahan lingkungan terjadi dengan
cepat. Banyak asumsi dasar yang tindakan dibangun kurang dan kurang berkelanjutan sebagai
perusahaan menemukan diri meratakan dalam penjualan dan menyusut dalam hal orang, yang
menimbulkan pertanyaan serius atau tidaknya paradigma budaya dasar harus sengaja diubah.
Jika kepercayaan Murphys kewirausahaan internal dan pemberdayaan organisasi nya
dipertahankan, dia harus menemukan suksesi kepemimpinan proses-proses yang akan
memastikan bahwa penggantinya memiliki asumsi mirip dengan sendiri.

Kemampuan untuk Membuat Keterlibatan Dan Partisipasi

Sebuah paradoks kepemimpinan perubahan budaya adalah bahwa pemimpin harus

mampu tidak hanya memimpin tetapi juga untuk mendengarkan, secara emosional
melibatkan kelompok saya mencapai sendiri kedalam ke dilema budaya tersebut, dan untuk
benar-benar partisipatif di atau pendekatannya untuk belajar dan berubah. Para pemimpin
gerakan sosial, agama, atau politik dapat mengandalkan karisma pribadi dan membiarkan
pengikut melakukan apa yang mereka mau. Dalam sebuah organisasi, namun, pemimpin
harus bekerja dengan kelompok yang ada pada saat ini, karena ia tergantung pada anggota
kelompok untuk melaksanakan misi organisasi. Pemimpin harus dikenali dengan itu, dalam
banyak anggota dan yang akan terjadi hanya jika mereka terlibat aktif dalam proses. Seluruh
organisasi harus mencapai beberapa derajat pemikiran dan mengembangkan motivasi untuk
berubah sebelum perubahan sesungguhnya akan terjadi, dan pemimpin harus membuat
keterlibatan ini.
 Kemampuan untuk melibatkan orang lain dan mendengarkan mereka juga melindungi
para pemimpin dari mencoba untuk mengubah hal-hal yang tidak boleh diubah. Ketika para
pemimpin yang dibawa dari luar ini menjadi sangat penting karena beberapa asumsi yang
beroperasi di organisasi mungkin tidak sesuai dengan pemimpin belum asumsi-asumsi sendiri
sangat penting untuk organisasi menjadi sukses. Untuk menggambarkan jenis kesalahan yang
mungkin, kita perlu ingat hanya periode dalam sejarah Perseroan Atari ketika Warner
Komunikasi, perusahaan induk , memutuskan untuk meningkatkan pemasaran Atari dengan
membawa sebagai presiden eksekutif pemasaran yang berpengalaman dari industri makanan.
Eksekutif ini membawanya asumsi bahwa kunci keberhasilan adalah motivasi yang tinggi
dan penghargaan yang tinggi berdasarkan kinerja individu. Dia menciptakan dan
memberlakukan sistem insentif yang dirancang untuk memilih insinyur yang melakukan
pekerjaan terbaik dalam menciptakan dan merancang game komputer baru dan memberikan
hadiah uang yang besar. Segera beberapa insinyur terbaik adalah meninggalkan, dan
perusahaan ini masuk ke tingkat kerumitan teknis. Apa yang salah?

Eksekutif baru telah dibuat dan diartikulasikan simbol yang jelas, dan semua orang
telah berkumpul di sekitar mereka. Baru-baru ini, apa yang salah adalah asumsi bahwa
insentif dan penghargaan harus didasarkan pada usaha individu. Apa yang presiden gagal
untuk memahami, yang berasal dari industri makanan dengan orientasi manajemen produk
individualistik nya, itu adalah permainan komputer yang dirancang oleh kelompok dan tim
dan bahwa para insinyur dianggap tugas dari tanggungjawab individu menjadi tidak mungkin
dan tidak penting. Mereka senang menjadi anggota kelompok dan akan menanggapi insentif
kelompok, tapi sayangnya, teh simbol yang dipilih adalah simbol yang salah dari sudut
pandang. Para insinyur juga mencatat bahwa presiden, dengan latar belakang non-teknis-nya,
tidak mahir memilih insinyur terbaik, karena asumsi utama mereka adalah bahwaterbaik
adalah produk dari upaya kelompok, tidak kecemerlangan individu. Mengingat di asumsi-
asumsi kompatibel, tidak mengherankan bahwa president itu tidak berlangsung lama.
Sayangnya kerusakan dalam hal kehilangan karyawan telah terjadi.

Kemampuan untuk Belajar Budaya Baru

Kebudayaan sering merubah pemimpin harus mengambil alih sebuah perusahaan di

mana mereka sebelumnya tidak memiliki pengalaman. Jika mereka untuk mendiagnosa dan
possiby mengubah budaya mereka telah menandatangani, itu adalah, tentu saja, wajib yang
mereka pertama kali mempelajari apa esensi dari budaya yang. Hal ini menimbulkan
pertanyaan berapa banyak seseorang dapat belajar benar-benar baru. Hipotesis saya,
berdasarkan berbagai aliran penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen, adalah bahwa
para pemimpin dapat melintasi batas dan memasuki budaya organisasi yang baru cukup
mudah jika mereka tinggal di dalam suatu industri tertentu, seperti yang didefinisikan oleh
teknologi inti. Seorang manajer tumbuh di salah satu perusahaan kimia mungkin bisa menjadi
CEO sukses dari perusahaan kimia lain dan bisa belajar budaya perusahaan yang. Apa yang
tampaknya menjadi jauh lebih sulit adalah untuk seluruh industri atau batas-batas nasional,
karena frame kognitif yang dibangun upearly dalam karir manajer dasarnya lebih mebedded.
Kemampuan Jhon Sculley untuk menjadi pemimpin yang sukses dari Apple unsual. Lebih
khas adalah thr cerita Atari Perusahaan yang disebutkan di atas. Tindakan Perusahaan telah
memiliki serangkaian pejabat keuangan senior ditarik dari industri otomotif, dan meskipun
mereka efektif dalam membawa beberapa metode keuangan baru untuk mentega perusahaan,
salah satu selalu mendengar banyak cerita tentang ketidakmampuan mereka untuk memahami
budaya tindakan dan connsequently, menjadi ultimetely tidak efektif.

Dalam kasus apapun, pemimpin datang ke organisasi baru harus sangat sensitif
terhadap kebutuhan nya sendiri untuk benar-benar memahami budaya befoore menilai itu dan
mungkin mengubahnya. Sebuah periode belajar yang berlangsung satu tahun atau lebih, jika
situastion adalah moe kritis, pemimpin bisa mempercepat pembelajaran nya sendiri dengan
systrmatically melibatkan kayers organisasi di bawah dia dalam budaya mengartikan latihan
semacam itu dijelaskan dalam bab delapan .

Ringkasan dan Kesimpulan

Tampaknya jelas bahwa pemimpin masa depan harus menjadi pembelajar abadi. Hal
ini akan membutuhkan (1) tingkat baru persepsi dan wawasan relities dunia dan juga ke diri
mereka sendiri, (2) tingkat yang luar biasa motivasi untuk pergi melalui rasa sakit yang tak
terelakkan dari pembelajaran dan perubahan, terutama di dunia dengan batas-batas longgar di
mana seseorang loyalitas sendiri menjadi lebih dan lebih sulit untuk mendefinisikan, (3)
kekuatan emosional untuk mengelola sendiri dan orang lain kecemasan mereka sebagai
pembelajaran dan mengubah menjadi lebih dan lebih merupakan cara hidup; (4) keterampilan
baru dalam menganalisis dan mengubah asumsi budaya (5) kemauan dan kemampuan untuk
melibatkan orang lain dan menimbulkan partisipasi mereka dan (6) kemampuan untuk belajar
asumsi dari budaya organisasi secara keseluruhan baru.

Belajar dan perubahan tidak dapat iposed pada orang-orang. Involvementt dan
partisipasi mereka diperlukan mendiagnosis apa yang terjadi, mencari tahu apa yang harus
dilakukan, dan benar-benar melakukannya. Semakin bergolak, ambigous, dan di luar kendali
dunia menjadi, proses pembelajaran lebih harus digunakan bersama oleh semua anggota unit
sosial melakukan learnig tersebut. Jika para pemimpin saat ini ingin menciptakan budaya
organisasi yang akan diri mereka lebih setuju untuk belajar mereka harus memberi contoh
dengan menjadi learnes diri mereka sendiri dan melibatkan orang lain dalam proses
pembelajaran.

Inti dari proses belajar akan memberikan budaya organisasi haknya. Bisakah kita
sebagai anggota individual organisasi dan pekerjaan, sebagai manajer, guru, peneliti adn
kadang-kadang pemimpin mengenali seberapa dalam persepsi kita sendiri, thouhts perasaan
Dan ditentukan budaya? Pada akhirnya, kita tidak dapat mencapai humiliy budaya sisa masa
jabatannya untuk hidup di dunia yang beragam budaya bergejolak kecuali kita bisa melihat
asumsi budaya dalam diri kita sendiri. Dalam ned, pemahaman budaya dan pembelajaran
budaya mulai dengan wawasan diri.