PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN

TRANFORMASIONAL TERHADAP KINERJA DARI KARYAWAN
STRUKTURAL DAN FUNGSIONAL (dosen) (BUDAYA ORGANISASI)
(SURVEY DI UNISMA)

Joko Pramono

ABSTRAK
Penelitian tentang Kepemimpinan transaksional dan tranformasional masih
menghasilkan kesimpulanyang ambivalen, kemungkinan karena factor perbedaan
budaya organisasi tidak dianalisis dalam model penelitian yang ada. Tujuan penelitian
ini adalah apa pengaruh kepemimpinan transaksional dan tranformasional pada kinerja
dan apakah ada pengaruh dalam kedudukannya sebagai karyawan atau dosen.
Pengolahan data akan dilakukan dengan Regresi. Jumlah sampel 48 orang, dari sekitar
200 orang dosen dan karyawan UNISMA. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
variable kepemimpinan tranformasional maupun kepemim;pinan transaksional tidak
berpengaruh signifikan, demikian pula pangaruh kedudukan sebagai karyawan
administrasi atao dosen juga tidak memberikan perbedaan. Disarankan pada penelitian
selanjutnya untuk memasukkan variable lain, seperti ketidak pastian lingkungan dalam
model atau melakukan penelitian kembali di luar Unisma.

Kata Kunci: Kepemimpinan transaksional, Kepemimpinan tranformasional, Budaya

Organisasi, Kinerja Karyawan.

PENDAHULUAN

Era globalisasi yang diiringi pertumbuhan ekonomi teknologi menuntut dunia

usaha mengantisipasi perkembangan pesat dengan munculnya berbagai perusahaan yang
menciptakan berbagai jenis produk maupun jasa guna memenuhi kebutuhan. Banyak
praktisi dan ahli manajemen menekankan pentingnya peran manusia dalam menentukan
keberhasilan sebuah organisasi/perusahaan baik di sektor swasta maupun sector publik
karena kepemimpinan inilah faktor yang akan menentukan sukses tidaknya
organisasi/perusahaan. Sumber daya manusia berperan sangat penting dalam lingkup
organisasi/perusahaan sebab manusia merupakan salahsatu roda penggerak dari seluruh
aktivitas organisasi/perusahaan.
Banyak penelitian mengenai kepemimpinan yang telah dilakukan sehingga menghasilkan
berbagai jenis konsep teori kepemimpinan dalam organisasi. Konsep teori yang pertama
dikemukakan oleh ahli adalah konsep teori sifat, yang konsepnya mengemukakan bahwa
pemimpin harus memiliki sifat yang unggul. Teori ini kemudian memiliki beberapa
kelemahan dan disempurnakan lagi dan menghasilkan konsep teori prilaku, yang
mengemukakan bahwa peminpin organisasi harus memiliki prilaku yang mampu

103
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

mendorong perkembangan organisasi. Teori kepemimpinan terakhir dikemukakan oleh

Bass (1990) teori kepemimpinan tranformasional dan transaksional.
Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan
keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan
transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.
Pendekatan kepemimpinan transaksional-transformasional yang telah disempurnakan
oleh Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio merupakan salah satu pendekatan yang banyak
dilakukan saat ini dalam mengkaji kepemimpinan.
Walaupun begitu hasil penelitian pengaruh kepemimpinan transformasional dan
kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan masih belum menghasilkan
konsep teori yang kongkrit, yaitu kepemimpinan tranformasional dan transaksional akan
berpengaruh baik pada kinerja karyawan atau tidak. Beberapa penelitian menyebutkan
bahwa keduanya berpengaruh dignifikan pada kinerja karyawan. Hasil penelitian lain
tidak mendapatkan hasil seperti itu, kedua gaya kepemimpinan ini hanya salah satu yang
berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan.
Penelitian dari Nurmadhani Fitri Suyuthi, H. Djabir Hamzah dan Otto R.
Payangan (2010) pada Telkom cabang Makasar; Maulizar (2012) pada Bank Syariah
mandiri Banda Aceh, menyebutkan bahwa Pengaruh kepemimpinan transformasional dan
kepemimpinan transaksional melalui kepuasan kerja secara individual terhadap kinerja
karyawan adalah signifikan.
Penelitian Muchiri (2002) pada karyawan PT KAI Lempuyangan, Daop Jogyakarta
hasilnya adalah baik kepemimpinan tranformasional maupun transaksional berpengaruh
positif pada komitmen organisasi. Komitmen organisasi yang labih tinggi diharapkan
kinerja karyawan juga akan lebih tinggi. Dengan demikian Kepemimpinan
tranformasional dan transasional mendorong tingginya kinerja organisasi.
Penelitian yang menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan tranformasional
dan transaksional tidak selalu berimplikasi baik pada kinerja karyawan, seperti: Penelitian
Andira dan Subroto (2003) pada tiga perusahaan jasa di Makasar; Munawaroh (2011)
pada guru SLTP hasilnya adalah kepemimpinan tranformasional berpengaruh signifilan
pada kinerja, tetapi kepemimpinan transaksional tidak.
Hasil Penelitian dari Natsir (2006) yang mengambil data dari Karyawan tetap
Bank yang ada di Sulawesi tengah mendapatkan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh negative terhadap kinerja karyawan. Pada penelitian ini gaya kepemimpinan
kharismaiklah yang berpengaruh positif signifikan pada kinerja karyawan.

104
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Dari beberapa penelitian diatas ternyata masih menghasilkan kesimpulan yang berberda.
Sebagian penelitian menyebutkan bahwa kepemimpinan tranformasional maupun
kepemimpinan stransaksional berpengaruh positif terhadap kinerja kerjawan atau
berpotensi berpengaruh positif, Tetapi pada penelitian lain menghasilkan kesimpulan
yang berbeda. Kepemimpinan tranasaksional berpengaruh megatif atau tidak
berpengaruh pada kinerja karyawan, sementara pada penelitian lain kepemimpinan
tranformasionallah yang tidak berpengaruh positif pada kinerja karyawan. Hasil
penelitian yang berbeda-beda ini menunjukkan bahwa ada unsur variable lain yang
mendorong munculnya situasi yang tidak sama tersebut.
Salah satu variable yang dapat mendorong situasi yang berbeda adalah variable budaya
organisasi. Permasalahan budaya akan dapat menjadi masalah keharminisan
organisasi jika situasi pimpinan dan anggota tidak sesuai dengan budaya organisasi,
Laurent seorang peneliti Perancis pada tahun 1983 mempelajari filosopi dan prilaku
manajer di sembilan negara Eropa Barat, AS, Jepang dan Indonesia yang menyebutkan
bahwa karena memiliki pola prilaku yang unik.
Dalam satu organisasi perguruan tinggi akan terdapat dua golongan karyawan
organisasi, golongan karyawan administrasi dan dosen. Dua kelompok anggota
organisasi ini tentu memiliki budaya yang bnerberbeda. Dengan demikian kebutuhan pola
kepemimpinan pada kedua kelompok ini dapat berbeda. Penelitian pengaruh
kepemimpinan transaksional dan tranformasional pada kedua kelompok ini akan menarik
untuk dilakukan.

Tujuan dan Manfaat Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di Unisma, sebuah perguruan tinggi terbesar di
Bekasi. Adapun tujuan penelitian ini adalah:
1. Apakah kepemimpinan tranformasional dan transaksional memberikan pengaruh
positif pada kinerja karyawan.
2. Adakah perbedaan sebagai karyawan dan dosen sebagai dummy variable
memberikan pengaruh yang signifikan.

Hasil penelitian tentang pengaruh kepemimpinan transaksional dan

tranformasional selama ini di Indonesia hasilnya banyak yang menyimpulkan
pengaruhnya signifikan. Tetapi pengaruh tersebut apakah positif signifikan atau negative
signifikan banyak hasil penelitian yang hasilnya tidak sama. Penelitian ini mencoba
memasukkan variable baru yang belum diteliti selama ini, yaitu variable budaya
organisasi yang diprosi dengan kedudukan sebagai karyawan bagian administrasi atau

105
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

dosen pada sebuah perguruan tinggi. Budaya organisasi secara konseptual akan
menentukan struktur organisasi, sementara struktur organisasi yang berbeda dalam hal ini
iklim budaya mekanistik atau organic membutuhkan pola kepemimpinan yang berbeda.
Penelitian ini mengkaji tingkat signifikansi pengeruh budaya tersebut. Jadi manfaat
penelitian ini adalah mencoba menjawab permasalahan tidak pastinya pola pengaruh
hubungan antara kepemimpinan transaksional dan tranformasional pada kinerja dengan
dimoderati oleh variable budaya.

TINJAUAN PUSTAKA

Pengertian Budaya Organisasional

Pada sebuah organisasi dimana satu orang anggota harus berinteraksi dengan
anggota yang lain. Pada waktu terjadi proses hubungan tersebut akan tercipta pola
hubungan yang akan mengatur proses hubungan antar anggota organisasi tersebut. Pola
hubungan ini diatur oleh budaya organisasional. Dalam pola hubungan yang mengatur
hubungan antar anggota ini akan terdapat pola keyakinan, dan pola nilai-nilai yang
kebenarannya diakui oleh seluh anggota organisasi.
Dasar teori budaya organisasional berawal dari teori sosiologi antropologi tentang
budaya, manajemen modern mengamati bahwa pola nilai social ini berkaitan erat dengan
pola prilaku angta organisasi tersebut. Sistem nilai ini diperlukan untuk mengatur proses
interaksi antar anggota organisasi supaya terjadi keselarasan hubungan. Gofee & Jones
2005 menyebutkan bahwa konsep utama budaya adalah pertemanan dan solidaritas, jadi
konsep budaya organisasional adalah menjaga keutuhan organisasi.
Jones et al (2000) menyebutkan bahwa budaya organisasional dapat pula menjadi
factor pengawasan, karena dalam budaya organisasional ini terdapat pola nilai (Value)
dan norma (Norm) yang harus ditaati oleh setiap anggota organisasi. Jones
mendevinisikan budaya organisasional adalah satu set nilai, norma dan standart prilaku
serta harapan umum yang mengawasi dan memberikan jalan pada individu atau kelompok
dalam mencapai tujuan organisasi.
Hugert & Lutans (2000) menyebutkan bahwa budaya organisasional akan
berkaitan dengan system nilai, yang berlangsung antar generasi. Setiap anggota
organisasi bukan personil yang berdiri sendiri secara sempurna, mereka membutuhkan
interaksi dengan anggota lain. Disebutkan juga bahwa system nilai adalah dasar
keyakinan orang yang berhubungan dengan hal yang baik atau buruk, salah atau benar,
penting atau tidak penting. Jika sistim nilai ini dijalankan oleh seluruh anggota organisasi

106
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

maka akan tercipte proses stereotipe, putusan yang dilakukan dengan mengikuti pola
umum yang ada.
Budaya organisasional sampai tingkat tiga inilah yang akan memberikan
pengaruh pada sebagai macam upaya baru untuk merubah organisasi supaya dapat
tumbuh. Jika upaya baru tersebut memang sangat diperlukan untuk mengembangkan
organisasi, tetapi dihalangi untuk dijalankan maka upaya pengembangan organisasi
terhambat.

Gaya Kepemimpinan Trnsaksional dan Tranformasional

Setiap pemimpin dalam mencapai tahap sempurna relative sulit, umumnya
mereka akan pragmatis. Dalam beraktifitas secara pragmatis akan menekankan pada
aktifitas-aktifitas apa yang dapat mendorong bawahan untuk bekerja dengan motivasi
yang tinggi. Secara umum untuk mendorong bawahan dapat dilakukan dengan (1)
menghargai bawahan setiap kencapai sasaran organisasi, (2) membantu para bawahan
untuk mencapai sasaran ideal, dan memberikan gambaran sasaran ideal tersebut di masa
depan (Bass & Avulio, 1991). Bass dan Avulio tersebut mengatakan pemimpin yang
menggunakan cara pertama disebut pemimpin transaksional, dan yang menekankan cara
kedua disebut pemimpin tranformasional. Para pemimpin dapat menjalankan salah satu
atau kedua hal tersebut secara bersamaan, atau menjalankan dekua hal tersebut secara
bergantian. Cara mana yang dipilih akan tergantung preferensi bawahan dan kemampuan
dari pemimpin. Dengan demikian teori ini masih konsisten dengan teori jalur-tujuan
diatas.
Pemimpin yang menekankan pada cara pertama, menghargaai bawahan sewaktu
dapat mencapai sasaran disebut pemimpin transaksional, yaitu pemimpin membantu para
pengikut (1) mengenali apa yang harus dilakukan untuk menghasilkan jenis pekerjaan
yang baik, standart mutu, standart jumlah atau tingkat efisiensi dan efektifitas yang
diperlukan, (2) membantu bawahan mengerjakan tugasnya dan proses pengembangan
dirinya. Proses dalam mendorong bawahan supaya berkinerja tinggi dilakukan dengan
proses transaksi antara hasil kerja dengan imbalan yang akan diberikan dan manajemen
by eception. Gibson et al (1997) menyebutkan adanya penelitian yang menghasilkan
kinerja bawahan yang naik sewaktu ada kekerasan kontingensi dan pemberian reward
atau pengawasan kuat berdasarkan command dan control berdasarkan pada tingkat hasil
kinerja tertentu.
Pemimpin yang menekan cara kedua (tranformasional), yaitu membantu para
bawahan mencapai sasaran ideal, mendorong para pengikut untuk mengerjakan sasaran
tranformasional dari pada kepentingan diri jangka pendek atau mendorong pencapaian

107
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

aktualisasi diri daripada keamanan kerja. Dengan mengungkapkan visi ideal pemimpin
tranformasional membujuk para pengikut untuk mencapai sasaran ideal yang
digambarkan. Para pemimpimpin tranformasional membuat perubahan-perubahan dalam
organisasi dengan mengupayakan mencapai visi ideal yang dibayangkan. Pemimpin
memotivasi bawahan dengan gambaran keadaan masa depan, kedekatan hubungan
emosional dan memberikan penghargaan pada setiap upaya pada pencapaian sub tujuan
yang dicapai. Pengawasan kerja yang dilakukan oleh pemimpin ini adalah dengan
pengawasan jalannya perbaikan proses, atau lebih menekankan pada pengawasan prilaku
dan meminimalkan pemberian sangsi.
Pengembangan kepemimpinan tranformasional dapat dilakukan dengan menjalakan
empat factor yaitu:
(1) Karisma, pemimpim mampu menanamkan suatu rasa nilai idealisme, hormat dan
kebanggaan dan mengutarakan visi dengan jelas.
(2) Inspirasi, berkomunikasi dengan harapan yang meyakinkan, menggunakan simbul-
simbul untuk memfokuskan upaya.
(3) Rangsangan inteltual, pemimpin membantu para pengikut berfikir kembali
keyakinannya dengan cara-cara rasional dalam memeriksa sebuah situasi. Ia
mendorong agar kreatif.
(4) Perhatian individual, pemimpin memperhatikan kebutuhan para pengikut dan
menugaskan pengukut tersebut pada proyek untuk mengerjakan sub tujuan dari visi
yang ada sehingga bahawan dapat mengembangkan diri.
Sementara kepemimpinan transaksional dijalankan dengan tiga factor, yaitu:
(1) Contingen reward, pemimpin memberitahu dan memberikan pelatihan untuk
mendapatkan penghargaan yang diharapkan.
(2) Positive manajemen by eception (positif MBE), pemimpin memberikan otonomi
pada bawahan dan hanya melakukan pengamatan dan evaluasi jika terjadi
pengimpangan.
(3) Negative manajeman by eception (negatif MBE), pemimpin memberikan otonomi
dan melakukan intervensi sewaktu terjadi penyimpangan.
Kepemimpinan tranformasional karena memotivasi bawahan dengan gambaran tujuan di
masa depan artinya langkah orientasi yang dilakukan dimulai dari merubah pola berfikir
atau tindakan yang dilakukan bawahan dari pasif aktif atau menjadi penuh inisiatif,
kemudian mendapatkan dorongan intrisik dari pekerjaan yang dilakukan. Pemimpin
tranformasional yang baik dengan demikian mampu mendorong dari contingen reward
menjadi natural reward, yaitu dorongan dari factor intrisik, missal seperti pemain

108
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

sepakbola yang termotivasi kepada kemenangan dalam pertandingan, sehingga ia berlatif

secara maksimal. Berdasarkan uraian diatas Bass & Avulio kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang lebih efektif dibandingkan kepemimpinan
transaksional. Adanya system kepemimpinan yang lebih baik ini adalah perbedaan
dengan konsep kepemimpinan jalur-tujuan dimana pada teori ini tidak ada model yang
terbaik, semua ditentukan oleh factor kecocokan (fit).

Kerangka Pemikiran
Pada beberapa hasil penelitian terdahulu terutama hasil penelitian Penelitian dari
Nurmadhani Fitri Suyuthi, H. Djabir Hamzah dan Otto R. Payangan (2010) bahwa
kepemimpinan transaksional dan tranformasional akan berpengaruh positif pada kinerja
karyawan. Kepemimpinan transaksional dan tranformasional akan memberikan pengaruh
yang positif karena semakin kuat gaya kedua jenis kepemimpinan ini akan mendorong
semakin kuatnya motivasi kerja dan kenierja mereka akan meningkat.
Berdasarkan kenyataan bahwa gaya kepemimpinan tansaksional dan tranformasional
diperlukan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan maka dapat disusun dua
hipotesis dibawah:
Hipotesis 1. Kepemimpinan transaksional bepengaruh positif pada kinerja karyawan
Hipotesis 2. Kepemiompinan stransaksional berpengaruh positif pada kinerja.
Pada sisi lain juga terdapat hasil penelitian yang menyebutkan bahwa gaya
kepemim;pinan tsansaksiomal tidak mendorong tingginya kinerja (Andira dan Subroto
(2002)). Selain itu gaya kepemimpinan tranformasional juga tidak mendorong kinerja
karyawan (Natsir (2006)). Ketidak konsistennan hasil penelitian ini dapat disebabkan
oleh karena tidak dimasukkannya variable budaya organisasi pada disain penelitian yang
ada.
Hasil penelitian dari Jung dan Avulio (1999) menghasilkan bahwa budaya
memberikan pengaruh yang signifikan pada pola hubungan antara gaya kepemimpinan
dan kinerja karyawan. Penelitian terhadap factor budaya juga dilakukan oleh Richard
(2000) bahwa budaya dalam hal in racial diversity juga memberikan pengaruh yang
berbeda pada kinerja organisasional. Pada penelitian Herlina (2003) budaya juga
memberikan pengaruh yang sugnifikan pada strategi perusahaan manufactur. Penelitian
diatas menunjukkan bahwa budaya organisasional memiliki pengaruh kuat pada kinerja
organisasional. Dosen dan karyawan administrasi adalah kelompok yang memiliki
kepentingan berbeda sehingga budayanya juga akan berbeda, berdasarkan alas an ini
dapat disusun hipotesis:

109
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Hipotesis 3. Karyawan atau dosen sebagai variabel dummy memberikan pengaruh yang
signifikan pada kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian diatas dapat disusun kerangka pemikiran seperti pada gambar
dibawah.

Gambar 1. Kerangka Pemikiran

Karyawan atau Dosen (Dummy Variabel)

Kepemimpinan
Transaksional

Kinerja Karyawan

Kepemimpinan
Tranformasional

METODA PENELITIAN

Sampel dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di unisma. Seluruh Karyawan unisma baik dosen maupun
karyawan berjumlah 200 orang, pada penelitian ini akan diambil sampel sejumlah 48
orang. Pengambilan data dilakukan secara convenience sampling.
Instrumen penelitian
Pada penelitian ini model hubungan antar veriabel akan disesain dengan model
analisis regresi. Dalam hal ini akan terbentuk tiga independen variable, yaitu variable
kepemimpinan transaksional, variable kepemimpinan tranformasional dan satu variable
dummy karyawan atau dosen.
Natsir (2006) menggunakan empat dimensi untuk mengukur kinerja seseorang, yaitu:
pencapaian prestasi kerja, kualitas dan kuantitas pekerjaan, kesediaan untuk bekerja sama,
dan tanggung jawab kerja dan system kerja. Dengan empat dimensi ini Natsit membuat
kuisioner untuk mengukur kinerja karyawan.
Pengembangan kepemimpinan tranformasional dapat dilakukan dengan menjalakan
empat factor (Bass, 1990) yaitu:
1. Karisma, pemimpim mampu menanamkan suatu rasa nilai idealisme, hormat dan
kebanggaan dan mengutarakan visi dengan jelas.

110
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

2. Inspirasi, berkomunikasi dengan harapan yang meyakinkan, menggunakan

simbul-simbul untuk memfokuskan upaya.
3. Rangsangan intelektual, pemimpin membantu para pengikut berfikir kembali
keyakinannya dengan cara-cara rasional dalam memeriksa sebuah situasi. Ia
mendorong agar kreatif.
4. Perhatian individual, pemimpin memperhatikan kebutuhan para pengikut dan
menugaskan pengukut tersebut pada proyek untuk mengerjakan sub tujuan dari
visi yang ada sehingga bahawan dapat mengembangkan diri.
Sementara kepemimpinan transaksional dijalankan dengan tiga factor, yaitu:
1. Contingen reward, pemimpin memberitahu dan memberikan pelatihan untuk
mendapatkan penghargaan yang diharapkan.
2. Positive manajemen by eception (positif MBE), pemimpin memberikan otonomi
pada bawahan dan hanya melakukan pengamatan dan evaluasi jika terjadi
pengimpangan.
3. Negative manajeman by eception (negatif MBE), pemimpin memberikan otonomi
dan melakukan intervensi sewaktu terjadi penyimpangan.
Pengukuran variable untuk variable kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
tranformasional, dan kinerja karyawan akan digunakan skala likert.
Untuk variable dummy dosen atau karyawan, dosen akan diberikan nilai 1
sementara karyawan akan diberikan nilai 0. Dengan disusunnhya nilai variable ini akan
didapatkan persamaan regresi dari pengaruh kepemimpinan transaksional dan
tranformasional pada kinerja karyawan baik untuk dosen maupun karyawan.

Uji Validitas dan Realibilitas

Untuk keperluan ini akan diuji dengan Factor analisis. Penilaian item-etam
pertanyaan yang masuk dalam satu variable adalah item-item pertanyaan yang memiliki
nilai factor loading signifikan dan hanya dalam factor yang bersangkutan. Hair et al
(1998) menyebutkan bahwa jika suatu item memiliki nilai factor loading tidak signifikan
atau memiliki nilai signifikan pada pada dua factor yang berbeda menjadi kandidat untuk
dikeluarkan dari variable yang dianalisis. Item pertanyaan tersebut dikeluakan dari
pengukuran untuk mengukur satu variable.
Nilai factor loading yang akan dijadikan dasar patokan dalam menyeleksi item-
item adalah o,4. Satu item pertanyaan yang memiliki nilai factor loading kurang dari 0,4
atau memiliki nilai factor loading lebih dari 0,4 tetapi di dua komponen atau lebih akan
dikeluarkan dari perhitungan. Dari item pertanyaan ini kemudian dihitung nilai

111
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

cronbach’h alpha untuk menghitung tingkat realibilitasnya. Hasil selengkapnya dapat

dilihat pada Tabel 1 dibawah. Dari nilai alpha yang didapatkan lebih besar dari 0,7 yang
berarti relialibilitasnya baik. Analisis factorial ini selengkapnya ada pada Tabel 1
dibawah.

Tabel 1. Pattern Matrix ^)

Component Cronbach’s Alpha
1 2 3 4 5 6
t_form_1 .360 .378 .188 -.245 -.248 -.171
t_form_2
(9 item)
.519 .180 .086 -.255 -.172 -.287
t_From_3 .711 .088 .302 -.082 -.176 .107
t_form_4 .962 .070 -.201 .181 -.054 -.010
0.942
t_form_5 .861 -.142 -.040 -.066 -.026 -.070
t_form_6 .911 .013 -.057 .210 .105 -.044
t_form_7 .708 .040 .185 -.063 -.020 -.024
t_form_8 .832 -.134 .101 -.143 .117 .160
t_rorm_9 .706 .033 .042 -.111 -.058 -.164
t_form_10 .633 .015 .224 .117 -.016 -.340
sak_1 .241 -.135 .596 .030 -.080 -.256
(6 item)
sak_2 .406 -.139 .679 -.061 .073 .224
sak_3 -.223 .008 .954 .128 -.002 .090
Sak_4
0.878
.015 .210 .623 .064 .150 -.336
Sak_5 .353 .087 .113 -.174 .069 -.567
sak_6 .515 -.253 .161 -.410 .006 -.239
Sak_7 .182 -.180 .137 -.568 .245 -.372
Sak_8 .264 .035 .318 -.294 .117 -.403
Sak_9 .314 .056 .431 -.075 .145 -.396
Sak_10 .187 .181 .470 -.242 -.122 -.357
Pres_1 -.177 .056 -.069 -.900 -.120 -.021
pres_2 -.034 -.120 .007 -.169 .867 .041 (6 Item)
pres_3 .055 .146 -.019 .183 .824 -.103
pres_4 -.014 .413 .287 -.317 .120 .401 0.842
pres_5 -.125 .744 .036 -.174 .115 -.073
pres_6 -.095 .393 .061 .037 .552 .024
pres_7 -.042 .168 -.212 -.748 .174 .178
pres_8 .232 .280 .101 -.373 .165 .465
pres_9 .400 .466 -.171 -.227 .034 .240
pres_10 -.092 .804 .086 .059 .046 .096
pres_11 .072 .874 -.121 .056 .072 -.116
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 24 iterations.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Deskrepsi Sampel
Penelitian ini menggunakan jumlah sampel yang diteliti ada 48 orang, 23 orang
Dosen dan 25 bagian administrasi. Dan 28 orang perempuan dan 21 irang laki-laki.

112
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Umur rata-rata 35 tahun, dan masa kerja 10 tahun. Pendidikan rata-rata sarjana S1.
Desprepsi statistic selengkapnya dapat dilihat dari Tabel 4.1. di bawah.

Tabel 2. Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja 22.8333 3.26381 48
Stratus .4792 .50485 48
Kelamin .5833 .49822 48
umur 35.4375 7.58752 48
mas_Ker 10.1667 6.87373 48
Pendikn 3.0000 1.18501 48
Tranform 28.9167 6.77239 48
Transak 18.0000 3.79810 48

Untuk jawaban kepemimpinan tranformasional rata-rata nilai jawaban 28,91

untuk 9 pertanyaan, jadi rata-rata jawabannya adalah 3.21 (jawaban cukup). Untuk
kepemimpinan transaksional jawaban rata-rata nilai 18 dengan 6 pertanyaan, rata nilai
tiap pertanyaan 3 (cukup).

Tabel 3. Model Summary untuk Variabel kontrol

Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 .117 a .014 -.078 3.38871
a. Predictors: (Constant), Pendikn, mas_Ker, Kelamin,
umur

Dari Tabel 3. dapat dilihat bahwa hubungan antara keempat variable control,
yaitu: tingkat pendidikan, masa kerja, dan jenis kelamin memiliki nilai koefisien korelasi
sebesar 0,117. Nilai ini relative kecil. Untuk melihat seberapa besar nilai signifikasi dari
keempat variabel tersebut dapat dilihat pada tabel 4.4 dibawah.

Tabel 4. Coefficients Variabel kontrol

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 22.523 3.724 6.047 .000
Kelamin .011 1.031 .002 .011 .991
umur .038 .150 .088 .253 .801
mas_Ker -.087 .152 -.183 -.572 .570
Pendikn -.053 .497 -.019 -.106 .916
a. Dependent Variable: Kinerja

Dari tabel 4 ini dapat dilihat bahwa dari keempat variable ko ntrol tersebut nilai
signifikasinya lebih dari 0.05 maka pengaruh pempat variable control ini tidak signifikan.

113
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Pembuktian Hipotesis
Pada penelitian ini dihipotesiskan pengaruh dari variable kepemimpinan tranformasional
dan transaksional sinifikan terhadap kinerja. Demikian pula variable status sebagai dosen
atau keryawan admisintrasi juga memberikan pengaruh yang signifikan pada pola
hubungan transaksional dan tranformasional tersebut. Perhitungan dengan analisis
regresi untuk hipotesis ini dapt dilihat pada tabel 5 dibawah.

Tabel 5. Model Summary Full Model

Adjusted Std. Error of

Model R R Square R Square the Estimate
1 .268 a .072 -.090 3.40822
a. Predictors: (Constant), Transak, Stratus, mas_Ker,
Kelamin, Tranform, Pendikn, umur

Dari Tabel 4.5. ini dapat dilihat bahwa untuk variable yang dihipotesiskan,
seperti: variable kepemimpinan tranformasional, transaksional, dan status karyawan
dosen atau administrasi serta keempat variable kontrolnya nilai koefisien korelasinya
dengan kinerja karyawan hanya sebesar 0,268. Nilai korelasi ini telah naik 0,151 jika
dibandingkan dengan korelasi variable kontrolnya saja yang hanya sebesar 0,117.
Walaupun telah naik nilai korelasi ini, nilai sebesar 0,268 adalah nilai yang kecil. Untuk
melihat apakah pengaruh ini signifikan dapat dilihat dari Tabel 6 dibawah.

a
Tabel 6. Coefficients Full Model

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 16.821 5.720 2.941 .005
Stratus 2.562 1.851 .396 1.384 .174
Kelamin -.252 1.062 -.038 -.237 .814
umur .079 .159 .183 .496 .623
mas_Ker -.107 .159 -.226 -.673 .505
Pendikn .703 .767 .255 .916 .365
Tranform -.002 .113 -.005 -.019 .985
Transak .066 .190 .076 .346 .732
a. Dependent Variable: Kinerja

Dari tabel 4.6. terlihat bahwa status karyawan, kepemimpinan stranformasional,

dan transaksional tidak signifikan. Tidak signifikannya pengaruh ketiga variable diatas
maka semua hipotesis yang diajukan ditolak.
Pembahasan
Hasil penelitian ini pertama menyebutkan bahwa semua variable control seperti
pendidikan, masa kerja, umur dan jenis kelamin tidak ada yang berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan. Kedua variable yang dihipotesiskan, yaitu kepemimpinan

114
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

transaksional dan tranformasional serta variable status karyawan atau dosen memberikan
pengaruh yang signifikan, tetapi hasil penelitian ini semua hipotesis tersebut ditolak.
Tidak signifikannya sebuah hopotesis yang disusun ini menunjukkan bahwa
model hubungan antara kepemimpinan tranformasional dan transaksional yang belum
pasti belum mendapatkan jawaban.
Variabel status dosen atau karyawan administrasi secara teoritis akan lebih berkaitan
dengan budaya organisasi yang terbentuk. Variabel status karyawan ini disadari akan
menentukan pola budaya yang terjadi pada kelompok dosen ayau karyawan administrasi.
Tidak terlihatnya pengaruh lola budaya ioni pada bentuk pengaruh kepemimpinan
transaksional dan tranformasional ini dapat dievaluasi lagi dengan memasukkan konsep
variable lain.
Penelitian dari Yuwono (1999) yang meneliti variable komitmen organisasi
(derivasi dari variable budaya organisasi) dan variable ketidak pastian lingkungan
terhadap pola hubungan angtara partisipasi dengan kesenjangan anggaran, variable
komitmen organisasi pengaruhnya tidak signifikan dalam mempengaruhi pola hubunbgan
antar variabel tersebut, sementara variable ketidak pastian lingkungan berpengaruh
signifikan. Dengan demikian jika variable status karyawan administrasi atau dosen ini
diganti dengan variable ketidak pastian lingkungan pola hubungan antara varianbel
transaksional dan tranformasional yang belum pasti ini ada jawabannya.
Masalah lain ketidakjelasan pola hubungan kepemimpinan transaksional dan
tranformasional di Unisma ini adalah sebuah kasus, mengingat variable kontral seperti:
tingkat pendidikan, masa kerja, dan usia juga tidak ada yang berpengaruh signifikan.
Varianbel-variabel ini pada banyak banyak kasus memberikan pengaruh signifikan.

KESIMNPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Hasil penelitian ini menunjukakan bahwa variable kepemimpinan tranformasionmal,

transaksional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
2. Variabel dummy status dosen atau karyawan juga tidak berhasil menerangkan secara
lebih baik terhadap ketidak pastian pola hubungan kepemimpinan tranformasional
dan transaksional tersebut.
3. Variabel ketidak pastian lingkungan mungkin dapat mendorong kejelasan pola
hubungan antara kepemimpinan tranformasional dan transaksional tersebut

115
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Saran
Bagi penelitian selanjutnya jika ingin mengkaji kejelasan pola pengaruh kepemimpinan
tranformasional dan transaksional terhadap kinerja karyawan dapat memasukkan variable
ketidak pastian lingkungan sebagai moderating variable.
Bagi peneliti yang ingin tetap menggunakan variable status karyawan atau dosen dapat
mencoba meneliti pada perguruan tinggi lain, karena kemungkinan tidak berpengaruhnya
variable I ini di Unisma hanya kasus belaka.

DAFTAR PUSTAKA

Azis, Yudi. 2004. Pengukuran efisiensi Kinerja pada perusahaan Sepatu X Dengan
pendekatan Data Envelopment Analysis. Jurnal Bisnis dan Manajemen. Vol
III. No. 3 116-130

Andira Dan Budiarto Subroto. 2003. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Lini Depan
Perusahaan Jasa. Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya Vol. 1 No. 2, Oktober
2003. Hal. 37-49

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership; Learning to share

the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18, No. 3, hal. 19-31.

Gibson, Ivanicevich & Donely. 1996. Organisasi: prilaku, struktur dan proses (edisi
kedelapan)(edisi bahasa Indonesia). Binarupa Aksara, Jakarta

Goffee, Rob & Jones, Garets. 2005. Budaya Organisasi. Organisasi Abad 21. (edisi
Bahasa Indinesia). Indeks, Jakarta

Herlina, Tuti. 2003. Hubungan Strategi Manufactur dan Budaya Organisasional: studi
empiris pada perusahaan manufaktir di Indonesia. Media Riset Bisnis dan
Manajemen. Vol. 3 No. 2. p. 165-183

Hogetts, Richart M. & Fred Luthans. 2000. International Management: Culture, strategy
and Behaviour. Irwin McGrow-Hill

Hit, Michael A. et.al. 2000. Partner Selection in Emerging and Development Marked
Contexts: Resource Based and Organization, Learning perspectives. Academic
Management Journal. Vol 43 No. 3. 449-467.

Jung, D. I., & Avolio, B. J. 2000. Opening the black box: An experimental investigation
of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and
transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, Vol. 21, No. 8,
Hal. 949-964.

Jung, Dong I. & Avulio, Bruce J. 1999. Effects of Leadership Style and Followers
Cultural Orientation on Performance in groubs and Individual Task Condition.
Academic of Management Jurnal Vol. 42. No. 2. P. 208-218.

116
PARADIGMA Vol: XVI/No, 02 Desember 2015

Kaihatu, Thomas Stefanus dan Rini, Wahju Astjarjo. 2007. Kepemimpinan

Transformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan
Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru
SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahan, VOL.98, NO.
1, MRET 2007: 49-61

Mardiana, Tri. 2003. Studi Emporis Pengaruh Efektifitas Kepemimpinan Terhadap

Kinerja. Kompak. Edisi 8 p. 276-297

Maulizar, Said Musnadi, dan Mukhlis Yunus. 2012. Pengaruh Kepemimpinan

Transaksional Dan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah
Mandiri Cabang Banda. Jurnal Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas Syiah
Kuala pp. 1- 13 Volume 1, Tahun I, No. 1, Agustus 2012

Muchiri, Michael Kibaara. 2002. The Effect of Leaderships Style on Oeganizational

Citizentships Behaviour and Comitment: The Case of Railway Corporation,
Yigyakarta Indonesia. Gajah Mada International of Businness. Vol. 4 No. 2
265-393

Munawaroh. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

terhadap Kinerja Guru. Jurnal Ekonomi Bisnis, TH. 16, NO. 2, JULI 2011

Natsir, Syahrir. 2006. Kepemimpinan Transformasional dan Kharismatik terhadap

Perilaku Kerja/Kinerja Karyawan: Studi Kasus. Usahawan No. 01 Th. XXXV,
Januari 2006. P. 36-42.

Pawar, B.S., and Easman, K.K. 1997. The Nature and Implication of Contextual
Influences on Transactional Leadership: A Conceptual Examination. Academy of
Management Review, Vol. 22 No. 1 Hal: 80-109

Richard, Orlando C. 2000. Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance:
A Resource-Based View. Academic Management Jurnal. Vol 43, No. 2 p. 164-
177.

Suyuthi, Nurmadhani Fitri; Hamzah, H. Djabir; dan Otto R. Payangan. 2010. Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja
Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Pt. Telkom Divre VII Makassar. Unhas
Makasar

Tjahjono, Heru Kurnianto. 2004. Hubungan Budaya Organisasional, Kefektifan

organisasional dan Kepemimpinan: Telaah Perpektif untuk Riset. Kompak. Edisi
10. p. 132-148

Vroom, Victor H. Faktor Situasional dalam Kepemimpinan. Organisasi Abad 21. (edisi
Bahasa Indinesia). Indeks, Jakarta

117