BAB 1

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Rumah Sakit Umum Sari Mutiara adalah Rumah Sakit dengan status kelas

B yang berdiri tahun 1962. Rumah sakit ini memiliki kapasitas hunian 375 tempat

tidur dan tenaga kerja sebanyak 677 orang. Masalah utama dalam penelitian ini

yakni kebutuhan akan peta strategi yang mampu mengkomunikasikan visi dan

misi perusahaan kepada setiap petugas medis maupun non medis. Peta strategi

merupakan wujud masa depan yang dikehendaki serta langkah-langkah yang

dipilih untuk mencapai tujuan tersebut. Peta strategi dapat disusun dengan

menggunakan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard menyediakan

rerangka untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, koheren,

terukur, dan seimbang (Mulyadi, 2009).

Rumah Sakit diketahui mengalami penurunan kinerja selama periode

Januari hingga April 2014. Penurunan kinerja ini dinilai berdasarkan indikator-

indikator pelayanan rumah sakit (Depkes RI, 2005) yang mencerminkan tingkat

pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Penyusunan peta strategi

diharapkan mampu memperbaiki sistem pelayanan rumah sakit sehingga masalah

penurunan kinerja menemukan solusi dan tidak terulang lagi. Selain menemukan

solusi penurunan kinerja, peran peta strategi secara khusus dirancang untuk

menghadapi lingkungan persaingan yang semakin kompetitif.

Data Dinas Kesehatan (Dinkes) Kota Medan 2014 menunjukkan jumlah

rumah sakit mencapai 59 dengan dua penambahan di tahun 2014 yakni Rumah

1
Sakit Umum (RSU) Madani dan RSU Royal Prima. Banyaknya jumlah rumah

sakit tidak menjamin pelayanan kesehatan di suatu daerah. Untuk menjamin

pelayanan kesehatan pemerintah sudah menerapkan standardisasi melalui

akreditasi. Faktor yang menentukan layak tidaknya sebuah RS untuk mendapatkan

akreditasi menurut UU. No 36 tahun 2009 berdasarkan lima variabel yakni

Instalasi Gawat Darurat (IGD), keperawatan, rekam medis, pelayanan medis serta

administrasi pelayanan dan seluruh yang ada kaitannya dengan pelayanan.

Balanced Scorecard (BSC) adalah alat perencanaan strategik yang

diperkenalkan pertama kali oleh David Norton dan Robert Kaplan tahun 1992

Penelitian BSC didorong kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang

digunakan semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi

memadai. BSC telah mengalami beberapa evolusi perkembangan. Pada tahap

awal BSC digunakan sebagai perbaikan atas pengukuran kinerja eksekutif.

Dengan memperluas kinerja ke perspektif non keuangan, maka pengukuran

menjadi komprehensif. Selanjutnya Kaplan dan Norton mengembangkan BSC

menjadi peta strategi, yaitu dengan membangun hubungan sebab-akibat pada

strategi yang dihasilkan pada keempat perspektif dan pada akhirnya BSC

berkembang menjadi sistem manajemen strategik. Sistem manajemen strategik

berbasis BSC berfungsi sebagai peta perjalanan sekaligus langkah strategik yang

harus dilalui perusahaan.

BSC memiliki tiga karakteristik; (1) Mengkombinasikan ukuran keuangan

dan nonkeuangan (Kaplan dan Norton, 1992), (2) Menyelaraskan ukuran kinerja

dengan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton; 1996a dan 1996b), (3) Terdapat

2
hubungan sebab akibat antara ukuran dalam perspektif BSC (Kaplan dan Norton

2001; Kaufmann dan Becker 2005). BSC memiliki empat keunggulan

dibandingkan alat perencanaan lainnya yaitu kompreh

ensif, seimbang, koheren dan terukur (Mulyadi, 2009). Komprehensif

artinya pengukuran kinerja menyeluruh dibandingkan pengukuran tradisional

meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Seimbang artinya dilihat dari dua sisi yang

berbeda, yaitu kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan

jangka panjang, faktor internal maupun eksternal. Koheren artinya terdapat

hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam

perencanaan strategik. Terukur artinya semua sasaran strategik sudah ditentukan

ukurannya, baik sasaran di perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan.

Sasaran-sasaran strategik BSC pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal

serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah

diukur, namun dalam pendekatan BSC, sasaran perspektif non keuangan tersebut

ditentukan ukurannya agar dapat dikelola dan dapat diwujudkan.

Luis dan Biromo (2013) menyatakan beberapa kelebihan BSC yaitu

sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi yang mempermudah komunikasi

antar stakeholder untuk mereview strategi dan pencapaiannya, mengaitkan strategi

dengan kinerja organisasi termasuk proses pelaksanaannya dengan dipantau

menggunakan Key Performance Indicator (KPI), mendorong manajemen untuk

meningkatkan kinerja masa depan dengan pembelajaran dari masa lalu yang

3
digunakan sebagai sarana perbaikan, dan membantu proses penyusunan anggaran

dengan cara BSC sebagai dasar penyusunan.

Implementasi BSC tidak menjamin kesuksesan perusahaan. BSC hanya

mampu memberikan manfaat sesungguhnya jika secara konsisten diadopsi

perusahaan dan dibutuhkan komitmen setiap personel dalam mengeksekusi

strategi dengan baik. Penelitian Robert S.Kaplan dan David Norton (1996)

menunjukkan hanya 10% dari perusahaan di Amerika Serikat yang dapat

mengeksekusi strategi dengan baik.

Empat hal yang menghambat eksekusi strategi, yaitu: hambatan visi,

hambatan pelaku, hambatan manajemen, dan hambatan sumber daya. Hambatan

visi terjadi karena kurangnya sosialisasi atas visi yang dipilih perusahaan. Kaplan

dan Norton (1996) membuktikan hanya 5% dari total jumlah karyawan yang

mengetahui dan memahami visi perusahaan, hanya 25% dari insentif berkaitan

dengan strategi, sebesar 85% manajemen menghabiskan waktu kurang dari 1 jam

per bulan untuk mendiskusikan strategi, yang lebih fokus pada keuangan, dan

60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Hambatan

pelaku terjadi karena kurangnya motivasi karyawan untuk menerapkan strategi.

Hambatan manajemen terjadi ketika manajemen terlalu fokus pada keuangan,

berwujud, dan mudah diukur dengan satuan uang. Hambatan sumber daya terjadi

karena tidak ada keterkaitan antara anggaran dengan strategi. Perusahaan perlu

mengaitkan anggaran dengan strategi karena pelaksanaan strategi membutuhkan

biaya. Dengan semakin kompleksnya lingkungan bisnis, tanggung jawab atas

jalannya perusahaan tidak hanya dipikul oleh manajemen puncak sendiri. Maka

4
sistem perencanaan strategik berbasis BSC didesain agar manajemen bawah dan

karyawan ikut berpartisipasi merumuskan hal-hal strategik. Strategi yang

ditetapkan harus dapat dimengerti oleh semua personel dalam organisasi, mulai

dari manajemen puncak sampai karyawan.

Konsep BSC akan membantu organisasi untuk menerjemahkan strategi

sehingga lebih mudah dimengerti dan dipahami, selain itu BSC akan

meningkatkan kualitas perencanaan. Jika perencanaan yang digunakan

sebelumnya terfokus pada sasaran bersifat keuangan, dengan menggunakan

perencanaan berbasis BSC rumah sakit tidak terfokus pada satu sasaran saja

melainkan mencakup perspektif yang lebih luas yaitu pelanggan, proses, serta

pembelajaran dan pertumbuhan yang dirumuskan secara koheren. Hubungan

sebab-akibat pada setiap sasaran dalam perspektif non keuangan memiliki

hubungan kausal ke sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak

langsung. Dengan demikian terwujudnya sasaran keuangan merupakan dampak

dari terwujudnya sasaran non keuangan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang menjadi permasalahan utama yakni

kebutuhan akan peta strategi untuk menghadapi persaingan yang semakin

kompetitif. Desain sistem perencanaan strategik berbasis balanced scorecard

merupakan cara yang paling tepat dalam menyusun peta strategi RSU Sari

Mutiara.

5
 1.3. Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian ditentukan sebagai berikut.

1. Apakah yang menjadi sasaran strategik, indikator kinerja kunci (KPI) dan

inisiatif strategik dalam rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit

Umum Sari Mutiara?

2. Bagaimana bobot dari masing-masing perspektif dan ukuran hasil dalam

rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Sari Mutiara?

1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah :

1. Menentukan sasaran strategik, indikator kinerja kunci (KPI) dan inisiatif

strategik dalam rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum

Sari Mutiara.

2. Menentukan bobot dari masing-masing perspektif dan ukuran hasil dalam

rancangan Balanced Scorecard Rumah Sakit Umum Sari Mutiara.

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberi manfaat praktis dan teoritis. Secara

praktis, hasil penelitian memberikan sumbangan pemikiran dan pedoman

perusahaan untuk kemajuan dan peningkatan kinerja dengan perencanaan

strategik BSC. Secara teoritis, diharapkan memberikan sumbangan pemikiran dan

menambah wawasan mengenai perencanaan strategik dengan menggunakan

Balanced Scorecard.

6
1.6. Batasan Penelitian

Agar penelitian lebih fokus dan terarah, penelitian ini dibatasi pada:

1. Objek yang diteliti hanya melibatkan satu organisasi yaitu Rumah Sakit

Umum Sari Mutiara Medan.

2. Penelitian ini dilakukan hanya sampai pada tahap perencanaan strategik

dengan hasil akhir berupa desain BSC, penentuan sasaran strategik, indikator

kinerja kunci, dan inisiatif strategik.

1.7. Sistematika Penulisan

Bab 1 Pendahuluan yang berisi latar belakang masalah, pertanyaan penelitian,

tujuan dan manfaat penelitian, dan sistematika pembahasan.

Bab 2 Tinjauan pustaka, teori dan konsep Balanced Scorecard, yang berkaitan

dengan penelitian Balanced Scorecard di Rumah Sakit Umum Sari

Mutiara.

Bab 3 Berisi latar belakang kontekstual objek penelitian yang dipilih. Berkaitan

dengan informasi perusahaan secara umum, gambaran perusahaan, visi,

misi, dan fasilitas rumah sakit.

Bab 4 Berisi metode penelitian yang digunakan, obyek dan lokasi penelitian

metode pengumpulan data, metode pengambilan data sampling,

rancangan penelitian dan definisi perspektif serta indikator kinerja.

Bab 5 Berisi hasil identifikasi, analisa, dan pembahasan serta intepretasi hasil

olah data tersebut.

Bab 6 Berisi kesimpulan dan saran atas hasil olah data, keterbatasan penelitian

dan peluang untuk penelitian selanjutnya.

7
8