BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada
berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang terpenting untuk pengendaliannya, dan
ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas
pusat-pusat tersebut. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan
pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi
organisasi. Kinerja pada masing-masing pusat tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan
kriteria efisiensi dan efektifitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan
secara terpisah dari biaya.
Dimulai dengan mendeskripsikan hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan
kriteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya.
Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab yaitu pusat
pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu pusat
beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense
centers). Dan tiga dari jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan yaitu pusat
admintrasi dan pendukung, pusat pengendalian dan pengembangan, serta pusat pemasaran.

B. Rumusan Masalah
Permasalahan yang terjadi adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban
2. Apa saja jenis pusat pertanggungjawaban
3. Bagaimana menilai kinerja dari pusat pertanggungjawaban pusat beban

C. Tujuan
1. Memaparkan definisi dari pusat pertanggungjawaban
2. Menjelaskan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban
3. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat pertanggungjawaban pusat beban

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori
1. Pengertian Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. (Robert N.Anthony Vijay
Govindarajan, 2005:169).
 Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atu lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari
berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan
strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab,
maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita
organisasi tersebut juga telah tercapai. (William K. Carter, 2009:11).
2. Pengertian Pusat Pendapatan Dan Beban
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan outpun. (William K. Carter, 2009:11).
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan. (William K. Carter, 2009:11).
3. Pengertian Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung (seperti
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan hamper semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak
bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen
mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. (William K. Carter,
2009:11).

BAB III
PEMBAHASAN

A. Pembahasan
1. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan
terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi,
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini
biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
a. Sifat Pusat Tanggung Jawab
 Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Produk-produk (seperti barang dan jasa)
yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke
pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input,
atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan .
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
b. Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal
balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku
menjadi bagian fisik dari barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak
secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah
input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan
juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
c. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka
itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti
aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan
juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
d. Efisien dan Efektivitas
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain,
setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan
utama yaitu :
1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan
2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab
 akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat
efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan
sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
e. Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan
biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik
efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah
perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang
berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh,
bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali
efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan
menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari
optimal.
f. Manfaat
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1) Mutu berbagai keputusan semakin baik sebab dipersiapkan atau dibuat oleh
pimpinan yang berada di tempat isu-isu relevan.
2) Berkurangmya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan
pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjwaban, pendelegasian wewenang ini

dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreativitasnya
guna menunjang promosi yang ada.

2. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut
membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.
a. Pusat Pendapatan
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang
tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab
atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
b. Pusat Beban
Pusat beban merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri
(karakteristik) :
1) Melaksanakan tugas atau pekerjaan yang terkait dengan perolehan pendapatan
atau laba
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan
yang menjadi tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan
realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai
uang) tetapi outputnya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban
teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya
secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.
Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
1) Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a) Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
b) Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
c) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting
lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung
jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu,
jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya
ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu
produk.
2) Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung,
operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya
ini tidak bias diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa
penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan
sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan
yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang
akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan
masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya. Disuatu pusat beban kebijakan,
selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi .
Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti
pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan
khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental
mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat
beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan
anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan
tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari
setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya
ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut
sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi
hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai
direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi
efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan
dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran
dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa
persetujuan tambahan.

a) Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen
unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung
merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung
jawab.

Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output dan banyaknya ketidaksesuaian
antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran
dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer
administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas,
keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi
pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana
seseorang mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

b) Pusat Penelitian dan Pengembangan

- Permasalahan dalam pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan
menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya
keselarasan cita-cita.
- Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang,
 biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten,
produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output
dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir
dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
- Tidak adanya keselarasan cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang
bisa didanai oleh perusahaan.
- Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan
satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal,
sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar
memiliki dua ciri: (1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi, (2) Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
- Program litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana
sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh
komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para
manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan
karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek
penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan
bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang
disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-
irisan yang tampaknya paling bernilai.
- Anggaran tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang
berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per
tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode
anggaran.
- Pengukuran kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan
mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama
 membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah
yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang
kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan
dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.
c) Pusat Pemasaran
- Aktivitas logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-
pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan
penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya
rendah melalui internet.
- Aktivitas pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi
uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki
karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran
aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal
yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas
untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

3. Contoh Kasus Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Beban

a. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik sebagaimana juga dengan pusat
 tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya bagian
piutang, utang dan pembayaran gaji di departemen kontroler, catatan-catatan
mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan
mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan
milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitive untuk mana
biaya standar dapat di kembangkan
Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat
beban kebijakan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar
dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis
dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Sebagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan.

b. Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti
akuntansi, hukum, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur
secara moneter.
Contoh Percy bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena
mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar besaran.
Sebagai contoh, staf dikantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari
600 orang menjadi 100 orang selama periode 2 tahun, dan staf di kantor cabang
Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam
waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di
tahun 1993 Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang
pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru,
mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru
berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa
seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia
dan administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000 orang dan pemotongan
$1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.
Dari beberapa contoh kasus di atas, pusat beban kebijakan yang di lakukan oleh
seorang manajer terlihat pada kebijakan pengurangan sumber daya manusia.
Kebijakan yang diambil oleh manajer tersebut agar mengurangi biaya yang
dikeluarkan oleh organisasi. Sehingga tercapai efisiensi dan efektifitas yang
dihasilkan oleh organisasi tersebut, dengan pengurangan karyawan namun tidak
mempengaruhi hasil output perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat
mengontrol biaya yang dikeluarkan untuk sumber daya manusia atau pusat biaya.
Input dari kasus tersebut adalah kebijakan/keputusan pengurangan sumber daya
manusia yang dapat diukur secara moneter namun tidak tersedia nilai estimasi
tekniknya. Output dari kasus pusat beban di atas tidak dapat dinilai secara moneter.
Sehingga sulit untuk menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya.