Nama : Sultanawati S

Npm : 02271511187

Kelas : Akuntansi VI-D

Aspek Perilaku Dalam Penganggaran

A. Memahmai Perilaku Dalam Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting

Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama

organisasi kedalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur
perencanaan bertanggung jawab untuk memprakarsai dan mengatur proses
penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan
tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menterjemahkannya
ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula dipertimbangkan kongkruensi
antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran
dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase
penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence,
dan komitmen.

2. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk

mengkomunikasikan objektivis dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi
secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai
melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggung
jawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut
harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat
dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal
yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai
kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama
yang mempengaruhi fase implementasia adalah komunikasi, kerjasama
dan koordinasi.

3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian

Kinerja

Anggaran yang di implementasikan akan berfungsi sebagai unsure kunci

dalam sistem pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja
aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu
menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat
penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga
penyimpangan yang menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang

melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan dating
menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang
serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan dan
kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka
menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang
mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

B. Konsep –Konsep Keprilakuan Penyusunan Anggaran

a. Tahap PenetapanTujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus
dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat
diukur bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.

b. Keselarasan Tujuan

Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat

keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunit dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.
c. Partisipasi

Suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya.

d. Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya
partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada
semua tingkatan manajemen.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam

penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil
isidarianggaranmereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki
konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu sendiri.

f. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan

mengkonsolidasikannya kedalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru
untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi,
komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi
kepada karyawan dalam organisasi.

g. Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk

mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang lebih
rendah.
h. Kerja Sama dan Koordinasi

Kerja sama dan koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif

seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti
menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan
membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

i. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan

dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan
dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar.

j. Laporan-Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan

termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan setiap bulan.Penerbitan laporan kinerja secara berkaladan tepat
waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.

C. Budgetary Slack

Pandangan keperilakuan dari organisasi memandang pencapaian tujuan

sebagai sesuatu yang dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-
tujuan dari sub-sub unit yang ada. Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian
sasaran dalam kongruensi tujuan organisasional yang mendukung kelangsungan
organisasi pasti menjadi tujuan bersama. Namun, apakah itu bisa dicapai dengan
mudah? Jawabannya tidak. Ada banyak variabel dan faktor dalam organisasi yang
bisa menghalangi tujuan. Faktor-faktor yang dimaksud bisa bersifat personalitas
maupun lingkungan organisasi.

Anggaran merupakan bagian penting dalam organisasi sektor publik. Umum

sudah mengetahui bahwa anggaran adalah alat pengendalian. Penting dan
urgennya fungsi anggaran sebagai perencana dan pengendali organisasi
menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan organisasi.
Anggaran diharapkan menjadi kerangka kerja untuk menentukan prestasi dan
kinerja karyawan. Anggaran merupakan penentu tujuan atau tujuan itu sendiri,
dengan kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut.
Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas
yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu
pertimbangan, melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya atau yang
telah ditetapkan dalam anggaran. Anggaran sektor publik, berupa APBD misalnya
merupakan representasi dari tujuan pemerintah sendiri dan dibahas bersama DPRD.
APBD merupakan roh dari manajemen pemerintah daerah.

Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan

mendorong bawahan untuk menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek
kompensasi kedepannya.

Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan

estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Manajer
menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah dan biaya
lebih tinggi. Yang tahu slack atau tidak adalah sipembuat anggaran.

D. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

a. Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun

anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi,
anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada
kinerja yang menurun.

b. Resistensi

Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar.

Manajer atau penyedia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang
ekstensifitas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak
ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
c. Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau
sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai
kerjasama antar-pribadi dan antar-kelompok selama proses penyusunan anggaran.

d. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah

satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang
menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut.