AKUNTANSI MANAJERIAL

EMA 323 C2
DOSEN: LUH GEDE KRISNA DEWI, S.E.,M.Si.,Ak.

Ringkasan Materi Kuliah

BAB 5
Activity Based Management

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 9
1607531036 NI WAYAN DESI ANTARI (5)
1607531037 NI WAYAN NATALIANTARI (6)
1507531044 NI WAYAN SUDIARTI (8)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

1
GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management – ABM) adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi an berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi
manajemen berdasarkan aktivitas. Model manajemen berdasarkan aktivitas dibagi atas 2
dimensi :
1. Dimensi biaya yaitu memberikan informasi mengenai sumberdaya, aktivitas dan
objek biaya yang menjadi perhatian setiap produk, pelanggan, pemasok dan
distributor. Tujuannya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
2. Dimensi proses yaitu meberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus
dilakukan, mengapa dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya
adalah mengurangi biaya.

Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktifitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif
daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber
informasi utama. Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM
dan menjawab berbagai masalah berikut :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan baurab produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan
menggunakan informasi baru.
Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi aktivitas
Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT),
manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan.
Penyebab kegagalan implementasi ABM adalah kurang dukungan dari manajer tingkat
atas.

2
Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
Pemberian Tanggung Jawab, Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental
untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui 4 elemen penting yaitu pemberian
tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja/ benchmarking, pengevaluasian kinerja dan
pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku
dalam cara tertentu sehingga seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk
mencapai tujuan bersama. 3 jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah
berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawabpada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai
ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
aktivitas adalah akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

1.Unit Perusahaan 1. Proses

2.Efisiensi operasional lokal 2. Efisiensi keseluruhan system
3.Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim
4.Hasil keuangan 4. Hasil keuangan
Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layananpelanggan adalah
contoh dari berbagai proses. Berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan
mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang
memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, invoasi
proses, dan penciptan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan
konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara
baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu
respons, kualitas, dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses
yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus

3
diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi benchmarking untuk ukuran
kinerja.
Evaluasi Kinerja dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur
dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.
Perbandingan Ukuran Kinerja:
Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas
1. Anggaran unit perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan biaya standar 2. Standar bermanfaat tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar yang saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

Perbandingan Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi
penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak
manajemen yang lebih atas.
Perbandingan Penghargaan:
Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba &
keuntungan

ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas
berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada
maksimalisasi kinerja keselruhan sistem sebagai ganti kinerja individual.

Analisis Penggerak: Pencerian Akar Pemicu

4
 Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber
daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output
aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah
jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran output adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan.
Ukuran ini adalah ukuran yang dihitung atas suatu output. Ukuran output praktis adalah
ukuran permintaanyang dibutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang disebut penggerak
aktivitas.
Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas
yang dilakukan. Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak
bertujuan mengungkapkan akar pemicu.

Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis Aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus
menunjukkan empat hasil:
1. Aktivitas apa saja yang dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.

Aktivitas Bernilai-Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut
sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaa yang
timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.

Aktivitas Tak Bernilai-Tambah

Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan
dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah.
Aktivitas tak-bernilai-tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi
salah satu dari tiga syarat. Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang

5
disebabkan oleh aktivitas tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah.

Pengurangan Biaya
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara:
1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai tambah.
2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang timbul
oleh beberapa strategi yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu
aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang
dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale.

Pengurangan Kinerja Aktivitas

Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:
1. Efisiensi; berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas
2. Kualitas; berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut
dilakukan pertama kali. Ouput aktivitas yang cacat perlu diulang hingga
menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi.
3. Waktu; dibutuhkan untuk melakukan uatu aktivitas merupakan hal penting.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:
1. laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah
2. Tren dalam laporan biaya aktivitas
3. Penetapan standar kaizen
4. Benchmarking
5. Perhitungan biaya siklus hidup

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Pelaporan Biaya bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Mengurangi biaya tak-bernilai-tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi aktivitas. Penekanan pada biaya tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai potensi

6
perbaikan. Suatu sistem pelaporan biaya adalah bahan penting dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya
yang harus ditanggun g perusahaan. Standar bernilai-tambah membutuhkan eliminasi atas
seluruh aktivitas tak-bernilai-tambah.
Standar bernilai-tambah (value-added standard) mengidentifikasi output aktivitas
optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output
aktivitas.

Biaya bernilai-tambah = SP x SP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel / kapasitas praktis aktivitas
yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Rumus biaya bernilai & tak bernilai tambah

Pelaporan Tren
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya
sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-bernilai-tambah dari satu periode ke
periode berikutnya.
Contoh Laporan Tren: Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas Biaya TakBernilai Tambah
2007 2008 Perubahan
Pengelasan 80000 50000 30000
Pengerjaan Ulang 90000 70000 20000
Penyetelan 360000 200000 160000
Pengawasan 60000 35000 25000
Total 590000 355000 235000

Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan

antara biaya tak-bernilai-tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun
2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut. Juka SQ
berubah, pada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai-tambah akan disesuaikan hanya
dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang sama dari standarnya pada tahun
ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.

7
Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai
melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama:
1. Kaizen atau perbaikan berkelanjutan,
2. Siklus pemeliharaan.
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa
mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diamsusikan dapat dicapai sehingga
standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai.

Benchmarking
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas
dan proses. Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau
industri lainnya.
Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran ouput aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai
biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan
pengurangan dalam ukuran output aktivitasnyanya.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan
penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.

Variansi Kapasitas
Variansi Volume Kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya
yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan (SQ). Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara
ketersediaan aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage – AU) adalah
informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi

8
kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi aktivitas yang
tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.

PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN

AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang
memakai aktivitas.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan dapat mengkonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi
yang berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda
adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa tujuan.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk

Aktivitas yang digerakkan pelanggan – seperti memasukkan pesanan, mengambil
pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien –
diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantumenejer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih
banyak dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan
pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti
pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan biaya produk pada
ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang dating, mengerjakan ulang produk, mempercepat pengiriman produk, dan
memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas tersebut. Dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Don, R.Howen, Maryanne.M.Mowen & Liming Guan. 2009. Cost management

Accounting and control 6th Edition. South-Western Cengage Learning.

Hansen Mowen (2009), Cost Management and Accounting edisi 6

Internet:

http://aprililmuttaqin.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-berdasarkan-aktivitas.html?m=1.
Diakses pada 26 Februari 2018.

https://shpashter.wordpress.com/2014/06/26/abm-manajemen-berdasarkan-aktivitas-
manajemen/. Diakses pada 26 Februari 2018.

10