Anda di halaman 1dari 10

AKUNTANSI MANAJERIAL

EMA 323 C2

DOSEN: LUH GEDE KRISNA DEWI, S.E.,M.Si.,Ak.

Ringkasan Materi Kuliah BAB 5

Activity Based Management

AKUNTANSI MANAJERIAL EMA 323 C2 DOSEN: LUH GEDE KRISNA DEWI, S.E.,M.Si.,Ak. Ringkasan Materi Kuliah BAB 5

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 9

  • 1607531036 NI WAYAN DESI ANTARI (5)

  • 1607531037 NI WAYAN NATALIANTARI

(6)

  • 1507531044 NI WAYAN SUDIARTI

(8)

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

2018

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management – ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi an berfokus pada perhatian

manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas. Model manajemen berdasarkan aktivitas dibagi atas 2 dimensi :

  • 1. Dimensi biaya yaitu memberikan informasi mengenai sumberdaya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian setiap produk, pelanggan, pemasok dan distributor. Tujuannya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.

  • 2. Dimensi proses yaitu meberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus dilakukan, mengapa dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah mengurangi biaya.

Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktifitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif

daripada sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah berikut :

  • 1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

  • 2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan

  • 3. Proses bisnis dan baurab produk perusahaan

  • 4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi

  • 5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan informasi baru.

Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi aktivitas

Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Penyebab kegagalan implementasi ABM adalah kurang dukungan dari manajer tingkat atas.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Pemberian Tanggung Jawab, Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui 4 elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja/ benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. 3 jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawabpada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

1.Unit Perusahaan

1. Proses

2.Efisiensi operasional lokal

2. Efisiensi keseluruhan system

3.Akuntabilitas individu

3. Akuntabilitas tim

4.Hasil keuangan

4. Hasil keuangan

Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layananpelanggan adalah contoh dari berbagai proses. Berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, invoasi proses, dan penciptan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus

diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi benchmarking untuk ukuran kinerja.

Evaluasi Kinerja dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Perbandingan Ukuran Kinerja:

Ukuran Berdasarkan Keuangan

Ukuran Berdasarkan Aktivitas

  • 1. Anggaran unit perusahaan

  • 1. Standar berorientasi pada proses

  • 2. Perhitungan biaya standar

  • 2. Standar bermanfaat tambah

  • 3. Standar statis

  • 3. Standar dinamis

  • 4. Standar yang saat ini dapat dicapai

  • 4. Standar optimal

Perbandingan Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas

  • 1. Efisiensi keuangan

  • 1. Pengurangan waktu

  • 2. Biaya yang dapat dikendalikan

  • 2. Perbaikan kualitas

  • 3. Biaya aktual versus standar

  • 3. Pengurangan biaya

  • 4. Ukuran keuangan

  • 4. Pengukuran tren

Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Perbandingan Penghargaan:

Penghargaan Berdasarkan Keuangan

Penghargaan Berdasarkan Aktivitas

 
  • 1. Berdasarkan kinerja keuangan

  • 1. Berdasarkan kinerja multidimensi

 
  • 2. Penghargaan individual

  • 2. Penghargaan kelompok

  • 3. Kenaikan gaji

  • 3. Kenaikan gaji

  • 4. Promosi

  • 4. Promosi

  • 5. Bonus dan pembagian laba

  • 5. Bonus, pembagian keuntungan

laba

&

ANALISIS NILAI PROSES

Analisis

nilai

proses

adalah

hal

yang

fundamental

bagi akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keselruhan sistem sebagai ganti kinerja individual.

Analisis Penggerak: Pencerian Akar Pemicu

Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran output adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dihitung atas suatu output. Ukuran output praktis adalah ukuran permintaanyang dibutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang disebut penggerak aktivitas. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu.

Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis Aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil:

  • 1. Aktivitas apa saja yang dilakukan

  • 2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut

  • 3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas

  • 4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.

Aktivitas Bernilai-Tambah

Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaa yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.

Aktivitas Tak Bernilai-Tambah

Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan

dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah. Aktivitas tak-bernilai-tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat. Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang

disebabkan oleh aktivitas tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah.

Pengurangan Biaya

Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara:

  • 1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai tambah.

  • 2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang timbul oleh beberapa strategi yang saling bertentangan.

  • 3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas.

  • 4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale.

Pengurangan Kinerja Aktivitas

Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:

  • 1. Efisiensi; berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas

  • 2. Kualitas; berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Ouput aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi.

  • 3. Waktu; dibutuhkan untuk melakukan uatu aktivitas merupakan hal penting.

Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:

  • 1. laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah

  • 2. Tren dalam laporan biaya aktivitas

  • 3. Penetapan standar kaizen

  • 4. Benchmarking

  • 5. Perhitungan biaya siklus hidup

UKURAN KINERJA AKTIVITAS Pelaporan Biaya bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Mengurangi biaya tak-bernilai-tambah adalah salah satu cara meningkatkan efisiensi aktivitas. Penekanan pada biaya tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai potensi

perbaikan. Suatu sistem pelaporan biaya adalah bahan penting dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggun g perusahaan. Standar bernilai-tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas tak-bernilai-tambah. Standar bernilai-tambah (value-added standard) mengidentifikasi output aktivitas optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.

Biaya

bernilai-tambah

= SP x SP

Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel / kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Rumus biaya bernilai & tak bernilai tambah

Pelaporan Tren

Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-bernilai-tambah dari satu periode ke periode berikutnya.

Contoh Laporan Tren: Biaya Tak-Bernilai-Tambah

Aktivitas

Biaya TakBernilai Tambah

 

2007

2008

Perubahan

Pengelasan

80000

 
  • 50000 30000

Pengerjaan Ulang

90000

  • 70000 20000

Penyetelan

360000

200000

160000

Pengawasan

60000

35000

25000

Total

590000

355000

235000

Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan antara biaya tak-bernilai-tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut. Juka SQ berubah, pada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai-tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.

Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan

proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama:

  • 1. Kaizen atau perbaikan berkelanjutan,

  • 2. Siklus pemeliharaan.

Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diamsusikan dapat dicapai sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai.

Benchmarking

Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas

dan proses. Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.

Pengaruh Penggerak dan Perilaku

Ukuran ouput aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnyanya.

Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.

Variansi Kapasitas

Variansi Volume Kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage – AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi

kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.

PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan dapat mengkonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa tujuan.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk

Aktivitas yang digerakkan pelanggan – seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien – diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan

biaya

berdasarkan

aktivitas

juga

dapat

membantumenejer

untuk

mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan biaya produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok seperti membeli, menerima, memeriksa komponen yang dating, mengerjakan ulang produk, mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas tersebut. Dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.

DAFTAR PUSTAKA

Don, R.Howen, Maryanne.M.Mowen & Liming Guan. 2009. Cost management Accounting and control 6th Edition. South-Western Cengage Learning.

Hansen Mowen (2009), Cost Management and Accounting edisi 6

Internet:

Diakses pada 26 Februari 2018.

manajemen/. Diakses pada 26 Februari 2018.