Syanti D Tamher Tugas1 Manyankep
Syanti D Tamher Tugas1 Manyankep
1.
2.
3.
SYANTI D TAMHER (C012171045)
Struktur organisasi di rumah sakit kami disusun berdasarkan Permenkes 1045 tahun 2006 dan disesuaikan
dengan peraturan daerah tahun 2007 tentang organisasi dan tata kerja rumah sakit dengan struktur organisasi
antara lain : 1 Direktur, 1 Sekertaris, 4 Komite, 3 Wakil Direktur, 6 Kepala Bidang, 12 Kepala Seksi. Mekanisme
kerja dari organisasi rumah sakit berdasarakan pembagian kerja dimana pimpinan membagi tugas organisasi
Menurut Gibson, Ivancevich & Donelly (2002) bahwa struktur organisasi merupakan pedoman aktifitas
yang akan dilakukan oleh sebuah organisasi secara bertahap yang merupakan rutinitas mencirikan pola yang
regular. Sebagimana pendapat yang dikemukakan Nelson & Quick (2011 dalam Lunenburg 2012) bahwa organisasi
ada untuk mencapai tujuan dan dipecah menjadi dasar pekerjaan. Pekerjaan atau aktifitas yang dilakukan dalam
organisasi selanjutnya dievaluasi untuk promosi dan peningkatan. Tanpa aktifitas yang diperkirakan pekerjaan
organisasi tidak dapat dicapai. Struktur organisasi berorientasi pada tujuan dan maksud tertentu dimana manager
mengetahui bagaimana menyesuaikan struktur dan tujuan dan pekerjaan yang akan dilakukan. (Gibson, dkk
2002).
Saat ini organisasi rumah sakit saya sudah menjalankan konsep organisasi sebagaimana yang didefenisikan
oleh beberapa tokoh organisasi di atas. Dari yang dikemukakan dalam teori Mintzberg (1993), bahwa tiga hal
utama yang digunakan dalam organisasi yaitu bagian dari organisasi yang memainkan peran utama dalam
menentukan keberhasilan atau kegagalannya, metode utama yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan
kegiatannya dan jenis desentralisasi yaitu sejauh mana organisasi melibatkan bawahan dalam proses pengambilan
keputusan.
Sebagaimana yang dikemukakan Mintzberg (1993) bahwa ada tiga hal utama yang digunakan dalam
organisasi, dan saat ini rumah sakit kami sudah menjalankan dimana semua proses kerja secara terorginisir dengan
baik, ada pembagian kerja sesuai dengan tupoksi, proses desentralisasi dikembangkan, mekanisme koordinasi
baik vertikal dan horizontal dan melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan sudah terlaksana.
Namun dari mekanisme koordinasi pengawasan langsung yang dilakukan oleh pimpinan Apex belum maksimal,
sehingga mempengaruhi ouput atau hasil yang diharapkan. Selain itu bentuk komunikasi yang banyak digunakan
adalah komunikasi formal, dan tidak memperhatikan komunikasi informal sebagai bentuk koordinasi timbal balik
Rumah sakit merupakan bentuk dari birokrasi Profesional menerapkan desentralisasi vertikal dan horizontal
juga memberikan otonomi kepada profesional (Lunenburg, 2012). Hal ini sejalan dengan rumah sakit kami yang
menjalankan birokrasi profesional dimana pekerjaan yang dilakukan berdasarkan standarisasi ketrampilan.
Birokrasi profesional secara konsisten adalah karyawan terampil dan bekerja sesuai standar dimana rumah sakit
5. Identifikasi apakah keseluruhan fungsi manajemen pelayanan keperawatan diterapkan ditempat kerja? Apabila
tidak diaplikasikan secara keseluruhan, fungsi manajemen pelayanan keperawatan mana yang tidak dilakukan,
ruangan tidak sejalan dengan rencana bidang keperawatan. Solusi yang bisa dilakukan dengan melibatkan
tujuan dan filosofi pelayanan yang diberikan kepada pasien. Solusi yang bisa dilakukan yaitu menjelaskan
pentingnya visi, misi dan filosofi di pelayanan bukan hanya sebagai pelengkap ruangan. Secara periodik
mengkaji ulang filosofi agar dapat memenuhi perubahan kebutuhan ruangan (Marquis, 2010).
Manager ruangan belum membuat rencana harian, bulanan dan tahunan (rencana anggaran, tenaga
perawat, dan peralatan ruangan). Hal ini menyebabkan manager dan stafnya tidak mampu memanejemen
waktu, banyak pekerjaan yang tidak terstruktur, tidak ada pedoman kerja, arah dan target-target yang harus
dicapai untuk kegiatan diwaktu yang akan datang (Marquis, 2010). Solusi yang bisa dilakukan
b. Pengorganisasian
Metode Tim di ruang perawatan tidak maksimal, khusus petugas siang dan malam menggunakan metode
fungsional. Hal ini menyebabkan Pekerjaan hanya sebatas melakukan tindakan kolaboratif, berfokus pada
pekerjaan sehingga tidak ada kepuasan asuhan kepada pasien (Nursalam, 2014). Solusi yang
dikembangakan mengevaluasi pengetahuan perawat tentang model asuhan, kebutuhan tenaga di pelayanan,
mempengaruhi pelayanan yang diberikan kepada pasien, attitude merupakan hal dasar dalam perekrutan
dan seleksi perawat di rumah sakit karena dalam memberikan asuhan, perawat menggunakan keahlian
berkomunikasi, dan Caring kepada pasien. Solusi yang bisa dilakukan yaitu merubah mekanisme
remunerasi sehingga banyak keluhan ketidak puasan perawat dan berpengaruh pada pelayanan. Rumah
sakit kami sudah BLUD sejak tahun 2016. Sesuai dengan KEPMENKES No. 625 Tahun 2010 : BLU
rumah sakit wajib menyusun dan menetapkan sistem remunerasi berdasarkan kerangka berpikir, prinsip-
prinsip dan ketentuan. Solusi yang dilakukan adalah mengusulkan perlu merevisi kembali pembagian jasa
mutu asuhan menurun, manager belum memahami pentingya audit yang merupakan kendali mutu
pelayanan. Solusi yang bisa dilakukan perlu mereview kembali pengetahuan manager tentang audit
keperawatan, usulan ke diklat untuk sosialisasi materi MPKP khususnya manager dan Katim.
Penilaian kinerja staf belum dilakukan dengan maksimal, disebabkan belum adanya standar yang
digunakan, penilaian kinerja hanya melihat kehadiran staf di ruangan perawatan. Hal ini menyebabkan
kualitas pekerjaan staf tidak terlihat, tidak ada umpan balik dan pembinaan sehari-hari yang konsisten
tentang kinerja dan memungkinkan manajer memperbaiki masalah sebelum menjadi serius. Solusi yang
bisa digunakan adalah membuat standar penilaian kinerja, dengan menggunakan metode PRICE dalam
Nursalam (2014), dimana pemimpin perlu memahami stafnya untuk dapat melaksanakan tugas yang
efektif dan efisien, juga merespons setiap permasalahan yang terjadi di organisasi.
PRICE (P : Pinpoint : menentukan area kinerja, R : Mengukur level kinerja saat ini dengan sebuah grafik, I
: Involve : setuju dengan tujuan kinerja dan strategi untuk melatih dan mengevaluasi, C: Coach :
mengganti kinerja dan mengelola tanggung jawab, E: Evaluate menelusuri perkembangan kinerja dan
Gibson, J. M., Ivancevich, J. M., & Donelly, J. H. (2002). Organisasi : perilaku struktur proses. (N. Adriani,
Trans.) Tangerang: Binarupa Aksara (bahasa Indonesia).
Kemenkes, RI. (2010). Pedoman Penyusunan System Remunerasi Pegawai Badan Layanan Umum Rumah Sakit
di Lingkungan Kementerian Kesehatan. Diakses dari https://www.scribd.com/doc/.../Remunerasi-Rumah-
Sakit-Blu