1.

1 Arti Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam.
Untuk membatasi lingkup desentralisasi ini, maka hanya akan dibahas dalam konteks
perusahaan bisnis. Definisi desentralisasi oleh H.A Simon adalah suatu organisasi
administratif yang tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif
tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan
oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
1.2 Lingkungan sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi

mencakup hal-hal berikut ini :

1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk focus kepada

keputusan-keputusan strategi jangka panjang dan bukannya terlibat dalam

keputusan-keputusan operasi.

2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan resons secara

cepat dan efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat

dengan suatu masalah (manajer local) memiliki informasi yang paling baik dan

oleh sebab itu dapat memberikan respos lebih baik terhadap kebutuhan-

kebutuhan local.

3. System yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit

yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.

4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak

masa depan.

5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian

merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah

desentralisasi. Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-

1
 masalah koordinasi dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional

ketingkat yang lebih rendah.

1.3 Memilih Suatu Struktur

Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan

inti, yaitu : 1) bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2)

system akuntanbilitas seperti apa yang sebaiknya diterapkan sebagai sumber daya yang

digunakan dalam melaksanakan berbagai tugas/keputusan.

1) Pembagian Tugas atau Keputusan

Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada

kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya.

Geografi menambah masalah koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut

melewati batas-batas Negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan

wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk

yang lebih lanjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa

produk saja dari banyak produk perusahaan tersebtu yang dijual diberbagai

wilayah. Dalam situasi semacam itu, organisasi dihadapkan pada pilihan yang

sulit antara menduplikasikan divisi produknya disemua wilayah atau

menggunakan divisi geografis untuk seluruh produknya.

2) Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan

suatu system yang sesuai untuk akuntanbilitas sumber daya pada berbagai sub

unit fungsional, produk, atau wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntanbilitas

sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang

dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis unit akuntansi sumber daya yang

2
 dikenal dalam literature terdiri atas : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba,

dan pusat investasi.

1.4 Pengembangan Anggaran Dasar

1. Pendelegasian aktivitas

Dalam teori, system terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh

aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak

sama sekali peran dari manajemen sentral.

2. Menetapkan norma-norma keperilakuan

Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah sosialisasi, spesialisasi,

standarsisasi, dan formalisasi.

3. Klasifikasi hubungan antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk

mengelola pertukaran antarunit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit

saling bergantung satu sama lain untuk input atau output.

4. Pendekatan kompetitif vesrsus kolaboratif

Pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan

mensubsitusi pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Pendekatan

kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasional dan mendorong

individu untuk bekerja sebagai satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan,

dan nilai yang sesuai.

5. Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan

a. Tersedianya Pasar Eksternal

Sikap kompetitif diantara subunit-subunit mungkin hanya jika ada pasar

eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal.

3
 Tersedianya kompetisi aktif dipasar eksternal membuat kompetisi internal

menjadi lebih mungkin dan praktis.

b. Saling Ketergantungan yang Strategis

Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi

merupakan strategi bagi suatau organisasi. Bahkan, ketika produk-

produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat

membuat produk-produk tersebut menjadi saling tergantung.

c. Ketidaklengkapan Harga

Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal

dasar untuk mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel

keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun,

harga transfer internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang

relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting adalah

perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal.

d. Tersedianya Opsi untuk Keluar

Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif

adalah tersedianya opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan

seseorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara

mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Dari sudut

pandang suatu perusahaan tunggal opsi untuk keluar dapat memecahkan

masalah yang dihadapi oleh unit pembeli, tetapi tidak melakukan apa-apa

untuk mengkangkap penurunan lebih lanjut dalam kualitas penjual. Dalam

situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa

baik pihak pembeli maupun pihak penjual untuk meningkatkan kualitas

internal.

4
6. Desentralisasi dan penentu harga transfer

Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam

organisasi.

7. Jenis- Jenis harga transfer

a. Harga Pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk

produk tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar

subunit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena

harga pasar memberikan kebebasan, baik pada divisi pembeli maupun divisi

penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal.

b. Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin

laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk

menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan

biaya kepada divisi pembeli. Jika biaya plus akan digunakan, maka, dari

sudut pandang keprilakuan, alternatif yang paling diinginkan adalah “biaya

standar” yang dinaikkan dengan margin laba yang dapat diterima bagi divisi

penjual. Penggunaan biaya standar untuk tujuan ini dapat diharapkan untuk

mendorong manajer divisi penjual untuk meminimalkan biaya aktualnya

karena usaha-usaha pengendaliannya akan tampak sebagai varian yang

menguntungkan dalam laporan kinerja.

c. Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut

mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Akan tetapi,

5
 biaya variabel secara motivasional tidak mendukung unit penjual karena

biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menunjukkan laba.

d. Harga yang dinegoisasikan

Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan

bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang

paling baik dapat mengenal harga yang lebih tinggi. Menurut N.Dopouch

dan R.Drake, harga transfer yang dinegosiasikan merupakan “dasar yang

tidak memuaskan bagi evaluasi kinerja dari subunit karena harga tersebut

sebenarnya mengimplikasikan evaluasi terhadap kekuatan untuk melakukan

negosiasi dibandingkan dengan kinerja itu sendiri.

e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan

Digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai

harga transfer yang memuaskan kedua belah pihal atau jika satu divisi

menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lain. Dalam kasusu

semacam ini merupakan praktik umum bagi manajemen puncak untuk

menetukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini.

Ketika hal ini dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai

tanggung jawab penuh atas aktifitas dari divisi mereka. Hal ini

menimbulkan masalah-masalah keprilakuan langsung dalam hal semangat

dan motivasi. Hal itu juga berarti bahwa kinerja divisional dievaluasi, para

manajer tersebut akan tetap dianggap bertanggungjawab atas akibat dari

keputusan yang tidak mereka buat.

8. Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

Tabel dibawah ini menunjukkan suatu kaitan antara harga transfer dengan

anggaran dasar untuk desentralisasi.

6
Jenis Prilaku yang Diinginkan Jenis Penentu Harga Transfer yang

Diperlukan

1. Tingkat kompetisi dan saling 1. Harga kompetitif berbasis pasar

ketergantungan yang tinggi antar digunakan sebagai ukuran dari

unit. efisiensi ekonomi.

2. Tingkat kompetisi menengah antar 2. Harga berbasis pasar digunakan

unit. Kolaborasi dibutuhkan pada sebagai batasan untuk mengukur

variabel-variabel yang tidak dicakup elemen-elemen umum antara harga

oleh harga. internal dengan harga eksternal.

3. Kebutuhan yang setara, baik untuk 3. Harga transfer yang dinegosiasikan

kompetisi maupun untuk kolaborasi. untuk memberikan suatu cara untuk

4. Kolaborasi yang lebih besar melakukan pemecahan masalah

dibandingkan dengan kompetisi antar secara bersama-sama.

unit. 4. Harga transfer yag ditentukan untuk

5. Kolaborasi yang erat dan sedikit menyatukan pihak-pihak dan

kompetisi. menunjukkan kepada mereka

kebutuhan untuk berkolaborasi.

5. Harga transfer yang diperintahkan

untuk menggabungkan unit-unit yang

terpisah.

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah

kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang

semacam itu harus memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat

oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual;

7
 menyediakan norma perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam

melaksanakan aktifitas yang ditugaskan; dan menetapkan apakah pertukaran antar unit

akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi.

1.5 Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan

mengarah pada keselarasan tujuan adalah :

a. Kontrolabilitas

Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek

kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari

pengukuran.

b. Kelengkapan

Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup

semua dimensi kinerja yang relevan.

c. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial

Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas

denga cara aktivitas tersebut dikelola.

8
 DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005. “ Akuntansi Keperilakuan”, Jakarta;

Salemba Empat