IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT & OPERATIONS ISSUES 6.

6. Mengadopsi praktik terbaik dan proses bisnis yang mendorong peningkatan berkelanjutan
dari aktivitas eksekusi.
Strategy Formulation vs.Implementation 7. Instal informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel untuk menjalankan peran
Formulasi Strategi (SF) strategisnya dengan mahir.
 Memposisikan kekuatan sebelum tindakan 8. Dukung penghargaan dan insentif secara langsung untuk pencapaian target strategis dan
 Fokus pada efektivitas keuangan.
 Terutama intelektual 9. Tanamkan budaya perusahaan yang mendorong pelaksanaan strategi yang baik.
 Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik 10. Latihan kepemimpinan internal diperlukan untuk mendorong implementasi strategi ke depan
 Membutuhkan koordinasi di antara beberapa orang
implementasi Strategi (SI) ALLOCATING RESOURCES TO THE STRATEGY EXECUTION EFFORT
 Mengelola kekuatan selama aksi  Alokasi sumber daya harus sesuai dengan strategi
 Fokus pada efisiensi  Mengubah strategi membutuhkan perubahan pada proses alokasi sumber daya
 Terutama operasional  Pergeseran sumber daya - perampingan beberapa area, meng-upsizing orang lain,
 Membutuhkan motivasi dan keterampilan kepemimpinan khusus menyingkirkan aktivitas yang tidak diperlukan lagi, dan mendanai aktivitas strategis baru yang
 Membutuhkan koordinasi di antara banyak orang penting
 Sumber daya keuangan dan lainnya (aset fisik dan manusia)
Nature of Strategy Implementation  Proses historis vs. Penganggaran Berbasis Nol
Masalah SI dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab, terutama jika keputusan SF datang
sebagai kejutan bagi manajer tingkat menengah dan bawah. Oleh karena itu, penting untuk Seven-S Framework
melibatkan manajer divisi dan fungsional di SF.

Pergeseran tanggung jawab

Pakar strategi Manajer Divisional atau Fungsional

Masalah Manajemen Pusat untuk Implementasi Strategi

 Tetapkan tujuan tahunan
 Buat kebijakan
 Alokasikan sumber daya
 Ubah struktur organisasi yang ada
 Restrukturisasi & rekayasa ulang
 Merevisi reward & rencana insentif
 Minimalkan resistensi terhadap perubahan
 Sesuaikan manajer dengan strategi
 Kembangkan budaya yang mendukung strategi
 Adaptasi proses produksi / operasi
 Kembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
 Downsize & cuti seperlunya
 Hubungkan kinerja & bayar ke strategi  Tujuh adalah saling terkait
 Perlu dikembangkan dan dipelihara untuk mendukung satu sama lain dan menerapkan
10 Tugas Dasar Proses Pelaksanaan Strategi strategi menyeluruh
1. Memberi staf organisasi dengan manajer dan karyawan yang mampu melaksanakan strategi  Kerangka untuk merencanakan implementasi strategi
dengan baik.
2. Bangun kemampuan organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi yang sukses.
3. Buat struktur organisasi yang mendukung strategi.
4. Alokasikan sumber daya anggaran (dan lainnya) yang memadai untuk upaya eksekusi strategi.
5. Melembagakan kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan strategi.
 Rincian Kerangka Tujuh-S (7 Seven fram work)
 Strategi
Analisis lingkungan, persaingan, pelanggan, mengarah ke rencana untuk tindakan perusahaan di
masa depan
 Struktur
Bagan organisasi, pola status dan kontrol dan bagaimana kelompok terkait diikat bersama
 Sistem
Proses, prosedur, penghargaan / kontrol / informasi / sistem manufaktur, program berkualitas
 Staf
Karakteristik dan kemampuan orang yang bekerja dalam kelompok perusahaan
 Gaya
Proses pengambilan keputusan, sifat interaksi interpersonal / komunikasi, harapan perilaku
 Kebersamaan
Budaya, kepercayaan sentral dan Nilai ambisi organisasi, prioritas dobel
 Keterampilan
Pengetahuan dan kapabilitas kunci yang diandalkan untuk bersaing dengan sukses

Tujuan dari Tujuan Tahunan (Purpose of Annual Objectives)

 Dasar alokasi sumber daya
 Mekanisme untuk evaluasi manajemen
 Instrumen utama untuk memantau kemajuan menuju pencapaian tujuan jangka panjang
 Menetapkan prioritas (organisasi, divisi, dan departemen)

Alokasi sumber daya

Empat Jenis Sumber Daya:
1. Sumber daya keuangan
2. Sumber daya fisik
3. Sumber daya manusia
4. Sumber daya teknologi

THE HARD SKILL
Strategi: arah dan ruang lingkup perusahaan dalam jangka panjang.
Struktur: organisasi dasar perusahaan, departemennya, jalur pelaporan, bidang keahlian dan
tanggung jawab (dan bagaimana mereka saling berhubungan).
Sistem: prosedur formal dan informal yang mengatur aktivitas sehari-hari, mencakup segala
sesuatu mulai dari sistem informasi manajemen, hingga sistem di titik kontak dengan pelanggan
(sistem ritel, sistem call center, sistem online, dll).
THE SOFT SKILL
Keterampilan: kemampuan dan kompetensi yang ada di dalam perusahaan. Apa yang terbaik.
Nilai bersama: nilai dan keyakinan perusahaan. Pada akhirnya mereka memandu karyawan
menuju perilaku 'dihargai'.
Staf: sumber daya manusia perusahaan dan bagaimana mereka dikembangkan, dilatih dan
dimotivasi.
Gaya: pendekatan kepemimpinan manajemen puncak dan pendekatan operasi perusahaan
secara keseluruhan.
Kualitas Efektif
Tujuan Jangka Pendek
 Terukur = Aktivitas terukur, Hasil terukur
 Prioritas = Peringkat sederhana, Prioritas / bobot relatif
 Terhubung dengan Tujuan Jangka Panjang = Efek Cascading
Mengelola Konflik
Konflik - pertentangan antara dua pihak atau lebih. Saling ketergantungan tujuan dan persaingan
untuk sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan konflik.
 Konflik tidak selalu "buruk"
 Kurangnya konflik dapat menandakan sikap apatis
 Dapat memberi energi kepada kelompok yang menentang untuk bertindak
 Dapat membantu manajer mengidentifikasi masala
MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI Mengubah Karakteristik Struktural Perusahaan Modern
 Perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan dalam cara struktur organisasi Desain Organisasi Lama
karena: (1) struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan  Satu perusahaan besar
ditetapkan (misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di bawah struktur organisasi  Komunikasi vertikal
geografis ditulis dalam istilah geografis) dan (2 ) struktur menentukan bagaimana sumber  Sentralisasi pengambilan keputusan top-down
daya akan dialokasikan (misalnya, jika struktur organisasi didasarkan pada kelompok  Integrasi vertikal
pelanggan, maka sumber daya akan dialokasikan dengan cara itu).  Tim kerja / kualitas
 Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi strategi mengejar suatu perusahaan dan, oleh  Tim kerja Fungsional
karena itu, mengikuti strategi.  Pelatihan minimal
 Ketika suatu perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada dapat menjadi  Desain pekerjaan khusus berfokus pada individu
tidak efektif. Misalnya, strategi baru untuk mengurangi biaya penggajian mungkin Desain Organisasi Baru
memerlukan perubahan dalam rentang kendali.  Unit bisnis mini & hubungan kooperatif Komunikasi horizontal
 Desentralisasi pengambilan keputusan partisipatif
 Outsourcing & organisasi virtual
 Tim kerja otonom
 Tim kerja lintas fungsional
 Pelatihan ekstensif
 Desain pekerjaan yang berfokus pada rantai nilai

Bentuk Dasar Struktur

 Struktur Fungsional
 Struktur Divisional
 Struktur Unit Bisnis Strategis (SBU)
 Struktur Matriks

Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan
aktivitas berdasarkan fungsi
bisnis (mis., Produksi,
keuangan, pemasaran, R & D,
Siklus Hidup Organisasi SDM, IT, dll.).
Tahap I Tahap II
Masalah Dominan= Kelahiran Pertumbuhan Struktur Divisional
Strategi Populer= Konsentrasi dalam ceruk Pertumbuhan horisontal dan vertikal Dapat diatur dalam salah satu
Kemungkinan Struktur = Pengusaha mendominasi Manajemen fungsional ditekankan dari empat cara:
Tahap III 1. Berdasarkan
Masalah Dominan= Kematangan wilayah geografis
Strategi Populer= Diversifikasi konsentrik dan konglomerat 2. Menurut produk
Kemungkinan Struktur=Desentralisasi menjadi pusat laba atau investasi atau layanan
Tahap IV Tahap V 3. Oleh pelanggan
Masalah Dominan= Menurun Kematian 4. Dengan proses
Strategi Populer= Strategi laba diikuti dengan pengurangan biaya Likuidasi atau kebangkrutan
Kemungkinan Struktur= Bedah struktural Gangguan struktur
 Struktur Unit Bisnis Strategis (SBU) ABM dan Perampingan Perusahaan
 Kelompokkan divisi-divisi serupa Ringkasan
ke dalam unit-unit bisnis  Banyak perusahaan di AS mengalami penurunan dalam upaya untuk bertahan hidup di pasar
strategis dan delegasikan internasional dengan persaingan yang semakin meningkat.
wewenang dan tanggung jawab  Manajemen berbasis aktivitas dapat membantu manajer dalam proses perampingan dan
untuk setiap unit kepada seorang menyediakan dasar untuk program pengendalian biaya atau kegiatan setelah perampingan
eksekutif senior yang melapor selesai
langsung kepada chief executive
officer. Hasil Perampingan Perusahaan
 Dari 90% yang ingin mengurangi pengeluaran, kurang dari setengah yang sebenarnya.
Struktur matriks  Dari 75% yang ingin meningkatkan produktivitas, hanya 22% yang mencapai tujuan mereka.
 Yang paling kompleks dari semua  Dari 50% yang ingin meningkatkan arus kas dan pengembalian investor, hanya 25% yang
struktur karena bergantung pada berhasil.
aliran otoritas dan komunikasi  Lebih dari separuh yang diharapkan mengurangi birokrasi dan mempercepat proses
vertikal dan horizontal. pengambilan keputusan, hanya 15% yang mengira mereka berhasil.
 Dari perusahaan-perusahaan perampingan yang mencari perbaikan dalam kepuasan
pelanggan atau dalam inovasi dalam bisnis, kurang dari 10% merasa mereka memenuhi
tujuan mereka.
 Hanya 20% dari perusahaan sampel menunjukkan bahwa perampingan telah meningkatkan
posisi kompetitif mereka

American Management Assoc. Hasil Survei Perampingan

 Keuntungan naik di hanya 50,6% dari perusahaan
 Produktivitas meningkat hanya 34,4% dari perusahaan yang disurvei
 Semangat kerja menurun pada 86% perusahaan

The Post-Downsizing Syndrome

 Biaya turun secara signifikan selama proses perampingan tetapi mulai meningkat setelahnya
 Alasannya: Setelah perampingan selesai, tidak banyak perhatian yang diberikan pada daerah
yang diperbaiki. Upaya diarahkan ke area lain di perusahaan.
Restrukturisasi
ABM Approach to Downsizing
Restrukturisasi - mengurangi ukuran organisasi. Disebut juga:
 Mulai dengan menghilangkan atau mengurangi kegiatan melalui analisis kegiatan.
 Perampingan
 Setelah memutuskan aktivitas mana yang harus dihilangkan atau dikurangi - tentukan sumber
 Pembenahan
daya mana yang akan dibebaskan.
 Penundaan
 Tidak ada keputusan subyektif atau politis yang harus diambil terkait sumber daya mana yang
Metode ini melibatkan, masing-masing, mengurangi jumlah karyawan, jumlah divisi, dan jumlah
harus dihilangkan.
tingkat hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan. Mengurangi ukuran organisasi
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya.
Aturan yang Disarankan untuk ABM dalam Perampingan
 Menghilangkan atau meminimalkan kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihindari
Perencanaan Sumber Daya Manajemen Berbasis Aktivitas dan Akuntansi
 Kurangi aktivitas-aktivitas yang tidak dapat ditambahkan dan tidak bernilai, kemudian buat
ABM dan Perampingan Perusahaan
mereka menjadi lebih efisien
Pendekatan Perampingan Tradisional:
 Sederhanakan aktivitas bernilai tambah bagi perusahaan, kemudian buat mereka lebih efisien
 Menetapkan persentase sasaran perusahaan yang luas dari pengurangan biaya
 Buat aktivitas bernilai tambah untuk pelanggan lebih efisien
 Menghilangkan sumber daya (biasanya karyawan) untuk mencapai target
ABM di Downsizing Taktik Fungsional
Kesimpulan  Taktik Fungsional adalah kunci, kegiatan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional
 Perusahaan dapat memahami dan mengkomunikasikan kepada karyawan berapa biayanya untuk menyediakan produk dan layanan bisnis
dan apa yang menyebabkannya terjadi.  Dalam arti, taktik fungsional menerjemahkan pikiran ke dalam tindakan
 Kegiatan (bukan sumber daya) kemudian ditargetkan untuk perbaikan. (hasil dalam  Setiap aktivitas rantai nilai dalam perusahaan dijalankan taktik fungsional yang mendukung
peningkatan kinerja keuangan) strategi bisnis dan membantu mencapai tujuan strategis
 Ukuran kinerja harus dikembangkan dan diterapkan untuk memotivasi karyawan agar terus Taktik Fungsional berbeda dari strategi bisnis atau perusahaan dalam empat cara mendasar:
ditingkatkan. 1. Horison waktu
2. Kekhususan
Keputusan Bisnis 3. Peserta yang mengembangkannya
 Tidak ada pengganti untuk memahami biaya nyata dalam bisnis Anda 4. Orang yang "melakukan" taktik
 Analisis hanya sebagus kualitas data yang mendasarinya Kegiatan Fungsional Outsourcing
 Kecerdasan keuangan yang buruk menyebabkan keputusan yang buruk  Outsourcing adalah memperoleh aktivitas, layanan, atau produk yang diperlukan untuk
Keputusan yang buruk dapat merusak seluruh hari Anda menyediakan produk atau layanan perusahaan dari "luar" orang atau operasi yang
dikendalikan oleh perusahaan yang mengakuisisi
Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi  Outsourcing dapat menghemat waktu dan uang yang berharga untuk banyak organisasi
1. Pernyataan formal filosofi organisasi  Mengganti kegiatan internal
2. Desain ruang fisik
3. Pemodelan peran yang disengaja, mengajar, dan melatih
4. Sistem hadiah dan status eksplisit
5. Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan
6. Apa yang diperhatikan oleh para pemimpin
7. Reaksi pemimpin terhadap insiden dan krisis kritis
8. Desain dan struktur organisasi
9. Sistem dan prosedur organisasi
10. Kriteria untuk rekrutmen, seleksi, promosi, leveling off, pensiun, dan "ekskomunikasi" orang

Contoh Keputusan Produksi / Operasi

 Ukuran tanaman
 Kontrol inventaris / Inventaris
 Kontrol kualitas
 Pengendalian biaya
 Inovasi teknologi

Kekhawatiran Sumber Daya Manusia

 Menilai kebutuhan dan biaya staf.
 Metode Seleksi.
 Pelatihan Karyawan.
 Memotivasi Karyawan - Mengembangkan Insentif Kinerja: Masalah Keseimbangan Kehidupan
Kerja; dll.
 Memilih Gaya Kepemimpinan yang Sesuai.
Tren Outsourcing dan Replikasi Politik Rencana Kompensasi Eksekutif
Menurut survei terhadap 53 perusahaan besar, alasan paling penting untuk outsourcing adalah:  Opsi saham memberi eksekutif hak untuk membeli saham perusahaan dengan harga tetap di
 Penghematan biaya 77% masa depan
 Mendapatkan keahlian luar 70%  Stok terbatas dirancang untuk memberikan manfaat kepemilikan saham eksekutif langsung
 Meningkatkan layanan 61%  Borgol emas terjadi ketika kompensasi saham ditangguhkan sampai ketentuan waktu vesting
 Berfokus pada kompetensi inti 59% dipenuhi atau bonus ditangguhkan
 Mendapatkan akses ke teknologi 56%  Parasut emas adalah bentuk kompensasi bonus yang dirancang untuk mempertahankan para
eksekutif berbakat
Kekurangan Outsourcing  Bonus tunai berdasarkan pengukuran akuntansi
 Meningkatnya biaya transportasi  Bagaimana dengan orang lain ?? mana saya tau saya kan gak tau
 Kehilangan kendali
 Menciptakan persaingan masa depan
 Dampak negatif pada karyawan
 Dampak jangka panjang

Memberdayakan Karyawan Operasional: Kebijakan

 Pemberdayaan adalah tindakan yang memungkinkan individu atau tim memiliki hak dan
fleksibilitas untuk membuat keputusan dan memulai tindakan
 Kebijakan adalah arahan yang dirancang untuk memandu pemikiran, keputusan, dan
tindakan manajer dan bawahan mereka dalam menerapkan strategi perusahaan

Menciptakan Kebijakan yang Memberdayakan

1. Kebijakan menetapkan kontrol tidak langsung atas tindakan independen
2. Kebijakan mempromosikan penanganan yang seragam dari kegiatan serupa
3. Kebijakan memastikan keputusan yang lebih cepat dengan menstandardisasi jawaban atas
pertanyaan yang berulang
4. Kebijakan melembagakan aspek dasar perilaku organisasi
5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan berulang dan sehari-
hari
6. Kebijakan melawan perlawanan
7. Kebijakan memberi manajer suatu mekanisme untuk menghindari keputusan yang terburu-
buru
Keuntungan dari Kebijakan Formal, Tertulis
1. Mereka mengharuskan manajer untuk memikirkan makna kebijakan, konten, dan
penggunaan yang dimaksudkan
2. Mereka mengurangi kesalahpahaman
3. Mereka membuat penanganan masalah yang lebih adil dan konsisten lebih mungkin
4. Mereka memastikan transmisi kebijakan yang tak dapat diubah
5. Mereka mengkomunikasikan otorisasi atau sanksi kebijakan lebih jelas
6. Mereka memberikan referensi yang nyaman dan otoritatif
7. Mereka secara sistematis meningkatkan kontrol tidak langsung dan koordinasi organisasi
yang luas dari tujuan utama kebijakan