Board of Dircetors; Strategic Human Capital

Dosen Pengampu: Johan Arifin ,S.E.,M.Si.

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Tata Kelola Organisasi

DISUSUN OLEH:

ARJUNA BAHAR 15312275

M. SYAFIQ AZHARI 15312279

VAVIN PAPERU 15312280

M. FAHRI REZKY 15312290

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2018

i
Peran Strategis Board of Directors

Untuk memahami keberadaan board member sebagai strategic intelectual capital

dalam perusahaan, dibutuhkan perubahan cara berpikir tradisional terhadap
keberadaan, fungsi dan peranan anggota BOD. Dalam kaitan ini Rindova (1999)
berargumentasi bahwa jika peranan BOD hanya dipandang sebagai bagian dari fungsi
mekanisme control dalam korporasi, maka pandangan tersebut cenderung under
estimate atas peranan BOD di dalam memberikan kontribusi terhadap berbagai hal yang
bersifat strategis bagi perusahaan. Sejalan dengan pemikiran tersebut adalah penting
untuk memperhatikan kembali peranan dan fungsi BOD, serta kemampuannya untuk
memberikan kontribusi dalam pengembangan strategi perusahaan.
Secara institusional kelembagaan, BOD di dalam sebuah korporasi terdiri dari individu
terpilih dari berbagai latar belakang yang berbeda. Dengan demikian, anggota BOD
merupakan sumber daya manusia korporasi dengan segala kemampuan dan keahlian
yang bervariasi (Rindova, 1999) serta memiliki pemikiran dang pengalaman yang juga
variatif (Garrat, 1999)

Rindova (1999) memberikan argumentasi lebih lanjut tentang pentingnya keterlibatan

BOD di dalam aktivitas strategis perusahaan. Pandangan ini terutama diperlukan
melalui kerja sama antara manajer dengan BOD dalam memformulasikan dan
menghasilkan rencana strategis korporasi. Pertama, anggota BOD dapat memberikan
kontribusi terhadap proses strategis secara kreatif, karena mereka dapat memberikan
masukan berdasarkan berbagai pengalaman yang dimiliki serta dalam bentuk
pertimbangan yang lebih berkualitas. Kedua, BOD akan dapat melaksanakan funsi
monitoringnya secara lebih baik jika mereka memahami secara mendalam strategi
perusahaan karena terlibat di dalam proses formulasinya.

Board of Directors dan Proses Stratejik

Berbagai penelitian akademik (misalnya Zahra dan Pearce, 1989) cenderung

mengategorikan kelembagaan BOD berdasarkan kepada tiga peranan kritikal organ
korporasi tersebut; service, strategy, dan control. Sementara itu menuru Johnson et al.
(1996) minimnya consensus dari BOD secara efektif dapat diakibatkan oleh multiple
roles yang harus dilakukan board member sebagai anggota BOD.

Berdasarkan kutipan dan perpektif teori menyangkut peran dan fungsi BOD, dapat
dinyatakan bahwa pendekatan agency theory merupakan satu-satunya perspektif yang
mencakup fungsi strategis dari BOD.

Tiga alasan utama sebagai dasar atas tekanan akuntabilitas tersebut (Judgedan
Zeithaml, 1992; lihat juuga Lukviarman, 2005b):

2
 - Meningkatnya aktivitas investor institusional semakin memberikan tekanan
pada BOD untuk mengkritisi kepemimipinan stratejik oleh manajemen
- Bentuk pertahanan terbaik dalam menghadapi corporate raiders adalah melalui
keterlibatan mendalam BOD dalam proses pengambilan keputusan strategis
- Ancaman potensial dan riil menyangkut unwanted takeovers menyebabkan
terjadinya tekanan eksternal yang secara signifikan mendorong perlunya
keterlibatan BOD di dalam proses strategis

Board of Directors; Kontribusi dalam Keputusan Strategis

Di dalam memetakan hubungan antara keberadaan BOD dengan berbagai fungsi, peran
serta kontribusinya terhadap pengambilan keputusan strategis perusahaan, Rindova
(1999) memperkenalkan model yang menggambarkan hubungan tersebut. Kerangka
tersebut memberikan pengertian menyangkut kontribusi potensial kinerja BOD melalui
berbagai tugas dan tanggung jawabnya yang berhubungan dengan cognitive aspects.

Menurut Andrews (1981), keterlibatan BOD dalam proses strategis perusahaan adalah
penting untuk dipahamai dan diimplementasikan. Namun demikian, keterlibatan
dimaksud harus didasarkan pada tingkatan atau strata dari strategi yang disusun oleh
perusahaan.

Peran Strategis Board of Directors; Isu Relevan

a. Dilema Peranan Strategis BOD

Berbagi model yang dikembangan para ahli menyangkut peranan BOD dalam
proses penyusunan strategi perusahaan (misalnya Rindova, 1999), cenderung
memperlebar rentang tugas dan tanggung jawab BOD. Hal ini mengindikasikan
perluya peranan lebih aktif dari BOD di dalam proses bisnis perusahaan dan
tanggung jawabnya terhadap kinerja perusahaan.
Namun demikian, Hung (1998) berpendapat pelaksanaan fungsi conformance
and performance secara simultan oleh BOD berpotensi memunculkan dilemma.
Hal dilematis muncul karena pada saat bersamaan BOD harus melaksanakan
aktivitas sebagai governing board namun di pihak lain dituntu untuk dapat
berpartisipasi aktif, terutama oleh independent non-executive director dalam
board governance process.
b. Efektivitas Kontribusi Strategis BOD
Menurut Rindova (1999), dalam pola the unitary board system, mengharapkan
kontribusi outside directors dalam proses strategis lebih masuk akal bila
dibandingkan dengan inside directors. Hal ini didasarkan pada argumentasi
bahwa inside directors biasanya dipilih dari anggota manajemen puncak
perusahaan yang secara otomatis juga sudah terlibat dalam proses strategis.

3
 c. Ketergantungan Perusahaan dengan Lingkungannya
Isu lainnya yang relevan sehubungan dengan kontribusi BOD di dalam proses
strategis adalah pengaruh lingkungan organisasi perusahaan dalam kaitannya
dengan peranan conformance dan performance BOD. Dalam hubungan ini
lingkungan perusahaan berfungsi sebagai elemen dasar yang akan menentukan
peran dan fungsi BOD.

Board Governance di Indonesia

Terdapat perbedaan struktur antara keberadaan BOD sebagai organ perseroan

(Perseroan Terbatas) dengan organisasi perseroa atau korporasi yang sama di berbagai
negara. Perbedaan tersebut bukan hanya karena Indonesia mengadopsi pola two-tier
board system, sementara di negara lainnya (seperti Malaysia dan Singapura) unitary
board system. Bahkan antara pola board governance yang dianut Indonesia
dibandingkan dengan negara kontimental Eropa lainnya yang juga menganut pola two-
tier board system, juga memiliki perbedaan substansial. Hal ini di antaranya disebabkan
oleh perbedaan tradisi dan system hukum yang dianut oleh masing-masing negara
tempat perusahaan melaksanakan aktivitasnya, sehingga akan berpengaruh terhadap
governance system dan governance model yang dianut.

Menurut Tumbuan (2006) berbeda dengan keberadaan RUPS sebagai organ pembela
kepentingan pemegang saham PT, maka Direksi merupakan organ yang mewakili
kepentingan PT selaku subjek hukum mandiri. Dengan demikian, PT adalah sebab
keberadaan Direksi, karena apabila tidak ada PT, juga tidak perlu ada Direksi.

Penelitian Tentang Board Governance di Indonesia

Hingga saat ini belum terdapat hasil penelitian yang konklusif serta komprehensif
menyangkut berbagai aspek yang berhubungan dengan board governance di Indonesia.
Penelitian mengenai board governance, sebagai salah satu elemen utama yang
menentukan arah dan kinerja perusahaan, telah banyak dilakukan di berbagai negara.
Namun demikian, penelitian tersebut dilakukan dengan menggunakan perspektif
Amerika. Dengan karakteristik one-tier atau unitary board system.

Secara umum, dapat disimpulkan bahwa masih dibutuhkan suatu struktur dewan yang
optimal sehingga memungkinkan perusahaan memiliki governing board yang efektif
dalam menunjang peningkatan kinerja perusahaan.

Kasus Tentang Board Governance di Indonesia

Untuk memberikan ilustrasi aplikatif menyangkut board governance di Indonesia,

bagian berikut akan menjelaskan beberapa contoh kasus yang berkaitan dengan hal
tersebut. Selama tahun 2007, terjadi beberapa kasus perseteruan antara Direksi,

4
khususnya Direktur Utama, dengan Dewan Komisaris pada beberapa perusahaan di
Indonesia. Warta Ekonomi (2007) mengidentifikasi beberapa eksekutif puncak di
Indonesia yang ‘terpental’ dari posisinya sebagai dampak perseteruan mereka dengan
komisaris perusahaan.

Keseimbangan Kinerja dan Peran Kepatuhan Dewan Komisaris

Dewan Komisaris dalam setiap perusahaan menghadapi tantangan untuk menjaga

keseimbangan sedemikian rupa antara; formulasi strategi dan pembuatan kebijakan
serta kinerja di satu sisi, dengan pengawasan terhadap direksi dan akuntabilitas, serta
kepatuhan terhadap aturan yang ditetapkan di sisi lainnya.

Sementara itu, sekelompok dewan komisari lainnya memiliki pemahaman bahwa

mereka memiliki tanggung jawab untuk menjaga keseimbangan antara aktivitas yang
berhubungan dengan aspek kepatuhan dengan tetap memiliki komitmen dan kontribusi
terhadap kinerja perusahaan.

Penguatan Peran Dewan Komisari dalam Implementasi Governance

Secara legal sesuai dengan ketentuan undang-undang perseroan, dewan komisaris

bertugas untuk mengarahkan berbagai aktivitas perusahaan, namun tidak bertanggung
jawab untuk pengelolaan aktivitas operasional korporasi. Dewan komisaris
bertanggung jawab untuk bertindak dengan due care atau due diligence di dalam
meaksanakan peran dan fungsinya dalam perusahaan.

Pearce dan Robinson (2007) menyatakan bahwa keberadaan BOD memiliki greatest
impact on the behavior of firm sebagai akibat dari peranannya di dalam menentukan
misi perusahaan. Lebih lanjut, Hitt, Hoskisson, dan Irelan (2007) mengemukakan
bahwa berbagai riset menunjukkan bahwa penerapan governance mechanism secara
intensif dapat menghasilkan perubahan yang signifikan terhadap perusahaan.

Rekomendasi Kebijakan; Penguatan Peran Dewan Komisaris

Berdasarkan uraian terkai peranan strategis dewan komisaris, dapat disimpulkan bahwa
hanya melalui penerapan CG secara proper maka strategi perusahaan dapat
diformulasikan dan diimplementasikan secara lebih baik. Kondisi demikian diharapkan
dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan kemampuan dan posisi bersaing yang
lebih baik sehingga mampu memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Walaupun
mekanisme CG merupakan komponen vital, namun belum sepenuhnya sempurna,
sebagai bagian dari upaya mencapai kesuksesan perusahaan dalam implementasi
strategi. Dalam kaitannya dengan upaya penguatan board governance di Indonesia,
direkomendasikan berbagai hal berikut ini.

5
Optimalisasi fungsi dan peran dewan komisaris perlu didukung dengan akses yang
memadai terhadap arus informasi melalui arsitektur informasi yang appropriate sesuai
dengan kebutuhan dewan komisaris dalam melaksanakan peran, fungsi, dan tugasnya.
Hal yang kritikal yang patut menjadi perhatian adalah; bagaimana upaya agar dewan
komisaris dapat memperoleh iformasi? Dalam bentuk apa informasi tersebut diberikan?
Mekanisme arus informasi tersebut selayaknya disesuaikan dengan board
characteristic, sehingga jika peran dewan komisaris diharapkan lebih aktif (terutama
menyangkut keterlibatannya di dalam formulasi dan ratifikasi strategi), maka kuantitas
dan kualitas informasi yang dibuthkan semakin besar. Ketersediaan informasi secara
memadai diharapkan dapat memicu kinerja dewan komisaris sesuai dengan peran,
fungsi, dan tanggung jawab utama mereka serta kontribusi mereka terhadap isu strategis
perusahaan.

Akhirnya disadari sepenuhnya bahwa keberadaan dewan komisaris sebagai bagian

utama mekanisme internal governance perlua mendapat perhatian yang lebih besar
dalam upaya memperkuat implementasi CG di Indonesia. Pembahasan sebelumnya
telah memberikan indikasi bahwa diperlukan paradigm baru di dalam memandang
keberadaan strategis dewan komisaris dalam struktur governance korporasi.