MANAGEMENT ACCOUNTING AND CONTROL SYSTEM (SISTEM

PENGENDALIAN AKUNTANSI MANAJEMEN)

Sistem manajemen biaya adalah sistem pengukuran kinerja utama pada inti
dari entitas yang lebih besar yang dikenal sebagai sistem akuntansi manajemen dan
control.

Secara garis besar, Sistem Pengendalian Akuntansi Manajemen menghasilkan

dan menggunakan informasi yang membantu pengambil keputusan menilai apakah
suatu organisasi mencapai tujuannya. Kontrol jangka dalam akuntansi manajemen
dan kontrol mengacu pada serangkaian prosedur, alat, ukuran kinerja, sistem, dan
insentif yang digunakan organisasi untuk memandu dan memotivasi semua karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu sistem memegang kendali jika berada di
jalur untuk mencapai tujuan strategisnya, dan dianggap tidak terkendali sebaliknya.
Untuk proses kontrol untuk memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus
memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang dikenali
sebagai tidak terkendali; jika tidak, kontrol tidak memiliki tujuan. Sebagaimana
dijelaskan dalam Bab 1, proses menjaga suatu organisasi dalam kontrol terdiri dari
empat tahap berikut:

1. Rencana — Kembangkan tujuan organisasi, pilih kegiatan untuk mencapai tujuan-

tujuan, dan pilih langkah-langkah untuk menentukan seberapa baik tujuan itu
terpenuhi.

2. Lakukan — Terapkan rencana.

3. Periksa — Pantau dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat kinerja sistem saat
ini bandingkan umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini tingkat yang
direncanakan untuk mengidentifikasi perbedaan dan menentukan tindakan korektif.

4. Act — Ambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan sistem ke status kontrol.

Terlepas dari apakah organisasi membuat video game, membantu

membersihkan lingkungan, atau menerbangkan orang di seluruh dunia, proses kontrol
dasar yang sama berlaku. Di mana proses kontrol mungkin berbeda di berbagai jenis
organisasi terletak dalam menentukan yang merupakan jenis pengukuran kinerja yang
paling tepat untuk digunakan.
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN AKUNTANSI MANAJEMEN
DIRANCANG DENGAN BAIK

Pertimbangan Teknis

Faktor teknis dibagi menjadi dua kategori: (1) relevansi dari informasi yang
dihasilkan dan (2) ruang lingkup sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat
karakteristik:

1. Akurat: Seperti yang dibahas di seluruh teks ini, informasi yang tidak akurat tidak
relevan atau berguna untuk pengambilan keputusan karena menyesatkan.
Perancanganer harus mengembangkan sistem yang mengarah ke informasi yang
paling akurat, tunduk pada biaya-manfaat trade-off. Misalnya, biaya produk yang
lebih akurat dapat diperoleh dengan menggunakan sistem yang melacak biaya lebih
langsung dari kegiatan dukungan ke produk.

2. Tepat waktu: Informasi akurat yang terlambat juga sedikit digunakan untuk
pengambilan keputusan.

Pengendalian akuntansi manajemen harus dirancang sehingga hasil pengukuran

kinerja diberi makan kembali ke unit yang sesuai dengan cara yang paling mungkin.
Proliferasi komputer berkecepatan tinggi, jaringan area lokal, dan berbagai bentuk
teknologi lainnya proses memberikan umpan balik kemungkinan waktu-nyata dalam
banyak, jika tidak semua, sistem.

3. Konsisten: Perancanganer harus menyusun Sistem Pengendalian Akuntansi

Manajemen untuk menyediakan kerangka kerja yang konsisten yang dapat diterapkan
secara global di seluruh unit atau divisi dari suatu entitas. Konsistensi berarti bahasa
yang digunakan dan metode teknis produksi informasi akuntansi manajemen tidak
bertentangan dalam berbagai bagian organisasi.

Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem biaya yang berbeda, itu lebih sulit
untuk memahami dan membandingkan hasil antar divisi. Jika satu divisi dari suatu
organisasi menggunakan prinsip-prinsip biaya berbasis aktivitas dan divisi lain,
khususnya salah satu yang sangat mirip dalam tujuan dan berfungsi untuk yang
pertama, menggunakan overhead berbasis volume metode alokasi, maka sistem
informasi tidak memenuhi kriteria konsistensi. Pertimbangkan kesulitan yang akan
timbul jika divisi mengklasifikasikan biaya yang sama berbeda, yaitu, jika tunjangan
pekerja diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja langsung dalam satu divisi tetapi
sebagai biaya tenaga kerja tidak langsung di tempat lain

4. Fleksibel: Perancang SISTEM PENGENDALIAN AKUNTANSI MANAJEMEN

harus mengizinkan karyawan untuk menggunakan sistem yang tersedia informasi
secara fleksibel sehingga mereka dapat menyesuaikan aplikasinya untuk local
keputusan. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi karyawan untuk membuat
keputusan terbaik dapat dikurangi untuk keputusan yang ada, terutama jika unit yang
berbeda terlibat berbagai jenis kegiatan. Misalnya, jika satu divisi dari sebuah
perusahaan berlokasi di Pasadena melakukan pengembangan produk baru dan divisi
lain di Monterey melakukan perakitan akhir, setiap divisi mungkin akan memiliki
kebutuhan data yang berbeda dan dapat menggunakan driver biaya yang berbeda
dalam membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola pengembangan
produk baru di Pasadena akan sangat berbeda dari faktor-faktor yang harus digunakan
divisi perakitan Monterey untuk mengelola secara efektif. A yang dirancang dengan
baik sistem pengendalian akuntansi manajemen harus dapat mengakomodasi
kebutuhan lokal dari masing-masing divisi. jika tidak, sistem lokal ad hoc yang tidak
akurat dapat berkembang, yang menyebabkan keputusan dan kebingungan yang
buruk antara divisi perusahaan dan manajemen tingkat atas. ruang lingkup sistem
pengendalian akuntansi manajemen harus komprehensif dan mencakup semua
kegiatan di seluruh seluruh rantai nilai organisasi. Misalnya, secara historis, banyak
ukuran sistem pengendalian akuntansi manajemen dan menilai kinerja hanya dalam
satu bagian dari rantai nilai — produksi aktual atau proses throughput. Dalam hal ini,
kinerja pemasok, kegiatan perancangan, dan kegiatan pasca produksi yang terkait
dengan produk dan layanan diabaikan. Tanpa satu set informasi yang komprehensif,
manajer hanya dapat membuat keputusan terbatas.

Pertimbangan Perilaku

Karena minat dan motivasi manusia dapat bervariasi secara signifikan, peran utama
untuk control sistem adalah untuk memotivasi perilaku yang selaras dengan
keinginan organisasi. Sisa bab ini beralih ke set karakteristik kedua yang terkait
dengan Merancang Pengendalian Akuntansi Manajemen. Empat karakteristik
perilaku utama harus dipertimbangkan saat merancang sebuah sistem pengendalian
akuntansi manajemen:

1. Menyematkan kode etik perilaku organisasi ke dalam perancangan sistem

pengendalian akuntansi manajemen.
2. Menggunakan campuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek dan
jangka panjang pengukuran (atau Pendekatan Balanced Scorecard)

3. Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pembuatan keputusan dan

perancangan sistem pengendalian akuntansi manajemen.

4. Mengembangkan sistem insentif yang sesuai untuk menghargai kinerja. Dilema

Wayne Jagielski di awal bab ini menyoroti masalah utama yang menimpa perusahaan
besar. Meskipun banyak manajer ingin melakukan apa yang terbaik untuk perusahaan
mereka, mereka sering mencoba menerapkan sistem baru tanpa mempertimbangkan
implikasi perilaku dan konsekuensi menggunakan sistem pengendalian akuntansi
manajemen. Kecuali mereka membayar hati-hati memperhatikan faktor-faktor ini,
keselarasan tujuan tidak mungkin terjadi, motivasi bisa rendah, dan, yang paling
buruk, karyawan mungkin didorong untuk terlibat dalam perilaku disfungsional.
Perhatikan, bagaimanapun, bahwa keempat karakteristik ini tidak hanya muncul
secara kebetulan setiap sistem pengendalian akuntansi manajemen. sebaliknya,
perusahaan yang memiliki sistem pengendalian akuntansi manajemen sering
berlangganan ke yang khusus pandangan dunia tentang peran manajemen yang kami
beri label manajemen sumber daya manusia model motivasi. Pengembangan
pandangan ini dibahas berikutnya, diikuti oleh pembahasan rinci tentang empat
karakteristik.

MODEL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DARI MOTIVASI

Salah satu upaya paling awal untuk memahami peran manajemen, dikembangkan di
pergantian abad ke-20, adalah sekolah manajemen ilmiah. Yang mendasarinya
Filsafat adalah bahwa kebanyakan orang menemukan pekerjaan yang tidak pantas,
bahwa individu peduli sedikit untuk membuat keputusan atau berolahraga kreativitas
pada pekerjaan, dan uang itu adalah kekuatan pendorong di belakang kinerja.
Manajemen percaya bahwa karyawan harus mengikuti prosedur yang sangat rinci,
yang ditentukan dan perilaku tersebut harus dipantau dan dikendalikan dengan sangat
hati-hati melalui studi waktu dan gerakan. Gerakan hubungan manusia adalah
langkah penting berikutnya dalam perkembangan dari pandangan manajerial tentang
motivasi. Gerakan ini mengakui bahwa orang memilikinya kebutuhan yang
melampaui melakukan tugas berulang yang sederhana di tempat kerja dan itu
kompensasi finansial hanyalah salah satu aspek dari apa yang diinginkan pekerja.
Para karyawan menginginkan rasa hormat, kebijaksanaan atas pekerjaan mereka, dan
perasaan bahwa mereka menyumbangkan sesuatu yang berharga bagi organisasi
mereka. Gerakan hubungan manusia adalah dorongan untuk mengembangkan cara-
cara untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja
secara keseluruhan.

Mungkin pandangan manajemen yang paling kontemporer tentang motivasi adalah

model motivasi sumber daya manusia. Berdasarkan inisiatif untuk meningkatkan
kualitas kehidupan kerja dan pengaruh kuat dari praktik manajemen Jepang, HRMM
memperkenalkan tanggung jawab karyawan tingkat tinggi dan partisipasi dalam
pengambilan keputusan di lingkungan kerja. Asumsi utama dari HRMM adalah
organisasi beroperasi di bawah sistem keyakinan tentang nilai, tujuan, dan arah
merekaorganisasi; bahwa orang menemukan pekerjaan yang menyenangkan; dan
bahwa orang ingin berpartisipasi mengembangkan tujuan, membuat keputusan, dan
mencapai tujuan di lingkungan kerja mereka. Individu dimotivasi oleh sarana
kompensasi finansial dan non finansial.

Model ini juga mengasumsikan bahwa karyawan memiliki banyak pengetahuan dan
informasi tentang pekerjaan mereka, aplikasi yang akan meningkatkan cara mereka
melakukan tugas dan bermanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Individu
diasumsikan sangat kreatif, etis, dan bertanggung jawab, dan mereka menginginkan
peluang untuk berlaku berubah di organisasi mereka. Model sumber daya manusia
adalah dasar dari penyajian empat perilaku pertimbangan dalam perancangan sistem
pengendalian akuntansi manajemen yang mengikuti.

PEDOMAN PERILAKU ETIKA ORGANISASI

Sistem batas adalah seperangkat standar yang berkaitan dengan perilaku yang dapat
diterima dalam suatu organisasi. Di pusat banyak sistem batas adalah seperangkat
prinsip etika, dan dengan demikian sistem pengendalian akuntansi manajemen yang
dirancang dengan baik harus menggabungkan prinsip-prinsip kode organisasi
perilaku etis untuk membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pengambilan
keputusan. Etika adalah suatu disiplinyang berfokus pada penyelidikan standar
perilaku dan penilaian moral. Perancangan sistem pengendalian akuntansi manajemen
yang menggabungkan prinsip-prinsip etika dapat menyediakan pembuat keputusan
bimbingan saat mereka menghadapi dilema etika. Skandal terbaru di perusahaan
Amerika telah sangat meningkatkan kebutuhan untuk penekanan baru pada penilaian
dan keputusan etis pembuatan.

Manajer sering memainkan peran penting dalam perancangan sistem pengendalian

akuntansi manajemen. Perilaku dan keputusan mereka
pembuatan dipandu oleh kode etik organisasi dan etika standar di mana mereka
tinggal. Kerangka etika yang tertanam dalam perancangan system sangat penting
karena akan mempengaruhi perilaku semua pengguna. Pengguna kunci grup —
manajer — banyak berinteraksi dengan SISTEM PENGENDALIAN AKUNTANSI
MANAJEMEN. Seringkali manajer menjadi subjek tekanan yang kuat dari situasi
pekerjaan mereka dan dari organisasi berpengaruh lainnya anggota untuk
menangguhkan penilaian etis mereka dalam situasi tertentu. Tekanan-tekanan ini
sertakan yang berikut:

1. Permintaan untuk menyesuaikan informasi untuk mendukung individu atau

kelompok tertentu.

2. Senang untuk memalsukan laporan atau hasil tes.

3. Solicitations untuk informasi rahasia.

4. Tekanan untuk mengabaikan praktik yang dipertanyakan atau tidak etis. Untuk
memasukkan prinsip-prinsip etika ke dalam perancangan sistem pengendalian
akuntansi manajemen dan membantu manajer berurusan secara efektif dengan jenis-
jenis situasi yang tercantum di atas, perancang sistem mungkin upaya untuk
memastikan hal-hal berikut:

1. Bahwa organisasi telah dirumuskan, diimplementasikan, dan dikomunikasikan

kepada semua karyawan kode etik yang komprehensif. Ini sering berhasil sistem
keyakinan organisasi.

2. Bahwa semua karyawan memahami kode etik organisasi dan sistem batas yang
membatasi perilaku.

3. Bahwa sistem di mana karyawan memiliki kepercayaan diri untuk mendeteksi dan
melaporkan pelanggaran kode etik organisasi.

UNSUR-UNSUR SISTEM KONTROL ETIS YANG EFEKTIF

Untuk mempromosikan pengambilan keputusan etis, manajemen harus menerapkan

kontrol etis sistem. Unsur-unsur sistem pengendalian etika harus mencakup hal-hal
berikut:
1. Pernyataan nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis, bersama
dengan contoh sehingga karyawan organisasi dapat mengaitkan pernyataan untuk
pekerjaan masing-masing.

2. Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan untuk setiap
pekerjaan deskripsi dan tinjauan khusus terhadap kinerja etika karyawan sebagai
bagian dari setiap tinjauan kinerja.

3. Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema etika

dalam praktik dan belajar bagaimana menghadapi orang-orang yang dapat mereka
harapkan untuk dihadapi.

4. Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk patuh

untuk kode etiknya. Ini berarti manajemen harus melakukan hal-hal berikut:

• Berikan pernyataan tentang konsekuensi melanggar Kode etik organisasi

• Bentuk sarana untuk menangani pelanggaran kode etik organisasi segera, dan
konsisten dengan pernyataan konsekuensi.

• Memberikan dukungan nyata dari pengambilan keputusan etis pada setiap

kesempatan.

• Menyediakan jalur komunikasi pribadi (tanpa retribusi) dari karyawan langsung ke

chief executive officer, chief operating officer, kepala manusia manajemen sumber
daya, atau orang lain di dewan direksi.

5. Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan

pelanggaran organisasi menyatakan etika (yaitu, menjadi whistle blower) tanpa takut
akan pembalasan dari atasan, bawahan, atau rekan dalam organisasi. Bukti ini
biasanya mengambil bentuk mediator organisasi yang memiliki kewenangan untuk
menyelidiki keluhan, ke mana pun mereka memimpin, dan untuk menjaga
kerahasiaan orang yang melaporkan pelanggaran.

6. Audit internal berkelanjutan tentang kemanjuran pengendalian etika organisasi

MOTIVASI DAN KESESUAIAN

Selain memupuk perilaku etis dan pengambilan keputusan, masalah utama di

Perancangan Pengendalian Akuntansi Manajemen adalah bagaimana memotivasi
perilaku yang sesuai di tempat kerja. Saat merancang pekerjaandan tugas-tugas
khusus, perancang sistem harus mempertimbangkan tiga dimensi berikutmotivasi:

1. Arah, atau tugas di mana seorang karyawan memfokuskan perhatian.

2. Intensitas, atau tingkat usaha yang dikeluarkan karyawan.

3. Ketekunan, atau durasi waktu seorang karyawan akan tetap dengan tugas atau
pekerjaan.

Konsisten dengan teori motivasi individu, perhatian yang teliti terhadap motivasi
merupakan langkah kunci bagi organisasi dan karyawannya untuk menyelaraskan
tujuan mereka masing-masing; keselarasan ini dikenal sebagai mencapai keselarasan
tujuan. Penyelarasan sasaran terjadi saat karyawan melakukan pekerjaan dengan baik
dan membantu mencapai tujuan organisasi; mereka juga mencapai tujuan individu
mereka sendiri, seperti mendapatkan promosi, mendapatkan bonus keuangan, atau
memajukan karir mereka dengan cara lain.

Dalam dunia yang tanpa gesekan, sebagai pengusaha dan karyawan menyelaraskan
tujuan mereka, manajer hanya dapat mengandalkan konsep pengendalian diri
karyawan, di mana karyawan memantau dan mengatur perilaku mereka sendiri dan
melakukan ke tingkat tertinggi mereka. Bahkan jika tujuan diselaraskan,
bagaimanapun, berbagai jenis tugas membutuhkan tingkat keterampilan, presisi,
tanggung jawab, inisiatif, dan ketidakpastian yang berbeda. Dalam kebanyakan
situasi, para manajer mencoba untuk membuat sistem yang tidak harus mereka pantau
secara teratur. Harapannya adalah jika sistem ini dirancang dengan baik, manajer
memiliki lebih banyak waktu untuk memperhatikan masalah lain. Ini disebut sistem
kontrol diagnostik. Ini adalah sistem umpan balik yang memantau hasil organisasi
dan memperbaiki penyimpangan apa pun dari standar kinerja yang ditentukan
sebelumnya. Biasanya, ada sedikit perdebatan tentang sifat sistem, dan sistem
cenderung berjalan secara rutin.

Namun, jika tingkat ketidakpastian strategis yang besar menawarkan ancaman dan
peluang yang bisa mengubah asumsi operasi bisnis, manajer harus menghabiskan
lebih banyak waktu memantau keputusan dan tindakan bawahan mereka. Misalnya
sistem ini disebut sistem kontrol interaktif. Tidak seperti sistem diagnostik, sistem
interaktif memaksa dialog di antara semua peserta organisasi tentang data yang dating
keluar dari sistem dan tindakan apa yang harus diambil

Metode Pengontrolan Tugas dan Hasil

Inti dari sistem diagnostik dan interaktif adalah dua metode umum con-trol: kontrol
tugas dan kontrol hasil.

Kontrol Tugas

Kontrol tugas adalah proses menemukan cara untuk mengendalikan perilaku manusia
sehingga pekerjaan diselesaikan dengan cara yang ditentukan. Kontrol tugas dapat
dipisahkan menjadi dua kategori: kontrol pencegahan dan pemantauan. Dalam
kontrol preventif, banyak, jika tidak semua, kebijaksanaan diambil dari melakukan
tugas karena ketepatan yang diperlukan atau sifat bahan yang terlibat. Misalnya, tugas
yang memerlukan penanganan yang sangat hati-hati, seperti membuat wafer silikon,
atau yang menggunakan logam mulia, seperti emas, sering dikontrol dengan hati-hati
atau dilakukan oleh mesin atau komputer. Ini bukan untuk mengatakan bahwa mesin
itu sempurna tetapi bahwa tingkat kesalahan mungkin kurang dari yang dialami
manusia. Secara alami, karena pencapaian tugas membutuhkan penilaian yang
semakin besar, pembangunan sistem kontrol preventif menjadi lebih sulit.

Pemantauan mengacu pada memeriksa pekerjaan atau perilaku karyawan saat mereka
melakukan tugas. Pemantauan dapat dilakukan menggunakan perangkat pendengar
atau melalui pengawasan. Misalnya, kita semua telah mengalami situasi di mana
pesan telepon (kadang-kadang menjengkelkan) memberi tahu kita bahwa percakapan
yang akan kita hadapi dengan perwakilan perusahaan mungkin "dipantau untuk
memastikan kontrol kualitas." Sejak memantau, atau mendengarkan ke percakapan
dalam hal ini, sering dilakukan secara acak, karyawan tidak tahu kapan itu akan
terjadi dan dengan demikian akan disiplin untuk bertindak secara konsisten,
profesional setiap saat. Pemantauan juga dapat dilakukan dengan menggunakan
pengawasan. Misalnya, kamera atau "mata di langit" digunakan untuk mengamati
tindakan dan perilaku bandar di kasino perjudian.

Namun, pemantauan dapat memiliki konsekuensi negatifnya. Beberapa karyawan

merasa bahwa dipantau menyebabkan mereka stres yang tidak perlu. Karyawan yang
sama ini percaya bahwa pemantauan juga merongrong tingkat kepercayaan antara
pengusaha dan karyawan.
Kontrol Hasil

Daripada langsung memantau dan mengendalikan tugas secara langsung, hasil sistem
kontrol fokus pada pengukuran kinerja karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan.
Agar kontrol hasil menjadi efektif, organisasi harus secara jelas mendefinisikan
tujuannya, mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi yang tepat, dan
merancang ukuran kinerja yang konsisten dengan tujuan. Misalnya, tenaga penjual
sering dievaluasi berdasarkan volume penjualan yang mereka buat selama interval
waktu tertentu. Organisasi menetapkan standar kinerja yang dibandingkan dengan
hasil aktual kinerja karyawan. Untuk contoh lain, pertimbangkan kepala unit bisnis
yang harus meningkatkan kinerja keuangan organisasinya relatif terhadap target yang
ditentukan sebelumnya.

Dalam beberapa kasus, kontrol tugas dan hasil digunakan bersama-sama. Seperti
disebutkan, panggilan telepon oleh penjual perusahaan sering dipantau untuk
mengontrol perilaku; namun, di samping itu, tenaga penjualan yang sama ini sering
memiliki kuota penjualan mingguan untuk dijangkau. Ini terutama berlaku bagi
tenaga penjual dari operator jarak jauh utama.

BALANCED SCORECARD

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD UNTUK MENYELARASKAN

KARYAWAN DENGAN TUJUAN PERUSAHAAN DAN TUJUAN UNIT BISNIS

Selain menggunakan beberapa ukuran kinerja, desainer sistem pengendalian

akuntansi manajemen harus memperluas pandangan mereka tentang jenis ukuran
kinerja yang akan digunakan. Misalnya, baru-baru ini manajer menyadari kebutuhan
untuk mengukur kualitas, kecepatan ke pasar, waktu siklus, fleksibilitas,
kompleksitas, inovasi, dan produktivitas. Secara historis, beberapa ukuran ini, seperti
kualitas, berada di tangan para insinyur industri, sementara yang lain, seperti
kecepatan ke pasar atau fleksibilitas, tidak diukur sama sekali.

Manajer harus mengingat realitas organisasi baru lainnya. Dihadapkan dengan

tekanan persaingan yang meningkat, banyak organisasi mulai bergerak menjauh dari
organisasi hierarkis tradisional dengan banyak lapisan manajemen, yang disebut
sebagai organisasi tinggi, bagi mereka yang lebih sedikit dan lebih sedikit lapisan,
atau organisasi datar. General Electric, misalnya, telah mengurangi struktur
hierarkinya secara signifikan. Karena hambatan antara area fungsional seperti desain
teknik, manufaktur, akuntansi, keuangan, dan pemasaran dihilangkan, karyawan
semakin bekerja dalam tim lintas fungsi.

Perubahan lain yang signifikan adalah penggunaan proses bisnis reengi-neering, di

mana para perancang memulai dengan sebuah visi tentang apa yang diinginkan oleh
para organisatoris seperti proses atau produk mereka untuk terlihat seperti atau
bagaimana mereka ingin berfungsi dan kemudian mendesain ulang secara radikal.
Pendekatan semacam itu sangat berbeda dari memulai dengan produk atau proses
yang ada dan kemudian membuat sedikit perubahan tambahan. Lebih lanjut,
perubahan desain rekayasa ulang telah menyebabkan kebutuhan akan persyaratan
informasi baru dan langkah-langkah yang berkaitan dengan biaya dan manfaat
inovasi. Dengan demikian, ukuran kinerja yang baru harus mempertimbangkan
ukuran kinerja tingkat grup dan langkah-langkah proses bisnis lintas fungsional,
bukan hanya efisiensi dan langkah-langkah pengeluaran departemen.

Fokus tradisional ukuran kinerja dalam akuntansi manajemen telah pada ukuran
keuangan kuantitatif seperti biaya dan laba daripada ukuran kuantitatif dan kualitatif
kuantitatif. Contoh tindakan non-finansial kuantitatif termasuk hasil, waktu siklus,
jadwal kepatuhan, jumlah cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Variabel seperti
gambar produk atau layanan, tingkat kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi
perusahaan adalah contoh variabel kualitatif. Meskipun mereka mungkin lebih
subjektif daripada variabel kuantitatif, banyak variabel kualitatif sekarang dapat
dinilai menggunakan metode psikometrik yang dikembangkan dalam ilmu perilaku.
Kepuasan pelanggan, misalnya, adalah ukuran kualitatif, yang sekarang dapat diukur
dengan menggunakan skala psikologis. Jelas, langkah-langkah seperti kepuasan
pelanggan dan semangat kerja karyawan sangat penting untuk keberhasilan jangka
pendek dan jangka panjang dari setiap organisasi.

PEMBERDAYAAN KARYAWAN UNTUK TERLIBAT DALAM

PERANCANGAN PENGENDALIAN SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN

Memberdayakan karyawan dalam perancangan sistem pengendalian akuntansi

manajemen membutuhkan dua elemen penting: memungkinkan karyawan untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan memastikan bahwa karyawan
memahami informasi yang mereka gunakan dan hasilkan.

1. Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Organisasi sering tidak menyadari bahwa aset terbesar mereka adalah orang yang
mereka pekerjakan. Mendorong partisipasi memiliki manfaat ganda bagi organisasi.
Pertama, penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dapat memunculkan moral yang lebih baik dan perasaan
kepuasan kerja yang lebih besar. Dalam banyak contoh, perasaan yang meningkat ini
diterjemahkan ke dalam peningkatan produktivitas ketika karyawan mulai merasa
bahwa mereka memiliki beberapa kepemilikan dan kontrol atas apa yang mereka
lakukan di tempat kerja.

Kedua, kecuali dalam industri yang sangat otomatis, orang (bukan mesin) masih
melakukan sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi dan pemahaman yang
lebih baik berkenaan dengan cara kerja yang terbaik dan, akibatnya, bagaimana
meningkatkan produk dan proses. Misalnya, karyawan di cabang ANZAC Company
Sydney akan tahu lebih banyak tentang cara fungsi cabang mereka daripada orang-
orang di kantor pusat yang berlokasi di Melbourne. Oleh karena itu, perancang sistem
pengendalian akuntansi manajemen harus sangat mempertimbangkan untuk
mendaftar partisipasi karyawan Sydney. Konsep yang sama berlaku dalam suatu
divisi. Operator lini perakitan biasanya tahu lebih banyak tentang proses di mana
mereka bekerja daripada manajer mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa
partisipasi dan komunikasi antara kantor lokal dan pusat dan antara atasan dan
bawahan menghasilkan transmisi informasi penting yang tidak dapat diakses oleh
manajemen pusat.

2. Pendidikan untuk Memahami Informasi

Elemen penting kedua dari memberdayakan karyawan adalah memastikan bahwa

mereka memahami informasi yang mereka gunakan dan di mana mereka dievaluasi.
Banyak eksekutif percaya bahwa hanya manajer yang perlu memahami informasi
yang dihasilkan oleh sistem pengendalian akuntansi manajemen. Baru-baru ini, telah
menjadi bukti bagi banyak manajer bahwa karyawan di semua tingkatan harus
memahami ukuran kinerja organisasi dan cara mereka dihitung agar dapat mengambil
tindakan yang mengarah pada kinerja yang unggul. Sebagai contoh, jika karyawan
tidak memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi variabel seperti waktu
siklus (waktu yang dibutuhkan untuk produk atau layanan yang akan diproduksi atau
dilakukan dari awal hingga akhir), mereka tidak akan tahu bagaimana mengubah
tindakan mereka untuk meningkatkan kinerja waktu siklus. Jika karyawan di pabrik
pembuat manuver melakukan tindakan yang tidak perlu pada jalur perakitan atau
menganggur, misalnya, kinerja siklus waktu grup mereka akan terpengaruh.
Demikian pula, pada titik layanan, atau titik di mana karyawan organisasi berinteraksi
dengan pelanggan, penundaan dalam pemrosesan klaim juga akan meningkatkan
waktu siklus.

MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF YANG TEPAT UNTUK MEMENUHI

KINERJA

Pertimbangan perilaku terakhir dalam desain MACS adalah mempertimbangkan

sistem penghargaan yang paling tepat untuk memotivasi karyawan lebih jauh.
Presentasi berikut dimulai dengan fokus pada penghargaan intrinsik dan ekstrinsik
dan berlanjut dengan diskusi tentang banyak jenis sistem imbalan keuangan yang
digunakan organisasi. Sejumlah teori motivasi manusia yang berbeda ada, termasuk
teori ekspektasi, teori agensi, dan teori penetapan tujuan. Setiap teori menekankan
aspek motivasi yang berbeda. Karena perdebatan mengenai teori-teori ini begitu luas,
pembaca harus memutuskan teori mana yang mereka ikuti.

Organisasi menggunakan kedua penghargaan intrinsik dan ekstrinsik untuk

memotivasi karyawan. Penghargaan intrinsik adalah imbalan yang datang dari dalam
individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari peluang
pertumbuhan yang disediakan oleh pekerjaan. Dalam beberapa kasus, penghargaan
intrinsik mencerminkan sifat organisasi dan jenis pekerjaan yang dilakukan
seseorang. Misalnya, menjadi sukarelawan di pusat penitipan anak tidak menawarkan
kompensasi finansial tetapi malah memberikan relawan dengan perasaan atau
penghargaan bahwa dia membantu anak-anak belajar. Bahkan dalam pekerjaan di
mana orang-orang secara finansial dilibatkan, salah satu tugas paling menantang dari
manajemen adalah merancang pekerjaan dan mengembangkan lingkungan dan
budaya organisasi yang menuntun karyawan untuk memperoleh penghargaan
intrinsik hanya dengan bekerja. Organisasi juga berharap bahwa melalui proses
perekrutan mereka dapat menemukan kecocokan yang baik antara jenis pekerjaan
tertentu dan individu tertentu. Karena bagaimana penghargaan intrinsik berasal,
informasi akuntansi manufaktur tidak berpengaruh pada mereka.

Berdasarkan kinerja yang dinilai, penghargaan ekstrinsik adalah imbalan apa pun
yang diberikan oleh satu orang kepada orang lain untuk mengenali pekerjaan yang
dilakukan dengan baik. Contoh hadiah ekstrinsik yang umum digunakan adalah
makanan, tip, bonus uang tunai, bonus saham, dan pengakuan dalam buletin dan
plakat. Penghargaan ekstrinsik memperkuat gagasan bahwa karyawan telah
membedakan diri dari organisasi. Banyak orang percaya bahwa penghargaan
ekstrinsik juga memperkuat persepsi umum bahwa upah mengompensasi karyawan
untuk usaha yang dapat diterima secara mini dan bahwa organisasi harus
menggunakan imbalan tambahan atau kompensasi untuk memotivasi karyawan untuk
memberikan upaya tambahan.

Sistem Pengukuran dan Imbalan Kinerja Efektif

Enam atribut berikut dari sistem pengukuran harus ada untuk memotivasi kinerja
yang diinginkan:

Karyawan harus memahami pekerjaan mereka dan sistem penghargaan dan percaya
bahwa mereka mengukur apa yang mereka kontrol dan berkontribusi terhadap
organisasi. Atribut ini memastikan bahwa karyawan merasakan sistem hadiah sebagai
adil dan dapat diprediksi. Jika para karyawan tidak memahami pekerjaan mereka atau
bagaimana meningkatkan kinerja mereka yang terukur, sistem penghargaan
berdasarkan ukuran kinerja tidak efektif. Dalam hal ini, karyawan tidak merasakan
hubungan antara usaha dan kinerja dan, akhirnya, hasil. Demikian pula, jika sistem
penghargaan bersifat kompleks, karyawan tidak dapat menghubungkan peningkatan
kinerja yang dirasakan dengan perubahan hasil, dan efek motivasi dari sistem hadiah
akan hilang. Selain itu, jika sistem penghargaan tidak mengukur kinerja terkontrol
karyawan, mereka menyimpulkan bahwa kinerja yang diukur tidak bergantung pada
upaya mereka, dan lagi-lagi efek insentif dari sistem hadiah hilang. Menentukan dan
mengembangkan hubungan yang jelas di antara upaya, kinerja, dan hasil dan
memastikan bahwa semua karyawan memahami hubungan ini adalah peran
manajemen yang penting. Oleh karena itu, inti dari sistem kompensasi insentif adalah
sistem pengukuran kinerja, yang menjadi fokus perhatian karyawan. Keputusan yang
dibuat karyawan dalam mengejar ukuran kinerja yang pada akhirnya memberikan
hasil pribadi yang bernilai akan mendorong organisasi untuk mencapai sasaran jika
ukuran kinerja diselaraskan dengan tujuan organisasi.

Terkait dengan atribut pertama, perancang sistem pengukuran kinerja harus membuat
pilihan yang hati-hati tentang apakah itu mengukur masukan atau out-put karyawan.
Secara umum, penyelarasan terbesar antara minat karyawan dan organisasi diberikan
ketika sistem pengukuran kinerja memantau dan memberi penghargaan terhadap hasil
karyawan yang berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Namun, out-put sering
mencerminkan keadaan dan kondisi yang berada di luar kendali karyawan, dan ketika
mereka melakukannya, hubungan yang dirasakan antara upaya individu dan
pengukuran ulang hasil berkurang, sehingga mengurangi motivasi yang diberikan
oleh sistem penghargaan. Dalam keadaan ketika pengukuran hasil bermasalah,
organisasi sering memilih untuk memantau dan memberi penghargaan input (seperti
pembelajaran karyawan, menunjukkan keterampilan, dan waktu bekerja). Misalnya,
di beberapa organisasi manufaktur, karyawan dapat mengambil kelas malam di
tempat untuk meningkatkan keterampilan mereka. Setelah kelas-kelas ini selesai dan
keterampilan baru dikuasai, karyawan akan dipindahkan ke tingkat upah yang lebih
tinggi. Pilihan campuran ukuran kinerja dan keputusan tentang apakah langkah-
langkah tersebut berbasis input, berbasis output, atau kombinasi langkah-langkah
membentuk salah satu tugas yang paling sulit dalam desain pengukuran kinerja dan
sistem kompensasi.

Unsur-unsur kinerja bahwa sistem pengukuran kinerja dan penghargaan harus

mencerminkan faktor-faktor penentu keberhasilan organisasi. Atribut ini memastikan
bahwa sistem kinerja relevan dan memotivasi kinerja yang dimaksudkan yang
penting bagi keberhasilan organisasi. Selain itu, sistem pengukuran kinerja harus
mempertimbangkan semua aspek kinerja sehingga karyawan tidak mengorbankan
kinerja pada elemen terukur untuk kinerja pada elemen yang mengukur sistem
penghargaan. Ini adalah peran dan tujuan untuk mengukur dan memberi penghargaan
kepada karyawan melalui serangkaian tindakan yang seimbang dan komprehensif,
seperti yang diusulkan dalam Balanced Scorecard. Sebagai contoh, jika seorang
supervisor mengatakan kepada operator telepon bahwa produktivitas (seperti jumlah
permintaan bantuan ditangani per shift) adalah penting, operator dapat mengorbankan
kualitas dan kesopanan yang ditawarkan kepada pelanggan untuk menangani
sebanyak mungkin pertanyaan.

Sistem penghargaan harus menetapkan standar yang jelas untuk kinerja yang diterima
karyawan. Standar membantu karyawan menilai apakah keterampilan dan upaya
mereka menciptakan kembali hasil yang diukur oleh sistem pengukuran kinerja dan
laporan sebagai hasil. Atribut ini menentukan keyakinan karyawan tentang apakah
sistem kinerja adil. Jika standar kinerja tidak ditentukan atau tidak jelas bagi
karyawan, hubungan antara kinerja dan hasil adalah ambigu dan dengan demikian
mengurangi efek motivasi dari sistem penghargaan kinerja.