Outsourcing Pengadaan Komoditas Rekayasa

Bisnis adalah tentang membawa produk yang tepat ke pasar dengan harga yang tepat.
Jika outsourcing memungkinkan Anda untuk menghasilkan produk Anda lebih murah maka
Anda akan memiliki keunggulan kompetitif. Biaya peralatan manufaktur dilaporkan konsisten
di seluruh dunia dan, jika pemanfaatan penuh tercapai, keunggulan kompetitif dalam biaya
langsung dapat dikurangi dengan outsourcing tenaga kerja langsung dan overhead yang
terkait ke daerah berbiaya rendah (Wraige, 2004). Ekstensif outsourcing memungkinkan
perusahaan untuk berkonsentrasi pada kompetensi inti (Leavy, 2001; Michaelides et al., 2003;
Purchasing, 1995). Outsourcing komponen komoditas yang tidak menambah nilai pelanggan
sudah diadvokasi dengan baik (Venkatesan, 1992). Hampir seluruh rantai nilai dapat
dialihdayakan (Jennings, 1997). Sementara komponen mesin non-inti dan item produksi
sering dialihdayakan, Quinn dan Hilmer (1994) percaya bahwa perusahaan harus
mengalihdayakan setiap kegiatan yang tidak strategis, unik atau kelas dunia. Perusahaan
modern memilih untuk melakukan outsourcing fungsi yang berada di luar kompetensi inti
mereka dan hanya melakukan fungsi yang memberikan keunggulan kompetitif (Christiansen
dan Maltz, 2002).
Ada sejumlah peluang untuk melakukan outsourcing fungsi di seluruh perusahaan.
Peluang lebih lanjut terletak pada outsourcing SDM, di mana ada kecenderungan yang
berkembang untuk melakukan outsourcing perekrutan. Dalam sebuah survei, 16 persen
perusahaan mengaku tidak memiliki strategi rekrutmen di tempat dan biaya yang terkait
dengan perekrutan orang yang "salah" diperkirakan sekitar 15 kali biaya perekrutan (Golder,
2004). Fungsi IT menjadi lebih sering di-outsourcing. Hampir semua perusahaan besar di
Amerika Utara akan mengalihdayakan setidaknya beberapa fungsi TI mereka pada tahun 2005
(Favre et al., 2004). Diperkirakan 80-90 persen dari pekerjaan layanan yang dilakukan di India
adalah untuk perusahaan AS atau Inggris (The Economist, 2004). Sebaliknya, artikel itu
mengutip survei terhadap 500 perusahaan Eropa kontinental yang hanya menemukan 11
persen layanan alih daya TI ke negara-negara berbiaya rendah, dengan 80 persen mengatakan
mereka tidak akan mempertimbangkan untuk melakukannya. Di Italia, 90 persen menentang
gagasan itu, diikuti oleh Prancis dan Jerman. Ini dapat memberikan keunggulan kompetitif
bagi perusahaan Inggris dan AS dan memungkinkan mereka membangun kemampuan alih
daya dan hubungan yang lebih kuat di negara-negara berbiaya rendah.
Ketika mempertimbangkan outsourcing, penting untuk mendiskusikan keputusan ini
dalam hal kompetensi dan memeriksa kompetensi sumber daya dan inti perusahaan untuk
mencegah nilai perusahaan menambahkan aktivitas yang dialihdayakan ke pemasok.

Core competence, resources and outsourcing

Pada tahun 1957, Phillip Selznick mengangkat gagasan organisasi yang memiliki
karakter, mirip dengan individu, yang ia gambarkan sebagai kompetensi khusus. Dia
menyatakan bahwa karakter dari sebuah perusahaan yang berkembang akan berfungsi untuk
tujuan perusahaan pada titik waktu karakter berkembang. Sifat karakter institusional, atau
kompetensi khusus, mempengaruhi kemampuan untuk membingkai dan melaksanakan
kebijakan atau tindakan. Edith Penrose memindahkan pemikiran ini ke depan ketika dia
menggambarkan proses pertumbuhan perusahaan sebagai pemanfaatan sumber daya untuk
memenuhi peluang produksi yang dihadapi perusahaan (Penrose, 1959). Teece (1982)
menyinggung kompetensi ketika dia mengatakan bahwa "rutinitas kegiatan dalam organisasi
itu sendiri merupakan bentuk penyimpanan yang paling penting dari organisasi pengetahuan
operasional spesifik". Kompetensi sebagai milik perusahaan diberikan perlindungan sosial
dan budaya oleh Teece saat ia mencatat "transfer eksternal di luar batas organisasi mungkin
sulit jika tidak mustahil karena diambil di luar konteks, pengetahuan atau rutinitas seseorang
mungkin sangat tidak berguna". Wernerfelt (1984) membahas suatu perusahaan sebagai
basis sumber daya yang terkait erat dengan produk. Sumber daya digunakan dalam hal "apa
pun yang dapat dianggap sebagai kekuatan atau kelemahan perusahaan", termasuk aset
berwujud dan tidak berwujud seperti nama merek. Strategi pertumbuhan melibatkan
mengeksploitasi sumber daya yang ada dan mengembangkan yang baru (Wernerfelt, 1984).
Dalam membahas pertumbuhan, Wernerfelt memperluas pandangan berbasis sumber daya
dan, sementara kompetensi istilah tidak digunakan, pekerjaan ini menjembatani kesenjangan
dari sumber daya ke kompetensi.
Gagasan kompetensi inti berkumpul di tempat kerja setelah artikel seminal
“Kompetensi inti Korporasi” oleh Prahalad dan Hamel (1990). Prahalad dan Hamel
mendefinisikan kompetensi inti sebagai berikut: “Kompetensi inti adalah pembelajaran
kolektif dalam organisasi, terutama bagaimana mengoordinasikan beragam keterampilan
produksi dan mengintegrasikan beberapa aliran teknologi”. Definisi ini jelas dan ringkas dan
pekerjaannya berfokus pada manajemen senior, bukan pelanggan / pemasok. Popularitas
menyebabkan banyak definisi yang berbeda dari kompetensi inti (Scarborough, 1996) yang
telah menciptakan kebingungan ketika mendiskusikan subjek, dan penulis merasa mungkin
telah menyebabkan devaluasi konsep. Untuk mengatasi masalah ini, penelitian oleh Inggris
Lean Aerospace Initiative (Parry, 2003) memberikan definisi industri kedirgantaraan
kompetensi inti untuk memberikan kejelasan tujuan dan memfasilitasi komunikasi di seluruh
organisasi tentang apa kompetensi inti adalah: "kompetensi inti adalah keterampilan, aset
atau teknologi yang mendukung pertumbuhan bisnis dan membedakannya dari pesaing saat
ini dan masa depan ”.
Barney (1991) mengusulkan analisis sumber daya untuk membedakan mereka yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan dan
menyediakan sejumlah petunjuk yang berguna ketika mempertimbangkan kompetensi dalam
hubungan dengan pasokan di pasar kompetitif: Sebuah perusahaan memegang keunggulan
kompetitif ketika menerapkan nilai menciptakan strategi yang tidak dilaksanakan oleh
pesaing. Selain itu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika pesaing tidak dapat
menduplikasi manfaat dari strategi ini; Untuk duplikasi strategi yang harus dihambat,
perusahaan dalam suatu industri harus memiliki basis sumber daya yang heterogen yaitu
harus berbeda dari pesaingnya. Selain itu, sumber daya harus dilindungi dengan hambatan
untuk masuk ke pasar yang sudah masuk tempat. Jika itu ponsel maka dapat diperoleh oleh
perusahaan yang mencari entri pasar dan keunggulan kompetitif berkelanjutan tidak
tercapai. Untuk sumber daya untuk memberikan keuntungan ini harus memiliki empat
atribut, yaitu:
(1) Berharga dalam mengeksploitasi peluang dan / atau menetralkan ancaman di
pasar.
(2) Sangat jarang di antara kompetisi.
(3) Ini tidak sempurna, karena sulit diperoleh.
Ini mungkin timbul sebagai akibat dari efek gabungan dari tiga karakteristik: pertama,
perusahaan yang memperoleh sumber daya melakukannya melalui perkembangannya di
bawah kondisi historis yang unik; kedua, hubungan antara sumber daya dan keunggulan
kompetitif secara kausal ambigu (dan mungkin tidak dipahami oleh perusahaan yang
memilikinya sendiri) atau ketiga, sumber daya didasarkan pada fenomena sosial yang
kompleks, seperti hubungan interpersonal.
(4) Ini tidak dapat digantikan dengan sumber daya yang setara secara strategis yang
umum atau mudah diperoleh.
Lei dkk. (1996) menangkap makna dari banyak pekerjaan berikutnya pada
kompetensi, (Snow dan Hrebiniak, 1980; Hitt dan Irlandia, 1986) dan mendefinisikan
kompetensi inti sebagai "satu set pusat dari definisi masalah dan pemecahan masalah yang
memungkinkan perusahaan untuk membuat alternatif pertumbuhan strategis yang
berpotensi idiosynkratik dan memberlakukan, setidaknya sebagian, lingkungannya ”. Rugman
dan Verbeke (2002) memberikan garis besar yang jelas dari pendekatan berbasis sumber daya
yang memberikan empat karakteristik dasar:
(1) Tujuan perusahaan adalah mencapai laba berkelanjutan yang lebih tinggi daripada
pesaing.
(2) Suatu perusahaan memiliki seperangkat sumber daya yang bergabung untuk
membentuk kompetensi yang unik.
(3) Kompetensi dan kapabilitas menghasilkan imbal hasil unggul yang
berkesinambungan, sejauh mereka spesifik perusahaan, dihargai oleh pelanggan, dan sulit
ditiru atau diganti.
(4) Kombinasi sumber daya baru dapat secara substansial berkontribusi terhadap
imbal balik unggul yang berkelanjutan.
Karakteristik membawa bundel atau sumber daya yang dikombinasikan untuk
membentuk kompetensi yang memberikan kemampuan. Tidak dinyatakan secara langsung,
tetapi tampak eksplisit dalam pekerjaan, bahwa perusahaan dapat memanfaatkan sumber
daya luar dalam kombinasi atau bundel untuk menghasilkan pengembalian di atas rata-rata
yang mengarah ke aktivitas yang digambarkan sebagai kompetensi inti.
Bettis dkk. (1992) memberikan peringatan bahwa outsourcing berdasarkan pendapat
bias mengarah pada penurunan industri dan penghancuran industri domestik dan pendukung
bersaing, bukan untuk posisi pasar tetapi untuk keterampilan dan kompetensi. Hendry (1995)
mengembangkan pemikiran ini lebih lanjut dan membahas bagaimana, semakin, sumber daya
yang dipandang strategis harus dibenarkan dalam bentuk uang tunai. Hendry mencatat
keputusan outsourcing dapat bermotif politik dan mungkin tidak harus didasarkan pada
logika ekonomi atau alasan kompetitif. Pekerjaan ini menyinggung kembali gagasan Selznick
(1957) tentang organisasi yang memiliki karakter, seperti Hendry (1995) menyoroti, bergerak
menuju outsourcing akan berdampak pada karakteristik organisasi.
McIvor dkk. (1997) melihat kompetensi inti melalui lensa keputusan outsourcing, area
yang akan diperiksa lebih dekat nanti. Kegiatan inti, istilah yang digunakan, didefinisikan
sebagai pusat untuk perusahaan yang berhasil melayani kebutuhan pelanggan potensial di
setiap pasar. Aktivitas inti dirasakan oleh pelanggan sebagai nilai tambah dan oleh karena itu
menjadi penentu utama keunggulan kompetitif. Pekerjaan itu berfokus pada diskusi tentang
model strategis untuk mengambil keputusan membuat atau membeli yang efektif, bergerak
menjauh dari pendekatan keputusan berbasis biaya tradisional. Pemikiran mendukung logika
di balik contoh studi kasus yang disajikan dalam makalah ini. Dalam pekerjaan berikut McIvor
(2000) menyajikan kerangka yang lebih dikembangkan untuk keputusan outsourcing dimulai
dengan definisi aktivitas inti. Apakah pengadaan merupakan bagian dari kegiatan inti akan
dibahas lebih lanjut.
 Outsourcing fungsi pengadaan

Banyak perusahaan tidak dapat membiayai ahli pembelian penuh waktu di area
khusus (John, 2003b). Fungsi pengadaan adalah padat karya dan akan tampak sebagai area di
mana penghematan dapat dilakukan pada tenaga kerja langsung dan memang outsourcing
bagian dari fungsi pengadaan menjadi lebih umum. Perusahaan konsultan Accenture
mendaftarkan kegiatan pengadaan sebagai bagian besar dari operasi perusahaan sebagai
outsourcing global diperkirakan akan tumbuh dari $ 5,3 milyar pada tahun 2001 menjadi $
12,2 milyar pada tahun 2006 (John, 2003a, b). Deutsche Bank telah mengalihkan semua
pengadaan mereka ke Accenture Inc (Bills, 2004). Namun, Deutsche telah memilih untuk
mempertahankan tanggung jawab atas pemilihan pemasok dan hubungan, persetujuan,
otorisasi, dan pembayaran. Tampaknya mereka tidak siap untuk sepenuhnya meninggalkan
kegiatan non-inti ini, dengan menjaga pengawasan ketat. Kita harus mengasumsikan bahwa
ada biaya dalam menjaga tingkat keterlibatan ini dan bahwa Deutsche Bank telah mengakui
baik potensi risiko tingkat tinggi atau manfaat jangka panjang dalam menjaga kendali
hubungan pemasok.
Tetapi dapatkah perusahaan mengelola tanpa fungsi pengadaan internal? Dalam jajak
pendapat yang dilakukan oleh majalah pembelian, delapan dari sepuluh profesional
pengadaan mengatakan tidak layak untuk meng-outsource seluruh fungsi pembelian, tetapi
tujuh dari sepuluh percaya bagian-bagian tertentu dari fungsi pengadaan yang berkaitan
dengan pembelian transaksional atau non-kritis mungkin harus dialihdayakan ( Pembelian,
1995).
Kami telah menemukan contoh perusahaan yang tampaknya tidak memiliki fungsi
pembelian di-rumah. Pembuat mobil Italia, Fiat, bermitra dengan GM untuk menciptakan
perusahaan pembelian dunia yang bersatu, dengan keduanya setuju untuk tidak
menggunakan saluran pembelian lain dan Fiat tidak lagi mempertahankan fungsi pembelian
yang terpisah (Zirpoli dan Caputo, 2002). Pandangan dapat diambil bahwa Fiat tidak
melakukan outsourcing karena masih menjadi pemegang saham utama dan memiliki kendali
dalam usaha patungan. Selain itu, kami menyadari bahwa catch-22 adalah bahwa bahkan jika
Anda meng-outsource semua pembelian, Anda memerlukan fungsi pembelian untuk
mengatasi hal ini.
Sementara pengadaan pemeliharaan, perbaikan dan perbaikan (MRO: produk non-inti
termasuk perlengkapan kantor, item pemeliharaan dan perbaikan, misalnya bola lampu)
sering dialihdayakan, pengecualian adalah bagian rekayasa MRO (Purchasing, 1995).
Dari pengalaman kami dengan industri, kami tahu bahwa sistem dan subsistem
outsourcing untuk perusahaan rekayasa pemasok adalah praktik yang diterima. Subkontrak
pengumpulan "set bagian kit" juga diterima, di mana perusahaan rekayasa tunggal dipilih oleh
pabrikan peralatan asli (OEM) untuk menyatukan sejumlah bagian sebagai perangkat kit yang
sebelumnya disusun di OEM. Kami percaya bahwa langkah logis berikutnya adalah melakukan
outsourcing fungsi pengadaan untuk bagian komoditas ini.
Purchasing is not always a core competence

Fungsi pembelian berada di area abu-abu ketika menyangkut kompetensi. Hubungan

pemasok sering digambarkan sebagai strategis (Araujo et al. 1999; Bensaou, 1999; Dyer et
al., 1998; Gadde dan Snehota, 2000; Kraljic, 1983; Olsen dan Ellram, 1997; dll) dan sifat
hubungan pemasok mungkin secara langsung terkait dengan kompetensi inti pembeli (Cox,
1996) tetapi keputusan outsourcing sering diambil tanpa tinjauan strategis menyeluruh
(Lonsdale and Cox, 1997). Pemasok secara langsung memengaruhi kualitas, biaya, dan
pengiriman perusahaan yang menggabungkan output pemasok ke dalam produk akhir mereka
(Krause dan Scannell, 2002). Pembelian strategis, pembelian bernilai tinggi dan pemilihan
pemasok dan evaluasi memiliki implikasi substansial bagi kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan (Zsidisin, 2003) dan dengan demikian harus dipertimbangkan
sebagai kompetensi inti. Sebuah manufaktur OEM yang tepat waktu mungkin melihat
pengadaan sebagai bagian integral dari kompetensi inti mereka (Purchasing, 1995). Untuk
pembelian perusahaan yang lebih kecil dapat menjadi kompetensi inti sebagai struktur fungsi
dan mengelola hubungan dengan pemasok dengan siapa mereka memiliki sedikit pengaruh
karena mereka tidak mewakili arus kas yang signifikan (Christiansen dan Maltz, 2002).

Donavon Favre, pemimpin global dari unit solusi pengadaan Accenture, percaya bahwa
pekerjaan yang bukan merupakan kompetensi inti harus dilakukan oleh organisasi yang
pekerjaannya merupakan kompetensi inti. Di sebagian besar perusahaan, pembelian bahan
tidak langsung atau non-kritis bukanlah kompetensi inti (Favre et al., 2004). Bagian,
komponen dan sistem yang memerlukan teknologi matang yang tidak menambah nilai produk
dalam pandangan pelanggan dapat dianggap sebagai komoditas. Keluarga komponen
komoditas dapat diidentifikasi memiliki banyak pemasok dan dapat menghasilkan margin
kecil, sementara keluarga komponen strategis memiliki beberapa pemasok dan premi tinggi
(Venkatesan, 1992).

Bagaimana cara melakukan outsourcing bagian dari fungsi pengadaan

Selain kerangka kerja untuk outsourcing yang diusulkan oleh McIvor (1997, 2000)
sejumlah faktor umum dicatat untuk sukses ketika melibatkan penyedia pihak ketiga untuk
fungsi pengadaan (John, 2003b):
klien harus proaktif dalam membantu penyedia memahami cara kerjanya bisnis;
harus ada komunikasi menyeluruh dengan pemasok dan pelanggan internal baik sebelum dan
sesudah pengalihan; dan Staf yang dipindahkan harus dipindahkan secara fisik ke dalam
lingkungan yang berbeda - atau jika tidak kantor harus didekorasi ulang.
Kontrol pemasok pengadaan dapat dikaitkan erat dengan tingkat kinerja yang
diinginkan melalui penerapan metrik operasional. Metrik seperti pengurangan biaya atau
tingkat layanan dapat membentuk dasar untuk menilai kinerja, dibingkai dalam struktur tata
kelola dan perjanjian tingkat layanan (SLA) (Favre et al., 2004).

Metodologi Penelitian
Kami mengakui ada peluang untuk penghematan biaya yang harus dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan rekayasa yang siap untuk meng-outsource bagian dari fungsi pengadaan mereka
yang bertanggung jawab untuk pembelian barang-barang teknik non-inti. Beberapa perusahaan
telah mengambil langkah ini, dan kami hanya dapat menemukan sedikit literatur di bidang ini.
Berbagai desain penelitian berpotensi berlaku tetapi pendekatan studi kasus paling berguna
untuk mengeksplorasi isu-isu yang tidak terdokumentasi dengan baik atau dapat dikembangkan
untuk penyelidikan melalui literatur atau kontak singkat (Yin, 1984; Bryman, 1989).
Studi kasus yang dihasilkan menguraikan langkah oleh perusahaan pesawat terbang AS
Fortune 50 untuk merealisasikan penghematan biaya melalui outsourcing pengadaan barang-
barang komoditas rekayasa. Corbus dan Modern Technologies Corporation, penyedia
pengadaan pihak ketiga, memberi kami akses ke informasi dan staf perusahaan mereka untuk
memungkinkan kami menghasilkan studi kasus. Data primer dikumpulkan melalui pertemuan
dan wawancara dengan staf perusahaan. Data sekunder disediakan oleh perusahaan, memberi
kami akses ke materi presentasi industri mereka. Kami telah berusaha untuk meninjau dan
mengkritik bahan studi kasus terhadap kasus-kasus yang paling mirip yang dilaporkan dalam
literatur. Fokus kami adalah pada potensi manfaat dan risiko yang terlibat ketika
mengalihtugaskan fungsi pengadaan, dan diskusi dibuat dengan mengacu pada pekerjaan kami.
Untuk meningkatkan reliabilitas dan validitas karya, literatur, proses dan temuan, termasuk
dampak negatif potensial, dipresentasikan kepada pihak yang bekerja ahli domain dari lima
belas perusahaan kedirgantaraan Inggris yang berbeda pada lokakarya satu hari. Diskusi di
bengkel membentuk temuan yang disajikan di sini. Setelah partai kerja, perusahaan studi kasus
diundang untuk mempresentasikan kepada kelompok industri kedirgantaraan dan profesional
akademik yang lebih luas di sebuah lokakarya UK Lean Aerospace Initiative, yang didukung
oleh Society of British Aerospace Companies (SBAC), pada bulan Mei 2005 di Warwick
Manufacturing Group, University of Warwick, dihadiri oleh lebih dari 100 orang. Komentar
dan diskusi pada presentasi ini membantu untuk mengembangkan pandangan para penulis.

Pada bulan Juni 1994, produsen peralatan orisinil kedirgantaraan AS, Fortune 50,
mengalihdayakan fungsi pembelian bagian-C ke penyedia pihak ketiga, Modern Technologies
Corporation (MTC), yang berbasis di Dayton Ohio. Bagian-bagian C dilihat sebagai komponen
rekayasa komoditas seperti sekrup, baut dan mesin cuci. Bagian-bagian C menyumbang 65
persen dari jumlah total bagian, tetapi hanya 10 persen dari total biaya produk. Umumnya C-
bagian biaya $ 1.500 dan di bawah. MTC bertanggung jawab penuh atas penyediaan semua
bagian ini. OEM percaya bahwa pembelian komponen-komponen ini bukanlah kompetensi inti
dari bisnis mereka. Mereka melihat peluang untuk melakukan outsourcing ke penyedia pihak
ketiga dan menurunkan biaya pengadaan mereka. Rincian bagian-bagian komoditas yang
mengambil MTC pengadaan ditunjukkan pada Gambar 1.
Dalam contoh pertama, OEM mengalihkan bisnis ke MTC pada tahun 1994 dan mengeluarkan
40 orang dari keseluruhan jumlah pegawai mereka, yang menambah efisiensi mereka ketika
menganalisis perusahaan dalam hal pengembalian investasi. Semua orang yang diberhentikan
oleh OEM dipindahkan ke MTC. Dalam mentransfer keterampilan dengan cara ini tidak ada
pengetahuan tacit yang terlihat telah hilang. Dengan menerapkan efisiensi proses yang lebih
besar untuk fungsi pembelian, MTC dapat beroperasi secara menguntungkan sambil
menawarkan OEM pengurangan biaya pembelian antara 10 dan 15 persen. Mereka juga
mengoperasikan dan memanfaatkan banyak alat pembelian yang berbeda seperti lelang online.
Hal ini dicapai dengan membeli para ahli di berbagai bidang, yang mampu mereka pertahankan
dengan melayani sejumlah perusahaan yang berbeda, yang juga memberi mereka daya beli
pembelian yang lebih besar.
Roll MTC mengambil lebih dari sekadar fungsi pembelian langsung ke depan. Gulungan
mereka adalah untuk menganalisis dan memilih pemasok, menegosiasikan harga, mengelola
kualitas, dan juga memberikan nilai insinyur. Insinyur nilai bekerja sama dan berkoordinasi
dengan pemasok, memilah masalah apa pun, misalnya masalah menggambar apa pun yang
timbul antara pemasok dan gambar yang dikeluarkan oleh OEM. Selain itu mereka memeriksa
spesifikasi teknis untuk biaya potensial atau pengurangan berat. Peluang diidentifikasi dirujuk
kembali ke OEM untuk analisis biaya manfaat dari perubahan yang disarankan. Setiap manfaat
atau kekayaan intelektual yang timbul dari perubahan ini tetap menjadi milik OEM.
Transisi ini tidak langsung. OEM menganalisis transisi menggunakan tim pengawasan dan
secara efektif mengelola operasi MTC untuk tahun pertama. Sepuluh tahun kemudian, dan
perwakilan dari OEM mengunjungi situs MTC setiap hari. Pemasok awalnya menyatakan
bahwa mereka kecewa dan kecewa dengan tindakan ini oleh OEM karena mereka harus bekerja
melalui "perantara", MTC. MTC harus memenangkan hati dan pikiran kembali. Pendekatan
mereka adalah memperlakukan OEM dan pemasoknya sebagai pelanggan mereka. Mereka
memberikan layanan yang lebih baik karena efisiensi proses mereka menawarkan panggilan
kembali pada hari yang sama untuk memperbaiki faktur, dan mereka meningkatkan peluang
dengan meningkatkan permintaan produk kepada pemasok yang efisien. Dengan menyediakan
layanan tingkat tinggi dan layanan pelanggan ini, yang sebelumnya tidak dialami oleh penyedia
C-part, kepercayaan terbentuk di basis pemasok.
Lima tahun ke dalam pengaturan outsourcing, MTC memindahkan sebagian besar operasi
mereka dari kantor-kantor AS mereka ke perusahaan saudara, Corbus, yang berbasis di India.
Melalui investasi dan aplikasi sistem transfer data internasional, jaringan aman pribadi untuk
transfer data dari situs lepas pantai di India ke pemasok dan pelanggan dibangun, Gambar 2.
Melalui jaringan ini, Corbus dapat menawarkan OEM tingkat yang sama dari layanan dari India
saat mereka menawarkan melalui MTC di AS. Jaringan memiliki tingkat keamanan yang tinggi
dan LAN tidak dimiliki oleh pelanggan Corbus lainnya. Memindahkan operasi di lepas pantai
telah menghapus jumlah pegawai dari operasi MTC di AS, mentransfer sebagian besar
pekerjaan ke luar negeri. Ini telah menyebabkan penghematan biaya tambahan dalam urutan
25-30 persen, sementara manfaat dari penurunan biaya tenaga kerja Corbus telah secara nyata
meningkatkan staf operasi yang bekerja pada akun OEM oleh sekitar 100 orang.
Ada peluang untuk penghematan biaya lebih lanjut, tetapi ini lebih sulit untuk direalisasikan.
Jaringan komunikasi terpisah dibangun untuk setiap perusahaan. Ini memberikan keamanan
tinggi, tetapi mencegah biaya TI bersama. Sementara Corbus menangani banyak pembelian
dan administrasi mereka, karena lokasinya, terbatas pada pekerjaan sipil dan tidak dapat terlibat
dalam sebagian besar kontrak militer.
Sementara kontrak OEM telah saling menguntungkan untuk keuangan kedua perusahaan,
Corbus terus menemukan resistensi di pasar dari perusahaan yang enggan untuk
mengalihdayakan fungsi pengadaan mereka.

Diskusi potensi risiko dan manfaat

Jadi, jika kita dapat mengidentifikasi komponen apa saja yang menjadi inti, kita dapat meng-
outsource pembelian dari yang tidak dan mendapatkan keuntungan?
Studi kasus telah menunjukkan bahwa adalah mungkin untuk mengalihdayakan pengadaan
barang-barang komoditas rekayasa pihak ketiga. Hal ini juga menunjukkan kepada kami tidak
ada bukti penurunan yang dialami oleh OEM dalam melakukannya. Ada laporan keuntungan
keuangan dari pengadaan outsourcing dalam literatur. Meningkatkan kepatuhan proses
pembelian dari 60 persen menjadi 95 persen dapat mengurangi biaya barang perusahaan yang
dijual oleh 4 persen dan outsourcing pengadaan di seluruh papan dapat mengurangi biaya
layanan dan bahan hingga 15 persen (Favre et al., 2004 ). Pergantian yang lambat mungkin
lebih mahal, dan memang demikian
percaya bahwa pendekatan jalur cepat dapat memastikan manfaat disampaikan lebih cepat,
tetapi tingkat di mana perusahaan dapat transisi tergantung pada budaya perusahaan (John,
2003b).
Bradford (2004) merinci bagaimana manfaat dari outsourcing telah dimanfaatkan dalam
industri asuransi di mana klaim proses pihak ketiga administrator (TPA). Biaya tenaga kerja
rendah di Cina dan India membantu mendorong penghematan, dengan India memiliki
keuntungan karena banyaknya pekerja berbahasa Inggris. Sementara memperoleh manfaat
keuangan dalam penghematan biaya, risiko yang disorot oleh Bradford termasuk memastikan
vendor lepas pantai memahami kebutuhan bisnis perusahaan dan dapat menangani peningkatan
volume tanpa penurunan dalam layanan. Tampaknya risiko ini ada dalam hubungan OEM-
Corbus, tetapi dikelola dan tidak dinaikkan sebagai faktor yang signifikan. Ini telah dicapai
dengan memahami nilai pelanggan melalui komunikasi yang efektif dan konstan dengan basis
klien dan pemasok. Perlindungan informasi disorot sebagai masalah dan contoh kasus dari
Pakistan diberikan di mana seorang transcriber bekerja pada catatan medis, yang telah di-
outsourcing empat kali, memeras uang dengan mengancam untuk mengirim informasi
kesehatan yang dilindungi di internet (Bradford, 2004). Ini menyoroti bahwa pemahaman harus
diperoleh dari perlindungan informasi penyedia layanan dan subkontrak apa pun yang mungkin
mereka gunakan. Dalam studi kasus kami, jaringan area lokal khusus pelanggan yang aman
yang dijelaskan memberikan keamanan ini bagi pelanggan.
Manfaat yang dicatat berasal dari pembelian outsourcing adalah disiplin perilaku dan proses
yang dikenakan oleh penyedia (John, 2003b). Dapat dikatakan bahwa disiplin proses ini dapat
dan harus dipaksakan di rumah, tetapi dalam kenyataannya ini sering sangat sulit untuk
ditegakkan. Tanpa disiplin proses, sulit untuk melacak biaya. Banyak perusahaan kecil
mengalami kesulitan karena mereka tidak tahu biaya sebenarnya (Morgan, 1995) dan kami
percaya biaya benar menjadi lebih sulit untuk dihitung untuk perusahaan besar yang tidak
memiliki proses yang ketat. Outsourcing dengan demikian memberikan metodologi untuk
mengendalikan dan mengukur biaya secara lebih akurat. Ini menggambarkan bahwa perhatian
besar harus diambil ketika menetapkan nilai yang diharapkan diperoleh dari melibatkan
penyedia layanan dan metode di mana nilai ini akan diukur dan dikomunikasikan dalam hal
manfaat yang terukur dan terealisasi.
Karakter organisasi yang lebih luas harus dipertimbangkan ketika bergerak menuju
outsourcing (Selznick, 1957). Karakter perusahaan akan diubah oleh keputusan semacam itu
dan dampaknya harus seimbang dengan keuntungan (Hendry, 1995).
Perasaan kehilangan kontrol atas kinerja pemasok, biaya dan masalah hukum diuraikan sebagai
keberatan utama untuk outsourcing pengadaan: perusahaan dapat kehilangan kendali dan
kemungkinan penghematan biaya untuk penyedia; pertanyaan tentang tanggung jawab
pemasok dan perlindungan terhadap downtime dari cacat komponen sulit untuk ditangani;
perusahaan yang mengalami kesulitan mengelola dan mengukur kinerja pengadaan mereka
sendiri, sehingga dapat mempertimbangkan outsourcing, dapat menemukan tidak mungkin
untuk mengevaluasi penyedia eksternal (Purchasing, 1995). Realitas praktik industri adalah
manajer yang membuat keputusan sumber biasanya sama yang mengevaluasi hasil keputusan
ini, jarang melakukan audit tanpa prasangka terhadap proses (Venkatesan, 1992).
Ada risiko potensial lainnya. Outsourcing komponen atau layanan dapat meninggalkan
perusahaan terbuka untuk oportunisme, di mana pemasok akan mencoba untuk
mengeksploitasinya dengan menaikkan harga. Outsourcing untuk perusahaan kelas dunia
dengan reputasi mereka sendiri dapat membatasi risiko ini atau mungkin dilihat sebagai biaya
akses ke keterampilan (Leavy, 2001). Leavy (2001) mencatat bahwa wawasan strategis dan
bukan fashion harus memandu keputusan outsourcing dan keuntungan saat ini tidak boleh
dibiarkan mengaburkan risiko masa depan.
Penting juga untuk dicatat bahwa alih daya suatu fungsi tidak harus merupakan keputusan biner
semua atau tidak sama sekali, ini mungkin merupakan suatu kontinum, "Ini bisa menjadi
sumber, bisa jadi manajemen kontrak, bisa jadi logistik, manajemen dari inventaris, dapat
berupa pembelian aktual dan penghentian kontrak, rekuisisi, fasilitas dan administrasi, atau
hutang ... Hanya ketika orang menggunakan transaksi yang sumber strategis telah buat
sehingga Anda melihat manfaat di bagian bawah garis ”(John, 2003b). Potensi untuk
mengurangi biaya dapat bertindak sebagai penggerak yang kuat, menyebabkan outsourcing
pengadaan menjadi meluas seperti penggajian atau outsourcing IT, dengan pengadopsi awal
menikmati keunggulan kompetitif dalam jangka pendek setidaknya (Favre et al., 2004),
meskipun ini dapat menyebabkan merugikan dalam jangka panjang jika keterampilan atau
kompetensi hilang yang kemudian menjadi pembeda (Bettis et al., 1992). Namun, outsourcing
bagian dari fungsi pengadaan tidak dapat diubah. Di Thames Water, untuk lebih meningkatkan
penghematan biaya, sebagian dari pengadaan mereka yang digantikan oleh pihak luar telah
dikembalikan ke in-house. Setelah outsourcing fungsi untuk menghemat uang ditemukan
bahwa dengan membawa kembali in-house tim berkinerja tinggi kecil yang dikembangkan oleh
penyedia layanan mereka dapat mengurangi biaya lebih lanjut dengan menghapus margin yang
ditambahkan oleh penyedia (John, 2003b).
Fungsi pembelian harus selalu membentuk bagian dari kompetensi perusahaan karena akan
perlu membeli barang dan jasa, atau mendapatkan pihak ketiga untuk bertindak bagi mereka.
Pertanyaan kunci yang harus dijawab oleh perusahaan ketika membuat keputusan strategis,
berdasarkan analisis kompetensi inti, berpusat pada seberapa luas atau terbatas ruang lingkup
departemen pengadaan seharusnya.

Kesimpulan

Kami percaya ada manfaat finansial dan proses yang dapat diperoleh dari outsourcing bagian
dari fungsi pengadaan yang bukan kompetensi inti dari bisnis untuk penyedia yang memiliki
kemampuan kelas dunia di bidang ini. Dari tabungan yang telah kita lihat yang dibuat oleh
perusahaan dalam studi ini, kami yakin orang lain juga dapat mengambil manfaat dari jumlah
hingga sekitar 20 persen dari total biaya produk asli termasuk pengadaan dan juga mengalami
peningkatan layanan karena penyedia layanan berfokus pada apa yang tidak ada. bisnis inti.
Masalah utamanya terletak pada identifikasi batas antara operasi, fungsi dan komponen yang
harus dijaga di rumah karena mereka penting secara strategis dan inti untuk bisnis dan mereka
yang dapat dialihdayakan. Memahami apa yang inti atau penting secara strategis tampaknya
terus menjadi wilayah abu-abu dan dengan demikian menghambat perusahaan untuk
sepenuhnya memanfaatkan peluang penghematan biaya yang tersedia bagi mereka. Pendekatan
yang lebih ketat untuk memproses aplikasi dan analisis kompetensi inti akan memfasilitasi
transisi peran dan kegiatan non-inti yang padat karya ke daerah berbiaya rendah. Tinjauan
strategis sumber daya dan kompetensi pada akhirnya akan memungkinkan perusahaan untuk
memutuskan sejauh mana fungsi pembelian dapat dialihdayakan.

Pekerjaan masa depan

Penelitian masa depan akan fokus pada menemukan dan menangkap lebih banyak studi kasus
pengalaman perusahaan outsourcing fungsi pengadaan komoditas rekayasa. Fokus khusus akan
berada pada sisi negatif dan risiko dalam mengambil langkah ini dan sistem dan proses
dikembangkan untuk mengurangi risiko tersebut.
Kami juga akan meneliti bidang kompetensi inti. Analisis akan fokus pada penerapan praktis
dari proses pemeriksaan untuk identifikasi dan verifikasi kompetensi inti, berdasarkan nilai
yang diberikan kepada bisnis dan pelanggan. Ini kemudian akan ditetapkan terhadap pekerjaan
kami pada outsourcing untuk memeriksa sejumlah bidang untuk memasukkan: persyaratan
integrasi proses; potensi penghematan biaya; bidang risiko yang melekat pada perusahaan,
terutama yang berkaitan dengan hilangnya kekayaan intelektual dan kompetensi inti.