BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengembangan SDM adalah segala aktivitas yang dilakukan oleh
organisasi dalam memfasilitasi pegawai agar memiliki pengetahuan, keahlian,
dan/atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat ini atau yang
akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan
pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan pengembangan
organisasi. Dengan kata lain, PSDM berkaitan erat dengan upaya meningkatkan
pengetahuan, kemampuan dan/atau sikap anggota organisasi serta penyediaan
jalur karir yang didukung oleh fleksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi.
Mengingat tujuan Pengembangan SDM berkaitan erat dengan tujuan
organisasi, maka program-program yang dirancang harus selalu berkaitan erat
dengan berbagai perubahan yang melingkupi organisasi, termasuk
kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal pekerjaan serta yang
lebih penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi sehingga
sumber-sumber daya organisasi yang ada dapat dimanfaatkan secara efektif dan
efisien.
Walaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia
merupakan hal yang vital dalam organisasi, namun melaksanakan hal tersebut
tidaklah mudah. Kadang-kadang para manajer dalam organisasi bingung untuk
memulai langkah awal dalam pengembangan sumber daya manusia, maka
digunakan teknik-teknik pengembangan sumber daya manusia.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa saja teknik yang ada pada pengembangan SDM ?
2. Metode apa saja yang ada pada pengembangan SDM non-diklat ?
3. Bagaimana cara pengembangan teknik dalam SDM non-diklat?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui teknik pada pengembangan SDM.
2. Untuk mengetahui metode pada pengembangan SDM non-diklat.
3. Untuk mengetahui bagaimana cara mengembangkan SDM non-diklat.
 BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Metode Non-Diklat menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA

Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA (2007: 107) mengungkapkan bahwa

metode-metode pengembangan sumber daya manusia meliputi :

1. Pengembangan sdm melalui Built in Training

Pelatihan yang berkesinambungan dan melekat dengan tugas dari atasan,
untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan standar uraian pekerjaan yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Pelatihan ini diselenggarakan di tempat kerja, dalam waktu pendek dan
pengajarnya adalah atasan langsung.

2. Pengembangan sdm melalui Penugasan

Tugas-tugas yang diberikan yang menghendaki pengembangan potensi
diri para pegawai. Pemberian tugas merupakan kegiatan yang baik, diberikan
oleh seorang atasan kepada bawahannya, sehingga dengan pelaksanaan tugas
itu yang bersangkutan akan tertantang untuk mengerahkan segala kemampuan
yang ada pada dirinya.

3. Pengembangan sdm melalui Mutasi dan Promosi

a. Mutasi
1. Pengertian Mutasi
Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi
karyawan adalah mutasI karyawan. Karena dengan penilaian prestasi
karyawan akan diketahui kecakapan karyawan dalam menyelesaikan uraian
pekerjaan (job description) yang di bebankan kepadanya. Mutasi ini harus
didasarkan atas indeks prestasi yang dapat dicapai oleh karyawan
bersangkutan
Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan,
sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi
karyawan yang bersangkutan sechingga dapat bekerja secara efisien dan
efektif pada jabatan itu.
Istilah-istilah yang sama pengertiannya dengan mutase adalah
pemindahan, transfers, dan job rotation karyawan. Penulis mendefinisikan
mutasi karyawan sebagai berikut.
Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang
dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam
suatu organisasi.
Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan,
karena tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja
adalam perusahaan tersebut.

2. Tujuan Mutasi
1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan,
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan
komposisi pekerjaan atau jabatan,
3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan,
4. Untuk menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya,
5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya
meningkatkan karier yang lebih tinggi,
6. Untuk pelaksanaan hukuman/sanksi atas pelanggaran-pelanggaran
yang dilakukannya,
7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya,
8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan
terbuka,
 9. Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik,
10. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan,
11. Untuk mengatasi perselisihan antara sesama karyawan.

3. Prinsip Mutasi
Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat
dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya
meningkat.

4. Dasar Mutasi
Ada tiga dasar/landasan pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal
merit system, seniority system, dan spoiled system .

1) Merit system
Merit system adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan
yang bersifat ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merit system
atau carreer system ini merupakan dasar mutasi yang baik karena :
1. output dan produktivitas kerja meningkat,
2. semangat kerja meningkat,
3. jumlah kesalahan yang diperbuat menurun
4. absensi dan disiplin karyawan semakin baik,
5. jumlah kecelakaan akan menurun.

2) Seniority system
Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa
kerja, usia, dan pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan. Sistem
mutasi seperti ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan
berdasarkan senioritas belum tentu mampu memangku jabaan baru.
3) Spoil system
Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan
kekeluargaan. Sistem mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan
atas pertimbangan suka atau tidak suka (like or dislike).

5. Cara-Cara Mutasi
Ada dua cara mutasi yang dilakukan di dalam suatu organisasi:
1) Cara tidak ilmiah, dan
2) Cara ilmiah.

- Cara tidak ilmiah

Mutasi dengan cara tidak ilmiah dilakukan:
1. tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu;
2. berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas
prestasi atau faktor-faktor riil;
3. berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas
kebutuhan riil karyawan
4. berdasarkan spoil system.

- Cara ilmiah
Mutasi dengan cara ilmiah dilakukan:
1. berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis
2. berorientasi pada kebutuhan yang rill/nyata
3. berorientasi pada formasi riil kepegawaian
4. berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam
5. berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggungjawabkan
6. Ruang Lingkup Mutasi
Ruang lingkup mutasi mencakup semua perubahan posisi/pekerjan/tempat
karyawan, baik secara horizontal maupun vertikal (promosi atau demosi) yang
dilakukan karena alasan personal transfer ataupun production transfer di
dalam suatu organisasi.

Mutasi ini merupakan penempatan kembali (replacement) karyawan ke

posisi tempat yang baru sehingga kemampuan dan kecakapan kerjanya
semakin baik mencakup mutasi secara horizortal dan vertikal.

1) Mutasi horizontal (job rotation/transfer) artinya perubahan tempat atau

jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam
organisasi itu. Mutasi horizontal mencakup "mutasi tempat dan mutasi
jabatan".
a) Mutasi tempat (tour of area) adalah pcrubahan tempat kerja, tetapi
tanpa perubahan jabatan/posisil/golongannya. Sebabnya adalah
karena rasa bosan atau tidak cocok pada suatu tempat baik karena
kesehatan maupun pergaulan yang kurang baik.
b) Mutasi jabatan (tour of duty) adalah perubahan jabatan atau
penempatan pada posisi semula
2) Mutasi vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau
demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah. Promosi
memperbesar auhority dan responsibility, sedangkan demosi mengurangi
authority dan responsibility seorang karyawan.

Jadi promosi berarti menaikkan pangkat/jabatan, sedang demosi adalah

penurunan pangkat/jabatan seseorang.
7. Sebab dan Alasan Mutasi
Sebab-sebab pelaksanaan mutasi digolongkan atas permintaan sendiri
(personnel transfers) dan alih tugas produktif (production transfers)

1) Permintaan sendiri
Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas
keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan
mendapat persetujuan pimpinan organisasi. Mutasi permintaan sendiri
pada umumnya hanya perpindahan kepada jabatan yang peringkatnya
sama baik, antarbagian maupun pindah ke tempat lain. Peringkatnya
sama artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun besarnya balas
jasa tetap sama.
Caranya karyawan mengajukan permohonan dengan
mengemukakan alasan-alasannya kepada pimpinan organisasi tersebut.
Alasan-alasannya adalah sebagai berikut.
1. Kesehatan, misalnya fisik karyawan kurang mendukung untuk
melaksanakan pekerjaan. Misalnya dinas luar, mohon dimutasi
menjadi dinas dalam.
2. Keluarga, misalnya untuk merawat orang tua yang sudah lanijut
usianya
3. Kerja sama, misalnya tidak dapat bekerja sama dengan karyawan
lainnya karena terjadi pertengkaran atau perselisihan.

2) Alih tugas produktif (ATP)

Alih tugas produktif (ATP) adalah mutasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan
bersangkutan ke jabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya.
 ATP didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan.
Karyawan yang berprestasi baik di promosikan, sedangkan karyawan yang
tidak berprestasi dan tidak disiplin akan didemosikan.

Alasan lain tugas produktif (production rransfer) didasarkan kepada

kecakapan, kemampuan, sikap, dan disiplin karyawan. Jadi ATP ini
biasanya bersifat mutasi vertikal (promosi atau demosi).

Paul Pigors dan Charles Mayers mengemukakan 5 macam transfer

yaitu production transfer, replacement transfer, versatility transfer, shift
transfer, dan remedial transfer.

a. Production transfer
Production transfer adalah mengalih tugaskan karyawan dari satu
bagian ke bagian lain secara horizontal, karena pada bagian lain
kekurangan tenaga kerja padahal produksi akan ditingkatkan.
Misalnya, mengalih tugaskan dari bagian Toyota Kijang ke bagian
Toyota Corolla, karena produksi Toyota Corolla akan diperbesar
b. Replacement transfer
Replacement transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sudah
lama dinasnya ke jabatan lain secara horizontal untuk menggantikan
karyawan yang masa dinasnya sedikit atau diberhentikan. Replacement
transfer terjadi karena aktivitas perusahaan diperkecil sehingga
sebagian karyawan harus diberhenti kan dan hanya karyawan yang
mempunyai masa dinas yang lama tetap dipekerjakan
c. Versatiliy transfer
Versatility transfer adalah mengalih tugaskan karyawan ke
jabatan/pekerjaan lainnya secara horizontal agar karyawan yang
bersangkutan dapat melakukan pekerjaan atau ahli dalam berbagai
lapangan pekerjaan.
 Misalnya Mustika, dosen manajemen, dialih tugaskan menjadi dosen
pemasaran.
d. Shift transfer
Shift transfer adalah mengalihtugaskan karyawan yang sifatnya
horizontal dari satu regu ke regu lain sedang pekerjaannya tetap sama.
Misalnya Elvijn May dari regu sore dipindahkan ke regu pagi.
e. Remedial transfer
Remedial transfer adalah mengalihtugaskan seorang karyawan ke
jabatan/pekerjaan lain, baik pekerjaannya sama atau tidak atas
permintaan karyawan bersangkutan karena tidak dapat bekerja sama
dengan rekan-rekannya
Misalnya, Ali juru ketik pada bagian pendataan karena tidak dapat
bekerja sama dengan karyawan lainnya dia mengajukan permohonan
pindah kepada dekan. Dekan memindahkan Ali menjadi juru ketik di
bagian keuangan.

3) Pendekatan mutasi dari segi waktu

Jika pendekatannya dari waktu dikenal atas temporary transfer dan

permanent transfer

a. Temporary transfer

Temporary transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke

jabatan/pekerja lainnya baik horizontal maupun vertikal yang sifatnya
sementara. Karyawan bersangkutan akan ditempatkan kembali pada
jabatan/pekerjaannya semula.
Temporary transfer sering dilakukan karena seorang pejabat
berhalangan atau tidak hadir (sakit). Agar tidak terbengkalai, untuk
sementara pekerjaannya dipindahkan ke karyawan lain.
b. Permanent tramsfer
Permanent transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke
jabatan/pekerjaan baru dalam waktu lama sampai dia
dipindahkan/pensiun. Jadi karyawan tersebut menjadi pemangku
jabatan itu bukan sebagai pejabat sementara
Permanent transfer dilaksanakan atas kehendak pimpinan perusahaan
memutasikan karyawan ke jabatan atau pekerjaan yang baru.

4) Masalah merit rating dan mutasi

Merit rating artinya penilaian prestasi kerja yang telah dilaksanakan

apakah dengan rencana semula.
Dalam hal ini, penilaian dilakukan apabila pekerjaan telah selesai
dikerjakan atau pekerjaan sedang dikerjakan. Bedanya dengan evaluasi
jabatan (job evaluation), yang dinilai ialah berat ringannya suatu jabatan
(sebelum dilaksanakan) untuk penentuan besarnya balas jasa. Merit rating
terdiri atas initial appraisal (penilaian awal) dan periodical appraisal
(penilaian akhir).

5) Kendala-kendala pelaksunan mutasi

1. Formasi jabatan tidak (belum) memungkinkan,

2. Pengaruh senioritas,
3. Soal etis (etika).
4. Kesulitan menetapkan standar-standar sebagai kriteria untuk
pelaksanaan
b. Promosi
1. Peranan dan Pengertian Promosi
Promosi (promotion) memberikan peran penting bagi setiap karyawan,
bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti
ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan
karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi.
Dengan demikian promosi akan memberikan status sosial, wewenang
(authority), tanggung jawab (responihilithy), serta penghasilan (outcomes)
yang semakin besar bagi karyawan.
Jika ada kesempatan bagi setiap karyawan dipromosikan berdasarkan asas
keadilan dan objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja giat, bersemangat,
berdisiplin, dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal
dapat dicapai.
Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga akan mendorong penarikan
(recruiting) pelamar yang semakin banyak memasukkan lamarannya sehingga
pengadaan (procurement) karyawan yang baik bagi perusahaan akan lebih
mudah. Sebaiknya, jika kesempatan untuk dipromosikan relatif kecil tidak ada
maka gairah semangat kerja, disiplin kerja, dan prestasi kerja karyawan akan
menurun. pengadaan karyawan semakin sulit bagi perusahaan bersangkutan.
Begitu besarnya peranan promosi karyawan maka sebaiknya manajer
personalia harus menetapkan program-promosi serta menginformasikannya
kepada para karyawan.
Program promosi harus memberikan informasi tentang asas-asas, dasar-
dasar, jenis-jenis-jenis, dan syarat-syarat karyawan yang dapat dipromosikan
dalam perusahaan bersangkutan. Program promosi harus di informasikan
secara terbuka baik atas dasar, jenis, persyaratan maupun metode penilaian
karyawan yang akan di lakukan dalam perusahaan. Jika hal ini di
informasikan dengan baik akan menjadi motivasi bagi karyawan untuk
bekerja sungguh-sungguh.
- Pengertian promosi menurut penulis adalah sebagai berikut.
Promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan
responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi
sehinga kewajiban hak, status, dan penghasilannya semakin besar.

- Edwin B. Flipo
A promotion involves a change from one job to another job that is better
in terms status and responsibility. Ordinary the change to the higher job is
accompanied by increased pay and privileges, but not always.
(Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang
mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya
perpindahan ke yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/upah
lainnya, walaupun tidak selalu demikian).

- Andrew F. Sikula
Technically, a promotion is a movement within an organization from one
position to another that involves either an increase in pay or an increase in
status .
(Secara teknik promosi adalah suatu perpindahan di dalam suatu organisasi
dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah
maupun status)

Kesimpulan dari definisi di atas, promosi berarti perpindahan dari satu

jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab semakin
besar, status serta pendapatan juga semakin tinggi. Promosi harus dilakukan
pada asas-asas/prinsip-prinsip tertentu.
2. Asas-Asas Promosi Karyawan
Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas
sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk
mempromosikan karyawan.

a. Kepercayaan
Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau
keyakinan,kejujuran karyawan yang bersangkutan dengan melaksanakan
tugas-tugas dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan
dipromosikan, jika karyawan itu menunjukan kejujuran, kemampuan, dan
kecakapannya dalam memangku jabatan.
b. Keadilan
Promosi berdasarkan keadilan, penilainan kejujuran, kemampuan,
kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif tidak pilih
kasih atau like and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat
(ranking) terbaik hendaknya mendapat kesempatan pertama untuk
dipromosikan tanpa melihat suku, golongan, dan keturunannya. Promosi
yang berdasarkan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi karyawan
untuk meningkatkan prestasinya.
c. Formasi
Promosi harus berdasarkan formasi yang ada, karena promosi karyawan
hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk
itu harus ada uraian jabatan/pekerjaan (job description) yang akan
dilaksanakan karyawan. Jadi, promosi hendaknya disesuaikan dengan
formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan.

3. Dasar-dasar promosi
Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas,apa yang
dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang
dalam prusahaan tersebut.Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui
dan memperjuangkan nasibnya.Pedoman yang dijadikan dasar-dasar untuk
mempromosikan karyawan adalah.
a) Pengalaman (senioritas)
b) Kecakapan (ability)
c) Kombinasi pengalaman dan kecakapan

a) Pengalaman
Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya
pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman
kerja seseorang,orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat
prioritas pertama dalam tindakan promosi.
Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan bahwa
pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan pengalaman,
seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga
karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu
waktu ia akan dipromosikan.
Kelemahannya adalah seseorang karyawan yang kemampuannya sangat
terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan
demikian perusahaan akan dipimpin oleh seseorang yang berkemampuan
rendahsehingga perusahaan diasingkan.

b) Kecakapan
Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan
penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang
yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.
Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang bisa di pertanggungjawabkan (definisi).
Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan (tanpa memperhatikan cara
mendapatkannya) yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut.
1. Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik
khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.
2. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskam bermacam-macam
elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan
dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan di bidang ini bisa
digunakan untuk pekerjaan konsul atau pekerjaan pelaksanaan.
Kecakapan ini mengombinasikan elemen-elemen) Perusahaan dari
perencanaan, pengorganisasian, pengaturan directing evaluating dan
pembaruan (innovating).
3. Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung
Cara Mengukur Kecakapan (Know-How)
Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan
bisa memerlukan banyak pengetahuan tapi serba sedikit. atau sedikit
pengetahuan tapi secara mendalam. Kecakapan mempunyai ukuran
lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan bias secara mendalam. Total
kecakapan adalah jumlah dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat
praktis dalam memberikan perbandingan dan penilaian terhadap bobot
dari total kecakapan dalam berbagai pekerjaan, dalam hal berapa
banyak pengetahuan dan sampai berapa dalam setiap pengetahuannya.
Kesulitan mengukur kecakapan adalah menentukan tolok ukur
kecakapan. Apakah nilai ijazah dipakai sebagai bahan pertimbangan
untuk mengukur kemampuan seseorang sedangkan nilai ijazah hanya
mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja. Belum tentu
orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam praktek.
c) Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan
Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang
berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan
promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal
yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus
dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah
dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan
orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan
yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi.
Penulis berpendapat bahwa promosi yang berdasarkan kombinasi
pengalaman dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai
berikut.
1. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya
bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal dengan
demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin
terampil.
2. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat dan
prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-
elemen yang dinilai untuk promosi.
3. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen
yang akan mendapat penilaian yang akan di promosikan.
4. Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di
antara para karyawan sehingga mereka berlomba-lomba untuk
mencapai kemajuan.
5. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap
jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.
 Kelemahannya

1. Karyawan yang kurang mampu akan frustrasi bahkan

mengundurkan diri dari perusahaan.
2. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian
kenaikan golongan.

4. Syarat-syarat promosi
Dalam mempromosikan karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat
tertentu yang telah di rencanakan dan dituangkan dalam program promosi
perusahaan. Syarat-syarat promosi harus di informasikan kepada semua
karyawan agar mereka mengetahui secara jelas. Hal ini penting untuk
memotivasi karyawan berusaha nencapai syarat-syarat promosi tersebut.

Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung

perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi
hal berikut.

a. Kejujuran
Karyawan harus jujur pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian nya
dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata dan
perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan
pribadinya.
b. Disiplin
Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin
karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan
memungkinkan perusahaan mencapai hasil yang optimal.
c. Prestasi Kerja
Karyawan itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat
dipertanggungjawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara
efektif dan efisien. Hal ini menunjukan bahwa karyawan dapat
memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat-alat dengan baik.
d. Kerja Sama
Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan
baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan.
Dengan demikian akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik di
antara semua karyawan.
e. Kecakapan
Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-
tugascpada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri
dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tanpa mendapat
bimbingan yang terus-menerus dari atasannya.
f. Loyalitas
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari
tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan
bahwa dia berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya
g. Kepemimpinan
Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja
sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan.
h. Komunikatif
Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima
atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dari bawahannya
dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.
i. Pendidikan
Pendidikan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai
dengan spesifikasi jabatan.
5. Tujuan-Tujuan Promosi
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang
semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial
yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin
tinggi.memperbesar produktiv itas kerjanya.
4. Untuk menjamin stabilitas karyawan dengan direalisasikan promosi
kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta
penilaian yang jujur.
5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai
(multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan
berantai.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan
kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal
perusahaan.
7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar
jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat,
kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat
sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat.
10. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya
kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang
bagi pelamar-pelamar untuk memasukan lamarannya.
11. Promosi akan memperbaiki status karyawan sementara menjadi
karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.
6. Jenis-jenis promosi
Promosi yang dikenal penulis adalah promosi sementara, promosi tetap,
promosi kecil, dan promosi kering.

a. Promosi Sementara (Temporary Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena
adanya lowongan yang harus segera diisi, seperti pejabat dekan.
b. Promosi Tetap (Permanent Promotion)
Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang
lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk
dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. Misalnya, seorang dosen
dipromosikan menjadi dekan, wewenang, tanggung jawab, serta
gajinya akan naik.
c. Promosi Kecil (Small Scale Promotion)
Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit
dipindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu,
tetapi tidak dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji
d. Promosi Kering (Dry Promotion)
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi
dengan peningkatan pangkat, wewenang, tanggung jawab tetapi tidak
dengan kenaikan gaji atau upah.

Pada umumnya setiap orang ingin dipromosikan, tetapi ada juga yang
tidak bersedia dipromosikan dengan alasan-alasan tertentu. Alasan-alasan itu,
antara lain sebagai berikut.

1. Perbedaan kenaikan gaji yang diterima mungkin dianggap tidak

seimbang dengan tambahan tanggung jawab yang akan di
laksanakannya.
 2. Mereka merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk
kelompok baru yang belum pasti sikap penerimaannya.
3. Keamanan pada pekerjaan yang baru selalu ada factor-faktor
ketidakpastian sedangkan pada pekerjaan yang lama mereka telah
mempunyai keahlian dan telah menguasainya. Di temapt baru ini
sering terjadi gangguan keamanan seperti banjir dan lain-lainnya.
4. Keluarga tidak bersedia pindah ke tempat yang baru karena sakit atau
pendidikan anak-anak yang kurang baik di tempat baru itu.
5. Kesehatan, sehingga tidak dapat memikul tanggung jawab yang
semakin besar iklim yang tidak cocok ditempat yang baru.
6. Tempatnya terpencil, sarana pendidikan, transportasi, hiburan, rumah
sakit, adat istiadat dan bahasa di tempat yang baru tidak cocok.

4. Pengembangan sdm melalui Sistem Karier

1. Pengertian Pengembangan Karier

Beberapa pendapat tentang pengertian pengembangan karir adalah sebagai
berikut.
a. Pengembangan karier adalah suatu rangkaian posisi atau yang ditempati
seseorang selama masa kehidupan tertentu.
b. Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap motivasi yang
terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan usia akan menjadi
semakin matang
c. Pengembangan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan
kemampuan seseorang.
Karier menunjuk pada perkembangan karyawan secara individual dalam
jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja
tertentu dalam suatu organisasi. Pengembangan karier sebagai tugas
perkembangan harus diwujudkan pekerja secara individual, sedangkan dari
organisasi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia
mendapatkan tenaga kerja yang kompetitif, diperiukan usaha memberikan
bantuan agar para pekerja yang potensial dapat mencapai jenjang karir sejalan
dengan usahanya untuk mewujudkan tugas perkembangannya.

Pengembangan karir (career development) adalah suatu kondisi yang

menunjukkan adanya peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi
pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
Bagaimana pun juga, pengembangan karier masing-masing anggota organisasi
tentu saja tidak sama karena bergantung pada berbagai faktor terdahulu.

2. Tahap Perkembangan Karier

Penelitian terakhir menunjukkan bahwa karier melalui suatu rangkaian
fase yang relatif dapat diprediksi, dimulai dengan eksplorasi dan investigasi
awal terhadap kesempatan karier dan diakhiri dengan pensiun. Perencanaan
karier harus mengingat isu dan tugas yang berbeda yang dihadapi individu
pada setiap tahap tersebut. Karier dan model taraf hidup sangatlah berkaitan
karena keduanya berhubungan dengan usia dan norma kultural. Keduanya
mengungkapkan pola pertumbuhan yang berulang, atau mengasah kecakapan
baru, menantang ketika seseorang memasuki sebuah tahap stabilisasi atau
memperagakan kinerja yang sangat produktif selama satu tahap, dan transisi
atau membuat penubahan dari tuntutan tahap sekarang pada tuntutan yang
diantisipasi pada tahap berikutnya. Agar efektif, program karier perlu
disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai tahap
kehidupan dan kariernya.

a. Karier Awal
b. Karier Pertengahan
c. Karier Akhir

3. Pengembangan Karier secara Individual dan Organisasional

a. Pengembangan Karier Secara Individual

Secara individual, setiap orang harus siap mengembangkan dirinya dalam
rangka penelitian kariernya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan
karier secara individual, yaitu sebagai berikut :
1) Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja
yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya.
Kemajuan karier sangat bergantung pada prestasi kerja (performance).

2) Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh exposure, yang berarti merjadi
dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan
kesempatan karier lainnya. Tanpa exposure, karya berprestasi baik
mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran
kariernya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi,
laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat,
bahkan kerja mereka sendiri.

3) Permintaan berhenti
Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karier bila ada
kesempatan karier di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebu,
yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja
bagi sementara manajer profesional merupakan strategi karier mereka.

4) Kesetiaan pada organisasional

Kesetiaan pada organisasi turut menentukan kemajuan karier yang
bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui
pada para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi tetapi sering
kecewa dengan tempat tugas pertama mereka dan para profesional (yang
kesetiaan pertamanya pada profesinya).

5) Mentor dan sponsor

Apabila para mentor atau pembimbing karier informal berhasil
membimbing karier karyawan atau pengembangan kariernya lebih lanjut,
para mentor tersebut dapat menjadi sponsor mereka. Seorang sponsor
adalah orang-orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan
pengembangan karier bagi orang lain. Seringkali sponsor karyawan adalah
atasan mereka langsung.
6) Kesempatan untuk berkembang
Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya
melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar.
Hal ini berguna bagi departemen personalia dalám pengembangan sumber
daya manusia internal maupun bagi pencapaian karier karyawan.

b. Pengembangan Karier Secara Organisasional

Pengambangan karier seharusnya memang tidak bergantung pada usaha
individual saja karena sering tidak sesuai dengan kepentingan organisasi atau
perusahaan. Agar sinkron dengan kepentingan organisasi maka pihak bagian
organisasi yang berwenang yakni departemen personalia, dapat mengatur
pengembangan karier. Lebih mantap lagi bila pihak pimpinan organisasi dapat
menyetujui dan merestui program-program departemen personalia. Dengan
demikian pihak manajemen (pimpinan) selalu wee informed mengenai upaya-
upaya karier personalia dalam organisasinya.
Karier bukanlah sesuatu vang harus diserahkan begitu saja pada setiap
karyawan. Karyawan haruslah dikelola oleh organisasi untuk memastikan
pengembangan kariernya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah
perusahaan disebut perencanaan karier organisasional (organizational career
planning).
Perusahaan harus menjalankan program perencanaan karir organisasional
hanya bila program itu memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan
organisasional. Oleh karena itu, dasar pemikiran dan pendekatan terhadap
program perencanaan karier sangat bervariasi di antara perusahaan-
perusahaan.

Sebagian besar organisasi atau perusahaan mengarahkan program

perencanaan karier untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini :

1. Pengembangan tenga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.

2. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur
karier tradisional atau karier yang baru.
3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan
diantara divisi dan atau lokasi geografis.
4. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karier vertikal dan horizontal.
5. Pengkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya
putaran karyawan.
6. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Perencanan karier yang optimal bergantung pada perusahan dalam
memenuhi tujuan yang dianggap sangat krusial bagi pengembangan karyawan
dan pencapaian tujuan organisasional. Beberapa organisasi atau perusahaan
menciptakan iklim kerja yang kondusif, yang mendorong manajer karier yang
komprehensif.

Program perencanaan karier dapat mendorong karyawan untuk

mengembangkan diri secara lebih realistik. Hal ini menyebabkan kinerja
meningkat, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang
lebih baik. Meskipun perencanaan karier memiliki kelebihan tetapi ada
risikonya. Kesulitan menghadang ketika program perencanaan karier
melambungkan pengharapan karyawan ke tahap yang tidak realistik.
Seandainya itu terjadi, kekacauan organisasional, menukiknya kinerja, dan
putaran karyawan yang tinggi, dapat terjadi. Oleh karena itu, program
perencanaan kareir sebaiknya berpijak pada pengharapan yang realistik.

Program perencanaan karier meliputi konseling karyawan, yaítu melacak

pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan,
menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan mengadakan
pusat penilaian.

Aktivitas perencanaan karier terfokus pada:

1. Membantu perencanaan karier individu,

2. Menyediakan nasihat untuk membantu individu agar secara efektif
berpindah di dalam organisasi
3. Membentuk urutan pekerjaan atau jalur karier bagi karyawan

4. Tujuan Pengembangan Karier dan Analisis Karier yang Sukses

Pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan
meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar mampu
memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Dari
segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi
terhadap karyawan, yaitu sebagai berikut :
a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu
tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai.
b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara
horizontal yang lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dialami pekerja.
c. Orsanisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal
untuk mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi
kedudukannya.

5. Manajemen Pengembangan Karier

Pengembangan karier sebagai kegiatan manajemen sumber daya
manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja
dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karier diri sendiri,
diperlukan kondisi :
a. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu
memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang
b. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab pengembangan karier
merupakan tanggungjawab individu sehingga setiap individu harus
melakukan manajemen karier diri sendiri
c. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahamí bahwa tidak mudah
bagi organisasi untuk menyediakan karier berupa jabatan yang tersedia
Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap pekerja yang
merencanakan pengembangan karier perlu bersikap dan bertindak sebagai
berikut :
1. Memilih bidang pekerjaan
2. Memahami dan menerima kedudukan sekarang
3. Merencanakan jalan keluar

6. Perubahan Paradigma dalam Pengembangan Karier

Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan
tanggungjawab organisasi dalam menyiapkan karyawan dengan
kualifikasi dan pengalaman tertentu. Sifatnya paternalistik dari atas ke
bawah dan tersentralisasi. Jadi, yang dilakukan karyawan adalah
mengikuti semua pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan
kenaikan jabatan, dan biasanya menurut saja menduduki jabatan yang
ditawarkan perusahaan. Pengembangan karier tradisional pada umumnya
berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan ke
jenjang berikutnya.
 Jadi, seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu,
kemudian menduduki jabatan manajer. Pengembangan karier yang
sifatnya vertikal dimungkinkan karena bentuk organisasi yang sifatnya
hierarkis (birokratis).
Pengembangan karier tradisional kurang memberikan kesempatan
kepada seseorang yang memiliki kompetensi teknikal yang tinggi, tetapi
tidak memiliki kemampuan manajerial karena tidak tersedia jalur
spesialisasi. Namun, beberapa perusahaan besar yang mempunyai sistem
pelatihan dan pengembangan yang terintegrasi memberikan kesempatan
kepada para karyawannya untuk pindah jalur profesi atau memberikan
kesempatan kepada karyawannya menjadi generalis.

Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan

teknologi, atau tuntutan pelanggan mendorong suatu organisasi atau
perusahaan untuk berubah. Situasi ekonomi dan persaingan yang tajam
mendorong organisasi atau perusahaan melakukan restrukturisasi,
perampingan organisasi, desentralisasi, merger, pemanfaatan IT, dan
sebagainya. Struktur organisasi yang bersifat hierarkis dianggap terlalu
lamban untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Organisasi
dalam situasi yang sangat dinamis harus mampu bergerak secara cepat dan
luwes.

Struktur organisasi yang lebih datar (horisontal) dianggap lebih tepat

untuk keadaan sekarang karena jarak antara konsumerń dengan pengambil
keputusan lebih dekat. Bahkan, struktur organisasi yang bersifat network,
yaitu suatu organisasi yang hanya memiliki pusat yang kecil dan fungsi-
fungsi organisasinya dilaksanakan secara outsourcing, dianggap sebagai
struktur yang cocok untuk situasi ini.

5. Pengembangan sdm melalui GKM

1. Pengertian dan Ide Dasar

Kita harus terlebih dahulu memahami pengertian dan hubungan
GKM/QCC dengan TQC. Gugus Kendali Mutu mempunyai arti khusus
dalam TQC. Karena GKM adalah bagian dari TQC. QCC adalah kelompok
kecil pekerja, biasanya terdiri dari 4 sampai 10 orang saja. Tahap
terbentuknya kelompok QCC adalah :
 1. forming yaitu mulai menciptakan pola hubungan,

2. storming yaitu mulai terjadi konflik,

3. norming yaitu mulai membentuk norma, dan

4. performing yaitu tahap berprestasi

1) Gugus Kendali Mutu

Gugus kendali mutu adalah kelompok kecil dari lingkup kerja yang
dengan sukarela melakukan kegiatan pengendalian dan perbaikan secara
berkesinambungan dengan menggunakan teknik-teknik quality control.

QCC adalah bagian dan merupakan mata rantai dari TQC yang
memerlukan partisipasi setiap anggota yang berguna untuk pengembangan
diri dan pengembangan bersama. Kekuatan TQC terletak pada QCC yang
terlemah atau mutu barang/jasa ditentukan oleh QCC yang terlemah itu.

2) Ide Dasar QCC

a. Menyumbang kepada perbaikan dan pengembangan perusahsan

b. Menghormati umat manusia dalam membangun suntu tempat kerja

yang ceral dan bahagia yang cukup berarti untuk bekerja di dalamnya.

c. Sepenuhnya memperlihatkan kemampuan manusia dan akhirnya

menggambarkan adanya kemungkinan yang tidak terbatas.

2. Organisasi, Aturan Permainan, dan Pokok Kegiatan QCC

1) Ciri Organisasi QCC
Organisasi QCC mempunyai 6 ciri yang spesifik, yaitu sebagai
berikut .
a. QCC adalah kelompok kecil berjumlah maksimum 10 orang.
b. Mereka terlibat pada pekerjaan yang sama.
c. Setiap kali melakukan pertemuan rutin.
d. Dalam pertemuan kelompok berusaha mengenali dan
menganalisis masalah yang timbul di lingkungan kerjanya.
 e. pemecahan masalah yang disajikan secara sistematis diajukan
kepada atasan.
f. Melaksanakan pemecahan masalah yang telah disetujui atasan.
2) Aturan Permainan QCC
Ditinjau dari aturan permainan dalam QCC dapat diketahui hal-hal
berikut.
a. Selama itu karyawan dibebaskan untuk ikut serta dalam circle
lingkungan kerjanya, bahkan itu keluar atau masuk kembali.
b. Manajer harus mendukung circle dengan :
a) Mendorong untuk menghadiri pertemuan-pertemuan rutin,
b) menyediakan tempat untuk pertemuan
c) memberikan bahan-bahan untuk publisitas kegiatan circle,
d) memberikan bantuan pendidikan,
e) melaksanakan pemecahan-pemecahan yang dihasilkan
circle yang telah disetujui, serta
f) tema circle disepakati anggota circle untuk tidak
menyangkut kebijaksanaan gaji atau kesejahteraan
karyawan.

3) Pokok-Pokok Kegiatan QCC

a. Sebagai pengembangan diri.
b. Kegiatan dilaksanakan secara sukarela.
c. Kegiatan bersifat kelompok bukan pribadi,
d. Menerapkan teknik quality circle dengan bantuan metode-metode
statistik sederhana seperti diagram pareto, check list, histogram,
conirol chart, dan diagram pencar.
e. Permasalahan yang dibahas berpijak pada tempat kerja masing-
masing
f. Kegiatan QCC dilakukan secara berlanjut.
 g. Kegiatan ini akan menghasilkan pengembangan bersama
(kelompok) dan bukan pengembangan sendiri-sendiri (pribadi)
h. Kegiatan QCC menuntut kreativitas kelompok.
i. Kegiatan QCC membutuhkan partisipasi setiap anggota circle.
j. Pokok-pokok kegiatan QCC lainnya menyangkut keadaan mutu,
menemukan masalah yang penting dan mendesak, serta
mengadakan perbaikan-perbaikan sistem yang sudah ada.

6. Pengembangan sdm melaui Waskat

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif
dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti
atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah
kerja, dan prestasi kerja bawahannya. Hal ini berarti atasan harus selalu
ada/hadir di tempat kerja agar dapat mengawasi dan memberikan petunjuk,
jika ada bawahannya yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
Waskat efektif merangsang kedisiplinan dan moral kerja karyawan.
Karyawan merasa mendapat perhatian, bimbingan, petunjuk, pengarahan, dan
pengawasan dari atasannya
Dengan waskat, atasan secara langsung dapat mengetahui kemampuan dan
kedisiplinan setiap individu bawahannya, sehingga konduite setiap bawahan
dinilai objektif. Waskat bukan hanya mengawasi moral kerja dan kedisiplinan
karyawan saja, tetap juga harus berusaha mencari sistem kerja yang lebih
efektif untuk mewujudkan tujuan organisasi, karyawan, dan masyarakat.
Dengan sistem yang baik akan tercipta internal kontrol yang dapat
mengurangi kesalahan-kesalahan dan mendukung kedisiplinan serta moral
kerja karyawan.
 Jadi, waskat menuntut adanya kebersamaan aktif antara atasan dengan
bawahan dalam mencapai tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Dengan kebersamaan aktif antara atasan dengan bawahan, terwujudlah kerja
sama yang baik dan harmonis dalam perusahaan yang mendukung terbinanya
kedisiplinan karyawan yang baik.
Adapun yang lain berpendapat bahwa waskat adalah pengorganisasian,
prosedur, pencatatan, pelaporan supervise dan reviu intern.

1. Pengorganisasian
Organisasi membutuhkan adanya struktur organisasi dan uraian tugas
yang jelas. Struktur organisasi dibuat untuk memberikan kejelasan tentang
kedudukan, fungsi, kewenangan, dan tata kerja yang berlaku didalamnya.
Uraian tugas yang jelas dibutuhkan untuk memastikan adanya pendelegasian
wewenang, batas tanggung jawab, tugas, dan fungsi. Seluruh tugas harus
terbagi habis.

Suatu pengorganisasian yang baik harus memenuhi kriteria, antara lain:

a. proses pembentukan dan penyusunan struktur organisasi harusmengacu

pada upaya menciptakan organisasi yang efektif danefisien.
b. penyusunan struktur organisasi harus mengacu pada misi dan tujuan
organisasi.
c. pendefinisian wewenang tanggung jawab untuk masing-masing jabatan
harus seimbang dengan tugas dan fungsinya.
d. penetapan pejabat harus sesuai dengan kriteria yang
ditetapkan(kompetensi) untuk masing-masing jabatan.
e. pendelegasian wewenang harus diikuti dengan tanggung jawab yang
sesuai dengan tugas dan fungsinya.
2. Personil
Kegiatan pembinaan personil dilakukan mulai dari proses rekruitmen
sampai dengan pemberhentian, antara lain:
a. formasi pegawai harus ditentukan secara tepat.
b. penerimaan dan penempatan pegawai harus didasarkan padaformasi yang
lowong dengan seleksi yang obyektif.
c. pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan, keahlian,dan
keterampilan serta pengembangan karier pegawai.
d. perencanaan dan pengembangan karier yang jelas.
e. sistem penghargaan yang dapat memotivasi pegawai dan pemberiansanksi
yang memiliki efek jera bagi pegawai.
f. pemberhentian pegawai dilaksanakan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.

3. Kebijakan
Kebijakan merupakan pedoman yang ditetapkan oleh pimpinan satuan
organisasi/kerja untuk mendorong tercapainya tujuan satuan organisasi/kerja.
Suatu kebijakan yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:
a. jelas dan tertulis
b. dapat secara efektif dikomunikasikan kepada seluruh personil
dalamorganisasi
c. dapat memberikan motivasi pencapaian tujuan, program atau target
d. tidak boleh tumpang tindih dan harus ditinjau kembali secara berkala
e. transparan dan memberi unsur komunikasi timbal balik antara stafdengan
pimpinan
f. dapat meningkatkan disiplin kerja para pegawai
g. konsisten dengan tujuan organisasi
h. konsisten dengan pola pemecahan masalah yang baku yang berlakudalam
organisasi
4. Perencanaan
Perencanaan merupakan suatu proses penetapan tujuan serta langkah-
langkah kegiatan yang akan dilakukan pada masa datang dengan sumber daya
yang diperlukan dalam rangka mewujudkan pencapaiantujuan organisasi.

Suatu perencanaan yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:

a. merupakan jabaran dari tujuan
b. melibatkan semua pihak terkait
c. realistis
d. mempertimbangkan prinsip ekonomi
e. dikomunikasikan
f. dapat diukur
g. menjadi dasar pelaksanaan kegiatan
h. fleksibel
i. dapat digunakan sebagai unsur pengendalian
j. memperhitungkan risiko yang akan dihadapi.

5. Prosedur
Prosedur harus dibuat secara tertulis,sederhana, mudah dimengerti,
disosialisasikan kepada pihak yang ber-kepentingan, dan memberikan
pelayanan prima kepada pemakai jasa (users). Suatu prosedur yang memenuhi
kriteria tersebut di atas dan dipatuhi pelaksanaannya, dengan sendirinya akan
membentuk jaringan waskat yang andal.
Pelaksanaan suatu prosedur yang baik harus memperhatikan beberapahal
antara lain:

a. dapat menggambarkan kebijakan secara eksplisit

b. prosedur harus memiliki tujuan yang dapat diidentifikasi secara jelas
c. pengorganisasian prosedur harus dapat menunjang tercapainya tujuan
prosedur
d. penyusunan prosedur harus didukung dengan kebijakan yang memadai
e. peraturan perundang-undangan yang terkait harus dipertimbangkandi
dalam penyusunan prosedur
f. penempatan personil dalam pelaksanaan prosedur harus memadai,baik
kuantitas maupun kualitasnya
g. prosedur tidak terlalu rinci sehingga kaku, kecuali untuk kegiatanyang
bersifat mekanis
h. sederhana, efisien, dan aman
i. kegiatan-kegiatan atau langkah-langkah di dalam prosedur
harusterkoordinasi dan terdapat pengecekan internal di dalamnya
j. dituangkan secara tertulis dan mudah dimengerti
k. dikomunikasikan kepada semua pihak yang terkait
l. hasil pelaksanaan prosedur harus dibuatkan laporannya
m. direview secara berkala.

6. Pencatatan
Pencatatan merupakan proses pendokumentasian transaksi/kejadian secara
sistematis yang relevan dengan kepentingan organisasi instansi. Pencatatan
juga mencakup proses pengolahan data yang diperoleh menjadi informasi
dalam bentuk keluaran olahan data atau laporan.
Suatu pencatatan yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:

a. dirancang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi organisasi

b. prosedur pencatatan dan manualnya harus disusun dengan baik dancermat
c. sistem pencatatan harus didukung dengan kebijakan yang jelas
danmemadai
d. pencatatan harus menggunakan dokumen sumber, formulir,
tabulasi,daftar-daftar statistik, dan buku-buku yang dirancang
secaramemadai
e. lengkap dan informatif
f. mentaati sistem dan prosedur kerja yang telah ditetapkan
g. diselenggarakan secara akurat dan tepat waktu
h. diselenggarakan secara sederhana, konsisten, runtut, dan terintegrasi
i. dipisahkan dari fungsi penguasaan dan fungsi penyimpanan
j. direviu secara berkala.

7. Pelaporan
Pelaporan yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:
a. mengandung kebenaran, obyektif, dan dapat dibuktikan
b. jelas dan akurat
c. langsung mengenai sasaran
d. lengkap
e. tegas dan konsisten
f. tepat waktu
g. tepat penerimanya; dan mempertimbangkan faktor manfaat dan biaya.

8. Supervisi dan reviu intern

Supervisi merupakan pengawasan unsur pimpinan terhadap pelaksanaan
tugas yang dilaksanakan oleh stafnya.
Reviu intern adalah suatu aktivitas untuk mengevaluasi pelaksanaan
kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan yang dilakukan oleh
pimpinan atau pejabat yang berwenang bersama-sama dengan staf pimpinan,
terhadap pelaksanaan tugas yang diberikan. Dengan kata lain reviu intern
adalah memeriksa apakah seluruh system pengendalian telah berfungsi secara
baik, untuk memastikan keberhasilan pencapaian misi organisasi.
2.2 Metode Non-Diklat menurut Prasetya Irawan

Pengembangan SDM yang dilaksanakan setidaknya didasarkan pada

kesepakatan pemahaman berikut (Prasetya, 2002). Pertama, pengembangan SDM
dapat dilakukan baik melalui jalur diklat maupun jalur non diklat. Jalur diklat
misalnya berbentuk kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-lain. Jalur non diklat
misalnya dapat berbentuk promosi jabatan, pemberian bonus/insentif,
sanksi/hukuman, dan lain-lain. Kedua, pengembangan SDM tidak harus
menunjukkan hasil yang segera dapat diamati dan dinikmati. Pengembangan
SDM cenderung membutuhkan waktu yang panjang. Dalam batas tertentu,
pengembangan karyawan memang bisa menghasilkan sesuatu yang nyata dalam
waktu yang segera. Ketiga, pengembangan SDM adalah sebuah investasi, yang
cepat atau lambat akan menghasilkan buah, dan jangan dianggap sebagai
pengeluaran dan atau pemborosan.

1. Pemberian Bonus/Insentif

Adapun pengupahan insenitif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji

yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun perbedaan prestasi
kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiki jabatan yang sama, misalnya
kepala mandor, akan menerima upah berbeda, karena prestasinya berbeda,
meskipun upah dasarnya sama.
Perbedaan upah tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya
prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk
mempertahankan karyawan yang berprestasi.
Pada dasarnya, sistem pengupahan insentif itu cukup baik bagi iklim kerja
suatu organisasi atau perusahaan. Walaupun demikian, tetap dirasakan kesulitan
dalam pelaksanaannya. Drs. Heidjrachmar mengemukakan adanya delapan
kesulitan, yaitu:
 1. Alat pengukur prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil di secara
tepat seperti diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima terkumpul setiap
saat (hari, minggu, bulan) kesulitan yang sama untuk setiap kelompok
kerja di antara berbagai kelompok pekerja yang menerima in
2. Alat pengukur dan tujuan perusahaan harus terkait erat
3. Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul
setiap saat (hari, minggu, bulan).
4. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan yang
sama untuk setiap kelompok kerja.
5. Gaji/upah total pokok plus bonus yang dterima haruslah konsisten di
antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif, dan kelompok
yang menerima insentif dengan kelompok yang tidak menerima insentif.
6. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara adanya perubahan dalam
prosedur kerja.
7. Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah
diperhitungkan dengan matang
8. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang
diterapkan juga harus diperhitungkan kemungkinannya.

2. Sanksi/Hukuman
Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.
Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut
melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indisipliner
karyawan akan berkurang.
Berat/ringannya sanksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi
baik/buruknya kedisiplinan karyawan. Sanksi hukuman harus ditetapkan
berdasarkan pertim bangan logis, masuk akal, dan diinformasikan secara jelas
kepada semua karyawan. Sanksi hukuman seharusnya tidak terlalu ringan atau
terlalu berat supaya hukuman itu tetap mendidik karyawan untuk mengubah
perilakunya. Sanksi hukuman hendaknya cukup wajar untuk setiap tingkatan yang
indisipliner, bersifat mendidik, dan menjadi alat motivasi untuk memelihara
kedisiplinan dalam perusahaan.

2.3 Metode Non-Diklat menurut Dwi Heri Sudaryanto, S.Kom.

Strategi pengembangan SDM merupakan perencanan mengenai cara

bagaimana kualitas dari SDM yang dimiliki mampu berkembang ke arah yang
lebih baik, meningkat kemampuan kerja, skill dan memiliki loyalitas yang baik
terhadap organisasi atau perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia
dibutuhkan untuk kelangsungan sebuah organisasi atau perusahaan berkembang
secara lebih dinamis, sebab sumber daya manusia merupakan unsur paling
penting di dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Para pegawai bukanlah
mesin yang bisa selalu ditekan tenaganya bagi kelangsungan
organisasi/perusahaan, sebaiknya pihak organisasi/perusahaan punya strategi
bagaimana langkah yang harus diambil untuk memberikan kesempatan agar SDM
yang ada bisa berkembang lebih baik.

Beberapa cara yang dapat dilakukan sebagai upaya strategi pengembangan

SDM, (non-diklat dan diklat) antara lain :

1. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menyumbangkan ide.

Pegawai sebagai bagian dari organisasi/perusahaan merupakan unsur
yang turut mendukung berjalannya sebuah bisnis usaha atau roda organisasi.
Meskipun secara fisik financial atau hak menjalankannya ada di tangan
pimpinan, namun sangat penting bagi kita mendengarkan masukan atau ide-
ide dari para pegawai. Sebab boleh jadi meskipun ia hanya seorang pegawai
namun memiliki gagasan yang lebih baik dan dibutuhkan oleh perusahaan.
 Sikap otoriter seorang pimpinan perusahaan untuk tidak mendengarkan
apa yang menjadi masukan dan ide-ide dari seorang pegawai akan membuat
upaya strategi pengembangan SDM berjalan lamban. Sebab pegawai merasa
tidak diberi ruang kebebasan untuk menunjukkan potensinya. Kewajiban
seorang pimpinan perusahaan juga mendengarkan apa yang disuarakan oleh
bawahan, tanpa adanya sikap dari seorang pemimpin dalam mendengarkan ide
atau usulan dari bawahannya, bisa dipastikan pegawai tidak akan berkembang,
terlebih jika memperlakukan pegawai seperti mesin kerja yang hanya
digunakan untuk kepentingan bisnis perusahaan.
2. Pemberian reward dan punishment.
Hal lain yang bisa menjadi strategi pengembangan SDM adalah upaya
apresiasi terhadap hasil kerja dari pegawai. Apresiasi dibutuhkan untuk lebih
memotivasi seorang pegawai terhadap cara kerjanya di perusahaan. Apresiasi
yang baik diberikan kepada mereka yang memang memiliki dedikasi yang
baik pada perusahaan, mampu menyumbangkan ide dan gagasan yang baik
serta memiliki loyalitas terhadap perusahaan. Perusahaan yang sukses adalah
perusahaan yang mengerti bagaimana pentingnya dan apa upaya-upaya yang
harus diwujudkan untuk melaksanakan strategi pengembangan SDM tersebut.
Hubungan seorang pegawai dan pimpinan bukan hanya terikat atas
hubungan kerja, namun aqsecara manusiawi keduanya juga saling
berinteraksi, maka strategi pengembangan SDM merupakan bentuk apresiasi
seorang pimpinan terhadap pegawai dalam aspek humanis. Sementara
punishment diberikan guna membuat pegawai tersadar dari kelalaian atau
kesalahan kerjanya.

3. Mengupayakan berbagai pendidikan dan pelatihan (diklat)

Strategi pengembangan SDM yang tak kalah pentingnya adalah
bagaimana upaya yang dilakukan oleh pihak perusahaan untuk terus
meningkatkan skill dan kemampuan seorang pegawai sesuai dengan ranah
 kerjanya. Pelatihan-pelatihan sangat penting untuk diadakan, perusahaan lah
yang bertanggung jawab untuk mengadakan upaya peningkatan kemampuan
dan skill terhadap para pegawainya.
Strategi pengembangan SDM pada hakikatnya bukan hanya untuk
kepentingan personal seorang pegawai namun juga untuk kebutuhan jangka
panjang perusahaan. Strategi pengembangan SDM yang baik tak hanya akan
membuat perusahaan menjadi lebih dinamis, namun juga hubungan pemimpin
perusahaan dengan para pegawai dapat berjalan lebih harmonis. Sebab
pegawai bukanlah mesin, maka manusiakanlah seorang pegawai yang sudah
bekerja keras untuk kelangsungan tujuan organisasi/perusahaan.

2.4 Metode Non-Diklat menurut Dr. Stephen Gibb PhD

Human development through non-training methods are managerial initiatives

where employees are not required to attend a structured course of training
programs. Initiatives covered in this paper include: job redesign; job
enlargement; job enrichment; job rotation; career counselling; suggestion
schemes; human resource development (HRD) auditing; climate and job
satisfaction surveys; and stress and time management.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

Berdasarkan uraian materi pada chapter sebelumnya maka dapat di

simpulkan, bahwa :

1. Metode Non-Diklat menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA,

terdiri dari :
1) Pengembangan SDM melalui Built in Training (BIT)
2) Pengembangan SDM melalui Penugasan
3) Pengembangan SDM melalui Mutasi dan Promosi
4) Pengembangan SDM melalui Pengembangan Karir
5) Pengembangan SDM melalui Gugus Kendali Mutu (GKM)
6) Pengembangan SDM melaui Waskat.

2. Metode Non-Diklat menurut Prasetya Irawan terdiri dari : promosi

jabatan, pemberian bonus/insentif, sanksi/hukuman, dan lain-lain.

3. Metode Non-Diklat menurut Dwi Heri Sudaryanto, S.Kom. terdiri dari

: 1) Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menyumbangkan
ide, dan 2) Pemberian reward dan punishment.

4. Metode Non-Diklat menurut Dr. Stephen Gibb PhD terdiri dari : job
redesign; job enlargement; job enrichment; job rotation; career
counselling; suggestion schemes; human resource development (HRD)
auditing; climate and job satisfaction surveys; and stress and time
management.
3.2 Saran

Kurangnya referensi yang membahas mengenai metode pengembangan non-

diklat ini dirasa menjadi salah satu penghalang penerapan metode ini dalam
berbagai organisasi yang ada. Kami menyarankan untuk memperbanyak
referensi dalam pengaplikasian metode ini agar tidak salah tangkap mengenai
informasi yang tersebar.
 Daftar Pustaka

Hasibuan S.P Malayu. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi

Aksara, Jakarta.

Irwan Prasetya, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : STIA

LAN Press

Samsudin Sadili. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, CV. Pustaka

Setia, Bandung.

Siagan, Sondang P., 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,
Jakarta.

Tjiptoherijanto, Prijono dan Nagib, Laila. 2008. Pengembangan Sumber Daya

Manusia : Diantara Peluang dan Tantangan, LIPI Press, Jakarta.