EFEKTIVITAS TEKNIS DAN STRATEGI PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEBAGAI DETERMINAN KINERJA PERUSAHAAN

A. Pendahuluan

Ada kesepakatan luas bahwa pendekatan strategis terhadap manajemen sumber daya
manusia (HRM) melibatkan perancangan dan implementasi serangkaian kebijakan dan praktik
yang konsisten secara internal yang memastikan sumber daya manusia perusahaan
(pengetahuan kolektif, keterampilan, dan kemampuan karyawan) berkontribusi terhadap
pencapaian Tujuan bisnis (Baird & Meshoulam, 1988; Jackson & Schuler, 1995; Schuler &
Jackson, 1987). Dasar pemikiran strategis HRM adalah asumsi bahwa kinerja perusahaan
dipengaruhi oleh seperangkat perusahaan praktik HRM yang ada. Bukti empiris terbaru
mendukung asumsi dasar ini (Arthur, 1994; Cutcher-Gershenfeld, 1991; Huselid, 1995; Huselid
& Becker, 1996; MacDuffie, 1995).

Paradoksnya, penelitian empiris awal, yang menjalin hubungan antara kebijakan dan
praktik HRM dan kinerja perusahaan, membuat sedikit perbedaan antara kebijakan dan praktik
yang mencerminkan perspektif personalia yang lebih tradisional, atau teknis, dan yang
mencerminkan penerapan manajemen sumber daya manusia strategis perspektif. Lebih jauh
lagi, pekerjaan sebelumnya belum mempertimbangkan jenis kemampuan staf sumber daya
manusia yang terkait dengan penerapan efektif kedua jenis kebijakan dan praktik HRM ini.

Pada artikel ini, kami mencoba memperbaiki literatur empiris sebelumnya mengenai topik
ini dengan memusatkan perhatian pada dampak kualitas HRM secara keseluruhan terhadap
kinerja perusahaan. Kami pertama kali mengembangkan argumen bahwa efektivitas HRM, yang
mencakup penyampaian kegiatan HRM teknis dan strategis berkualitas tinggi, akan tercermin
dalam hasil tingkat perusahaan yang setingkat. Kami kemudian menegaskan bahwa dua jenis
kemampuan staf HRM akan memiliki dampak signifikan pada pengelolaan sumber daya
manusia perusahaan yang efektif. Untuk mempelajari dampak kemampuan SDM dan SDM HRM
terhadap hasil tingkat perusahaan yang setingkat - produktivitas karyawan dan kinerja
keuangan perusahaan - kami menguji sampel besar perusahaan yang diambil dari berbagai
industri. Akhirnya, kami mempertimbangkan dua masalah metodologis penting yang dapat
memburuknya hasil kami: (1) potensi endogenitas profitabilitas perusahaan dan penilaian
manajerial terhadap efektivitas HRM dan (2) bias respons survei.

B. Latar Belakang Teoritik Dan Hipotesis

1. Efektivitas Teknis dan Strategis SDM

Teori institusional memandang organisasi sebagai entitas yang mencari persetujuan untuk
kegiatan mereka di lingkungan yang dibangun secara sosial. Kesesuaian terhadap ekspektasi
perilaku adalah cara dimana perusahaan mendapatkan legitimasi dan penerimaan di mata
pemangku kepentingan. Akibatnya, dalam jangka waktu yang lama, aktivitas HRM yang menarik
bagi pemangku kepentingan ini menyebar ke seluruh populasi perusahaan. Pemangku
kepentingan eksternal yang ekspektasinya sangat relevan dalam membentuk kegiatan HRM
teknis termasuk pemerintah, yang mengatur berbagai praktik ketenagakerjaan, dan berbagai
organisasi profesi (Baron, Jennings, & Dobbin, 1988; Tolbert & Zucker, 1983). Harapan para
pemangku kepentingan ini cenderung serupa untuk semua perusahaan, dan semua perusahaan
merasa memiliki tekanan untuk menyesuaikan diri. Selain itu, pemangku kepentingan utama
(manajer lini dan eksekutif) lebih memilih aktivitas HRM teknis berkualitas tinggi (Tsui, 1987).
Kegiatan HRM teknis yang telah semakin diatur melalui harapan stakeholder meliputi
rekrutmen, seleksi, pengukuran kinerja, pelatihan, dan pemberian kompensasi dan tunjangan.
Mencerminkan tingkat pengetahuan dan keterkaitan yang tinggi dengan kegiatan ini adalah
spesialisasi pekerjaan bagi mereka yang melaksanakan kegiatan ini, kriteria profesional untuk
menilai keefektifan kegiatan ini, dan program sertifikasi profesional untuk mereka yang
melaksanakannya (Baron et al. , 1988).

Dalam kontrak untuk kegiatan HRM teknis, kegiatan HRM strategis merupakan inovasi yang
relatif baru, sehingga pemangku kepentingan belum dapat mempertahankan harapan yang kuat
atau memberi tekanan pada organisasi untuk menerapkan praktik ini (bandingkan Johns, 1993;
Wright & McMahan, 1992). Meskipun para ilmuwan belum mencapai kesepakatan tentang
bagaimana cara terbaik untuk mendefinisikan manajemen sumber daya manusia yang strategis,
namun ada kesepakatan luas yang melibatkan perancangan dan penerapan seperangkat
kebijakan dan praktik yang konsisten secara internal yang memastikan sumber daya manusia
perusahaan berkontribusi terhadap pencapaian tersebut. Dari tujuan bisnisnya (Baird &
Meshoulam, 1988; Jackson & Schuler, 1995; Schuler & Mac- Millan, 1984). Selama dekade
terakhir, sistem kompensasi pada khususnya telah dipelajari sebagai cara untuk menerapkan
sistem HRM secara strategis (Gerhart & Milkovich, 1992; Gomez-Mejia & Balkin, 1992). Peran
strategis sistem HRM perusahaan telah menjadi fokus investigasi empiris agak baru-baru ini
(Jackson & Schuler, 1995). Kegiatan HRM strategis lainnya mencakup desain pekerjaan berbasis
tim, tenaga kerja yang fleksibel, praktik peningkatan kualitas, pemberdayaan karyawan, studi
yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan strategis perusahaan, dan merencanakan
pengembangan bakat yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi bersaing dan mencapai
tujuan operasional. Untuk kegiatan strategis HRM ini, hanya ada sedikit pemahaman bersama
tentang bagaimana mencapai implementasi yang efektif, dan hanya ada sedikit panduan
peraturan; Sebagai tambahan, spesialisasi pekerjaan belum terlihat. Dengan kondisi ini,
aktivitas HRM strategis yang efektif harus relatif jarang terjadi di seluruh populasi perusahaan.
Demikian,

Hipotesis 1: Perusahaan telah mencapai tingkat efektivitas manajemen sumber daya manusia
yang lebih tinggi daripada efektivitas HRM strategis.

2. Efektivitas HRM dan Kinerja Perusahaan

Pandangan berbasis sumber daya perusahaan menunjukkan bahwa kolam sumber daya
manusia perusahaan dapat "dimanfaatkan" untuk menyediakan sumber keunggulan kompetitif
(bandingkan Barney, 1991; Wright, McMahan, & McWilliams, 1992). Dengan mengasumsikan
heterogenitas di antara perusahaan-perusahaan sehubungan dengan modal manusia mereka,
keuntungan kompetitif dimungkinkan jika perusahaan memastikan bahwa rakyatnya memberi
nilai tambah pada proses produksinya dan bahwa kumpulan sumber daya manusia adalah
sumber unik, keduanya sulit untuk ditiru dan sulit. Untuk menggantikan Praktik HRM terdiri
dari banyak aktivitas dimana perusahaan menciptakan modal manusia yang memenuhi kondisi
ini. Secara khusus, perusahaan dapat menggunakan aktivitas HRM teknis untuk memilih
karyawan dengan kemampuan tinggi, yang bakatnya jarang didefinisikan (bandingkan Wright &
McMahan, 1992), dan untuk melatih karyawan sehingga mereka memiliki keahlian unik yang
dibutuhkan. Kegiatan HRM strategis, di sisi lain, membantu perusahaan memastikan bahwa
sumber daya manusianya tidak mudah ditiru. Karena kompleksitas dan ambiguitas kausal yang
melekat dalam praktik HRM strategis seperti desain berbasis tim, pemberdayaan, dan
pengembangan bakat untuk jangka panjang, pesaing tidak dapat dengan mudah menyalin
praktik ini atau mudah meniru sumber unik modal manusia. Praktik semacam itu membantu
menciptakan. Argumen ini menyarankan

Hipotesis 2: Di perusahaan, efektivitas manajemen sumber daya manusia strategis dan teknis akan
dikaitkan secara positif dengan kinerja perusahaan.

3. Kemampuan Itu Meningkatkan Efektivitas HRM

Perluasan yang jelas dari garis penyelidikan ini menyangkut masalah bagaimana organisasi
dapat memaksimalkan efektivitas HRM. Artinya, bagaimana perusahaan dapat meningkatkan
probabilitas bahwa mereka akan mengadopsi dan kemudian secara efektif menerapkan praktik
HRM yang tepat? Menjamin bahwa anggota fungsi HRM memiliki kemampuan (atau
kompetensi) yang sesuai telah disarankan sebagai salah satu cara untuk meningkatkan
kemungkinan HRM yang efektif (Lawler, 1992; Ulrich & Lake, 1990). Secara khusus, dua jenis
kemampuan staf HRM telah diidentifikasi sebagai penting: kemampuan HRM profesional dan
kemampuan yang berhubungan dengan bisnis.

Secara historis, anggapan lapangan adalah bahwa kemampuan HRM profesional yang
terkait dengan penyampaian praktik HRM teknis tradisional diperlukan dan memadai untuk
memastikan pengembangan dan implementasi efektif dari praktik HRM. Ketika paradigma HRM
strategis muncul, asumsi ini dipertanyakan oleh mereka yang berpendapat bahwa, walaupun
kemampuan HRM profesional mungkin diperlukan untuk memastikan efektivitas HRM secara
teknis, namun tidak memadai; Kemampuan bisnis juga diperlukan (misalnya, Schuler, 1992;
Walker, 1992). Agaknya, kemampuan terkait bisnis memungkinkan anggota staf sumber daya
manusia memahami bagaimana pertimbangan bisnis yang unik bagi perusahaan dapat
menciptakan kebutuhan HRM spesifik perusahaan. Logika ini menunjukkan

Hipotesis 3: Staf sumber daya manusia di perusahaan akan mencapai tingkat kemampuan
profesional yang lebih tinggi daripada kemampuan terkait bisnis.

Hipotesis 4: Efektivitas pengelolaan sumber daya manusia teknis akan dikaitkan dengan
kemampuan sumber daya manusia profesional, dan efektivitas strategis HRM akan dikaitkan
dengan kemampuan profesional dan bisnis.

4. Turnover dan Kinerja Perusahaan

Sejak akhir 1970-an, penelitian mengenai konsekuensi perputaran karyawan umumnya

membandingkan biaya dan kinerja individu yang meninggalkan organisasi dengan
penggantian (1) pengganti mereka, (2) mereka yang tinggal dengan organisasi tersebut,
atau (3) keduanya ( E, g., Boudreau & Berger, 1985; Hollenbeck dan Williams, 1986).
Keterbatasan potensial dari pendekatan ini adalah bahwa pengaruh konteks organisasi
diabaikan. Dengan kata lain, kepergian individu dengan tingkat kinerja dinilai tertentu
diasumsikan memiliki efek yang sama terhadap kinerja organisasi di seluruh organisasi.

Sebaliknya, perspektif strategi sumber daya manusia menunjukkan bahwa pengaruh

tingkat perputaran terhadap kinerja organisasi sangat bergantung pada sifat konteks atau
sistem di mana omset terjadi (lihat Miller & Friesen, 1984). Karakteristik sistem dapat
dilihat sebagai dampak dampak yang mempengaruhi sejumlah perkiraan konsekuensi
omset, seperti terganggunya struktur sosial dan komunikasi, biaya pelatihan dan asimilasi,
dan penurunan kohesi dan komitmen anggota yang tinggal (Dalton & Todor, 1979; Mobley,
1982; Staw, 1980).

Selain itu, karena karyawan produksi dalam sistem komitmen mengambil alih tugas
pembuatan keputusan tingkat manajerial, sentralitas organisasional mereka, dan karenanya
potensi kepergian mereka untuk mengganggu fungsi organisasi, diharapkan lebih besar
daripada potensi distruptive dari karyawan biasa di Kontrol sistem sumber daya manusia
yang tidak memiliki tanggung jawab tugas vertikal ini.

Hipotesis 5: Akan ada hubungan negatif yang lebih kuat antara tingkat turnover dan kinerja
perusahaan.