Bab I

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai.
Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam
bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian
manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif
dan efisisen sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan,
manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga
tujuan itu dapat tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan
baik. Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan
melainkam pelayanan terhadap masyarakat.

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu (1) Perencanaan, (2)

Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) Komunikasi informasi, (4)
Pengambilan keputusan, (5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku
sesuai dengan tujuan organisasi, (6) Pengendalian, (7) Penilaian kinerja. Kegagalan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya
kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian
manajemen.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang
lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang
digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur
organisasi harus sesuai dengan desain system pengendalian manajemen, karena sistem
pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggung

1
jawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan dasar perencanaan,
pengendalian, dan penilaian kerja.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang dapat ditarik dari latar belakang tersebut adalah:

1. Apakah fungsi akuntansi sebagai alat perencanaan organisasi?

2. Apakah fungsi akuntansi sebagai alat pengendalian organisasi?
3. Apa peran akuntansi manajemen sektor publik?
4. Apa tipe pengendalian manajemen?
5. Bagaimana struktur pengendalian manajemen?
6. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik?
7. Apakah contoh kasus yang terkait dengan pemasalahan tersebut?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui akuntansi sebagai alat perencanaan organisasi

2. Untuk mengetahui akuntansi sebagai alat pengendalian organisasi
3. Untuk mengetahui peran akuntansi manajemen sektor publik
4. Untuk mengetahui tipe pengendalian manajemen
5. Untuk mengetahui struktur pengendalian manajemen
6. Untuk mengetahui proses pengendalian manajemen sektor publik
7. Untuk mengetahui contoh kasus yang terkait dengan permasalahan tersebut

2
 Bab II

Pembahasan dan Contoh Kasus

2.1 Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi

Menurut Erly Suandy (2001:2), perencanaan merupakan proses penentuan tujuan

organisasi (perusahaan) dan kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas
strategi-strategi (program), taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program), dan operasi
(tindakan) yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Definisi perencanaan tersebut menjelaskan bahwa perencanaan merupakan suatu
proses untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. Berdasarkan definisi
perencanaan diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan menggunakan beberapa aspek
yaitu:

1. Penentuan tujuan yang akan dicapai

2. Memilih dan menentukan cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan atas
dasar alternatif yang dipilih
3. Usaha-usaha atau langkah-langkah yang ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar
alternatif yang dipilih

Perencanaan merupakan cara untuk menetapkan tujuan dan sasaran dalam

organisasi. Sifat dari perencanaan dalam organisasi yaitu stategik, taktis, dan melibatkan
aspek operasional. Proses perencanaan melibatkan aspek perilaku dalam pengembangan
sistem perencanaan, penetapan tujuan, dan pemilihan alat yang tepat untuk mencapai
tujuan. Dalam perencanaan organisasi, akuntansi manajemen berperan dalam pemberian
informasi secara historis dan prospektif.
Dalam organisasi sektor publik, faktor politik dan ekonomi mempengaruhi tingkat
kestabilan organisasi. Tentunya dengan hal tersebut, informasi akuntansi diperlukan untuk
membuat prediksi dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang. Sementara
itu, tingkat ketidakpastian yang dihadapi sektor publik disebabkan dengan adanya arus
globalisasi akan semakin tinggi. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian dan ketidakstabilan

3
yang dihadapi organisasi maka diperlukan sistem perencanaan yang semakin kompleks dan
canggih.
Dalam era globalisasi dimana antarnegara satu dengan negara lainnya seolah-olah
tanpa batas yang tentu dengan cepat akan mempengaruhi negara lain. Misalnya,
perkembangan internet yang menyebabkan munculnya gagasan dikembangkannya e-
government. Untuk itu, perencaaan organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam
menentukan arah dan keadaan organisasi di masa datang.
Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan
menjadi tiga kelompok:
- Informasi bersifat rutin
Informasi bersifat rutin diperlukan untuk perencanaan yang regular dalam
pembuatan laporan keuangan bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Sementara itu,
organisasi sektor publik sering menghadapi masalah yang bersifat temporer dan
diperlukan informasi yang sifatnya ad hoc.
- Informasi kuantitatif atau kualitatif
- Informasi formal atau informal
Informasi akuntansi untuk perencanaan dapat dibedakan berdasarkan cara
penyampaiannya, apakah informasi akuntansi tersebut disampaikan melalui mekanisme
formal atau informal. Pada organisasi sektor publik, saluran informasi bersifat formal,
karena adanya batasan transparansi dan akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh
lembaga-lembaga publik, sehingga perencanaan tidak dapat dilakukan secara personal.

2.2 Akuntansi Sebagai Alat Pengendalian Organisasi

Pola pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tergantung pada jenis dan

karakteristik organisasi. Organisasi bisnis berorientasi pada perolehan laba, maka alat
pengendaliannya bertumpu pada mekanisme negosiasi, sedangkan organisasi sektor publik
bersifat tidak mengejar laba serta adanya pengaruh politik yang besar sehingga alat
pengendaliannya lebih banyak berupa peraturan birokrasi.
Informasi akuntansi merupakan fungsi utama sebagai alat pengendalian vital bagi
organisasi karena akuntansi memberikan informasi yang bersifat kuantitatif. Informasi

4
akuntansi memungkinkan bagi organisasi untuk mengintegrasikan aktifitas organisasi.
Informasi akuntansi umumya dinyatakan dalam bentuk ukuran finansial, sehingga
memungkinkan untuk dilakukan pengintegrasian informasi dari tiap-tiap unit organisasi
yang pada akhirnya membentuk gambaran kinerja organisasi.
Dalam memahami akuntansi sebagai alat pengendalian, dapat dibedakan menjadi
dua penggunaan informasi akuntansi, yaitu sebagai alat pengendalian keuangan (financial
control) dengan akuntansi dan sebagai alat pengendalian organisasi (organizational
control). Pengendalian keuangan merupakan tahap dimana rencana keuangan
diimplementasikan, yaitu menyangkut umpan balik dan proses penyesuaian yang
diperlukan untuk menjamin bahwa rencana terlaksana atau untuk mengubah rencana yang
ada sebagai tanggapan terhadap berbagai perubahan dalam lingkungan operasi.
Pengendalian keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi,
khususnya memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang cukup
baik.
Pengendalian dalam organisasi terkait dengan pengintegrasian aktivitas fungsional
kedalam sistem organisasi secara keseluruhan. Pengendalian organisasi diperlukan untuk
menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang
telah ditetapkan.
Informasi yang dibutuhkan lebih kompleks tidak sekedar informasi keuangan saja.
Sebagai contoh dalam sebuah usulan investasi publik, informasi yang dibutuhkan untuk
pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari investasi.
Sementara itu, untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan informasi yang lebih luas
meliputi aspek ekonomi, sosial, dan politik dari investasi yang diajukan.
Perencanaan dan pengendalian harus dipertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa
adanya pengendalian, perencanaan tidak akan berarti karena tidak ada tindak lanjut untuk
mengidentifikasi apakah rencana organisasi telah dicapai. Tanpa adanya perencanaan, maka
pengendalian juga tidak akan berarti karena tidak ada rencana yang digunakan sebagai
pembanding. Perencanaan dan pengendalian merupakan suatu proses yang membentuk
suatu siklus, sehingga satu tahap akan terkait dengan tahap yang lain dan terintegrasi dalam

5
suatu organisasi. Jones and Pendlebury (1996) membagi proses perencanaan dan
pengendalian manajerial pada organisasi sektor publik menjadi lima tahap yaitu:

1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar

2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis, dan umpan balik

2.3 Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah

memberikan informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Sebagaimana telah
dikatakan sebelumnya bahwa inti akuntansi manajemen adalah perencanaan dan
pengendalian.
Dalam organisasi sektor publik, perencanaan dimulai sejak dilakukannya
perencanaan strategik, sedangkan pengendalian dilakukan terhadap pengendalian tugas
(task control). Peran akuntasi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi:

1. Perencanaan Strategik
Pada tahap perencanaan strategik, manajemen organisasi membuat alternatif-
alternatif program yang dapat mendukung strategi organisasi. Peran akuntansi
manajemen adalah memberikan informasi untuk menentukan berapa biaya program
(cost of program) dan beberapa biaya suatu aktivitas (cost of activity), sehingga
berdasarkan informasi akuntansi tersebut manajer dapat menentukan berapa anggaran
yang dibutuhkan dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.
Akuntansi manajemen pada sektor publik dihadapkan pada tiga permasalahan
utama yaitu efisiensi biaya, kualitas produk, dan pelayanan (cost, quality and services).
Untuk dapat menghasilkan kualitas pelayanan publik yang tinggi dengan biaya yang
murah, pemerintah harus mengadopsi sistem informasi akuntansi manajemen yang
modern. Namun tetap, terdapat sedikit perbedaan antara sektor swasta dengan sektor

6
 publik dalam hal penentuan biaya produk atau pelayanan (product costing). Hal tersebut
disebabkan sebagian besar biaya pada sektor swasta cenderung merupakan engineered
cost yang memiliki hubungan secara langsung dengan output yang dihasilkan,
sementara biaya pada sektor publik sebagian besar merupakan discretionary cost yang
ditetapkan di awal periode anggaran dan sering tidak memiliki hubungan langsung
antara aktivitas yang dilakukan dengan output yang dihasilkan. Kebanyakan output
yang dihasilkan di sektor publik merupakan intangible output yang sulit diukur.

2. Pemberian Informasi Biaya

Biaya (cost) dalam akuntansi sektor publik dapat dikategorikan menjadi tiga
kelompok, yaitu:
- Biaya Input
Biaya input adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan
pelayanan. Biaya input bisa berupa biaya tenaga kerja dan biaya bahan baku.
- Biaya Output
Biaya output adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk
hingga sampai ke tangan pelanggan. Pada organisasi sektor publik output diukur
dengan berbagai cara tergantung pada pelayanan yang dihasilkan.
- Biaya Proses
Biaya proses dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi. Biaya diukur
dengan mempertimbangkan fungsi organisasi.

3. Penilaian Investasi
Penilaian investasi di sektor publik pada dasarnya lebih rumit dibandingkan
dengan di sektor swasta. Teknik-teknik penilaian investasi yang digunakan di sektor
swasta didesain untuk organisasi yang berorientasi pada laba. Sementara organisasi
publik merupakan organisasi yang tidak berorientasi pada laba, sehingga terkadang
teknik-teknik tersebut tidak dapat diterapkan untuk sektor publik. Di samping itu sulit
untuk mengukur output yang dihasilkan, sehingga untuk menentukan keuntungan di
masa depan dalam ukuran finansial (expected return) tidak dapat dilakukan.

7
 Penilaian investasi dalam organisasi publik dilakukan dengan menggunakan
analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Dalam praktiknya, terdapat kesulitan
dalam menentukan biaya dan manfaat dari suatu investasi yang dilakukan. Hal tersebut
karena biaya dan manfaat yang harus dianalisis tidak hanya dilihat dari sisi finansialnya
saja akan tetapi harus mencakup biaya sosial (social cost) dan manfaat sosial (social
benefits) yang akan diperoleh dari investasi yang diajukan. Menentukan biaya sosial
dan manfaat sosial dalam satuan moneter sangat sulit dilakukan. Oleh karena itu,
penilaian investasi dengan menggunakan analisis biaya-manfaat di sektor publik sulit
dilaksanakan. Untuk memudahkan, dapat digunakan analisis efektifitas biaya (cost-
effectiveness analysis).

4. Penganggaran
Akuntansi manajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik
yang efektif. Terkait dengan tiga fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi sumber
daya publik, alat distribusi, dan stabilisasi, maka akuntansi manajemen merupakan alat
yang vital untuk proses mengalokasikan dan mendistribusikan sumber dana publik
secara ekonomis, efisien, efektif, adil dan merata.

5. Penentuan Biaya Pelayanan (Cost of Services) dan Penentuan Tarif Pelayanan

(Charging for Services)
Akuntansi manajemen digunakan untuk menentukan berapa biaya yang
dikeluarkan untuk memberikan pelayanan tertentu dan berapa tarif yang akan
dibebankan kepada pemakai jasa pelayanan publik, termasuk menghitung subsidi yang
diberikan. Tuntutan agar pemerintah meningkatkan mutu pelayanan dan keluhan
masyarakat akan besarnya biaya pelayanan merupakan suatu indikasi perlunya
perbaikan sistem akuntansi manajemen di sektor publik. Masyarakat menghendaki
pemerintah memberikan pelayanan yang cepat, berkualitas, dan murah. Pemerintah
yang berorientasi pada pelayanan publik harus merespon keluhan, tuntutan dan
keinginan masyarakat tersebut agar kualitas hidup masyarakat menjadi semakin baik
dan kesejahteraan masyarakat meningkat.

8
6. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian dari sitem pengendalian. Penilaian kinerja

dilakukan untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas organisasi dalam mencapai
tujuan yang sudah ditetapkan. Dalam tahap penilaian kinerja, akuntansi manajemen
berperan dalam pembuatan indikator kinerja kunci (key performance indicator) dan
satuan ukur untuk masing-masing aktivitas yang dilakukan.

2.4 Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok, yaitu

sebagai berikut:

1. Pengendalian preventif (preventive control). Tahap pengendalian ini berkaitan

dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik dijabarkan dalam bentuk
program-program.
2. Pengendalian operasional (operational control). Tahap pengendalian ini berkaitan
dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui anggaran.
Anggaran difungsikan untuk menghubungkan perencanaan dengan pengendalian.
3. Pengendalian kinerja. Tahap pengendalian ini berupa analisis evaluasi kinerja
berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

2.5 Struktur Pengendalian Manajemen

Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban

(responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Tujuan adanya pusat-pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

- Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya
- Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
- Memfasilitasi terbentuknya goal congruence

9
 - Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
- Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
- Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisisen
- Sebagai alat pengendalian anggaran

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan

hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output
dihasilkan, kemudian dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber
daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk atau output yang
dihasilkan.

Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1. Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat
biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan
nilai output yang dihasilkan). Contoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas
Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

2. Pusat Pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan adalah Dinas
Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.

3. Pusat Laba (profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang membandingkan input
(expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh pusat laba adalah BUMN dan BUMD, obyek
pariwisata milik PEMDA, Bandara, dan Pelabuhan.

10
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamakan
pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh pusat investasi adalah
Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.

Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting

dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level, menengah, dan bawah untuk dilaksanakan.
Manajer pusat pertanggungajawaban, sebagai budget holder memiliki tanggung jawab
untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input
berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat
menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan
kualitas tertentu.
Struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan
dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-
program dari tiap-tiap pusat pertanggungajawaban tersebut seharusnya mendukung
program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya
tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai pengeluaran
yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja
disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu
dibandingkan antara hasil yang dicapai dengan angggaran. Jika sistem pengendalian
anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus
relevan dan tepat waktu.
Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan
dengan sebaik-baiknya agar tidak terjadi penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah

11
berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat pertanggungjawaban
dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting. Keberadaan
departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu
untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak
diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai
berikut:

a. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran

b. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran
(asumsi tersebut misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas)
c. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi
d. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgette (budget holder) dan manajer pusat pertanggungajawaban
e. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, mengintepretasikan hasil, dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
f. Menyiapakan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

2.6 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan

dengan menggunakan saluran komunikasi formal dalam organisasi yang meliputi:

1. Rumusan strategi (strategy formulation)

2. Perencanaan startegik (strategic plannning)
3. Penganggaran
4. Operasional (pelaksanaan anggaran), dan
5. Evaluasi kinerja

Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung,

pertemuan informal, diskusi, atau melalui metode management by walking around. Sistem
pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang
didalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian

12
organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui pengendalian dan
manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam tujuan organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individual goal).
Untuk menyikapi hal tersebut perlu adanya suatu “jembatan” yang mampu mengantarkan
organisasi mencapai tujuannnya, yaitu tercapainya keselarasan antara individual
goal dengan organization goal. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen hendaknya
dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan
antara tujuan organisasi dengan tujaun personal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence dikategorikan dalam dua
kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian
formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game),
dan reward & funishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal
dan internal. Faktor pengendalian informal misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan
(dalam sistem pemerintahan dikenal istilah “abdi negara dan abdi masyarakat”, sedangkan
yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen (management style),
dan gaya komunikasi (communication style).

Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target
(outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan
tugas dan tanggung jawab manajemen puncak (top management). Dalam organisasi
pemerintahan, perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa
Garis-Garis Besar Haluan Negara (GBHN) yang akan menjadi acuan bagi eksekutif dalam
bertindak.
Strategi yang dihasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global
(makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi organisasi
ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu
metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strenght,
weakness, opportunity, threath). Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat
menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaan dapat

13
beruabah atau mengalami revisi (strategy revision), jika terdapat lingkungan yang berubah
yang dipengaruhi oleh adanya ancaman (threat) dan kesempatan (opportunity) misalnya
adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru, atau perubahan lingkungan
politik dan ekonomi lokal dan global.
Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi oleh
sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap paling awal dari manajeen
strategik pada sektor publik adalah perencanaan. Olsen dan Eadie (1982) menyatakan
proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:

- Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan kerangka pengembangan strategi serta target
yang akan dicapai
- Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang
harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
- Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
- Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
- Implementasi dan pengendalian rencana strategik

14
 Initiate and agree
process

Stakeholders Mission and

mandate

Internal External
Environtmental Environtmental
Analysis Analysis

Strengths and Oppurtunities

weakness Strategic Issues and threats

PEST ANALYSIS
Strategies 1. Political
2. Economic
3. Sosiological
4. Technical
Vission for the
future

Actions

Outcomes

Sumber: Bryson J.M.(1995) dalam Blundell and Murdock (1997)

Gambar 1.1
Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik

15
 Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi
proses perumusan strategi, yaitu:
- Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik
- Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
- Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
- Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
- Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
- Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi
- Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu
- Menetapkan visi organisasi untuk masa depan

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic

planning), perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau
proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber
daya yang akan dibutuhkan.
Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan
proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik berupa rencana-
rencana strategik (strategic plans). Dalam proses perumusan strategi, manajemen
memutuskan visi, misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan
organisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan stratgi dalam bentuk
program-program.
Seleksi
Progrram A1, A2, A3 program
Strategi A dikaitkan
Perencanaan
Strategi B Strategik Program B1, B2, B3 dengan
Strategi C Program C1, C2, C3 prioritas dan
sumber dana
yang tersedia

Review strategi, Anggaran yang Program yang

program, prioritas, dibutuhkan lolos seleksi
dan anggaran

Gambar 1.2
Proses Perencanaan Strategik
16
 Proses strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan
skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan
strategik akan mengalami masalah dalam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja
anggaran (budget workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat
sasaran, dan dilakukannya pilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen
strategik pada organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking,
strategic leadership, dan strategic organization.
Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi adalah:

a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang
telah ditetapkan
c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannnya alokasi sumber daya yang
optimal (efektif dan efisien)
d. Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action)
e. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi
secara lebih jelas
f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara

manajer puncak dengan manajer level bawahannya, sehingga terjadi persetujuan antara
manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mecapai
tujuan organisasi yang ditetapkan dan akan terwujudnya good congruence.

Perencanaan strategik dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan

memberikan arahan perubahan. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk
tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal
sebagai berikut:

a. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political will.

b. Proses dan praktik implementasi di lapangan; dan
c. Kultur organisasi

17
 Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain
sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi,
misi, tujuan, dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai apabila
struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu perlu dilakukan
restrukturisasi dan reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan
desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

- Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk

mencapai strategi yang efektif
- Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah
- Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi,
kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen
(eksekutif)

Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Perencanaan strategik harus didukung dengan budaya organisasi yang kuat.
Perencanaan strategik harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikap anggota
organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.
Apabila tahap perencanaan strategik telah selesai dilakukan, tahap berikutnya
adalah menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen
sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor
publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta.
Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.
Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat
digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian
kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem
pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai
pendorong bagi pencapaian strategi. Pemberian imbalan (reward) dapat berupa finansial
dan nonfinansial seperti pshycologoical reward dan social reward. Imbalan atau

18
penghargaan yang sifatnya finansial misalnya berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan.
Imbalan yang bersifat psikologis dan sosial misalnya berupa promosi jabatan, penambahan
tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi
yang lebih baik, dan pengakuan.

2.7 Kasus dan Pembahasan

PT Kimia Farma adalah salah satu produsen obat-obatan milik pemerintah di

Indonesia. Pada audit tanggal 31 Desember 2001, manajemen Kimia Farma melaporkan
adanya laba bersih sebesar Rp 132 milyar, dan laporan tersebut di audit oleh Hans
Tuanakotta & Mustofa (HTM). Akan tetapi, Kementerian BUMN dan Bapepam menilai
bahwa laba bersih tersebut terlalu besar dan mengandung unsur rekayasa. Setelah dilakukan
audit ulang, pada 3 Oktober 2002 laporan keuangan Kimia Farma 2001 disajikan kembali
(restated), karena telah ditemukan kesalahan yang cukup mendasar. Pada laporan keuangan
yang baru, keuntungan yang disajikan hanya sebesar Rp 99,56 miliar, atau lebih rendah
sebesar Rp 32,6 milyar, atau 24,7% dari laba awal yang dilaporkan. Kesalahan itu timbul
pada unit Industri Bahan Baku yaitu kesalahan berupa overstated penjualan sebesar Rp 2,7
miliar, pada unit Logistik Sentral berupa overstated persediaan barang sebesar Rp 23,9
miliar, pada unit Pedagang Besar Farmasi berupa overstated persediaan sebesar Rp 8,1
miliar dan overstated penjualan sebesar Rp 10,7 miliar.
Kesalahan penyajian yang berkaitan dengan persediaan timbul karena nilai yang ada
dalam daftar harga persediaan digelembungkan. PT Kimia Farma, melalui direktur
produksinya, menerbitkan dua buah daftar harga persediaan (master prices) pada tanggal 1
dan 3 Februari 2002. Daftar harga per 3 Februari ini telah digelembungkan nilainya dan
dijadikan dasar penilaian persediaan pada unit distribusi Kimia Farma per 31 Desember
2001. Sedangkan kesalahan penyajian berkaitan dengan penjualan adalah dengan
dilakukannya pencatatan ganda atas penjualan. Pencatatan ganda tersebut dilakukan pada
unit-unit yang tidak disampling oleh akuntan, sehingga tidak berhasil dideteksi.
Berdasarkan penyelidikan Bapepam, disebutkan bahwa KAP yang mengaudit laporan
keuangan PT Kimia Farma telah mengikuti standar audit yang berlaku, namun gagal

19
mendeteksi kecurangan tersebut. Selain itu, KAP tersebut juga tidak terbukti membantu
manajemen melakukan kecurangan tersebut.
Sehubungan dengan temuan tersebut, maka sesuai dengan Pasal 102 Undang-
undang Nomor 8 tahun 1995 tentang Pasar Modal jo Pasal 61 Peraturan Pemerintah Nomor
45 tahun 1995 jo Pasal 64 Peraturan Pemerintah Nomor 45 tahun 1995 tentang
Penyelenggaraan Kegiatan di Bidang Pasar Modal maka PT Kimia Farma (Persero) Tbk.
dikenakan sanksi administratif berupa denda yaitu sebesar Rp. 500.000.000,- (lima ratus
juta rupiah).
Sesuai Pasal 5 huruf n Undang-Undang No.8 Tahun 1995 tentang Pasar Modal,
maka:

1. Direksi Lama PT Kimia Farma (Persero) Tbk. periode 1998 – Juni 2002 diwajibkan
membayar sejumlah Rp 1.000.000.000,- (satu miliar rupiah) untuk disetor ke Kas
Negara, karena melakukan kegiatan praktek penggelembungan atas laporan
keuangan per 31 Desember 2001.
2. Sdr. Ludovicus Sensi W, Rekan KAP Hans Tuanakotta dan Mustofa selaku auditor
PT Kimia Farma (Persero) Tbk. diwajibkan membayar sejumlah Rp. 100.000.000,-
(seratus juta rupiah) untuk disetor ke Kas Negara, karena atas risiko audit yang tidak
berhasil mendeteksi adanya penggelembungan laba yang dilakukan oleh PT Kimia
Farma (Persero) Tbk. tersebut, meskipun telah melakukan prosedur audit sesuai
dengan Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP), dan tidak diketemukan adanya
unsur kesengajaan. Tetapi, KAP HTM tetap diwajibkan membayar denda karena
dianggap telah gagal menerapkan Persyaratan Profesional yang disyaratkan di
SPAP SA Seksi 110 – Tanggung Jawab & Fungsi Auditor Independen, paragraf 04
Persyaratan Profesional, dimana disebutkan bahwa persyaratan profesional yang
dituntut dari auditor independen adalah orang yang memiliki pendidikan dan
pengalaman berpraktik sebagai auditor independen.

20
Pembahasan:

Seorang akuntan publik dalam melaksanakan auditnya pada umumnya berdasarkan

kepada sampling, makanya ketika ditemukan di kemudian hari terdapat kesalahan yang
tidak terdeteksi merupakan hal yang wajar, karena menurut SA Seksi 110 paragraf 1
menyebutkan: (1) Tujuan audit atas laporan keuangan oleh auditor independen pada
umumnya adalah untuk menyatakan pendapat tentang kewajaran, dalam semua hal yang
material, posisi keuangan, hasil usaha, perubahan ekuitas, dan arus kas sesuai dengan
prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia.
Menurut UU Pasar Modal tahun 1995, begitu menemukan adanya kesalahan,
selambat-lambatnya dalam tiga hari kerja, akuntan publik harus sudah melaporkannya ke
Bapepam. Maka jika akuntan publik yang tidak dapat mendeteksi adanya kesalahan
penyajian tersebut ternyata baru menyadari adanya kesalahan yang tak terdeteksi tersebut
setelah mengeluarkan opininya tetapi tidak segera melaporkannya dalam periode tiga hari,
maka pantaslah akuntan publik tersebut dikenakan sanksi. Berkaitan dengan sikap
Skeptisme Profesional seorang auditor, sehingga jika akuntan publik tersebut tidak
menerapkan sikap skeptisme profesional dengan seharusnya hingga berakibat
memungkinkannya tidak terdeteksinya salah saji dalam laporan keuangan yang material
yang pada akhirnya merugikan para investor.
Menurut pemaparan kasus diatas, akuntan publik tersebut setelah melalui proses
penyelidikan ternyata tidak ditemukan adanya unsur kesengajaan untuk membantu
manajemen PT. Kimia Farma dalam penggelembungan keuntungan tersebut. Maka hal ini
berarti tidak adanya masalah yang berkaitan dengan independensi seorang auditor, atau
berarti auditor tersebut telah independen dalam melakukan jasa profesionalnya. Pada
akhirnya semua hal ini kembali kepada masing-masing individu auditornya dalam
melaksanakan jasa profesionalnya yang menuntut sikap independensi, obyektifitas,
integritas yang tinggi, serta kemampuan profesional dalam bidangnya.

21
 Bab III

Penutup

3.1 Kesimpulan

Perencanaan merupakan proses penentuan tujuan organisasi (perusahaan) dan

kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas strategistrategi (program),
taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program), dan operasi (tindakan) yang diperlukan
untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. Seperti yang kita ketahui dalam
organisasi sektor publik, faktor politik dan ekonomi mempengaruhi tingkat kestabilan
organisasi. Tentunya dengan hal tersebut, informasi akuntansi diperlukan untuk
membuat prediksi dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang. Semakin
tinggi tingkat ketidakpastian dan ketidakstabilan yang dihadapi organisasi maka
diperlukan sistem perencanaan yang semakin kompleks dan canggih.
Tipe pengendalian manajemen dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok,
yaitu: pengendalian preventif (preventive control), pengendalian operasional
(operational control), pengendalian kinerja. Dalam struktur pengendalian manajemen
pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu: pusat
biaya (expense center), pusat pendapatan (revenue center), pusat laba (profit center),
dan pusat investasi (investment center).
Struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan
dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Proses pengendalian manajemen
pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran
komunikasi formal dalam organisasi yang meliputi: rumusan strategi (strategy
formulation), perencanaan startegik (strategic plannning), penganggaran, operasional
(pelaksanaan anggaran), dan evaluasi kinerja.

22
3.2 Saran

Dalam suatu perusahaan ataupun tim, setiap masyarakat dalam organisasi

tersebut wajib menjalankan pertanggungjawaban yang harus dilaksanakan guna
mencapai target perusahaan yang sudah disepakati daan sudah direncanakan, dan hal
penting yang pasti harus diingat oleh setiap masyarakat organisasi agar selalu menjaga
kekompakkan dalam berkoordinasi dan selalu menjaga komunikasi yang baik antar
anggota organisasi. Banyak jenis dari perancanaan, dan suskes tidaknya suatu rencana
tergantung pada bagaimana pemimpin organisasi membawa kelompok organisasi dan
bagaimana cara anggota organisasi bisa saling bekerja sama.

23
 Referensi

Mardiasmo

http://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-dan-fungsi-perencanaan.html

http://rachmabuana.blogspot.co.id/2013/10/definisi-perencanaan-planning-dan.html

https://www.academia.edu/8157567/Paper_Manajemen_Laba

https://davidparsaoran.wordpress.com/2009/11/04/skandal-manipulasi-laporan-keuangan-
pt-kimia-farma-tbk/

https://www.scribd.com/doc/193982217/Pembahasan-Tugas-Etika-Bisnis-PT-Kimia-
Farma-by-Syaiful-Rachman

24