SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Bab 13
Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi

PRABA GHANA PRADIPTA

1212210083
NURCAHYA FEBRIYANI
1212210259
ADE MAYA SARASWATI 1212210289
IRA AGUSTINA 1212210295
 Pembahasan Bab
• bagian pertama bab ini dibahas mengenai
implikasi dari strategi korporat yang
berbeda

• Berikutnya akan dibahas mengenai

hubungan antara perbedaan strategi
tingkat bisnis

• Terakhir, akan dibahas mengenai imlikasi

gaya manajemen terhadap desain dan
 Strategi Korporat
• Logika untuk menghubungkan pengendalian
dengan strategi yang didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini :
1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi
dalam konteks strategi yang berbeda;
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas;
3. Sistem pengendalian tugas adalah sistem
pengukuran yang memengaruhi perilaku dari
orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur;
4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada
dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang
 Implikasi Terhadap Struktur
•
Organisasi
Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan
struktur organisasi yang berbeda dan, pada 13-1 gilirannya
pengendalian yang berbeda
• Diujung strategi korporat untuk industri tunggal, manajer
senior kemungkinan besar akan sangat mengenal
industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari
mereka yg cenderung untuk memiliki keahlian dalam
penelitian dan pengembangan, produksi, dan
pemasaran.
• Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri
tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan,
otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk
meningkat;
• Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam
 Tampilan 13-1
Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi Tdk Berhub
Berhubungan

Struktur Organisasi Fungsional Unit Usaha Induk Perusahaan

Pengenalan Industri Dari Tinggi Rendah

Manajemen Korporat

Latar Belakang Fungsional Dari Pengalaman Utamanya Keuangan

Manajemen Korporat operasi Yg Relevan

Wewenang Pengembalian Lebih Lebih Terdesentralisasi

Keputusan Terdesentralisasi

Ukuran Staf Korporat Tinggi Rendah

Ketergantungan Pada Promosi Tinggi Rendah

Internal

Penggunaan Transfer Lateral Tinggi Rendah

Budaya Korporat Kuat Lemah

 Implikasi Terhadap Pengendalian
Manajemen
• Setiap organisasi tidak dapat secara efektif
menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten.
• Dalam bab ini akan dibahas mengenai
kebutuhan perencanaan dan pengawasaan
dari strategi yang berbeda
• Strategi perusahaan yang berbeda
mengimplikasikan perbedaan-perbedaan
berikut ini dalam konteks dimana sistem
pengendalian perlu dirancang :
1. Ketika perusahaan menjadi lebih
terdiversifikasi
• Tendensi spesifik dalam desain sistem
pengendalian yang sesuai dengan variasi
dalam strategi korporat , yaitu :
1. Perencanaan strategis
2. Penyusunan angaran
3. Penetapan harga transfer
4. Kompensasi insentif
• Tampilannya disajikan dalam 13-2
 Industri Tunggal Diversiasi Diversifikasi Tdk Berhub
Berhubungan
Perencanaan strategis Vertikal dan horizontal Hanya vertikal
Penyusunan anggaran :
Pengendalian negatif atas Rendah Tinggi
manajer unit bisnis thd
formulasi anggaran

Pentingnya pencapaian Rendah Tinggi

anggaran

Penetapan harga transfer:

Tampilan 13-1
Pentingnya penetapan harga
transfer
Fleksibilitas pencarian sumber
Kompensasi insentif :
Kriteria bonus
Pendekatan penentuan bonus
Tinggi Rendah
Jarak Penetapan harga transfer
berdasarkan transaksi pasar
Kriteria keuangan dan Kriteria keuangan utama
nonkeuangan
Utamanya subjektif Terutama formula pokok

Dasar bonus Baik berdasarkan kinerja Terutama berdasarkan pada kinerja

unit bisnis maupun kinerja unit bisnis
korporat
Strategi Unit Bisnis
 Misi
Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut:
a. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum.
b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis.
c. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
yang manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih
besar dibandingkan dengan unit “memanen” karena beberapa alasan:
a. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuha,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa dari
siklus hidup produk.
b. Tujuan dri unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa
pasar.
c. Baik pada sisi unput maupun output, para manjer unti bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yg lebih besar.
d. Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan
berevolusi.
Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi versus strategi memanen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek dan jangka
panjang. Strategi membangunpangsa pasar meliputi:
a) Pemotongan harga
b) Pengeluaran litbang yg besar
c) Pengeluaran pengembangan pasar utama

Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis
beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Ketika
lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategi menjadi
sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai
bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian.
Penyusunan Anggaran
(tampilan 13.3)
Mempertahankan
Membangun
Memanen
Pentingnya perencanaan Relatif Relatif
strategis tinggi rendah

Formalisasi keputusan Lebih sedikit analisi Lbih bnyak analisis

pengeluaran modal DFC formal: DFC formal:
periode pengembalian periode pengembalian
yg lebih panjang yg lebih pendek

Kriteria evaluasi Lebih banyak Lebih banyak

pengeluaran penekanan pda data penekanan pda data
modal nonkeuangan (pangsa keuangan (efisiensi
pasar, penggunaan biaya, pengembalian
yg efisien dri dolar inkremental kas
litbang, dll.) atas kas

Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi

Analisi investasi Lebih subjektif Lebih objektif

modal dan kualitatif dan kuantitatif

Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah

proyek data
tingkat unit bisnis
 (tampilan 13.4)
Mempertahankan
Membangun
memanen
Peranan anggaran Lebih sebagai alat Lebih sebagai alat
perencanaan pengendalian
jangka pendek

Pengaruh manajer Relatif tinggi Relatif rendah

unit bisnis dalam
penyusunan anggaran

Revisi anggaran selama Relatif mudah Relatif sulit

tahun berjalan

Frekuensi pelporan dan Lebih sering Lebih jarang

kontak informal mengenai masalah mengenai msalah
dengan atasan kebijakan; lebih kebijakan; lebih
jarang mengenai sering mengenai
masalah operasi masalah operasi

Frekuensi umpan balik Kurang sering Lebih sering

dri atasan mngenai
kriteria aktual versus
anggaran

"Batasan pengendalian" Relatif tinggi (yaitu, Relatif rendah (yaitu,

yg digunakan dlm lebih fleksibel) kurang fleksibel)
evaluasi periodik
terhadap anggran

Pentingnya pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi

anggaran

Pengendalian output Pengendalian Pengendalian output

versus perilaku perilaku
Sistem Kompensasi Insentif
(tampilan 13.5)

Mempertahankan
Membangun
memanen

Persentase kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah

dalam bentuk bonus

Kriteria bonus Lebih menekankan Lebih menekankan

pada kriteria pada kriteria

nonkeuangan keuangan

Pendekatan penentuan Lebih subjektif Lebih berdasarkan

bonus rumus

Frekuensi pembayaran Lebih jarang Lebih sering

bonus
 Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk
bersaing baik sbg pemain terdiferensiasi atau
sbg pemain biaya rendah. Memilih pendekatan
diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya
rendah, meningkatkan ketidakpastian dlm
lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan
berikut:
1) Inovasi produk lebih penting bagi unit bisnis
diferensiasi.
2) Unit bisnis biaya rendah biasanya
cenderung untuk mempunyai lini produk
yang sempit.
3) Unit bisnis biaya rendah biasanya
Gaya Manajemen Puncak

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda, gaya manajemen
dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer
yang bersangkutan.
• Beberapa manajer sangat tergantung pada laporan dan
dokumen formal tertentu, sementara yg lainnya lebih
menyukai percakapan dan kontak yg informal.
• Beberapa manajer berpikir dlm hal yang konkret,
sementara yg lain berpikir secara abstrak.
• Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yg
lain berorientasi pada hasil.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara
signifikan operasi sistem pengendalian. Gaya manajemen
mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana
Pengendalian Personal versus Impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus
pengendalian impersonal dalam organisasi adalah
sebuah aspek dri gaya manajerial. Manajer
berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran
dan laporan formal serta percakapan informal
dankontak personal lainnya.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari
pengendalian ketat versus pengendalian longgar
dalam situasi apa pun. Manajer dari pusat
tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan
dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari