Analisa Biaya Dan Waktu PDF
Analisa Biaya Dan Waktu PDF
Oleh :
Puji syukur penulis panjatkan kehadapan Ida sang Hyang Widi Wasa/Tuhan Yang
Maha Esa,karena atas asungkerta wara nugraha Nya penelitian ini dapat saya selesaikan
Penelitian dengan judul Analisa Biaya dan Waktu dengan Metode Fast Track Pada
Pelaksanaan Proyek Konstruksi di Kabupaten Badung,tujuannya untuk mengetahui efesiensi
biaya dan efektivitas waktu pada pelaksanaan proyek konstruksi yaitu proyek pembangunan
d’Sri Saren Hotel & Villa’s Legian Kuta Kabupaten Badung – Bali. Dalam penelitian ini
dilakukan analisis terhadap biaya dan waktu.
Akhir kata saya sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
pelaksanaan penelitian ini.
Penulis
ANALISA BIAYA DAN WAKTU
DENGAN METODE FAST TRACK
PADA PELAKSANAAN PROYEK KONSTRUKSI
Kata kunci : Biaya, Waktu, Design and build, Fast track, Lintasan kritis.
i
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar ..........................................................................................................
Abstrak .................................................................................................................... i
Daftar Isi.................................................................................................................. ii
Daftar Gambar ........................................................................................................ iv
Daftar Tabel ............................................................................................................ v
ii
3.3 Penyusunan Jaringan Kerja ........................................................... 26
3.4 Fast Track ..................................................................................... 26
3.5 Kerangka Penelitian ...................................................................... 28
iii
DAFTAR GAMBAR
iv
DAFTAR TABEL
v
BAB I
PENDAHULUAN
1
analisa sejauh mana efisiensi biaya dan efektivitas waktu dapat dioptimalkan belum dapat dinyatakan
secara tertulis. Dengan merencanakan penjadwalan dari tahap awal kegiatan menggunakan metode fast
track pada proyek D’Sri Saren Bali diharapkan dapat diketahui seberapa besar efisiensi biaya dan
efektivitas waktu yang dapat dioptimalkan.
Proyek D’Sri Saren Bali merupakan proyek yang pada tahap pelaksanaannya memakai konsep design
and build, sehingga proyek tersebut mengarah terhadap permasalahan yang akan dianalisis. Proyek tersebut
memiliki durasi kerja 11 bulan dan merupakan proyek berskala besar karena nominal biaya proyek sebesar
Rp.9.500.000.000,00.
2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
3
2.2.1. Tradisional (Konvensional)
Metode ini merupakan metode paling tua yang dikenal di Indonesia. Dalam metode ini, Pengguna
Jasa atau owner menugaskan Penyedia Jasa (kontraktor) untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dimana
pekerjaan tersebut sudah dibuat rencananya oleh Perencana atau Konsultan Perencana. Sebagai
Pengawas biasanya Owner atau Konsultan Pengawas atau Arsitek. Jadi, Konsultan Pengawas atau
Arsitek yang mengawasi pekerjaan dari Penyedia Jasa (kontraktor). Hubungan kerja antara Penyedia
Jasa dan Pengguna Jasa biasanya melalui Konsultan Pengawas atau Arsitek. Dalam beberapa kasus
sering tugas perencanaan dan pengawasan diberikan kepada Konsultan yang sama.
Owner/Pemilik
Main Kontraktor
Love (1998) menyatakan bahwa dalam metode konvensional terjadi procurement gap, maksudnya
adalah bahwa dalam metode konvensional ini tanggung jawab dari organisasi yang berbeda, yaitu desain
menjadi tanggung jawab konsultan perencana dan konstruksi menjadi tanggung jawab kontraktor. Jadi
antara designer (konsultan perencana) dan kontraktor belum ada komunikasi, koordinasi dan integrasi.
4
Keuntungan :
a. Desain dapat dikembangkan dengan maksimal dan ketidakpastian dapat dikurangi atau dihilangkan
sebelum tender dilaksanakan,
b. Kompetisi harga secara layak dapat terwujud dengan baik karena adanya dasar perencanaan yang
telah lengkap, biaya proyek keseluruhan akan lebih rendah dari pada menggunakan metode
pembangunan yang lainnya, pemilihan atau penentuan pemenang pelelangan yang menguntungkan
pemilik/client dapat dicapai dengan tidak begitu sulit,
c. Biaya proyek, lingkup pekerjaan dan jadwal kerja dapat dihitung dan ditetapkan karena desain
lengkap (gambar-gambar) dan spesifikasi sudah dibuat oleh konsultan perencana,
d. Adanya tingkat kepastian (certainty) yang lebih tinggi dalam hal kualitas (quality) dan standar
fungsional dibandingkan dengan bila menggunakan metode pembangunan yang lainnya.
Kekurangan :
a. Ketika tender dilaksanakan pemenang tender atau kontraktor yang akan melaksanakan pembangunan
dengan kondisi perencanaan desain yang belum lengkap, maka pihak pemilik/client akan menjadi
lemah posisinya apabila dituntut oleh kontraktor karena terjadinya tambahan pekerjaan dan tambahan
biaya,
b. Komunikasi, koordinasi dan integrasi antara konsultan perencana (designer) dan kontraktor tidak ada,
sehingga hal ini dapat berpengaruh pada performance yang kurang baik dari proyek, yaitu
membutuhkan waktu yang panjang atau lama,
c. Kadangkala akan timbul masalah dalam buildability, akibat tidak adanya koordinasi dan komunikasi
antara perencana dan kontraktor,
d. Kelemahan dalam lamanya menerima dan merespon perubahan-perubahan yang dapat
mengakibatkan ketidakpuasan dari pemilik/client karena terjadi keterlambatan dan pembengkakan
biaya proyek.
5
a. Pihak owner paham dan berpengalaman mengenai konstruksi, tidak hanya hasil dari konstruksi tetapi
juga terhadap proses pembangunan itu sendiri. Disamping itu owner juga mengenal beberapa atau
seluruh tim professional,
b. Adanya keinginan dari pihak owner untuk menyelesaikan proyeknya dalam waktu yang cepat (fast
track) dan adanya efisiensi biaya,
c. Proyek merupakan proyek yang terbilang complicated (rumit) dan melibatkan teknologi yang
beragam dengan subsistemnya,
d. Adanya keinginan dari pihak owner untuk memulai di lapangan lebih awal,
e. Adanya keinginan untuk memisahkan tanggung jawab professional antara faktor desain dengan faktor
manajemen.
Owner/Pemilik
Konsultan Quantity
Perencana Manajer Konstruksi
Surveyor
Keuntungan :
a. Adanya keterlibatan yang intens dari pemilik dalam manajemen proyek sehingga meningkatkan
hubungan kerja yang semakin baik diantara project team,
b. Memberi kesempatan kepada pemilik lebih luwes dalam menentukan pilihan kontraktor atau
subkontraktor dan supplier, karena adanya kontrak secara langsung,
6
c. Adanya peningkatan penggunaan value engineering oleh manajer konstruksi karena faktor
pertimbangan biaya menempati kedudukan yang penting bagi pihak owner,
d. Sangat cocok untuk proyek-proyek yang besar, complicated dan melibatkan teknologi yang beragam.
Kekurangan :
a. Apabila pihak owner bukan orang yang paham atau kurang pengalaman dalam konstruksi, maka
keterlibatannya dalam proyek akan kurang maksimal dan kurang tepat menggunakan metode
Manajemen Konstruksi (MK) ini,
b. Tidak adanya kontraktor utama, sehingga tidak ada satu organisasi yang menjadi penanggung jawab
tunggal mengenai integritas implementasi fisik proyek serta hasil-hasilnya secara keseluruhan.
Karena titik berat dari metode ini adalah koordinasi kegiatan multikontraktor dan multisupplier.
2.2.3. Design/Build
Dalam metode Design/Build ini, Penyedia Jasa mempunyai tugas membuat suatu perencanaan yang
lengkap dan sekaligus melaksanakannya dalam suatu kontrak konstruksi. Pengguna Jasa/Owner
biasanya tidak lagi menempatkan Pengawas di lapangan tetapi cukup menunjuk wakil (owner’s
representative) yang fungsi dan tugasnya mengamati jalannya pekerjaan apakah sesuai spesifikasi teknis
dan jadwal.
7
Keuntungan :
a. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu organisasi biasanya kontraktor,
dimana organisasi tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek,
b. Adanya komunikasi yang baik dan bersifat langsung antara owner dengan kontraktor, sehingga dapat
menghemat biaya dan waktu yang cukup signifikan,
c. Adanya kepastian dan keakuratan dalam biaya proyek dan biasanya biaya proyek lebih rendah bila
dibandingkan dengan menggunakan metode pembangunan yang lainnya,
d. Waktu yang dibutuhkan untuk pembangunan lebih pendek,
e. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam proyek kepada pihak
kontraktor secara single liability, misalnya resiko kenaikan harga/biaya.
Kekurangan :
a. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan perubahan dalam desain setelah
terjadinya penandatanganan kontrak,
b. Tingkat kemampuan teknik dan kemampuan manajerial dari organisasi atau kontraktor design/build
yang mungkin lebih rendah dari organisasi yang mengkhususkan diri dalam perencanaan (konsultan
perencana) atau kontruksi (kontraktor),
c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode design/build ini akan menghasilkan produk
pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal ini terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada
kontraktor, dan kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh kontraktor
meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum mempunyai pengalaman atau belum mempunyai
kemampuan yang memadai dalam pekerjaan tersebut.
2.2.4. Turnkey
Metode Turnkey ini merupakan pengembangan dari metode Design/Build, dimana Penyedia Jasa
mempunyai tugas membuat suatu perencanaan yang lengkap dan sekaligus melaksanakannya serta
menyediakan pembiayaan untuk pembangunannya atau pembayaran dari Pengguna Jasa / owner
dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan selesai. Jadi Pengguna Jasa hanya tinggal menerima dan
memutar kunci (turnkey) serta mengoperasikannya.
Sistem kontrak FIDIC membedakan pengertian antara metode Design/Build dan Turnkey dari aspek
pembayaran. Jika metode Design/Build melakukan pembayaran per termin sesuai kemajuan pekerjaan
(seperti kontrak biasa), sedangkan pembayaran metode Turnkey dilakukan sekaligus setelah seluruh
pekerjaan selesai.
8
Owner/Pemilik Konsultan Pengawas dan atau
cost consultant
Kontraktor :
Bertanggung jawab untuk mendapatkan pembiayaan
desain, konstruksi, semua perlengkapan, pemasangan
peralatan dan perlengkapan, merekrut dan melatih
staf sampai tahap dimana client/pemilik dapat
menggunakan dan memulai aktivitasnya secara
langsung
Keuntungan :
a. Owner dapat langsung mengoperasikan dan memulai produksinya ketika proyek diserahkan dari
kontraktor kepada owner tinggal memutar kunci,
b. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu organisasi biasanya kontraktor,
dimana organisasi tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek,
c. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam proyek kepada pihak
kontraktor secara single liability, misalnya resiko kenaikan harga/biaya.
Kekurangan :
a. Keterbatasan dari pihak owner untuk ikut terlibat dalam mengawasi efisiensi penggunaan dana,
waktu, kualitas dan estetika,
b. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan perubahan dalam desain setelah
terjadinya penandatanganan kontrak,
c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode Turnkey ini akan menghasilkan produk
pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal ini terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada
kontraktor dan kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh kontraktor
9
meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum mempunyai pengalaman atau belum mempunyai
kemampuan yang memadai dalam pekerjaan tersebut.
Kekurangan :
a. Membutuhkan waktu pembangunan yang cukup lama dan biaya yang sangat besar,
10
b. Keterbatasan dari pihak owner untuk terlibat dalam mengawasi efisiensi penggunaan dana, waktu,
kualitas dan estetika,
c. Apabila kontrak BOT tersebut melibatkan antar Negara, yaitu Negara berkembang yang tidak ada
dana dan Negara maju yang punya dana dan teknologi, maka akibat paling serius yang harus diterima
oleh Negara berkembang, sebagai pihak owner/pemilik proyek dalam jangka panjang adalah
terjadinya ketergantungan terhadap Negara lain, yaitu Negara kaya dan maju teknologinya yang
mampu memberikan dana untuk pelaksanaan pembangunan proyek tersebut.
2.3.1 Perencanaan
Dalam tahap perencanaan diperlukan data yang lengkap untuk mendukung proses pembuatannya.
Untuk dapat menyusun time schedule yang baik dibutuhkan :
a. Gambar kerja proyek,
b. Rencana anggaran biaya pelaksanaan proyek (RAB),
c. Bill of quantity (BQ) atau daftar volume pekerjaan,
d. Data lokasi proyek,
e. Data sumber daya meliputi material, peralatan, sub kontraktor yang tersedia disekitar lokasi proyek
berlangsung,
f. Data sumber material, peralatan, sub kontraktor yang harus didatangkan ke lokasi proyek,
g. Ketersediaan tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan,
h. Data cuaca atau musim di lokasi pekerjaan proyek,
i. Data jenis transportasi yang dapat digunakan disekitar lokasi proyek,
j. Metode kerja yang digunakan untuk menyelesaikan proyek,
k. Data kapasitas produksi meliputi peralatan, tenaga kerja, sub kontraktor dan material,
l. Data keuangan proyek meliputi arus kas, cara pembayaran pekerjaan, tenggang waktu pembayaran
progress dan lain sebagainya.
Setelah mendapatkan data tersebut maka dapat menghitung volume dan durasi tiap item pekerjaan
sehingga dapat dilanjutkan pada tahap penjadwalan.
11
2.3.2 Penjadwalan
Penjadwalan merupakan kumpulan kebijaksanaan dan mekanisme di sistem operasi yang berkaitan
dengan urutan kerja yang dilakukan sistem komputer (Heizer dkk. 2006). Penjadwalan proyek meliputi
pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini akan dibuat urutan
pekerjaan sesuai dengan waktu mulai dan selesai suatu pekerjaan agar tidak terjadi benturan waktu pada
proyek. Time schedule pada proyek konstruksi dapat dibuat dalam bentuk sebagai berikut :
a. Kurva S,
b. Bar Chart,
c. Schedule harian, schedule mingguan, bulanan, tahunan atau waktu tertentu,
d. Pembuatan time schedule berupa bar chart bisa dibuat menggunakan software seperti Microsoft
project agar lebih mudah dan cepat.
Tujuan atau manfaat pembuatan time schedule pada proyek konstruksi adalah:
a. Pedoman waktu untuk mendatangkan material yang sesuai dengan item pekerjaan yang akan
dilaksanakan,
b. Pedoman waktu untuk pengadaan alat-alat berat,
c. Alat untuk mengendalikan waktu pelaksanaan proyek,
d. Sebagai tolak ukur pencapaian target waktu pelaksanaan pekerjaan,
e. Acuan untuk memulai dan mengakhiri sebuah kontrak proyek konstruksi,
f. Pedoman pencapaian program pekerjaan setiap waktu tertentu,
g. Pedoman untuk penentuan batas waktu denda atas keterlambatan proyek atau bonus atas percepatan
proyek,
h. Pedoman untuk mengukur nilai suatu investasi.
Keuntungan dan kerugian diagram balok terhadap diagram jaringan, antara lain :
a. Diagram balok mudah dibuat,
b. Diagram balok mudah dipahami oleh semua level manajemen,
c. Tidak menunjukkan secara nyata hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan yang
lain sehingga sulit untuk mengetahui dampak keterlambatan dari satu kegiatan terhadap kegiatan yang
lain dan terhadap jadwal pekerjaan secara menyeluruh,
d. Untuk proyek dengan skala besar dan bersifat komplek penggunaan diagram balok akan menghadapi
kesulitan karena butir ketiga di atas.
Jaringan kerja merupakan metode yang berguna untuk menyusun urutan dan waktu kegiatan unsur
proyek, dan selanjutnya dapat dipakai memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Terdapat dua macam jaringan kerja sebagai berikut :
a. Kegiatan pada anak panah atau activity on arrow (AOA),
b. Kegiatan ditulis dalam kotak yang disebut activity on node (AON).
Jaringan kerja yang amat luas pemakaiannya adalah Metode Jalur Kritis (CPM) yang meliputi
Metode Diagram Panah (ADM), Teknik Evaluasi dan Review Proyek (PERT), dan Metode Diagram
Preseden (PDM). Metode ADM dan PERT termasuk dalam klasifikasi AOA sedangkan PDM adalah AON.
13
Pada umumnya, bar chart digambarkan sekaligus dengan kurva “S”. Kurva “S” dibuat untuk
mengetahui rencana prestasi pekerjaan per satuan waktu dan saat dimulainya pekerjaan sampai selesai,
yang digambarkan dengan persen (%) kumulatif biaya terhadap satuan waktu pekerjaan.
Penyajian informasi bagan balok agak terbatas, misalnya hubungan antar kegiatan tidak jelas dan
lintasan kritis kegiatan proyek tidak dapat diketahui. Karena urutan kegiatan kurang terperinci, maka
bila terjadi keterlambatan proyek, prioritas kegiatan yang akan dikoreksi menjadi sulit untuk dilakukan.
i Kegiatan
j
Kurun waktu (D)
Total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek akan tergantung pada waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan komponen pekerjaan dari proyek tersebut. Oleh karena itu, akurasi
perkiraan kurun waktu penyelesaian masing-masing komponen mempunyai pengaruh langsung terhadap
perkiraan penyelesaian proyek secara keseluruhan. Dalam memperkirakan atau menentukan kurun
waktu suatu kegiatan atau pekerjaan dapat menggunakan ADM.
Dalam pembuatan teknik penjadwalan menggunakan ADM tersebut perlu diperhatikan :
a. Inventarisasi semua kegiatan pekerjaan yang akan dilakukan untuk suatu proyek,
b. Menentukan logika ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya serta urutan
pelaksanaan kegiatan,
c. Berdasarkan kedua hal tersebut di atas (kegiatan dan hubungan ketergantungan) dapat dibuat diagram
jaringannya,
d. Memasukkan unsur waktu untuk tiap-tiap kegiatan pekerjaan pada jaringan diagram tersebut
sehingga dapat diketahui jangka waktu proyek,
14
e. Tentukan lintasan kritis berdasarkan syarat-syarat yang ada.
2 B 8
2 5
5 3 8
A C
2 D1 12
0 D 8 E 10 F 20
1 3 6 8
0 8 8 2 16 4 20
G
H 3 J
4 5
4 I 11
4 7
13 2 15
Gambar 2.6 menjelaskan contoh Diagram Anak Panah dengan metode CPM, dimana kegiatannya
ada pada anak panah disertai dengan jumlah durasi masing-masing kegiatan. Hasil perhitungan arah
maju (forward pass) untuk mendapatkan nilai ES dan EF serta arah mundur (backward pass) untuk
mendapatkan nilai LF dan LS.
Dalam ADM dummy diperlukan untuk menunjukkan hubungan ketergantungan, sedangkan di dalam
PDM tidak diperlukan. Untuk proyek dalam rangkaian kegiatan yang tumpang tindih dan berulang-
ulang memerlukan garis dummy yang banyak, sehingga tidak praktis dan kompleks. Sedangkan pada
metode PDM akan menghasilkan diagram yang relatif sederhana, karena PDM mengenal adanya
15
konstrain antara kegiatan yaitu SS (start to start), SF (start to finish), FS (finish to start) dan FF (finish
to finish), yang memungkinkan menggambarkan kegiatan tumpang tindih lebih sederhana.
Nomor Urut
ID Durasi
Tanggal Mulai Tanggal Selesai
Gambar 2.7 Denah pada Node
PDM ID dan nama kegiatan
Sumber : Soeharto (1999)
Tgl Mulai : ES/LS Durasi
Tgl Selesai : EF/LF Total Float Ket :
ES : Waktu mulai paling
Progress Penyelesaian %
awal suatu kegiatan (Earliest
Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah
hari paling awal kegiatan dimulai.
EF : Waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan
terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.
LS : Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time), yaitu waktu paling
akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan.
LF : Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat
penyelesaian proyek
ID : Nomor identitas kegiatan pada jaringan kerja
Durasi : Kurun waktu penyelesaian kegiatan. Dinyatakan dalam satuan waktu seperti jam, hari,
atau minggu.
Total Float : Tenggang waktu total.
Progress Penyelesaian : Presentase kemajuan proyek
Telah disinggung di atas bahwa pada PDM tidak terbatas pada aturan dasar jaringan kerja ADM
(kegiatan boleh dimulai setelah kegiatan yang mendahului selesai), maka hubungan antar kegiatan
berkembang menjadi beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukkan hubungan antar
kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain hanya dapat
menghubungkan dua node. Karena setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (start) =
(S) dan ujung akhir atau selesai (finish) = (F), maka ada 4 macam konstrain yaitu awal ke awal (SS =
start to start), awal ke akhir (SF = start to finish), akhir ke akhir (FF = finish to finish) dan akhir k awal
(FS = finish to start).
16
2.4.3.1 Konstrain Selesai ke Mulai – FS
Jenis konstrain ini identik dengan kaidah utama jaringan kerja ADM, yaitu suatu kegiatan dapat
mulai bila kegiatan yang mendahuluinya selesai (predecessor) telah selesai. Dirumuskan sebagai FS (i-j)
= α yang berarti kegiatan (j) mulai α satuan waktu setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai.
Notasi waktu α disebut lag time. Contohnya kegiatan pondasi baru dapat dimulai setelah kegiatan galian
selesai. Penggambaran konstrain Finish to Start ini dapat dilihat pada gambar 2.8 berikut ini.
FS(i-j) = α
Kegiatan (i) Kegiatan (j)
Kegiatan (i)
SS(i-j) = b
Kegiatan (j)
Kegiatan (j)
Kegiatan (i)
SF(i-j) = d
Kegiatan (j)
18
Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji para pekerja yang
melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan atas :
1. Upah Harian
Upah yang dibayar per satuan waktu. Sementara untuk menentukan besarnya upah dipengaruhi
oleh jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan, jenis pekerjaan dan lain-lain.
2. Upah borongan
Upah ini dibayar tergantung pada hasil negosiasi atau kesepakatan bersama antara kontraktor
dengan pekerja atau kelompok kerja atas satu atau lebih item pekerjaan. Besarnya upah ini
tergantung dari besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan.
3. Upah berdasarkan produktivitas
Besarnya upah ini tergantung banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh pekerja dalam
satuan waktu tertentu. Upaya mengejar banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi
kualitas pekerjaan yang disyaratkan.
c. Biaya peralatan
Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila menyewa), biaya operasi,
biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan.
19
1. Kesalahan
a. Kealpaan pemborong dalam memasukkan pos pekerjaan
b. Gambar yang kurang lengkap
2. Ketidakpastian yang subjektif
a. Ketidakpastian yang subjektif timbul karena interpretasi yang subjektif terhadap bestek.
b. Ketidakpastian yang subjektif lainnya adalah fluktuasi harga material dan upah buruh yang
tidak tepat diperkirakan.
3. Ketidakpastian yang objektif
Ketidakpastian yang objektif adalah ketidakpastian tentang perlu tidaknya suatu pekerjaan
dilakukan atau tidak, dimana ketidakpastian itu ditentukan objek di luar kemampuan manusia.
4. Variasi efisiensi
Variasi efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya yaitu efisiensi dari buruh,
peralatan dan material.
c. Keuntungan / Profit
Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang telah dimasukkan dalam biaya
proyek keseluruhan.
Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tidak langsung ini merupakan biaya total yang
digunakan selama pelaksanaan proyek. Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu
penyelesaian proyek. Keduanya berubah sesuai dengan kemajuan proyek. Meskipun tidak ada rumus
tertentu, umumnya makin lama proyek berjalan makin tinggi kumulatif tidak langsung yang
diperlukan (Soeharto,1999). Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan antara
biaya langsung, biaya tidak langsung dan total biaya dalam suatu grafik dan terlihat bahwa biaya
optimal di dapat dengan mencari biaya proyek terkecil.
Biaya (Rp)
Titik Terendah
Total biaya proyek 100%
5
3 60%
20%
20
1
0 Kurun Waktu 0%
1 2 3 4 5 (Bulan)
Gambar 2.12 Hubungan biaya total, biaya tidak langsung dan biaya langsung
Sumber : Soeharto (1999)
21
ketika tingkat kelelahan yang dirasakan karyawan sudah cukup tinggi, maka akan dapat mengurangi
produktivitasnya.
d. Membangun tim proyek inti
Para profesional diizinkan untuk memusatkan perhatian mereka hanya pada suatu proyek tertentu,
sehingga diharapkan dengan fokus yang tunggal ini akan dapat meningkatkan kekompakan timnya dan yang
paling penting adalah mempercepat penyelesaian proyek.
e. Lakukan 2 kali, kerjakan dengan cepat, dan perbaiki
Ketika dihadapkan pada pekerjaan yang mendesak, mencoba mengerjakan pekerjaan dengan cepat
walaupun kurang sempurna dapat menjadi solusi untuk jangka pendek, kemudian dilakukan peninjauan
kembali dan pengerjaan kembali dengan lebih baik. Biaya tambahan yang dikeluarkan akibat pengerjaan dua
kali ini biasanya akan digantikan dengan manfaat yang diperoleh akibat memenuhi deadline penyelesaian
proyek.
f. Fast tracking
Terkadang dimungkinkan untuk melakukan penyusunan ulang logika jaringan kerja sehingga kegiatan-
kegiatan kritis dilakukan secara paralel menggantikan cara pengerjaan yang seri. Salah satu metode yang
paling umum dalam melakukan penyusunan ulang hubungan kegiatan-kegiatan ini adalah dengan mengganti
hubungan finish-to-start menjadi hubungan start-to-start (Nurhayati, 2010).
Metode fast track adalah suatu metode penjadwalan yang waktu penyelesaian proyek lebih cepat
dari waktu normalnya (Gerry Easthan, 2002). Mora dan Li, 2001, menyatakan bahwa metode fast track
merupakan metode percepatan dalam pembangunan dengan melakukan pelaksanaan aktivitas-aktivitas
secara parallel / tumpang tindih dengan waktu pelaksanaan lebih cepat dan biaya lebih efisien.
Percepatan dilakukan dengan menerapkan strategi yang berbeda, inovatif, dan waktu pelaksanaan yang
efektif dari semua kegiatan proyek normal (Easthan,2002).
Langkah-langkah atau ketentuan yang harus dilakukan dalam penerapan metode fast track terhadap
aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis (Tjaturono,2004) adalah sebagai berikut :
1. Penjadwalan harus logis antara aktivitas yang satu dengan aktivitas lainnya sehingga cukup realistis
untuk dilaksanakan (meliputi: tenaga kerja, produktivitas bahan, alat, teknis dan dana).
2. Melakukan fast track hanya pada aktivitas di lintasan kritis saja, terutama pada aktivitas-aktivitas
yang memiliki durasi yang panjang.
3. Waktu terpendek yang dapat dilakukan fast track ≥ 2 hari.
4. Hubungan antara aktivitas kritis yang akan di fast-track:
- Apabila durasi i < durasi j, maka aktivitas kritis j dapat dilakukan percepatan setelah aktivitas i
telah ≥ 1 hari dan aktivitas i harus selesai lebih dulu atau bersama-sama.
22
- Apabila durasi i > durasi j, maka aktivitas j dapat dimulai bila sisa durasi aktivitas i < 1 hari dari
aktivitas j. Kedua aktivitas tersebut selayaknya dapat selesai bersama-sama.
5. Periksa float yang ada pada aktivitas yang tidak kritis, apakah masih memenuhi syarat dan tidak kritis
setelah fast track dilakukan.
6. Apabila setelah dilakukan fast-track tahap awal, lintasan kritis bergeser, lakukan langkah-langkah
yang sama pada aktivitas-aktivitas di lintasan kritis yang baru.
7. Percepatan selayaknya dilakukan tidak lebih dari 50% dari waktu normal.
Perlu diperhatikan bahwa pada pembiayaan proyek dengan penerapan metode fast track, yang dihitung
adalah pembiayaan pelaksanaan aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis maupun aktivitas pada lintasan
yang tidak kritis seperti halnya pada pembiayaan normal. Tidak ada penambahan jumlah tenaga kerja
dan biaya pada masing-masing aktivitas baik pada aktivitas pada lintasan kritis maupun pada aktivitas
tidak kritis (Tjaturono, 2008).
g. Rantai kritis (critical chain)
Critical chain membutuhkan adanya pelatihan dan adanya perubahan kebiasaan dan sudut pandang
sehingga membutuhkan waktu untuk diadopsi.
h. Melakukan brainstorming
Manajer proyek harus menggali pengetahuan dan pengalaman dari para karyawannya dengan
mengadakan sesi brainstorming yakni saat semua anggota tim proyek akan memberikan usul yang akan
dapat menghemat waktu penyelesaian.
24
BAB III
METODE
Metode pembahasan yang dikaitkan dengan topik bahasan “Penerapan Metode Fast Track Terhadap
Efisiensi Biaya dan Efektivitas Waktu pada Pelaksanaan Proyek Konstruksi” merupakan tahapan ilmiah yang
digunakan dalam rangka mencapai tujuan pembahasan. Metode merupakan cara yang digunakan dalam
pembahasan untuk mencapai tujuan pada beberapa aspek metodelogi yang akan diuraikan sebagai berikut:
25
b. Metode dokumentasi yaitu pengumpulan data dengan melakukan pencatatan dokumen atau laporan
yang telah ada.
27
3.5 Kerangka Penelitian
Dari uraian di atas dapat dirangkum dalam suatu kerangka penelitian tugas akhir yang dapat dilihat
pada gambar 3.1
Mulai A
A
Gambar 3.1 Kerangka Penelitian
Sumber : Hasil Analisa (2015)
28
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada struktur organisasi diatas, proyek D’Sri Saren Bali menganut struktur organisasi pembangunan
infrastruktur metode Konvensional. Terlihat bahwa pemilik proyek (PT. D’SRI SAREN BALI) menunjuk
ARY IRAWAN ARSITEK dan PT. JAYA TEKNIK sebagai konsultan pengawas dan perencana. Hal
tersebut dikarenakan pemilik proyek mempunyai koordinasi yang baik dengan konsultan perencana
(desain). Selain itu, pemilik proyek juga menunjuk main kontraktor yaitu PT. PURI DARMA SEJATI dan
PT. UTAMA TEKNIK. PT. PURI DARMA SEJATI bertugas sebagai pelaksana pembangunan pada
bidang struktur, arsitektur hingga plumbing. Sedangkan PT. UTAMA TEKNIK bertanggung jawab penuh
terhadap kegiatan mekanikal dan elektrikal pada pelaksanaan proyek konstruksi. Walaupun pada
proyek D’Sri Saren Bali menganut struktur organisasi metode konvensional, namun penerapan di lapangan
29
menyatakan bahwa metode yang dipakai saat pelaksanaan proyek adalah metode Design and Build yang
melakukan proyek konstruksi secara bersama-sama.
30
Tabel 4.1 Kegiatan kritis tanpa fast track
Durasi
ID Nama Pekerjaan Volume Satuan
(hari)
2 Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet 28 1.00 Ls
8 Pek Galian Tanah (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 468.98 m3
9 Pek Urugan Pasir (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 94.49 m3
16 Pek Beton Rabat (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 35 31.40 m3
Pek beton balok, plat lantai, beton kolom, beton tangga,
21 dinding pond, plat 8 cm (Struktur Lt.2 Office, 63 1.00 Ls
Shope & Storage)
Pek beton balok, plat lantai, plat mezanine, beton kolom,
24 planter box, tangga (Struktur Lt.3 Office, 63 1.00 Ls
Shope & Storage)
Pek beton balok, beton plat atap, beton plat atap,
28 tangga komplit (Struktur Lt. 4 dan Atap Office, 35 1.00 Ls
Shope & Storage)
32 Pek pasangan dinding bata (Pek Arsitektur Lt 1 Office,
56 1.00 Ls
Shope & Storage)
33 Pek plesteran dinding (Pek Arsitektur Lt 1 Office, 84 698.31 m2
Shope & Storage)
34 Pek waterproffing cemen base (Pek Arsitektur Lt 1 Office, 49 61.34 m2
Shope & Storage)
35 Pek dinding Sidemen tile 20 x 20 cm (Pek Arsitektur Lt 1
49 103.06 m2
Office, Shope & Storage)
45 Pek Calsiboard 4 mm (Pek Arsitektur Lt 1 Office,
70 16.45 m2
Shope & Storage)
50 Pek kusen besi hollow 10 x 10 cm (Pek Arsitektur Lt 1
56 1.00 bh
Office, Shope & Storage)
51 Pek vertikal kaca tempered (Pek Arsitektur Lt 1 Office,
63 1.00 Ls
Shope & Storage)
52 Pekerjaan Kunci dan Penggantung (Pek Arsitektur Lt 1 46 1.00 Ls
Office,Shope & Storage)
56 Pek pasangan dinding bata (Pek Arsitektur Lt 2 Office,
91 1.00 Ls
Shope & Storage)
57 Pek plesteran dinding (Pek Arsitektur Lt 2 Office,
112 790.36 m2
Shope & Storage)
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
Pada item pekerjaan yang berada pada lintasan kritis tidak diperbolehkan kegiatan tersebut
mengalami keterlambatan karena kegiatan tersebut dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek.
Maka dari itu, pada lintasan kritis tersebut dapat dilakukan percepatan guna memastikan proyek selesai
lebih awal atau tepat pada waktunya
31
4.3.2 Rincian Biaya Proyek
Biaya proyek merupakan hal wajib dan sangat penting dalam mengelola suatu kegiatan konstruksi.
Dalam proyek konstruksi, pembiayaan dapat dibagi menjadi dua yaitu biaya langsung (direct cost) dan
tidak langsung (indirect cost).
4 Addendum 512.801.875,36
Jumlah 8.934.985.000,01
Dibulatkan 8.934.985.000,00
Terbilang:
Delapan Miliar Sembilan Ratus Tiga Puluh Empat Juta
Sembilan Ratus Delapan Puluh Lima Ribu Rupiah
Sumber : Data Sekunder (2015)
32
4.3.2.2 Rincian Biaya Tidak langsung
Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak secara langsung berhubungan dengan
pekerjaan konstruksi di lapangan, tetapi harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya
tidak langsung meliputi : biaya overhead, biaya tak terduga dan keuntungan/profit yang dimasukkan
pada biaya proyek keseluruhan. Biaya tidak langsung pada pembangunan proyek D’Sri Saren Bali
sebesar Rp. 513.650.000,00. Rincian biaya tidak langsung dapat dilihat pada Lampiran A.
i = 28 hari
j=7
hari4. 2 Contoh Aktivitas Kritis
Gambar
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
33
Setelah itu percepatan yang dilakukan hanya diperbolehkan selama 13 hari karena harus kurang
dari 50% durasi pekerjaan awal.
Dari perhitungan diatas dapat diartikan bahwa pekerjaan i sudah mencapai 15 hari baru
pekerjaan j dapat dimulai.
i = 28 hari
j=7
hari
Gambar 4. 3 Fast Tracking Pada Aktivitas Kritis
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
Pada metode fast track tidak diperbolehkan pekerjaan j mendahului selesai daripada aktivitas i,
maka dari itu kondisi pekerjaan j dijadikan selesai secara bersama-sama.
Maka dari itu, pekerjaan j dimulai setelah pekerjaan i berdurasi 21 hari dan akan selesai secara
bersama-sama setelah durasi 28 hari (iSS+21days).
i = 21hari i = 7j hari
=7
hari
Gambar 4. 4 Hasil Dari Metode Fast Track
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
34
12 45 - - -
13 50 - - -
14 51 - - -
15 52 51SS+33days 30 133
16 56 - - -
17 57 - - -
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
*Catatan : a) 2SS+21days artinya : aktivitas awal (ID no.2) sudah dilaksanakan 21 hari, baru aktivitas
berikutnya (ID no.8) dimulai
b) 51SS+33days artinya : aktivitas awal (ID no.51) sudah dilaksanakan 33 hari, baru aktivitas
berikutnya (ID no.52) dimulai
Dari tabel 4.3 dijelaskan bahwa hanya beberapa aktivitas pada lintasan kritis saja yang dapat
dimodifikasi atau dipercepat dengan menggunakan metode fast track. Hal ini disebabkan karena aktivitas
lainnya sudah dalam kategori jenuh. Artinya bahwa aktivitas tersebut sudah mencapai batas maksimum
untuk dilakukan percepatan serta tidak adanya float atau tenggang waktu yang memenuhi syarat. Setelah
dilakukannya percepatan, ternyata memunculkan lintasan kritis baru (Lampiran C). Untuk mencapai tujuan
durasi yang minimum maka dilanjutkan kembali menerapkan metode fast track pada lintasan kritis baru.
Kegiatan kritis baru akibat fast track I dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut :
Tabel 4.4 Kegiatan kritis baru akibat fast track I
35
Durasi
ID Nama Pekerjaan Volume Satuan
(hari)
2 Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet 28 1.00 Ls
8 Pek Galian Tanah (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 468.98 m3
10 Pek Anti Rayap (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 49 905.50 m2
167 Pek Urugan Kembali (Struktur Bale) 14 1.47 m3
239 Pek Galian Tanah (Struktur Landscape Area) 28 24.75 m3
240 Pek Urugan Tanah Kembali (Struktur Landscape Area) 21 5.75 m3
241 Pek Urugan Pasir (Struktur Landscape Area) 28 4.60 m3
247 Pek beton drainage, plat beton, steping (Landscape Area) 70 1.00 Ls
250 Pek pasangan dinding bata (Landscape Area) 84 39.89 m3
253 Pek pasang grass blok di parkir area (Landscape Area) 105 412.24 m2
254 Pas kobalt stone (Landscape Area) 175 778.78 m2
261 Pek Lain-Lain (Landscape Area) 119 1.00 Ls
263 Instalasi Air Bersih (Landscape Area) 84 1.00 Ls
268 Additional Plumbing (Landscape Area) 119 1.00 Ls
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
Penjadwalan dengan menerapkan metode fast track dapat dilanjutkan pada aktivitas-aktivitas kritis yang
baru. Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track I dapat
dilihat pada tabel 4.5 berikut :
Tabel 4.5 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track I
Aktivitas pada Total
No. Predecessors Percepatan
Lintasan Kritis (ID) Percepatan
1 2 - - -
2 8 - - -
3 10 - - -
4 167 10SS+35days 14 14
5 239 167SS+8days 6 20
6 240 241SS+15days 13 33
7 241 - - -
8 247 - - -
9 250 - - -
10 253 - - -
36
Tabel 4.5 (Lanjutan)
11 254 - - -
12 261 - - -
13 263 - - -
14 268 - - -
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
*Catatan : a) 10SS+35days artinya : aktivitas awal (ID no.10) sudah dilaksanakan 35 hari, baru aktivitas
berikutnya (ID no.167) dimulai
b) 241SS+15days artinya : aktivitas awal (ID no.241) sudah dilaksanakan 15 hari, baru aktivitas
berikutnya (ID no.240) dimulai
Dari percepatan waktu yang dilakukan pada lintasan kritis baru akibat fast track II ternyata kembali
menyebabkan bergesernya lintasan kritis dan memunculkan lintasan kritis baru (Lampiran D). Kegiatan
kritis baru akibat fast track II dapat dilihat pada tabel 4.6.
Tabel 4.6 Kegiatan kritis baru akibat fast track II
Durasi
ID Nama Pekerjaan Volume Satuan
(hari)
2 Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet 28 1.00 Ls
8 Pek Galian Tanah (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 468.98 m3
9 Pek Urugan Pasir (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 94.49 m3
11 Pek Urugan Tanah Kembali (Struktur Lt 1 Office, Shope) 28 114.86 m3
120 Instalasi Air Bersih Pipa PPR Pn10 d 63mm (Plumbing Office) 63 1.00 Ls
125 Instalasi Air Panas Pipa PPR Pn 20 d 20mm (Plumbing Office) 35 1.00 Ls
126 Instalasi Air Panas Pipa PPR Pn 20 d 25mm (Plumbing Office) 63 1.00 Ls
129 Instalasi Air Kotor Pipa PVC class AW d 100 mm (Plumbing) 98 1.00 Ls
134 Instalasi Drain AC Pipa PVC class D d 100mm (Plumbing) 84 1.00 Ls
267 Additional Civil (Plumbing Landscape Area) 189 1.00 Ls
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
Karena lintasan kritis bergeser, maka perlunya melakukan percepatan waktu kembali pada kegiatan-
kegiatan di lintasan kritis baru akibat fast track II. Pada tabel 4.7 dijelaskan percepatan waktu yang akan
dilakukan pada aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track II. Penerapan metode fast track akan
dihentikan pada saat lintasan kritis kembali pada lintasan kritis awal atau dapat diartikan bahwa semua
aktivitas-aktivitas kritis sudah tidak memenuhi syarat dalam penerapan metode fast track. Adapun
percepatan waktu yang ketiga dilakukan dapat dilihat pada tabel 4.7.
37
Tabel 4.7 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track II
Aktivitas pada Total
No. Predecessors Percepatan
Lintasan Kritis (ID) Percepatan
1 2 - - -
2 8 - - -
3 9 - - -
4 11 9SS+4days 3 3
5 120 - - -
6 125 - - -
7 126 125SS+19days 16 19
8 129 - - -
9 134 - - -
10 267 - - -
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
*Catatan : a) 9SS+4days artinya : aktivitas awal (ID no.9) sudah dilaksanakan 4 hari, baru aktivitas berikutnya
(ID no.11) dimulai
b) 125SS+19days artinya : aktivitas awal (ID no.125) sudah dilaksanakan 19 hari, baru aktivitas
berikutnya (ID no.126) dimulai.
Setelah dilakukan percepatan waktu untuk ketiga kalinya, lintasan kritis mulai bergeser kembali ke
lintasan kritis awal pada fast track I (Lampiran E). Kegiatan kritis akhir dapat dilihat pada tabel 4.8.
Tabel 4.8 Kegiatan kritis kembali ke awal akibat fast track III
Durasi
No. Nama Pekerjaan Volume Satuan
(hari)
2 Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet 28 1.00 Ls
8 Pek Galian Tanah (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 7 468.98 m3
10 Pek Anti Rayap (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 49 905.50 m2
167 Pek Urugan Kembali (Struktur Bale) 14 1.47 m3
239 Pek Galian Tanah (Struktur Landscape Area) 28 24.75 m3
241 Pek Urugan Pasir (Struktur Landscape Area) 28 4.60 m3
254 Pas kobalt stone (Landscape Area) 175 778.78 m2
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)
Dari tabel 4.8 dapat disimpulkan bahwa penerapan metode fast track ini sudah mencapai tahap
maksimum. Setelah bergesernya lintasan kritis kembali ke awal maka dapat dihitung percepatan waktu atau
durasi maksimum dengan melihat pengurangan durasi pelaksanaan proyek pada analisis di Microsoft
Project 2013. Dari analisis yang dilakukan, metode fast track yang diterapkan pada penjadwalan proyek
38
D’Sri Saren Bali dapat mereduksi waktu hingga 34 hari dari umur proyek 287 hari menjadi 253 hari, dapat
dilihat pada rujukan lampiran B hal 81 dan lampiran E hal 102 yang menyatakan bahwa pada penjadwalan
proyek D’sri saren awal yang berakhir tanggal 15 April 2016 menjadi 5 Mei 2016. Hal ini berarti waktu
pelaksanaan proyek konstruksi mengalami percepatan sekitar 12% dari penjadwalan awal.
39
= 1,09 %
Dari rincian biaya diatas dapat disimpulkan bahwa telah terjadi penghematan biaya sebesar Rp.
103.652.724,5 atau sekitar 1,09 % dari keseluruhan biaya proyek. Hubungan biaya dengan durasi
diasumsikan merata pada menghematan durasi sekitar 34 hari yaitu dari hari 287 menjadi 253. Berikut
merupakan grafik hubungan biaya total dengan durasi proyek akibat penerapan metode fast track.
40
BAB V
PENUTUP
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil analisis dengan menerapkan Metode Fast Track terhadap penjadwalan
pembangunan proyek D’Sri Saren Bali, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Terjadi penghematan waktu sebesar 34 hari atau sekitar 12% dari penjadwalan awal selama 287
hari menjadi 253 hari.
2. Biaya proyek juga tereduksi sebesar Rp. 103.652.724,5 sekitar 1,09 % dari biaya proyek awal. Hal
ini dikarenakan adanya pengurangan durasi proyek yang berdampak pada biaya tidak langsung
proyek.
5.2 Saran
1. Pengkajian terhadap jadwal proyek sebaiknya dilakukan terhadap penjadwalan original yang belum
dilakukan percepatan, agar dapat memberikan hasil yang maksimal dan realistis sesuai teori dan
kajian dari metode fast track.
2. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai penggunaan metode ini karena mengingat
ketentuan/prinsip dan asumsi yang diberlakukan metode fast track ini masih hanya tertuju pada
kemampuan manajemen. Padahal metode fast track ini nantinya akan berdampak pada pelaksanaan
proyek yang mendesak atau menuntut seluruh tenaga kerja untuk berinovasi pada pekerjaannya.
41
DAFTAR PUSTAKA
Adnyana, I.K.C. 2013. Optimalisasi Penjadwalan Proyek Dengan Metode Least Cost Analysis (Studi Kasus :
Proyek Pembangunan Gedung Mess Melati Badan Pendidikan Dan Penelitian Provinsi Bali). (Tugas
Akhir yang tidak dipublikasikan, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Udayana, 2013).
Ervianto, W.I. 2002. Manajemen Proyek Konstruksi (Edisi Revisi). Andi .Yogyakarta.
Easthan, G. 2002, “The Fast Track Manual”, European Construction Institute, United Kingdom. dalam
Tjaturono dan Indrasurya, B.M. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya
Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi
Teknik Sipil.
Fuady, M. 1998. Kontrak Pemborongan Mega Proyek, PT. Citra Aditya Bakti. Bandung.
Harris, R. B. and Photios, G. I. 1998a. Scheduling Project with Repeating Activities, Journal of Construction
Engineering and Management, Vol. 124 No. 4, July-August, hlm 269-278.
Heizer, J. & Barry, R. 2006. Manajemen Operasi Edisi Tujuh. Selemba Empat. Jakarta.
Mardianto, D. 2009. Analisis Pengaruh Metode Fast-Track Pada Penjadwalan Terhadap Biaya Pelaksanaan
Proyek Apartemen Parahyangan Residences. (Tugas Akhir yang tidak dipublikasikan, Jurusan Teknik
Sipil Institut Teknologi Bandung, 2009).
Masterman, J. W. E. (1992). An Introduction to Building Procurement Systems.2nd edn. London: E & FN Spon.
Mora, F.P. dan Li, M. (2001). Dynamic Planning and Control Mghodology for Design/Build Fast Track
Construction Project, Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol. 127 dalam
Tjaturono dan Indrasurya, B.M. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya
Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi
Teknik Sipil.
Prasetya, H. dan Lukiastuti, F. 2009. Manajemen Operasi,Cetakan Pertama. Media Pressindo. Yogyakarta.
Soeharto, I. 1999. Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional. Erlangga. Jakarta.
Tjaturono. 2004. Penerapan Produktivitas Tenaga Kerja Aktual dan Modifikasi Penjadwalan dengan Metode
Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah
di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi Teknik Sipil.
42
Tjaturono. Dan Indrasurya, B.M. 2008. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya
Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi
Teknik Sipil.
Tiong, 1996. Comparative Study of BOT Project, ASCE : Journal Management in Engineering vol. 121.
43