I. Latar Belakang
Proses strategi di sektor publik memiliki banyak persamaan dengan proses strategi di
sektor swasta atau bisnis. Namun proses strategi di sektor publik akan semakin komplek
seiring dengan berkembangnya kebutuhan proses strategi dalam mendukung perubahan
kepemimpinan (leadership) dan perbaikan dalam bidang hubungan antar pihak
(partnership) karena kentalnya fungsi public service obligation (PSO) yang dimiliki
sektor publik. Lebih jauh manajemen strategi di sektor publik harus mulai membuka diri
pada hasil keterlibatan dan konsultasi publik yang lebih pantas.
Pada sistem desentralisasi fiskal dan otonomi daerah yang mulai aktif dianut Indonesia
sejak awal tahun 2001, manajemen strategi menjadi sangat penting peranannya pada
kegiatan manajemen sektor publik di Indonesia terutama bila dikaitkan dengan tujuan
terselenggaranya suatu sistem kepemerintahan yang baik (good governance) yang
merupakan syarat awal dari setiap pemerintahan dalam mewujudkan aspirasi masyarfakat
dan mencapai cita-cita bangsa dan negara. Manajemen strategi sangat besar peranannya
terhadap pencapaian cita-cita bangsa dan negara karena stakeholders dari institusi
pemerintahan menginginkan adanya pengembangan dan penerapan sistem
pertanggungjawaban yang tepat, jelas, legitimate dan terukur. Karenanya
penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dapat berlangsung secara berdayaguna,
bertanggung jawab, berhasil guna, bersih serta bebas kolusi, korupsi, dan nepotisme.
1
Pemakalah adalah staf pengajar FE Unpad, peneliti utama di Laboratorium Ekonomi (LP3E) FE Unpad,
dosen non-organik Sekolah Staf Komando AD (Seskoad) Bandung, dan dosen luar biasa Institut Ilmu
Pemerintahan (IIP), Depdagri, Jakarta. Konsentrasi bidang ilmu pemakalah adalah Ekonomi Publik dan
Keuangan Publik. Email: Kodrat_w@hotmail.com
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 1
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
II. Sekilas Tentang Manajemen Strategi
Sebelum melangkah lebih jauh pada bahasan bagaimana proses strategi menjadi sangat
penting terutama setelah diberlakukannya Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999 yang
berfokuskan pada bagaimana akuntabilitas suatu institusi publik dapat ditingkatkan, perlu
dijelaskan terlebih dahulu konsep manajemen strategi secara umum. Manajemen strategi
adalah proses dinamis dalam penyamaan strategi dan kinerja yang dihasilkan sebuah
organisasi. Manajemen strategi meliputi segala hal tentang individu, kepemimpinan,
teknologi serta proses yang berlangsung dalam kegiatan berorganisasi. Lebih jauh,
manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu aktivitas berkelanjutan dari penentuan
dan pemeliharaan suatu arah strategi dari sebuah organisasi beserta kegiatannya,
pembuatan keputusan pada basis hari ke hari (day-to-day based decision making) guna
merespon tantangan dan perubahan yang cepat dari lingkungan interaksi pada sosial,
budaya, dan politik.
Dengan demikian bila sebuah organisasi menginginkan suatu kemajuan dalam bidang
yang dijalaninya, maka dibutuhkan suatu perangkat arah dan strategi berkelanjutan. Bila
terjadi sesuatu perubahan bersifat kebijakan (policy drivers) seperti target kinerja baru;
atau perubahan bersifat usaha (business drivers) seperti peningkatan permintaan terhadap
pelayanan publik, maka arah berbeda dapat dibuat oleh organisasi tersebut. Tentu terdapat
implikasi penting berkenaan dengan masalah akuntabilitas ketika keputusan harus dipilih
antara merubah arah atau tetap pada arah semula. Begitu pula implikasi governance yang
mungkin timbul karena adanya perubahan interaksi dengan pihak yang terkait dalam
kegiatan institusi.
Sebuah organisasi harus mampu merespon setiap tantangan secara efektif, baik masalah
maupun kesempatan (problems and opportunities) yang terkandung dalam tantangan
tersebut. Sebagai contoh: masyarakat yang memiliki peningkatan harapan akan standar
pelayanan dan ketersediannya. Sebagai respon, organisasi akan bekerja pada pandangan
dengan fokus kedepan tentang berbagai cara pelayanan tersebut dapat disediakan-
pergeseran mendasar dari fokus tradisional dengan keperdulian internal. Pada saat yang
sama, kesempatan utama untuk aspek perbaikan bisa timbul dari pengembangan-
pengembangan dalam masalah informasi dan teknologi komunikasi, dan tentunya dengan
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 2
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
ketersediaan tambahan sumber pembiayaan. Secara umum, respon pada masalah dan
kesempatan akan:
1. membutuhkan perhatian kontinyu dari senior management
2. mempengaruhi hampir seluruh aspek organisasi
3. mempunyai implikasi jangka panjang
4. membutuhkan sumberdaya yang substansial
5. berkaitan dengan issue dan pengembangan hal-hal lain.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 3
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
Isu-isu strategi dihadapi oleh organisasi akan menimbulkan respon yang membutuhkan
keahlian organisasi dalam manajemen strategi-kemampuan organisasi dalam keberhasilan
mengenali dan menghadapi isu strategis. Dalam sektor publik, kemampuan-kemampuan
ini meliputi:
o Mengetahui kebutuhan dari masyarakat, bukan hanya kenyamanan dalam
organisasi
o Tingkat efisiensi dan value for money yang lebih tinggi
o Perbaikan dan inovasi dalam penyampaian layanan publik kepada masyarakat
o Bekerjasama dalam pembuatan kebijakan
o Komunikasi yang baik dengan rekanan dan penerima layanan
o Koordinasi antara pemerintahan pusat dan daerah yang lebih baik
o Kinerja dan implementasi pelayanan publik yang lebih baik
Walaupun demikian, proses strategi mungkin harus melibatkan hal-hal yang berkaitan
dengan proses manajemen seperti perencanaan keuangan dalam sektor publik, karenanya
tidaklah salah bila menajemen strategi bukanlah proses yang konstan namun
berkelanjutan. Manajer pada tiap tingkatan dalam suatu organisasi mungkin perlu juga
untuk membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan isu bisnis pada tiap waktu,
dan keputusan-keputusan ini dapat digolongkan sebagai strategik, walaupun mungkin
tidak diterapkan pada saat bisnis berlangsung. Setiap strategi yang berfokuskan pada
concern bisnis haruslah cukup fleksibel untuk mengakomodasi permintaan pelayanan
yang terus berkembang baik secara jumlah maupun mutunya.
Manajemen strategi memiliki peran koordinasi dan integrasi, mencari strategi bisnis dan
pendukung yang telah jelas, dan selanjutnya memastikan kepantasan dari subyek strategi-
strategi tersebut.Tugas dari manajemen strategi, dalam kolaborasinya dengan rekanan,
ialah untuk mengatur kelangsungan dari proses:
Strategi untuk sebuah organisasi dalam prosesnya, secara umum harus meliputi:
o Visi, pandangan jangka panjang tentang bagaimana organisasi akan
memposisikan dirinya dalam hubungannya dengan lingkungan kegiatan
misalnya: peran organisasi, fungsi dari produk atau jasa yang disampaikan,
hubungan dengan peneriman pelayanan dan lain-lain.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 4
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
o Misi, hal-hal yang harus diemban atau dilakukan oleh organisasi agar visi dapat
tercapai tentunya dalam dimensi jangka panjang pula
o Agenda untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin akan terjadi
o Kebijakan yang akan menuntun proses pengambilan keputusan dan menyediakan
pula kerangka bagi keputusan manajemen.
Secara sederhana prinsip manajemen strategi dalam sektor publik dapat digambarkan
dalam bagan sebagai berikut:
Perencanaan
Strategis
Perencanaan
Tahunan
Kinerja
Sebenarnya
Berikut adalah hal-hal yang mendasari suatu keputusan yang dianggap strategik. Dasar-
dasar keputusan strategi ini lebih berat bobotnya pada hal-hal diluar aspek taktis dalam
operasionalisasi strategi tersebut:
o Keputusan harus mempunyai alasan atau argumen keuangan atau sumber daya
lain yang dibutuhkan: staffing atau peralatan
o Keputusan akan mempengaruhi keseluruhan atau sebagian dari kegiatan
organisasi
o Keputusan harus mempertimbangkan dimensi jangka panjang dari strategi
o Keputusan akan mempengaruhi pihak diluar organisasi
o Keputusan mengandung resiko terhadap kinerja organisasi
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 5
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
o Keputusan dan arah strategi akan diperbaharui secara paralel bila keadaan
memaksa
Manajemen dan staf dalam organisasi harus mempertahankan strategi dengan sistem
review yang rutin dilakukan. Hal ini diperlukan sebagai salah satu upaya pengawasan
(monitoring) terhadap kinerja kegiatan organisasi. Berikut adalah hal-hal yang perlu
dipertimbangkan dalam upaya peninjauan kembali terhadap strategi-strategi yang telah
dibuat:
1. Apakah visi yang dicanangkan masih layak untuk dipertahankan?
2. Apakah misi-misi (subyek-subyek strategi) yang ada masih pantas atau relevan
untuk dipertahankan?
3. Apakah kita harus melakukan kembali peringkat prioritas (reprioritise) dan/atau
merencanakan kembali strategi-strategi yang dibuat (replan). Tentunya hal ini
untuk memastikan bahwa tingkat perubahan pantas dipertimbangkan sebagai
faktor utama penyebab keinginan untuk reprioritise dan replan
Upaya tercapainya suatu sistem pemerintahan di Indonesia baik tingkat lokal maupun
pusat yang memenuhi syarat adanya good governance diperkuat legalitasnya dengan
TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan
bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme! Dalam pasal 3 TAP MPR XI tersebut
dinyatakan bahwa asas-asas umum penyelenggaraan negara meliputi asas kepastian
hukum, asas tertib penyelenggaraan negara, asas kepentingan umum, asas keterbukaan,
asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan asas akuntabilitas.
Dalam penjelasan mengenai pasal tersebut dirumuskan bahwa asas akuntabilitas adalah
asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan
penyelenggaraan negara harus dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan
rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 6
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
tentang sistem perencanaan pembangunan nasional yang lebih memperkuat arti
pentingnya manajemen strategi dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan
institusi sektor publik.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 7
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
1) Melingkup semua pesan yang terdapat dalam visi;
2) Memberikan petunjuk terhadap tujuan yang akan dicapai;
3) Memberikan petunjuk kelompok sasaran mana yang akan dilayani oleh
instansi pemerintah; dan
4) Memperhitungan berbagai masukan dari stakeholders.
c. Tujuan adalah sesuatu (apa yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka
waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan. Tujuan ditetapkan dengan mengacu
kepada pernyataan visi dan misi serta didasarkan pada isu-isu dan analisis strategik.
Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kwantitatif, akan tetapi harus dapat
menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang. Tujuan akan
mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program dan kegiatan dalam rangka
merealisasi seluruh misi.
d. Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah
dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu yang lebih pendek dari
tujuan: bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan. Dalam sasaran dirancang pula
indikator sasaran yang sebisa mungkin berbentuk kuantitatif sifatnya. Yang dimaksud
dengan indikator sasaran adalah ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk
diwujudkan pada tahun bersangkutan. Setiap indikator sasaran disertai rencana tingkat
capaiannya (targetnya) masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam
kurun waktu tertentu secara berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan
dalam rencana strategik.
Visi dan misi secara umum juga harus berlandaskan pada nilai-nilai serta norma
lingkungan yang terdapat dalam tatanan kehidupan sosial dimana institusi berada. Tujuan
harus dirumuskan melalui pertimbangan analisis internal, eksternal serta faktor-faktor
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 8
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
yang dapat mempengaruhi keberhasilan kinerja institusi; critical success factors (CSF),
dan tentunya tujuan tidak boleh bertentangan dengan visi. Kebijakan dan program
dilakukan setiap tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun dan direncanakan pelaksanaan
dan pembiayaannya baik melalui APBN/APBD maupun dalam rangka kerjasama
dengan masyarakat. Sejauh mungkin diidentifikasi pula berbagai program ataupun
kegiatan yang merupakan peran serta aktif masyarakat sebagai tanggapan atas
kebijakan ataupun program pemerintah serta kinerjanya.
Keberhasilan program yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan kebijakan instansi.
Dalam rangka itu perlu diidentifikasi pula keterkaitan antara kebijakan yang tetap
ditetapkan dengan program dan kegiatansebelum diimplementasikan. Kebijakan tersebut
perlu dikaji terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijakan yang telah ditetapkan
benar-benar dapat dilaksanakan. Sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam
rencana strategik kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam suatu rencana kinerja
tahunan. Dikaitkan dengan alat analisis yang sering digunakan dalam manajemen strategi
yaitu analisis Strenght, Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT), bagan berikut
menggambarkan hubungan antara perencanaan strategis dengan analisis SWOT.
Perencanaan Strategis
VISI Nilai-nilai
Luhur
MISI
ANALISIS Internal,
eksternal,
SWOT TUJUAN dan CSF
SASARA Indikator
STRATEGI
KEBIJAKA
PROGRAM
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 9
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
o Beranjak dari sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber-sumber daya
yang konsisten dengan asas-asas umum penyelenggaraan negara.
o Komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi yang bersangkutan.
o Menunjukkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.
o Berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat yang
diperoleh.
o Jujur, obyektif, transparan dan akurat.
o Menyajikan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 10
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program
berdasarkan masukan yang digunakan.
3. Hasil (Outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya
keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran
seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuni keutuhan dan harapan
masyarakat.
4. Manfaat (Benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan
langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat
diakses oleh publik.
VISI
SISTEM INFORMASI
(PENGUMPULAN DATA)
MISI
INDIKATOR
TUJUAN KINERJA
(GOAL)
SASARAN
HASIL
STRATEGY
AKTIVITAS
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 11
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
III.4 Hubungan LAKIP dengan Dokumen Perencanaan Lain
Rencana
Stratejik
2001-
Rencana Kinerja
Memjembatani Rencana
Stratejik dan Pelaporan
Rencana LAKIP
Rencana Rencana
Kinerja
Kinerja Kinerja
2001
2002 2005
LAKIP
2001 LAKIP LAKIP 2005
2002
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 12
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
Pengukuran kinerja mencakup: (i) Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian
target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing kelompok. Indikator kinerja
kegiatan, dan (ii) Tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan
tingkat pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing indikator
sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam dokumen rencana kinerja.
Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data hasil pengukuran kinerja
kegiatan.
Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis efisiensi dengan cara
membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasi.
Analisis ini menggambarkan tingkat efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan
memberikan data nilai output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu.
Selanjutnya dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang
menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan basil, manfaat atau dampak.
Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja (performance gap)
yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya gap maupun strategi pemecahan
masalah yang telah dan akan dilaksanakan.
LAKIP harus menyajikan data dan informasi relevan bagi pembuat keputusan agar
dapat mengintegrasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam.
Oleh karena itu, perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja
instansi secara ke seluruhan. Analisis tersebut meliputi uraian keterkaitan pencapaian
kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan
misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam rencana strategik. Dalam analisis ini perlu
pula dijelaskan perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan
efektif, sesuai kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 13
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan
akurat; dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi kebijakan untuk mengetahui
ketepatan dan efektivitas baik kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses
pelaksanaannya.
III.7 Pelaporan
b. Prinsip Prioritas. Yang dilaporkan adalah hal-hal yang panting dan relevan bagi
pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban instansi yang diperlukan untuk
upaya-upaya tindak lanjutnya.
c. Prinsip manfaat, yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari pada biaya
penyusunannya dan laporan harus mempunyai manfaat bagi peningkatan
pencapaian kinerja.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 14
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005
Presiden dengan tembusan kepada Menteri Dalam Negeri, Menteri yang bertanggung
jawab di bidang PAN, dan Kepala BPKP.
Kepala BPKP melakukan evaluasi terhadap LAKIP dan melaporkan hasilnya kepada
Presiden melalui Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN dan salinannya
kepada Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN).
IV. Penutup
Guna menjalankan manajemen strategi yang sukses, beberapa hal berikut ini harus
dipenuhi:
a. Strategi yang mantap (coherent strategy) yang diciptakan dari suatu analisis
kegiatan yang mendalam dan penuh kehati-hatian dengan mempertimbangkan
arah dan kebijakan baru yang muncul atau akan muncul.
b. Pandangan dan tinjauan strategis, melihat implikasi yang lebih luas dari suatu
keputusan pada bidang-bidang yang menjembatani organisasi dengan rekanan dan
stakeholders-nya.
c. Kerangka kepemerintahan (governance) pada setiap tingkat manajemen.
d. Kepemilikan pada bidang teknologi informasi, sumberdaya, dan keuangan yang
concern pada kegiatan organisasi
e. Manajemen yang efektif untuk pengembangan pengetahuan
f. Hubungan yang baik dengan rekanan, pengguna layanan dan stakeholders
g. Penyesuaian strategi yang terus menerus dan kesiapan menghadapi perubahan.
Berkenaan dengan analisis strategi, penyusunan LAKIP seperti yang ditentukan oleh
Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, makalah ini diharapkan dapat meningkatkan
pengetahuan pembaca dalam melakukan penyusunan dokumen LAKIP sehingga
dokumen ini diharapkan dapat berfungsi sebagai alat kendali, alat penilai kualitas kerja,
dan tentunya alat pendorong terwujudnya system kepemerintahan yang baik (good
governance).
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat 15
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005