Langkah-Langkah Evaluasi Kinerja Dalam Aspek Keperilakuan

Tahap persiapan :
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
2. Penetapan kriteria pengukuran kinerja.
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.
Tahap penilaian
1. Perbandingan kinerja sesungguhnya dgn sasaran.
2. Penentuan penyebab terjadinya penyimpangan.
Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku
yang tidak diinginkan
.
Tahap Persiapan

1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.

Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang
harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi
wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk
mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran
yang telah ditetapkan.
Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai
kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab antara lain:
a. Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi karyawan secara efektif, hal-hal berikut perlu diperhatikan:
 Pertanggungjawaban harus konsisten dengan wewenang manajer terhadap pendapatan dan
atau biaya.
 Definisi pertanggungjawaban harus akurat dan adil
 Untuk meningkatkan pengendalian operasi, area pertanggungjawaban yang ditugaskan harus
mampu mengukur efisiesi dan efektifitas operasional dari pemenuhan tugas yang spesifik
 Kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus sesuai dengan bidang pertanggungjawaban yang
diberikan
b. Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan
tolak ukur kinerjanya.
Pusat pertanggung jawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang pertanggungjawab.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.
c. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus
memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran
perusahaan.Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi
dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur
yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap
manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.

2. Penetapan kriteria pengukuran kinerja.

 Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
a. Dapat diukur atau tidaknya criteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua
peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit
untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan
mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur
secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak.
Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan
keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas
sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudahsecara kuantitatif. Jika
suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer
akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi
perhatian yang kurang terhadap yang lain.

b. Rentang waktu sumber daya dan biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang
waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan.

c. Bobot yang dipertimbangkan atas criteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya
menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja.
Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat
jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar
jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan
menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian
tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek.

3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya Dengan Sasaran

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya
dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan
aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil
sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadidaerah wewenang manajer tersebut.
Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan
yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang
tidak semestinya.
Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
a. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus
data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer
atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai
peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan
mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan
dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi
kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.

b. Pencondongan (biasing)
 Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran
kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang
digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang
mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan
bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer
cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik
bagi manajer.

c. Permainan (gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan antara atasan dengan bawahannya.
Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target
laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian
memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan
dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan
mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam
(multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria).

d. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)

Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar
sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dengan tindakan melanggar aturan.
Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan
dan menyembunyikan pesan yang tidakmenguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi
jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat
berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jikamanajer tidak dapat
mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya
untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan
yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
4. Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran
hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon
kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan
biaya.

Tahap Penilaian

1) Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan tujuan yang telah ditentukan.

Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara
terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja dapat dimintai
pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya.Penyajian laporan kinerja
sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.
Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan, sebagian besar adalah tabulasi statistik
keuangan. Untuk membuat laporan dimengerti pengguna dengan tidak memiliki latar
belakang akuntansi, banyak perusahaan telah menemukan itu bermanfaat untuk menggunakan
diagram dan grafik dalam persentation mereka.
Akhirnya, perbedaan harus dilaporkan untuk periode masa lalu dan saat ini dan secara
kumulatif sampai saat ini. Catatan kaki harus digunakan untuk menjelaskan penyebab dikenal
penyimpangan tertentu dan mengarahkan perhatian pada kondisi yang memerlukan perhatian.
2) Menentukan penyebab terjadinya varians yang tidak menguntungkan.
 Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk
menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan
untuk mengatasinya.Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan
memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.
Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan
lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan
juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang
banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis
atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula
menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang lain.
Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah
manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian
penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah.
Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak
kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari
situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan
mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.

3) Penguatan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah
perilaku yang tidak diinginkan
Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku
tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.Sasaran yang dicapai dengan
menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian
kinerja.Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja.Organisasi harus melakukan evaluasi atas
keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan
datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem
penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting
dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan
bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak
didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu
diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang
akan datang.

2.6. Aspek Perilaku dari Penilaian Kinerja yang Menggunakan Informasi Akuntansi
Informasi akuntansi pada semua level perusahaan atau pusat pertanggung jawaban sangat
berperan untuk melakukan penilaian kinerjanya. Jika informasi akuntansi dipakai sebagai
salah satu dasar penilaian kinerja maka yang akan dibutuhkan adalah informasi akuntansi
manajemen yang dihubungkan dengan peran kunci individu dalam suatu perusahaan. Orang
juga akan bereaksi pada kinerja yang kurang baik yang dihasilkan dari informasi akuntansi
dan menggunakannya sebagai alasan.
Informasi akuntansi mencerminkan nilai sumber daya yang diperoleh perusahaan dari
bisnisnya dan yang dikorbankan oleh para manajer untuk menjalankan aktivitas bisnis
perusahaan. Beberapa faktor yang mempengaruhi:
 Hubungan antara struktur organisasi dengan struktur laporan keuangan.
 Tingkat partisipasi dalam penetapan standar.
 Tingkat pemahaman managemen terhadap informasi akuntansi dan sistem akuntansi.