Tiga Gaya Asas Kepimpinan

Jelaskan tiga gaya asas dalam kepemimpinan. Huraikan kesesuaian dan

keperluan sesuatu gaya yang ingin anda laksanakan dalam sesuatu
situasi tertentu.

1.0 Pengenalan

Dalam sesebuah organisasi memerlukan barisan kepemimpinan bagi

mengetuai organisasi tersebut mencapai matlamat dan tujuan yang
dikehendaki. Dalam sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada tiga
peringkat iaitu pengurus barisan hadapan, pengurus pertengahan dan
pengurus bahagian operasi. Individu yang bertanggungjawab dalam
menggubal matlamat dan memutuskan sesutau keputusan dalam organisasi
adalah terletak di barisan pengurus hadapan iaitu individu-individu yang
bertanggungjawab dalam memimpin organisasi menuju arah yang betul
seiring dengan matlamat yang ingin dicapai. Jika sesebuah organisasi
dipimpin oleh individu yang salah, maka kebarangkalian organisasi tersebut
akan jatuh adalah tinggi. Hal ini kerana, aspek kepemimpinan dalam
sesebuah organisasi merupakan aspek terpenting kerana pemimpin adalah
orang utama yang menentukan hitam putih organisasi di bawahnya.

1.1 Konsep Kepemimpinan

Menurut Stogdill (1974) terdapat pelbagai definisi yang diberikan

tentang kepemimpinan.
Hal ini kerena banyak individu yang telah cuba mendefinisikan konsep
kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan
yang ada
mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut stoner dalam Fauziyah
Mastuti (2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarah dan
mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas. Menurut George
Terry dalam penulisan yang sama juga mendefinisikan kepemimpinan
sebagai satu kegiatan untuk mempengaruhi orang lain agar mahu bekerja
dengan suka rela untuk mencapai tujuan kelompok, manakala Cyriel
O'Donnell dalam penulisan tersebut mendefinisikan kepemimpinan sebagai
usaha untuk mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan
umum.

Kepemimpinan dapat dilihat dari dua aspek iaitu sebagai sebuah

proses dan sebuah seni. Kepemimpian sebagai sebuah proses menurut J.
Robert Clinton dalamFauziyah Mastuti (2009) adalah sebagai “suatu proses
yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk
menunaikan suatu misi, tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang
membuatnya lebih kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan
sebagai pemimpin menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan,
nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan keterampilan).

Maka seorang pemimpin berbeza dari majikan, dan berbeza dari

pengurus. Seorang pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan
dan sasaran yang tinggi, sedangkan seorang majikan menyuruh orang-orang
untuk menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin
melakukan hal-hal yang benar, sedangkan seorang pengurus melakukan hal-
hal dengan benar (Leaders do right things, managers do everything
right). Kepemimpinan sebagai sebuah seni adalah "seni membuat peta
keinginan tentang masa depan organisasi, dan kemampuan menerjemahkan
peta tersebut menjadi suatu kerangka keinginan yang nyata, serta kekuatan
atau kuasa menggunakan segala sumber untuk melaksanakan peta tersebut
menjadi produk yang berdaya-guna.
2.0 Perkembangan Model-Model Kepemimpinan

Banyak kajian telah dijalankan tentang kecekapan kepemimpinan (leadership

skills) yang dibahas dari pelbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para
pengkaji. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga
tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbezaan karakteristik antara
pemimpin (leaders) dan pengikut (followers). Oleh kerana hasil penelitian
pada dekad tersebut menunjukkan bahawa tidak terdapat satu pun sifat atau
watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan
sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para
pengkaji berfokus pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan
tingkah laku para pemimpin.

Kajian-kajian kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku

yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-
faktor yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para
pengkaji menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan
model kontingensi tersebut para pengkaji menguji hubungan di antara watak
peribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Kajian tentang
kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan
perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang
mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka
pimpin. Hasil-hasil penelitian pada dekad 1970-an dan 1980-an mengarah
kepada kesimpulan bahawa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan
yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua-dua hal tersebut
disedari sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi

kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model
ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik
pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan
idea-idea yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan
kontingensi. Berikut merupakan antara model kepimpinan yang telah banyak
dikaji dalam kajian literatur:
(http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/03/22/kepemimpinan/)
(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational
Leadership)

Namun, dalam penulisan ini hanya tiga gaya kepimpinan yang akan
dibincangkan dengan lebih lanjut iaitu gaya kepimpian Trasformasi, gaya
kepimpinan Situasi dan gaya kepimpinan Instruksional.

3.0 Gaya kepemimpinan

Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya

kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati
mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah
tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi
(Ross, 2006 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008). Oleh itu,
pengetua perlu cekap menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi,
jenis sekolah dan keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua
sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai
berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja
(Dunford et al., 2000 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008).

Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul
Rafie (2002) dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin (2008) berpendapat
bahawa amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luas lebih berupaya
menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya
kepemimpinan sahaja. Persoalannya, adakah pengetua sekolah
mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai ketika mentadbir sekolah
atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan sahaja? Jawapan
kepada persoalan memerlukan kupasan terperinci tentang gaya
kepemimpinan pengetua di Malaysia. Namun penulisan ini tidak akan
berfokus tentang gaya kepemimpinan pengetua di Malaysia sebaliknya lebih
kepada penjelasan tentang gaya kepimpinan dan bagaimana ia sesuai
diaplikasikan dalam situasi tertentu.

3.1 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi adalah seorang yang suka melakukan perubahan dan

pembaharuan. Ini jelas melalui visi dan misi yang dibentuknya. Selaras
dengan itu adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk menyampaikan
secara berterusan, memperjelaskan misi dan visi sehingga dapat difahami,
diterima dan dihayati oleh semua pengikutnya. Di sekolah peranan pengetua
dan Guru Besar untuk memperjelaskannya kepada guru-guru kanan, guru-
guru, pelajar, kakitangan, pekerja dan juga ibu bapa. Oleh itu, seorang
pemimpin transformasi, jika diletakkan di mana-mana sahaja tempat bertugas
pasti akan dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran yang baru.
Pemimpin transformasi tidak menjadi kaku atau kehilangan idea kerana
mereka sebenarnya mempunyai ciri-ciri yang istimewa yang tidak terdapat
pada pemimpin biasa. Mereka adalah seorang pemikir yang berkesan, dapat
menggunakan dan memanipulasikan segala kejadian dan peristiwa yang
dihadapi sebagai pedoman, pendorong dan sebagai landasan untuk
menghasilkan sesuatu jawapan atau keputusan yang boleh digunakan oleh
banyak pihak yang terlibat. Segala peristiwa yang berlaku boleh mencetuskan
pengalaman dan pengetahuan baru untuk dijadikan panduan pada masa-
masa yang akan datang (Hasan Husin dan Che Husin Ismail 2007).
 Kajian-kajian lepas telah menunjukkan bahawa kepemimpinan
transformasional mempunyai korelasi yang tinggi dengan tingkat
keberkesanan organisasi yang lebih tinggi (Avolio, Waldman, dan Einstein,
1988 dalam Loy Liang Hui, 2002). Menurut Black & Porter (2000) dalam Loy
Liang Hui (2002), contoh bagi pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan
transformasional adalah Bill Gates dari syarikat Microsoft, Steve Jobs dari
syarikat Apple, Michael Dell dari syarikat Dell Computer Corporation, Jeff
Bezos dari syarikat Amazon.com, Lou Gerstner dari syarikat IBM dan Jack
Welch dari syarikat General Electric. Menurut Vicky (2001) dalam Loy Liang
Hui (2002) juga, kepemimpinan transformasional sering kali dihubungkait
dengan pencapaian dan kepuasan bekerja pada tahap yang tinggi terhadap
pemimpin. Kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan komitmen
pekerja terhadap organisasi, kepercayaan terhadap pemimpin dan gelagat
organisasi. Jason (2000) dalam Loy Liang Hui (2002) mengatakan bahawa
pemimpin transformasional berkongsi norma, nilai dan kepercayaan dengan
pengikutnya dan sering memotivasi dan mempengaruhi pengikut. Pemimpin
transformasional mempunyai kebolehan untuk menggerakkan dorongan,
motivasi, semangat dan tenaga terhadap para pengikutnya

Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun

1978 sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan.
Kepimpinan transformasi mengikut Burns (1978) dalam Azmir Salleh (2009),
adalah pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam
suatu cara antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya
mempertingkatkan tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain.
Seterusnya berupaya meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain.
Dengan itu beliau berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan
kecekapan melalui pemuasan dan motivasi terhadap kerja. Dengan kata lain,
kepimpinan transformasi merupakan kemampuan yang membolehkan
pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan,
membimbing perubahan itu dan melaksanakan perubahan dengan berkesan.
Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan
meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak
langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat
dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan pemerhatian, amat sesuailah
kepimpinan transformasi dijadikan amalan di kalangan pengetua dan guru
besar bagi merealisasikan matlamat menjadi sekolah yang berkesan.

Sergiovani (1984) dalam Azmir Salleh (2009) menyimpulkan enam

peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin
sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi,
pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugas-
tugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan
guru besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada
kepimpinan transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan
strategi kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973)
dalam Azmir Salleh (2009) berpendapat bahawa budaya kerja ‘resistance to
change’ begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) dalam Azmir Salleh
(2009) pula mendapati bahawa sikap ‘conservatism ’ meluas di kalangan
pengetua dan guru besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang
terhadap perubahan, sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja
yang stabil, ‘familiar’ dan terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki
bidang perguruan didapati lazimnya adalah terdiri daripada individu yang
mempunyai pendirian konservatif dalam hidup mereka. Biasanya mereka
tidak sukakan corak ‘fast life’ seperti corak hidup yang terdapat dalam dunia
korporat atau perniagaan.

Organisasi sekolah di Malaysia kini juga menjadi bertambah sukar dan

kompleks dengan bertambahnya tugas pentadbiran. Dalam hal ini,
Pengetua telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak
bawahan sama ada daripada agensi kerajaan dan swasta, kakitangan dan
pelajar-pelajar sekolah sendiri. Situasi ini telah menyebabkan
pengetua menjadi tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang
mengenakan tekanan ke atas mereka (Morris, 1984 dalam Azmir Salleh,
2009). Di samping itu pengetua juga menghadapi beberapa cabaran lain
sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka beranggapan setiap perubahan
hanya akan menambahkan lagi beban tugas yang terpaksa ditanggung. Jadi
mereka terus mengekalkan status quo walaupun cara lama yang diamalkan
itu tidak berkesan.

Menurut Maehr (1992) dalam Al. Ramaiah (1993), masa ini adalah
masa yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak
supaya sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-
seruan sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin
sekolah. Ketidakmampuan sesetengah sekolah mencapai matlamat sebagai
agen perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan
sebagai rakan bersama Kementerian Pendidikan di peringkat persekutuan
dan Jabatan Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi
pendidikan, menjadi satu perkara yang membimbangkan. Selain itu,
perbezaan keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian
akademik pelajar menimbulkan keraguan.

Segala dasar berkenaan pendidikan yang digubal pada peringkat

persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk
dilaksanakan di peringkat sekolah. Sebahagian besar belanjawan yang
diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini
memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada
keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat
bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan
kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga
bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan
guru besar sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993).
Oleh hal yang demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru
besar segera mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan
paradigma. Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu
perubahan tidak harus melemahkan semangat mereka untuk menjadi
pemimpin transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya
cabaran yang harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya
mahu meningkatkan keberkesanan sekolah bagi mencapai Falsafah
Pendidikan Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan
Wawasan 2020 (Azmir Salleh,2009).

3.1.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Transformasi

dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Seperti yang telah dibincangkan, gaya kepimpinan transformasi merujuk

kepada satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali
keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan
melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang
dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan
orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan
keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan.
Hal ini bermakna, Kepimpinan transformasi berfokuskan kepada perubahann
sikap subordinat ke arah pencapaian matlamat organisasi tetapi dalam masa
yang sama tetap mementingkan kebajikan subordianat dan organisasi
sekolah.

Gaya kepimpinan ini amat sesuai diamalkan oleh pengetua dan guru
besar di dalam banyak situasi di sekolah kerana semua pihak dapat
mengembangkan kreativiti masing-masing di samping dapat
mencapai Kepuasan diri (ganjaran intrinsif) dan mengekalkan hubungan baik
di antara pemimpin dan subordinat. Contohnya, gaya kepimpinan
transformasi sesuai dilaksanakan dalam situasi berikut iaitu apabila Pengetua
menetapkan matlamat untuk meningkatkan peratusan pencapaian pelajar
lulus dalam Subjek Matematik bagi SPM 2011 kerana keputusan subjek
Matematik dalam SPM 2010 yang tidak memberansangkan. Oleh itu, bagi
mencapai keputusan 100 peratus lulus bagi subjek Matematik dalam
peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia, Pengetua telah menjalankan kerjasama
bersama guru-guru panitia Matematik bagi melonjakkan
kecemerlangan pelajar. Pengetua, Penolong Kanan, Ketua Panitia dan guru-
guru bersama-sama berusaha dan menggembleng tenaga bagi mencapai
matlamat lulus 100 peratus dalam subjek Matematik SPM 2011. Seandainya
matlamat yang ditetapkan dapat dicapai iaitu semua pelajar lulus dalam
subjek Matematik bagi SPM 2011, maka ia akan memberikan satu kepuasan
kepada pengetua dan guru-guru Mata pelajaran Matematik dan meningkatkan
motivasi dalam kalangan mereka.

3.2 Kepimpinan Situasi

Menurut para pendokong teori kepimpinan situasi, tidak ada satu pun gaya
kepimpinan ideal yang dikatakan paling baik dan berkesan digunakan bagi
semua keadaan. Antara teori paling berpengaruh dalam menghuraikan
tingkah laku kepimpinan dan keberkesanannya adalah Model Kepimpinan
Bersituasi Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengandaikan bahawa
seorang pemimpin mestilah bijak dalam mendiagnosis dan melakukan
ubahsuaian gaya kepimpinannya supaya ia berpadanan tepat dengan tahap
kesediaan yang dimiliki oleh pekerja/pengikutnya ketika melaksanakan
sesuatu tugas. Gaya kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan
gaya kepimpinan dengan berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu
tingkah laku tugas (tash behavior) dan tingkah laku hubungan (relationship
behavior) dalam mempengaruhi pekerja/pengikut mereka.

Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu

menjelaskan tgas dan tanggungjawab yang harus dipikul oeh individu ata
kumpulan. Antara lain, ia kerap disalurkan secara lisan seperti memberitahu
para pekerja apa yag harus mereka lakukan, bagaimana untuk melakukannya,
bila harus dilakukan dan siapa yang sepetutnya melakukannya. Bagi tingkah
lau hubungan pula, ia merujuk kepada keterlibatan pemimpin dan komunikasi
dua hala termasuk mendengar, memberi perangsang dna dorongan,
memudahcara, menyediakan penjelasan dan memberikan sokongan
sosioemosi (Hersey 1984). Dipihak pekerja/pengikut pula, penentuan tahap
kesediaan iaitu bagaimana mereka melaksanakan sesuatu kerja terhadap
tugasan yang tertentu (Hersey 1984) dibuat berdasarkan kepada dua dimensi
iaitu kebolehan (ability) melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness).

Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan kemahiran

berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan,
komitmen dan motivasi yang ada pada diri pekerja/pengikut. Seterusnya gaya
kepimpinan akan dipadankan dengan tahap kesediaan pekerja/pengikut
berdasarkan kepada kelok tingkah laku hubungan (paksi y) melawan tingkah
laku tugas (paksi x). Kelok tersebut membentuk empat kuadran yang mewakili
gaya kepimpinan iaitu pemberitahuan (telling), jualan (selling), penyertaan
(participating) dan penyerahan tugas (delegating). Tahap kesediaan
pekerja/pengikut pula dibahagikan kepada tiga iaitu tinggi sederhana dan
rendah. Tinggi bila mana pekerja/pengikut mampu berkemahua atau
mempunyai motivasi; sederhana bila mana pekerja/pengikut memiliki mana-
mana satu kombinasi sifat berikut iaitu mampu tetapi tidak berkemampuan
atau tidak yakin; tidak mampu tetapi berkemahuan atau bermotivasi tinggi dan
tahap kesediaan rendah bila mana pekerja/pengikut tidak mampu, tidak
berkemahuan dan tidak yakin.
 Gambar rajah 1: Kelok yang membentuk empat kuadran mewakili gaya
kepimpinan situasi

3.2.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Situasi dilaksanakan

dalam sesuatu situasi tertentu.

Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Oleh itu, gaya
kepimpinan situasi sesuai digunakan oleh pengetua/guru besar berdasarkan
situasi yang sedang berlangsung. Sebagai contoh apabila aktiviti sukan
tahunan sekolah ingin dilaksanakan, cara kepimpinan Pengetua dapat dilihat
dalam situasi berikut:

1. stail membimbing – guru yang kurang pengalaman

2. menyokong - guru berpengalaman
3. mengarah - terhadap guru-guru baru
4. mendelegasi – guru kanan

3.3 Kepimpinan Instruksional

kepemipinan pengajaran merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran
pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha
para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran dan
pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan
untuk para pelajar di sekolahnya. Ini boleh dicapai dengan cara pengetua
melibatkan diri secara langsung dan secara tidak langsung. Srategik secara
langsung apabila pengetua terlibat dalam mengajar secara formal seperti
menasihat iaitu bertindak sebagai kaunselor dan penampilan atau kehadiran
(visibility) beliau di tempat-tempat strategik di sekolah.

Strategik secara tidak langsung pula termasuklah menyusun dan

menetapkan falsafah sekolah membentuk wawasan, menetapkan matlamat
dan objektif, membentuk dasar dan prosedur, menyedia dan menyelaras
sokongan pembelajaran, menetapkan mutu pengajaran, menjalankan
hubungan dengan staf dan berkerjasama dengan persekitaran luar (Hussein,
1993). Kepemimpinan pengajaran merupakan satu elemen yang penting
dalam menentukan berkesan atau tidaknya sesebuah sekolah (Sweeney,
1982; DeBevoise, 1984; Dwyer, 1986; dan Duke, 1987 dalam Andi Audryanah,
2007 ). Pengetua berkesan mempunyai komitmen yang tinggi dalam
kepemimpinan pengajaran dengan memberi sokongan untuk memajukan
aspek pengajaran-pembelajaran, sentiasa berbincang dengan guru-guru
mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh pelajar, mendiagnosis dan
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pengajaran (Edmonds, 1978
dan Sapone, 1983 dalam Andi Audryanah, 2007 ).

Pengetua berkesan berusaha mewujudkan iklim sekolah yang kondusif

untuk tujuan pembelajaran, memberi maklum balas kepada guru tentang
pengajaran dan prestasi pelajaran, serta menjadi penyelaras program
pengajaran-pembelajaran di sekolah (Hussein, 1993). Ramai penulis dan
penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang
berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran dapat mewujudkan
sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang. Sweeney (1982) dalam Andi
Audryanah (2007), berpendapat terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua
yang berkait dengan kepemimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri
tersebut ialah (i) memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam
bidang akademik, (ii) menyusun dan menetapkan strategi pengajaran, (iii)
menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah),
(iv) kerap menilai pencapaian akademik pelajar, (v) menyelaras program
pengajaran dan (vi) membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Menurut Benjamin (1981) dalam Hussein (1993), pengetua sekolah

yang berkesan merupakan pemimpin pengajaran dan bukan bertugas
sebagai pentadbir sahaja. Hasil-hasil kajian tentang sekolah berkesan pada
tahun 1980an terutama di Amerika Syarikat mendapati bahawa
kepemimpinan pengajaran pengetua mempunyai kesan yang signifikan
terhadap pelaksanaan inovasi pendidikan dan juga pembelajaran pelajar
(Mortimore, 1995 dalam Hussein, 1993). Daripada kajian-kajian tentang
sekolah yang pernah mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan
pengajaran pengetua yang bersungguh-sungguh dan padu mempunyai
pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru dan
pencapaian akademik pelajar.

3.3.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Instruksional

dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Hallinger dan Murphy (1985) dalam Andi Audryanah (2007) menyatakan

kepemimpinan pengajaran mengandungi tiga dimensi utama, iaitu
mentakrifkan matlamat sekolah, pengurusan program pengajaran dan
pemupukan iklim sekolah. Dimensi-dimensi ini telah diperluaskan lagi menjadi
sebelas fungsi iaitu merangka matlamat sekolah, menerangkan matlamat
sekolah, memantau pengajaran guru, menyelaras kurikulum, mengawas
pembelajaran murid, mengawal masa pengajaran, menggalakkan
perkembangan professional guru, sentiasa kelihatan, menyediakan ganjaran
untuk guru, menguatkuasakan dasar akademik dan menyediakan insentif
untuk murid.

Contoh situasi di mana pengetua harus menggunakan kepimpinan

instruksional adalah apabila pengetua ingin mencapai matlamat dan misi
untuk menjadikan sekolah di bawah pimpinan beliau sebagai sekolah yang
cemerlang dalam aspek kurikulum menjelang 2015. Oleh itu, Pengetua perlu
menyelaras program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik
pelajar, sentiasa menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah
yang aman dan tenteram, memeta dan merencanakan strategi program
pengajaran, dan memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan
oleh para guru (Haji Mohd Nor, 2004). Hal ini bermakna, kepimpinan
pengetua akan berfokus kepada kualiti pengajaran dan pencapaian akademik
pelajar-pelajarnya. Antara aktiviti yang akan dilaksanakan oleh pengetua
adalah seperti merancang pelbagai kursus peningkatan profesionalisme guru
bagi meningkatkan kualiti guru-guru di sekolahnya misalnya dalam aspek
penyampaian pengajaran. Selain itu pengetua juga menyediakan pelbagai
kemudahan bagi membolehkan pelajar belajar dalam suasanan kondusif
misalnya menyediakan makmal komputer, makmal sains dan perpustakaan
yang serba lengkap dengan bahan rujukan dan bank soalan. Pengetua juga
akan sering menjalankan penyeliaan kepada guru-guru bagi meningkatkan
tahap penyampaian pengajaran guru melalui perkongsian maklumat terhadap
aspek yang perlu ditambah baik dan pengetua juga akan merancang pelbagai
program peningkatan untuk pelajar seperti kelas tambahan, pemantauan
buku latihan pelajar secara berkala, ujian bulanan dan program strategi
menjawab bagi kelas peperiksaan.

4.0 Penutup

Pengurusan dan kepimpinan yang berkesan di sekolah akan menghasilkan

sekolah yang cemerlang. Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan sekolah
cemerlang dapat dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti.
Hal ini menunjukkan bahawa pengurusan yang baik akan membawa kepada
peningkatan kualiti sekolah dan kemenjadian pelajar-pelajarnya. Kepimpinan
pengetua dan Guru Besar yang cemerlang akan dapat mengubah sekolahnya
dari sekolah biasa kepada sekolah cemerlang. Malah pemimpin yang
berkesan akan dapat memepengaruhi subordinatnya untuk menerima arahan
dan melaksanakan arahan tersebut dengan penuh kesediaan dan kemahuan.
Oleh itu, setiap pengetua dan guru besar harus mengkaji gaya kepimpinan
yang sesuai diaplikasikan di sekolah mereka bagi mencapai matlamat, visi
dan misi sekolah yang ingin dicapai. Dalam kata lain, seorang pemimpin yang
baik perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati pekerjanya
dalam setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan,
berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza
dan kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama.