BAB 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi yang bertanggung
jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah.
Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan dalam gambar berikut.

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai kondisi dari industri
secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan struktur biayanya. Hasil dari perhitungan
varians lebih “dapat ditindaklanjuti” bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing
perkiraan ini. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :
 Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
 Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
 Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab
dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dinggap konstan.
 Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat “akal sehat” yang paling
mendasar (“mengupas bawang”).
 Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak
dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba
keseluruhan.
Varians Pendapatan
Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran
penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian
diagregasikan untuk menghitung total varians.
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan
volume aktual.
a) Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians bauran dan volume
adalah :
Varians bauran dan volume = (Volume aktual − Volume yangdianggarkan)
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
b) Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) −
(Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang
dianggarkan
 c) Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians
dan varians volume.

Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)]

– [(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang
dianggarkan)]
d) Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan berikut digunakan untuk
memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume :

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) − (Volume industri)]

* Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume industri = (Volume industri aktual − Volume industri yang
dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan *
Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians Beban
a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya
ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Variasi dalam Praktik
1. Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu
tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba
tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan
anggaran untuk tahun terseut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di
bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran
untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya,
sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior
membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya
mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran
diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis
keuangan atau pihak luar lainnya.
 2. Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah
kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor
harga yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu
tidak akan memiliki varians harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu
analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians
margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan
pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi
standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan
dalam tarif upah dan harga bahan baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar
inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.
3. Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi laporan atas aktivitas
dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan
standar eksternal.
a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar
ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Ini merupakan catatan
dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya,
atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang
serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan
menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
b. Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan
lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari
kantor cabang penjualan lainnya.
c. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang valid.
Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-
kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang
seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan: (1) standar
tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi
yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi usang.
4. Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun
tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan
dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di
persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.
 5. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan
volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa
pasar.
6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik;
yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa
kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir
setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hai ini disebabkan karena
varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan
dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat
beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benar-benar
menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan.
Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians
terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan.
Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara kinerja aktual dan standar untuk
beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Ketebatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi,
varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin
teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang
menyertainya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba bulanan sebaiknya
tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui
telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan
kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.

BAB 11
UKURAN KINERJA
Pendahuluan
Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan, yang
bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang
artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi terdiri dari:
 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka
dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya,
disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh:
 Pencapaian laba
 Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-
ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
 Kehadiran pegawai
 Kualitas produk
 Kepadatan telepon dan lain sebagainya
Sistem Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara
formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat
sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan
Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba.
Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah
tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa
alasan yang mendasari:
a. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan.
b. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna
memperoleh laba jangka pendek.
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara
manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan
wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan – yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian
manajemen.
Balanced Scorecard
Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran
strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus
diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
 3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik
organisasi.
Pertimbangan Tambahan
 Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului
(leading indicators); yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi.
 Ukuran Keuangan dan Non-keuangan
Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja
tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.
Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena
manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
 Ukuran Intemal dan Ekstemal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti kepuasan pelanggan,
dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.
 Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil
dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :
 spesifik untuk strategi tertentu,
 dikaitkan dari atas ke bawah,
 dikaitkan dengan target tertentu,
 menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,
 dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
 dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" atau juga disebut "faktor kunci
keberhasilan", terdiri dari:
a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
o Pemesanan
o Pesanan tertunda
o Pangsa pasar
o Kepuasan pelanggan
o Retensi pelanggan
o Loyalitas pelanggan.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal
 o Utilisasi kapasitas
o Pengiriman tepat waktu
o Perputaran persediaan
o Kualitas
o Waktu siklus
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah
yaitu :
a. Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara
eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki
scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya.
b. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi
harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada
dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus diintegrasikan dengan
struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia.
d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau secara konsisten dan
terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut
ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
 Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan
seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran
Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini terjadi karena tidak
ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu
perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran
keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini
dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja
kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan
dari pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-
ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam
waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena
pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.
 5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non
keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.
Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan
kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan
kompensasi yang berbeda-beda.
Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari
esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap
ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-
aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key success faktor dengan ketidakpastian strategis antara
lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar
perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :
 Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
 Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
 Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.
Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :
 Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
 Perhatian fokus pada output informasi.
 Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
 Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

BAB 12
KOMPENSASI MANAJEMEN
Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita suatu
organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu
insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual.
Sebaliknya insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan
tersebut. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :
 Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial daripada
oleh rasa takut akan hukuman.
 Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
  Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap sistem
pengendalian manajemen adalah penting
 Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik mengenai
kinerja mereka.
 Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut
semakin panjang.
 Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai
atau terlalu mudah untuk dicapai.
 Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika
manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
1. Gaji
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya)
3. Kompensasi insentif
Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam
suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang
saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini
biasanya berkeitan dengan profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya
kantong ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada
para eksekutif adalah kompetitif.
Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin memperbolehkan
dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap
tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau
seberapa besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini
menawarkan dua keuntungan :
1. Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus
dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
2. Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya
didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.
Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun dimana bonus tersebut
diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Metode pembayaran ini
menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini:
 1. Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun
mendatang.
2. Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak pergeseran musiman dalam
laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
3. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya
meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak karena tarif pajak setelah
pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
4. Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah yang ditunda menjadi
tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Rencana Insentif Jangka Panjang
Opsi saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah tanggal tertentu
dimasa depan , pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana
opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dari perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual
saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.
Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja.
Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara
dengan apresiasi dinilai dari pasar saham tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak
memiliki biaya transaksi .
Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan
peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita
jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan
tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai lima tahun.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu lebih
tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
Insentif untuk Pejabat Koorporat
Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan.
Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian
kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO
biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu
saja bersifat subjektif.
Kompensasi CEO
 Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut
memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang
sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentasi ini.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan
mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan dan fasilitas. Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan.
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan)
dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan
merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik.
Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem
pembayaran tetap. Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar aktual.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat
kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan
bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba korporat atau pada
laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah
bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan
pada unit bisnis yang lain.
Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakupmargin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba
bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat ditiga area: (1) definisi laba, (2)
definisi investasi, dan (3) pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus yang ketat,
seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer
tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya. Hanya mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki
beberapa keuntungan yang jelas.
Teori Agensi
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa,
dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam
suatu korporasi, pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham
menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka.
Perbedaan Tujuan Antara Principal Dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen
diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang
terllibat dalam hubungan suatu agensi. Prinsipal di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian
keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Tidak dapat diamatinya tindakan agen
Perbedaan prefensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala prinsipal tidak dapat
dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi tentang
kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil
aktual perusahaan.
Mekanisme pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada uda cara utama untuk menangani masalah-masalah dari
perbedaan tujuan dan asimetri informasi yaitu:
 Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen menghalangi
tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal.
 Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi dengan menetapkan
kontrak insentif yang sesuai

BAB 14
ORGANISASI JASA
Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum
1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil
dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Meskipun
perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan dimasa depan dari produk yang ada ditangan pada saat
ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan
kapasitasnya yang tidak terpakai.
Variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang disesuaikan dengan permintaan.
Pertama : organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha –
usaha pemasaran dan konsesi harga.
Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan
dengan tindakan – tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sibuk dengan waktu libur
dikemudian hari.
2. Kesulitan dalam Mengembangkan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk tersebut dikirimkan
kepelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas
produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.
3. Padat Karya
 Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan
demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua Perusahaan jasa bersifat padat
karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
4. Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana setiap unit adalah relatif
kecil. Kesamaan dari unit – unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan
mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan
dengan rata – rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasi.
Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Profesional
1. Sasaran
Sasaran utama perusahaan manufaktur adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat
pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan. Organisasi professional memiliki realitif sedikit
aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para
professional tersebut.
2. Professional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang khusus.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya lebih
menekankan kepada keterampilan dari profesi tersebut dibandingkan kepada keterampilan manajemen.
Professional cenderung melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan biayanya.
3. Pengukur Input dan Output
Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Output adalah efektivitas dari
pekerjaan sipengacara, dan hal ini tidak dapat diukur dengan jumlah lembaran kertas didalam tas kerjanya atau
jumlah jam persidangan yang diikutinya. Pendapatan yang diperoleh adalah satu ukuran output dibeberapa
organisasi professional, tetapi angka moneter ini, paling – paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang
diberikan, namun bukan kualitasnya.
4. Perusahaan Kecil
Organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap
anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5. Pemasaran
Dibeberapa organisasi professional, seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan, dan kantor akuntan,
kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para
professional. Tetapi pemasaran adalah aktivitas yang penting dihampir semua organisasi. Jika pemasaran tidak
dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel,
pembicaraan dilapangan golf, dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional,
biasanya oleh professional yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu bekerja untuk
klien.
Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penentuan Harga
 Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional, penentuan biaya professional yang harus
dibayarkan biasanya dikaitkan dengan waktu professional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif
tagihan perjam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat professional tersebut, ditambah dengan beban
untuk biaya overhead dan laba. Harga sangat bervariasi antar para profesi.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit – unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi,
percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang
mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak berkembang sebaik
di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang
besar akan system semacam itu. Rencana strategis dari suatu organisasi professional biasanya terutama terdiri
atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi
perusahaan.
4. Pengendalian operasi
Rasio waktu yang ditagih yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam
yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasarab atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif
yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
5. Pengukuran dan penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan kerja, diri sendiri,
bawahan dank lien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi
professional semakin banya yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai
dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan professional tersebut.
Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian formal.
Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan
atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi
semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Organisasi Jasa Keuangan
Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
2. Deregulasi telah mengaburkan batasan industri dan geografis
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi tekhnologi informasi untuk menciptakan produk
– produk baru dan menemukan metode perdagangan baru
4. Kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting karena pengendalian
yang tidak memadai dapat mengakibatkan krisis keuangan.
5. Bentuk – bentuk dari instrument keuangan yang dirancang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala
menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya.
 6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank – bank
investasi untuk melakukan pemisahan ( spin off ) terhadap departemen penelitiannya.
 Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter
adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau hak paten
dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang
diberikan dan pada kualitas instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas
atas uang.
Jangka waktu transaksi
Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada
individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat diketahui selama 30 th atau lebih. Selama periode
ini, kebanyakan dari pinjaman atau polis dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan berubah.
Pada ekstrem yang lain, beberapa transaksi diselesaikan dengan cepat. Banyak perdagangan dilakukan
berdasarkan informasi yang diperoleh si pedagang beberapa menit, atau bahkan beberapa detik, sebelumnya.
Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang terdaftar, informasi baru mungkin saja tersedia hamper
seketika di pasar – pasar di seluruh dunia.
Imbalan dan resiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima resiko sebagai ganti rugi atas
imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade off antara resiko dan imbalan. Semakin
besar resikonya, semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
Teknologi
Perusahaan jasa keuangan teah menggunakan tekhnologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan
layanan yang inovatif. ATM Bank merupakan salah satu contohnya. Perusahaan jasa keuangan, melalui situsnya
di internet, memasarkan produk – produknya secara elektronik kepada pelanggan.
Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri dari rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa;
organisasi pemeliharaan kesehatan, panti wreda dan rumah perawatan organisasi rumah, dan laboratotium medis
adalah beberapa diantaranya.
Meskipun semuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak diantaranya yang
merupakan perusahaan berorientasi laba.
 Karakteristik Khusus
Masalah Social Yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa system pemberian pelayanan kesehatan sekarang
ini tidak berjalan. Dipihak lain, biaya para pasien perlayanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat
dengan pengembangan peralatan dan obat – obatan. Pemberian layanan kesehatan akan berubah secara dratis.
Perubahan Dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang siginifikan telah terjadi dalam
cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia
layanan.
Pembayaran Pihak Ketiga
Program Medicaid membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat berpenghasilan rendah;
program ini didanai oleh Negara bagian sesuai dengan pedoman umum yang ditetapkan oleh pemerintah federal.
Medicare mengganti biaya sakit berdasarkan kelompok diagnosis terkait ( Diagnostic Related Group – DRG ).
System DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang
system akuntansi biaya yang canggih, bias any system yang mereka beli dari organisasi software computer dari
luar dan kemudian diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan mereka masing – masing.
Professional
Implikasi pengendalian manajemen terhadap professional adalah sama dengan yang dibahas dalam
kegiatan sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi.
Pentingnya Pengendalian Khusus
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya
merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan
sejawat dan agen peninjauan luar dari pemerintah.
Proses Pengendalian Manajemen
Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan
cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan
beban actual dengan anggaran, dengan mengindentifikasi varians – varians penting, dan diambil tindakan yang
sesuai atas varians – varians tersebut.
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau
untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya maupun direkturnya. Defenisi ini tidak melarang organisasi ini untuk
memperoleh laba, defenisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut.
 Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran Laba
Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata – rata sebaiknya hanya sedikit saja diatas nol. Laba
bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk
diharapkan oleh pihak – pihak yang memasok sumber daya.
Modal kontribusi
Hanya satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan transaksi pada suatu
organisasi nirlaba yaitu transaksi akuntansi yang berkaitan dengan bagian ekuitas dan neraca. Terdapat dua
kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan
peralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan seni, dan objek mueum lainnya.
Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya,
hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi perusahaan.
Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan system akuntansi dana yaitu dana – dana yang terpisah dalam
bentuk beberapa dana. Kebanyakan organisasi memiliki
 dana umum atau dana operasi
  dana pabrik dana dana sumbangan
 beragam dana lain untuk tujuan khusus
Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengurus. Kinerja yang diawasi dewan pengawas lebih sulit untuk
diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis. Kebutuhan dewan pengawas lebih besar
dibandingkan dalam organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin merupakan satu –
satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.
 Sistem Pengendalian Manajemen
Penetapan Harga Produk
Penetapan harga layanan pada biaya penuh yaitu jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung dan
mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.
Perencanaan Startegis dan Penyusunan Anggaran
Perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis
yang biasa. Anggaran merupakan alat pengendalian manaejemen yang paling penting dalam hal aktivitas
keuangan.
Evaluasi dan Operasi.
Dikebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya organisasi yang
optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang
diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang
diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat
bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.