Definisi Kepemipinan

Kepemimpinan sebagai "interaksi antara anggota grup. Pemimpin adalah agen

berubah; orang-orang yang mempengaruhi tindakan yang lain orang lebih dari
tindakan-tindakan orang lain mempengaruhi mereka. kepemimpinan terjadi ketika
salah satu anggota kelompok memodifikasi motivasi atau kompetensi lain dalam
grup."1 definisi kepemimpinan menyiratkan bahwa itu melibatkan penggunaan
pengaruh dan bahwa semua hubungan interpersonal dapat melibatkan
kepemimpinan. Elemen kedua dalam definisi melibatkan pentingnya menjadi agen
perubahan — bisa mempengaruhi pengikut perilaku dan kinerja. Akhirnya,
definisi berfokus pada mencapai tujuan.
Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan individu, kelompok, dan
tujuan organisasi. pemimpin efektivitas biasanya diukur dengan prestasi satu atau
kombinasi
tujuan-tujuan tersebut. Individu dapat melihat pemimpin sebagai efektif atau tidak
efektif menurut kepuasan mereka berasal dari pengalaman kerja total. Pada
kenyataannya, penerimaan seorang pemimpin arahan atau permintaan bersandar
pada harapan para pengikut yang tanggapan baik dapat menyebabkan hasil yang
menarik.

Bunga utama buku ini adalah untuk mempersiapkan individu untuk mengelola
organisasi.
Demikianlah kita di sini harus membedakan antara mengelola dan terkemuka.
Kepemimpinan adalah sempit konsep dari manajemen. Seorang manajer di
organisasi formal bertanggung jawab untuk dan dipercayakan dengan fungsi
seperti perencanaan, pengorganisasian dan mengendalikan, tetapi belum tentu
terkemuka. Seorang manajer mungkin atau mungkin tidak terlibat dalam
kepemimpinan. Misalnya, jika pengelola tidak harus berinteraksi dengan cara
apapun dengan orang lain dan dengan demikian tidak perlu mempengaruhi
perilaku mereka, bahwa manajer tidak akan menjadi pemimpin dalam arti definisi
kami.

kerangka yang berguna untuk mengatur ide-ide dan teori-teori tentang

kepemimpinan disajikan dalam angka 11.1. Angka ini menunjukkan banyak
istilah dan konsep-konsep kepemimpinan ide dan teori. Ini mencakup sifat-sifat
berbagai, gaya perilaku, dan variabel situasional ditemukan di sastra
kepemimpinan. Ini dan bab berikut akan sangat bergantung pada gambar 11.1
untuk diskusi kami. sebagai sosok 11.1 menyarankan, pemimpin dapat membuat
perbedaan dalam ukuran organisasi efektivitas: produksi, efisiensi, kualitas,
fleksibilitas, kepuasan, daya saing, dan pengembangan. Namun, para cendekiawan
dan pelaku kepemimpinan memiliki jalan panjang pergi sebelum mereka akan
mampu untuk mengukur tingkat tepat perbedaan yang dapat pemimpin dan
membuat dalam setiap organisasi. Ada beberapa alasan mengapa hal ini begitu.
Pertama, organisasi cenderung untuk memilih para pemimpin mereka dari orang-
orang dengan latar belakang yang sama, pengalaman, dan kualifikasi. Kesamaan
di seluruh individu yang dipilih mengurangi berbagai karakteristik dipamerkan
oleh para pemimpin. Kesamaan pemimpin juga dapat menghasilkan pilihan-diri
bias: pemimpin memilih individu-individu yang mirip dengan diri mereka sendiri.
Kedua, pemimpin bahkan tertinggi tingkat tidak memiliki sepihak kontrol atas
sumber daya. Keputusan besar memerlukan persetujuan, review, dan modifikasi
yang disarankan oleh orang lain. Ketiga, para pemimpin tidak bisa mengendalikan
atau memodifikasi banyak faktor penting dalam situasi. Tenaga kerja pasar, faktor
lingkungan dan kebijakan sering berada di luar kontrol langsung seorang
pemimpin. Faktor-faktor eksternal mungkin luar biasa dan tak terkendali, tidak
peduli bagaimana cerdik, mendalam, dan berpengaruh pemimpin yang mungkin
dalam pekerjaan situasi. 2

meskipun beberapa studi yang membantah klaim bahwa kepemimpinan membuat

perbedaan, ada banyak bukti bahwa kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja.
3 pemimpin tidak selalu membuat perbedaan, tetapi mereka bisa dan lakukan
dalam kasus cukup. Menurut Ray Kroc membuat perbedaan di McDonald's?
Apakah Meg Whitman membuat dampak di eBay? Andy Grove membuat
perbedaan untuk Intel? Apakah Katharine Graham membuat perbedaan di The
Washington Post? Dalam hal ini dan kasus serupa, ada tidak ada jawaban yang
jelas. Namun, sebagian besar orang akan cenderung menyimpulkan bahwa Kroc,
Whitman, Grove dan Graham adalah pemimpin yang membuat perbedaan.

Dengan demikian, kita boleh menyimpulkan bahwa pemimpin dan kepemimpinan

yang penting dan bahwa kita harus tertarik pada apa yang membedakan orang-
orang yang menjadi pemimpin dari orang-orang yang tidak. Kita harus tertarik
dengan ciri-ciri khas pemimpin

Sifat-sifat yang muncul untuk mengidentifikasi para pemimpin

sebagai gambaran pembukaan menggambarkan, organisasi yang berinvestasi

dalam cukup
waktu dan sumber daya untuk mengidentifikasi dan mengembangkan para
pemimpin masa depan. Investasi ini termotivasi sebagian oleh penelitian
sebelumnya pada kepemimpinan yang terfokus pada identifikasi intelektual,
emosional, fisik, dan lain sifat-sifat pribadi pemimpin yang efektif. Pendekatan ini
diasumsikan bahwa sejumlah terbatas ciri-ciri yang perorangan pemimpin yang
efektif dapat ditemukan. Untuk tingkat signifikan, personil pengujian komponen
manajemen ilmiah didukung teori sifat kepemimpinan. Selain sedang dipelajari
oleh personil pengujian, sifat-sifat pemimpin telah dipelajari oleh pengamatan
perilaku dalam situasi kelompok, oleh pilihan dari rekan-rekan (pemungutan
suara), nominasi atau nilai oleh pengamat, dan analisis biografi data.

mereka yang mempelajari sifat-sifat ini telah berkorelasi karakteristik hampir

setiap terukur
pemimpin. 4 kita di sini akan meninjau beberapa temuan yang terkait dengan yang
paling sering dipelajari karakteristik.

Kemampuan
pemimpin efektif berbagi tertentu kemampuan dan keahlian yang memungkinkan
mereka untuk melakukan pekerjaan mereka, meskipun tepat pentingnya
kemampuan tertentu yang tidak dapat diketahui dengan kepastian. sebagai contoh,
studi awal hubungan antara intelijen (yang diukur pada tes kecerdasan) dan
kepemimpinan telah menghasilkan beberapa hasil yang beragam. Satu review
awal studi ini menemukan bahwa pemimpin lebih cerdas daripada pengikut. 5 satu
temuan yang signifikan adalah bahwa kecerdasan ekstrim perbedaan antara
pemimpin dan pengikutnya mungkin disfungsional. Sebagai contoh, seorang
pemimpin dengan relatif tinggi IQ mencoba pengaruh kelompok yang anggotanya
memiliki rata-rata IQ mungkin tidak dapat memahami Mengapa anggota tidak
memahami masalahnya atau pemimpin yang diusulkan solusi. Selain itu, seperti
pemimpin mungkin mengalami kesulitan dalam berkomunikasi ide-ide dan
kebijakan intelijen, dalam arti besar istilah, melibatkan penilaian, pengetahuan,
dan kelancaran pidato.

beberapa kemampuan yang lebih penting yang terkait dengan efektivitas

kepemimpinan termasuk kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang.
Keterampilan interpersonal ini mencakup persuasif, kebijaksanaan, dan diplomasi.
Pemimpin yang efektif harus menunjukkan lebih lewat pengetahuan teknis relevan
dengan tugas yang dilakukan oleh pengikut. Kemampuan ini tidak diragukan lagi
bervariasi dalam pentingnya dari situasi ke situasi, tetapi penelitian menegaskan
pentingnya mereka dalam kebanyakan pemimpin-pengikut situasi.

karena organisasi yang ada untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, kami
harus berharap bahwa yang paling efektif pemimpin menunjukkan kemampuan
untuk menyebabkan pengikut mereka untuk menyelesaikan pekerjaan yang
diinginkan. Ini
kemampuan, disebut kemampuan pengawasan, melibatkan menetapkan tujuan,
menetapkan perencanaan kerja orang untuk melakukan pekerjaan, dan
menindaklanjuti hasil pekerjaan. Mengutip penelitian Edwin Ghiselli, kita dapat
menyatakan dengan beberapa kepastian bahwa pemimpin menunjukkan
kemampuan ini. Ghiselli juga melaporkan bahwa kemampuan ini menjadi lebih
jelas sebagai orang yang bergerak naik organisasi
hirarki, meskipun sifat pekerjaan menjadi lebih abstrak dan jauh dari individu.
Manajer lini pertama melihat harian pekerjaan melakukan bawahan mereka,
sedangkan CEO jarang melihat pekerjaan yang sebenarnya mereka memulai. 6

Ciri-ciri kepribadian
beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kepribadian ciri sebagai
kewaspadaan, tingkat energi, toleransi untuk stres, kedewasaan, orisinalitas,
integritas pribadi dan kepercayaan diri yang terkait dengan kepemimpinan efektif.
7 Ghiselli dilaporkan beberapa ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan pemimpin
efektivitas. 8 Ghiselli belajar pemimpin dalam organisasi dan terutama tertarik
pada perbedaan antara pemimpin pada tingkat yang berbeda dalam organisasi. Dia
membandingkan pengawas, tengah manajer, dan CEO dan menemukan beberapa
perbedaan dalam kepribadian tertentu ciri-ciri. Sebagai contoh, ia menemukan
bahwa kemampuan untuk mempelopori tegas berkaitan tingkat individu dalam
organisasi. Semakin tinggi orang pergi dalam organisasi, yang lebih penting
menjadi ciri ini; CEO itu lebih menentukan daripada tengah manajer, siapa yang
lebih menentukan daripada Pengawas. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan
diri adalah berkaitan hirarkis posisi di dalam organisasi.
Tambahan ulasan sifat teori sastra menyimpulkan bahwa prestasi, motivasi,
ambisi, kegigihan, inisiatif, percaya diri, dan ciri-ciri kepribadian positif (dan
negatif) dikaitkan dengan kepemimpinan. 9 meskipun sifat-sifat ini tidak
mengidentifikasikan aktual atau potensial pemimpin dalam setiap contoh, mereka
tampaknya memiliki cukup berlaku sebagai peramal untuk menjamin melanjutkan
pendidikan. Tentu saja kegiatan pengujian Departemen sumber daya manusia di
major organisasi terus menggunakan langkah-langkah sifat-sifat kepribadian ini
untuk mengidentifikasi karyawan dengan potensi kepemimpinan.

Motivasi
pemimpin tampaknya menunjukkan yang relatif tinggi perlu untuk kekuatan,
tetapi mereka bertindak di yang perlu di cara-cara yang dapat diterima secara
sosial. Pemimpin efektif bekerja dalam sistem untuk menyelesaikan hasil-hasil
sosial diinginkan. Orientasi ini tertentu untuk menggunakan kekuatan untuk
konstruktif tujuan, disebut orientasi disosialisasikan kekuasaan, telah mapan
sebagai salah satu motivasi dari para pemimpin. Motivasi lain yang membedakan
para pemimpin yang relatif tinggi perlu untuk prestasi, terutama seperti yang
tercermin dalam bidang minat mereka. Juga, efektif pemimpin memiliki
kebutuhan relatif lemah untuk afiliasi, menyarankan bahwa mereka akan lebih
termotivasi dengan mendapatkan tugas selesai daripada dengan berinteraksi
dengan orang lain. Namun, yang lemah perlu untuk afiliasi tidak menghalangi
pemimpin yang efektif dari menggunakan
dan menyempurnakan keterampilan interpersonal.

Table 11.1 meringkas sejumlah ciri-ciri yang paling diteliti pemimpin (ciri-ciri
yang ditemukan cenderung menjadi ciri pemimpin sukses). Beberapa penelitian
telah melaporkan bahwa sifat-sifat ini berkontribusi untuk sukses kepemimpinan.
Namun, sukses kepemimpinan adalah benar-benar maupun terutama fungsi ini
atau sifat-sifat lainnya. 10

Sinopsis dari sifat teori

meskipun beberapa studi menyimpulkan bahwa sifat-sifat seperti di meja 11.1
membedakan
efektif dari para pemimpin tidak efektif, hasil penelitian masih bertentangan untuk
beberapa
kemungkinan alasan. Pertama, daftar ciri-ciri yang berpotensi penting ini tak ada
habisnya. Setiap tahun, ciri-ciri baru, seperti tanda di bawah yang seseorang
dilahirkan, gaya tulisan tangan, dan urutan kelahiran ditambahkan ke kepribadian,
karakteristik fisik dan kecerdasan. Ini terus-menerus "menambahkan pada"
mengakibatkan lebih banyak kebingungan di antara mereka yang tertarik dalam
mengidentifikasi kepemimpinan ciri-ciri. Kedua, Skor tes sifat tidak konsisten
prediktif pemimpin efektivitas. sifat-sifat kepemimpinan sendirian tidak
mempengaruhi pengikut; Sebaliknya, mereka bertindak dalam kombinasi dengan
faktor-faktor kontekstual dan lainnya. Interaksi ini mempengaruhi hubungan
pemimpin-pengikut. ketiga, pola perilaku sangat tergantung pada situasi:
kepemimpinan perilaku itu efektif dalam bank mungkin tidak efektif di dalam
perusahaan yang mengoperasikan jaringan sosial
situs. Akhirnya, pendekatan sifat yang gagal untuk memberikan wawasan tentang
apa pemimpin efektif tidak pada pekerjaan. Pengamatan yang diperlukan yang
menggambarkan perilaku efektif dan tidak efektif pemimpin.

Meskipun dengan kelemahan-kelemahan, sifat pendekatan ini tidak benar-benar

tidak valid. Kirkpatrick dan Locke menemukan bukti bahwa pemimpin efektif
berbeda dari orang lain. 11 studi mereka menunjukkan bahwa para pemimpin
tidak harus menjadi besar intellects untuk berhasil. Namun, para pemimpin harus
memiliki "hak stuff" atau ciri-ciri untuk memiliki kesempatan yang baik untuk
menjadi efektif. Sederhananya, pemimpin yang tidak seperti semua orang, tetapi
cara di mana mereka berbeda sama sekali tidak dikenal atau dipahami.
banding dari teori sifat kepemimpinan memiliki implikasi global sebagai OB di
kerja fitur pada halaman sebelumnya menunjukkan.
Stogdill ringkas menangkap nilai pendekatan sifat:
pandangan kepemimpinan sepenuhnya situasional dalam asal dan karakteristik
pribadi tidak
prediktif kepemimpinan... tampaknya melebih-lebihkan hal situasional dan
underemphasize
sifat pribadi kepemimpinan. 12

Jadi, pandangan kita terhadap kepemimpinan harus mencakup ide-ide bahwa

pemimpin berbeda dari nonleaders dan
bahwa pemimpin efektif berbeda dari pemimpin-pemimpin yang tidak efektif.

Perilaku pemimpin efektif

pada akhir 1940-an, para peneliti mulai mengeksplorasi ide bahwa bagaimana
seseorang bertindak menentukan efektivitas kepemimpinan orang itu. Alih-alih
mencari ciri-ciri, para peneliti diteliti perilaku dan dampaknya terhadap langkah-
langkah efektivitas seperti produksi dan kepuasan pengikut. Dominan teori dan
penelitian sepanjang jalur tersebut telah
bergantung pada gagasan bahwa para pemimpin harus berhadapan dengan dua
aspek yang terpisah tetapi saling berhubungan dari situasi mereka: mereka harus
menyelesaikan tugas, dan mereka harus melakukannya melalui upayamereka
mereka memimpin. Dengan demikian, meskipun berbagai istilah yang berbeda
telah digunakan untuk mengidentifikasi kedua fakta kepemimpinan, semua dapat
dipahami sebagai berkaitan dengan tugas dan orang. Kepemimpinan perilaku
dapat dipelajari dengan menganalisis apa pemimpin dalam kaitannya dengan
mencapai tugas dan menjaga usaha dari orang-orang yang melakukan tugas.
Seperti yang kita lihat, peneliti dan teori (dan pemimpin) menggunakan beberapa
istilah yang berbeda untuk merujuk kepada kedua penting foci perilaku
kepemimpinan.

Berpusat pada pekerjaan dan kepemimpinan Employee-Centered

pada tahun 1947, Rensis Likert mulai belajar cara terbaik untuk mengelola usaha
individu untuk mencapai tujuan produksi dan kepuasan yang diinginkan. 13
tujuan paling kepemimpinan penelitian terinspirasi Likert tim di University of
Michigan (UM) adalah untuk menemukan prinsip-prinsip dan metode
kepemimpinan efektif. Kriteria efektivitas yang digunakan dalam banyak studi
termasuk
1. Produktivitas per jam kerja, atau langkah-langkah serupa lainnya dari
organisasi yang sukses di mencapai tujuan produksi nya.
2. Pekerjaan kepuasan anggota organisasi.
3. Omset, absensi, dan keluhan harga.
4. Biaya.
5. Memo kerugian.
6. Karyawan dan motivasi manajerial

Penelitian yang dilakukan di berbagai organisasi: kimia, elektronik, makanan,

mesin-mesin berat, asuransi, perminyakan, kemaluan utilitas, rumah sakit, Bank,
dan pemerintah lembaga. Data Diperoleh dari ribuan karyawan yang melakukan
tugas-tugas pekerjaan yang berbeda, mulai dari pekerjaan yang tidak terampil
terampil Litbang bekerja.

Melalui wawancara pemimpin dan pengikut, peneliti mengidentifikasi dua

berbeda gaya
kepemimpinan, dirujuk sebagai berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada
karyawan. Pemimpin berpusat pada pekerjaan berfokus pada menyelesaikan tugas
dan menggunakan pengawasan ketat sehingga bawahan melakukan tugas-tugas
mereka menggunakan prosedur yang ditetapkan. Pemimpin ini bergantung pada
paksaan, hadiah, dan sah kekuasaan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja
pengikut. Pemimpin memamerkan gaya kepemimpinan ini tampaknya Lihat
kekhawatiran bagi orang-orang sebagai mewah penting bahwa mereka
tak bisa 't selalu mampu. pemimpin berpusat pada karyawan berfokus pada orang-
orang yang melakukan pekerjaan dan percaya mendelegasikan keputusan
membuat dan membantu pengikut dalam memenuhi kebutuhan mereka dengan
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. Karyawan yang terpusat pada
pemimpin peduli diri dengan pengikut pribadi kemajuan, pertumbuhan, dan
prestasi. Para pemimpin seperti ditekankan individu
dan grup pengembangan dengan harapan bahwa kinerja kerja yang efektif akan
menyusul. OB dan karir Anda di atas memberikan saran tentang bagaimana
manajer dan pengawas bisa menjadi lebih berpusat karyawan. Meskipun temuan-
temuan dari upaya penelitian yang luas ini cukup kompleks, kita dapat kredit
dengan membuat kasus yang sangat kuat untuk keuntungan relatif dari karyawan
yang berpusat pada jobcentered kepemimpinan. Namun, studi menunjukkan
bahwa seorang pemimpin harus menjadi salah satu atau lainnya; seorang individu
tidak bisa kedua kerja dan karyawan-berpusat. Ketidakmampuan untuk baik
pekerjaan-berpusat berpusat pada orang dan menjadi efektif pemimpin dirangsang
penelitian lain untuk menguji bahwa kesimpulan.

Memulai struktur dan pertimbangan kepemimpinan

antara kepemimpinan besar beberapa penelitian program yang dikembangkan
setelah Perang Dunia II,
salah satu yang paling signifikan dilaksanakan di Ohio State University (OSU).
Program ini
mengakibatkan perkembangan teori dua faktor kepemimpinan dan menunjukkan
bahwa pemimpin komunikasi, dan mantra keluar cara untuk mendapatkan
pekerjaan yang dilakukan. Pemimpin dengan memulai tinggi
struktur kecenderungan berfokus pada tujuan dan hasil. Pertimbangan (atau
karyawan yang berpusat pada
dalam istilah-istilah Likert's) melibatkan perilaku menunjukkan persahabatan,
kepercayaan, rasa hormat, kehangatan,
dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin dengan pertimbangan
tinggi
kecenderungan mendukung komunikasi terbuka dan partisipasi
The OSU peneliti mengukur pemimpin kecenderungan untuk praktek
kepemimpinan ini dua
perilaku dan mampu menggambarkan mereka grafis. 11.2 angka menunjukkan
perilaku lima
pemimpin yang berbeda. Masing-masing 1 tinggi pada memulai struktur dan
pertimbangan; individu
4 rendah pada kedua dimensi.

Premis asli adalah bahwa tingkat tinggi pertimbangan dan tingkat tinggi memulai
struktur (tinggi-tinggi) adalah yang paling efektif dari empat kombinasi yang
mungkin. Karena
riset asli yang dilakukan untuk mengembangkan kuesioner, sudah ada banyak
studi tentang hubungan antara dua dimensi kepemimpinan dan efektivitas
berbagai
kriteria. Dalam sebuah studi di International Harvester, para peneliti mulai
menemukan beberapa
rumit interaksi dua dimensi. Supervisor yang mencetak tinggi pada memulai
struktur tidak hanya memiliki kemampuan tinggi peringkat dari atasan, mereka
juga memiliki karyawan lain
keluhan. Skor tinggi pertimbangan yang berkaitan dengan kemampuan peringkat
yang lebih rendah dan
lebih sedikit absen. 15
Studi lain telah memeriksa bagaimana laki-laki dan perempuan pemimpin
penggunaan memulai struktur dan
pertimbangan. Review di dalam literatur melaporkan hasil studi tersebut
menemukan bahwa
laki-laki dan perempuan pemimpin menunjukkan jumlah memulai struktur dan
pertimbangan yang sama dan
sama-sama puas pengikut. 16
the OSU teori telah dikritik karena kesederhanaan (misalnya, hanya dua dimensi
kepemimpinan),
kurangnya generalizability, dan ketergantungan pada tanggapan kuesioner untuk
mengukur
efektivitas kepemimpinan. Meskipun keterbatasan ini, studi MU dan OSU
membuat cukup
kemajuan dalam pemahaman kita tentang perilaku kepemimpinan efektif. Secara
khusus,
mereka pecah dari pemikiran tradisional bahwa seorang pemimpin harus fokus
pada tugas atau orang.

Para peneliti menemukan bahwa pemimpin dapat berperilaku dengan cara yang
memberikan perhatian sama
kedua faktor dalam situasi setiap dan semua kepemimpinan — tugas yang harus
dilakukan dan orang-orang untuk melakukan
tugas.
mencari jawaban mengenai perilaku kepemimpinan yang paling efektif yang telah
dikenal no
batas-batas nasional. OB berikutnya di pekerjaan memiliki laporan pemimpin
bagaimana India menerima tinggi
tanda untuk memperlakukan karyawan mereka baik. bisa kedua kerja dan
karyawan-berpusat. 14 serangkaian studi terisolasi kepemimpinan dua
perilaku, disebut sebagai memulai struktur dan pertimbangan. Memulai struktur
(atau jobcentered
dalam istilah-istilah Likert's) melibatkan perilaku di mana pemimpin
menyelenggarakan dan mendefinisikan
hubungan dalam kelompok, cenderung untuk membentuk pola-pola yang
didefinisikan dengan baik dan saluran

Perbandingan teori-teori perilaku kepemimpinan yang efektif

dua teori perilaku kepemimpinan dibandingkan dan dikontraskan di meja 11,2. Ini
dua teori telah menyediakan praktisi dengan informasi pemimpin perilaku apa
harus memiliki. Pengetahuan ini telah mengakibatkan pembentukan program
pelatihan untuk
individu yang melakukan tugas kepemimpinan. Setiap pendekatan yang
berhubungan dengan sangat dihormati
teori, peneliti, atau konsultan, dan masing-masing telah dipelajari dalam berbagai
organisasi
pengaturan. Namun, hubungan antara kepemimpinan dan kinerja penting seperti
indikator produksi, efisiensi dan kepuasan belum meyakinkan diselesaikan oleh
salah satu dari dua teori perilaku pribadi.

Kesederhanaan pandangan struktur dan pertimbangan memulai kepemimpinan ini

menarik.
Namun, kebanyakan peneliti percaya bahwa variabel lingkungan memainkan
beberapa peran dalam
efektivitas kepemimpinan. Sebagai contoh, ketika sukses memulai struktur
perilaku adalah
ditemukan, apa variabel-variabel lainnya dalam lingkungan sedang bekerja?
Seorang pekerja yang lebih suka untuk memiliki
pekerjaan yang terstruktur dan kebutuhan untuk memiliki pekerjaan yang
cenderung melakukan secara efektif di bawah tinggi memulai
struktur. Apa situasional variabel perlu dipertimbangkan? Tidak Ohio State
maupun
Universitas Michigan pendekatan menunjukkan faktor-faktor yang situasional.

Efek perbedaan situasional

pencarian untuk "terbaik" sifat atau perilaku telah gagal untuk menemukan
kepemimpinan efektif
campuran dan gaya untuk semua situasi. Dengan demikian, teori-teori yang
situasional kepemimpinan berevolusi yang
menyarankan kepemimpinan efektivitas tergantung pada kesesuaian antara
kepribadian, tugas, kekuatan, sikap,
dan persepsi. 17 beberapa pendekatan berorientasi situasi kepemimpinan telah
dipublikasikan dan diteliti. Dua dari yang paling awal adalah model kemungkinan
Fiedler dan
teori jalur-tujuan. Dalam bagian ini, kita akan membahas dua teori ini serta dua
lainnya
teori situasional menonjol: model kepemimpinan situasional Hersey dan
Blanchard's (SLM)
dan pemimpin – anggota asing (LMX) teori.

Hanya setelah hasil meyakinkan dan bertentangan berevolusi dari banyak sifat
awal
dan penelitian perilaku pribadi pentingnya situasi belajar lebih erat
oleh mereka yang tertarik dalam kepemimpinan. Akhirnya, para peneliti
menyadari bahwa kepemimpinan
perilaku yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja tergantung pada situasi:
Apakah efektif
kepemimpinan dalam satu situasi mungkin terdisorganisasi ketidakmampuan lain.
Situasional
tema kepemimpinan, sementara menarik, adalah pasti orientasi yang menantang
untuk
menerapkan. 18 fondasi dasar yang menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang
efektif harus cukup fleksibel
untuk beradaptasi dengan perbedaan yang ada diantara bawahan dan situasi.

Memutuskan bagaimana memimpin orang lain sulit dan membutuhkan analisis

pemimpin, kelompok, dan situasi. 19 manajer yang menyadari kekuatan-kekuatan
yang mereka hadapi
mampu mengubah gaya mereka untuk mengatasi perubahan dalam lingkungan
kerja. Tiga faktor yang penting (1) pasukan dalam manajer, (2) pasukan di
bawahan,
dan (3) pasukan dalam situasi. 20 Tannenbaum dan Schmidt menyatakan tema
situasional
begini:
Manajer sukses pria dapat terutama ditandai tidak sekuat
pemimpin maupun sebagai satu permisif. Sebaliknya, dia adalah orang yang
mempertahankan tinggi memukul rata-rata di
secara akurat menilai kekuatan yang menentukan apa perilaku paling sesuai setiap
harus diberi waktu dan benar-benar mampu bersikap yang sesuai. 21
sebagai pentingnya faktor-faktor yang situasional dan pemimpin penilaian
pasukan menjadi lebih
diakui, kepemimpinan penelitian menjadi model yang lebih sistematis, dan
kontingensi kepemimpinan
mulai muncul dalam literatur perilaku dan manajemen organisasi. Setiap
model memiliki para pendukungnya dan setiap upaya untuk mengidentifikasi
perilaku pemimpin yang paling tepat
untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Juga, setiap model mencoba untuk
mengidentifikasi situasi pemimpin
pola-pola penting bagi kepemimpinan efektif.

Kontingensi Model kepemimpinan

dikembangkan oleh Fiedler, 22 model kontingensi kepemimpinan efektivitas
mendalilkan bahawa
kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan
situasional favorableness.

pemimpin gaya
Fiedler's studi dipimpin dia untuk percaya bahwa para pemimpin mempraktekkan
satu atau lain dari dua gaya: taskoriented
kepemimpinan atau berorientasi hubungan kepemimpinan. Dia dan rekan-
rekannya menghabiskan banyak
tahun mengembangkan cara untuk mengukur kecenderungan seseorang untuk
praktek ini dua gaya,
akhirnya menetap di sebuah metode yang bergantung pada alasan psikologis.
Menurut
Fiedler, orang-orang yang kepribadiannya nikmat tugas selesai dan rasa
keberhasilan
akan lebih mungkin praktek kepemimpinan berorientasi pada tugas. Seorang
individu yang kepribadiannya
nilai hangat, mendukung hubungan dengan orang lain akan mungkin praktek
relationshiporiented
kepemimpinan.
Selain itu, studi Fiedler's meyakinkannya bahwa individu tidak dapat tugas kedua
- dan
berorientasi hubungan. Orang-orang dalam posisi kepemimpinan akan menjadi
lebih nyaman, tulus,
dan efektif mempraktekkan perilaku kepemimpinan yang mendukung mereka
sendiri yang mendasari
kepribadian. Dengan demikian, kepemimpinan isu yang paling penting adalah
untuk mencocokkan kepribadian pemimpin
dan gaya untuk situasi di mana mereka akan efektif.
Faktor-faktor yang situasional
Fiedler mengusulkan tiga situasional faktor yang menentukan apakah tugas - atau
relationshiporiented
gaya ini lebih cenderung menjadi efektif: pemimpin – anggota hubungan, tugas
struktur, dan
posisi kekuasaan. Dari teoritis maupun intuitif sudut pandang, interpersonal
pemimpin-
pengikut hubungan cenderung variabel paling penting dalam situasi.
Faktor hubungan pemimpin – anggota mengacu pada tingkat kepercayaan diri,
kepercayaan dan rasa hormat
bahwa pengikut memiliki pemimpin. Variabel situasional ini mencerminkan
penerimaan
pemimpin. Pengaruh pemimpin sebagian bergantung pada penerimaan oleh
pengikut. Jika orang lain
bersedia mengikuti karena karisma, keahlian atau saling menghormati, pemimpin
memiliki sedikit kebutuhan
bergantung pada sikap yang berorientasi tugas; para pengikut rela mengikuti
pemimpin. Jika, namun,
pemimpin tidak terpercaya dan dipandang secara negatif oleh pengikut, situasi
akan mungkin, tetapi
tidak perlu, meminta berorientasi tugas perilaku.
situasional faktor terpenting kedua disebut sebagai tugas struktur. Faktor ini
merujuk khususnya kepada Karakteristik dari pekerjaan untuk dilakukan.
Beberapa karya penting
Karakteristik meliputi
1. sejauh mana pekerjaan tugas dan kewajiban yang jelas dinyatakan dan dikenal
untuk orang-orang
melakukan pekerjaan.
2. Tingkat yang permasalahan dalam pekerjaan yang bisa diselesaikan dengan
berbagai prosedur.
pekerja perakitan yang memecahkan masalah dalam rangka sistematis,
sementara seorang ilmuwan memiliki banyak cara untuk memecahkan masalah.
3. Tingkat yang "kebenaran" solusi atau keputusan biasanya ditemui
dalam pekerjaan dapat dibuktikan oleh banding otoritas, dengan prosedur logis,
atau oleh
umpan balik. Kontrol kualitas Inspektur dapat menunjukkan rusak dan jelas
menunjukkan mengapa
bagian dikirim kembali untuk pengerjaan ulang.
4. Tingkat yang umumnya ada lebih dari satu solusi yang benar. Akuntan
mempersiapkan neraca memiliki beberapa pilihan, sementara penelitian ilmuwan
mungkin memiliki banyak
berpotensi memperbaiki alternatif untuk memilih dari.

Jika kita berpikir tentang menggabungkan keempat karakteristik untuk

menggambarkan pekerjaan, tugas, atau tugas,
kita dapat menyimpulkan bahwa mereka memang berbeda dari struktur tinggi
(yang jelas dikenal dan
dipahami, dengan relatif sedikit solusi untuk setiap masalah yang dihadapi,
kebenaran yang
dapat dibuktikan) rendah tugas struktur (yang samar-samar dikenal dan dipahami,
dengan
banyak solusi yang mungkin untuk masalah-masalah yang dihadapi, kebenaran
yang tidak dapat dibuktikan).
Jadi, Variabel situasional terpenting kedua merujuk kepada sifat
tugas yang diberikan kepada pemimpin dan group.
posisi kekuasaan dalam model kontingensi itu merujuk kepada kuasa melekat
dalam kepemimpinan
posisi. Karakteristik ini situasional memperhitungkan bahwa kepemimpinan
terjadi dalam berbagai
berbagai organisasi dan kelompok-kelompok yang dibedakan menurut berapa
banyak kewenangan formal
pemimpin harus membuat keputusan dan kepada ketaatan yang tepat dari
bawahan. Untuk menentukan
pemimpin posisi kekuasaan, kami mengajukan pertanyaan seperti 23
1. Dapat supervisor merekomendasikan bawahan imbalan dan hukuman untuk
bos?
2. Dapat menghukum atasan atau bawahan hadiah sendiri?
3. Dapat merekomendasikan supervisor promosi atau penurunan pangkat
bawahan?
Fiedler berpendapat bahwa pertanyaan seperti itu memberikan profil yang kuat
atau lemah posisi kekuasaan.

Favorableness situasi
tiga faktor situasional sekarang dapat dikombinasikan untuk menggambarkan
situasi yang berbeda. Ini
situasi akan berbeda di tingkat mereka menguntungkan untuk pemimpin pengaruh
upaya. Tanyakan pada diri sendiri pertanyaan ini: Apakah Anda melainkan Jadilah
pemimpin dalam situasi di mana
pemimpin anggota hubungan baik, tugas relatif terstruktur, dan kekuatan posisi
Anda
relatif kuat atau dalam situasi sebaliknya dengan hubungan pemimpin – anggota
miskin,
tugas yang terstruktur, dan posisi lemah kekuasaan? Kemungkinannya adalah
Anda memilih situasi pertama
karena akan lebih menguntungkan untuk usaha kepemimpinan Anda.
Menggabungkan gambar 11.3
tiga situasional faktor sedemikian rupa sehingga kita sekarang memiliki delapan
situasi yang berbeda mulai dari situasi
1, sangat menguntungkan untuk pemimpin, situasi 8, yang sangat tidak
menguntungkan
pemimpin.

yang pemimpin untuk situasi yang?

kita dapat menggunakan gambar untuk mengklasifikasikan situasi tertentu jika
kita tahu tentang pemimpin – anggota
hubungan, tugas struktur, dan posisi kekuasaan. Dan seperti yang telah kita lihat
juga, pemimpin memiliki preferensi
sikap yang berorientasi tugas atau sikap yang berorientasi hubungan. Dengan
informasi ini,
penelitian dapat dilakukan yang mengidentifikasi situasi sebagai salah satu
kemungkinan delapan,
dan, dengan cukup sampel situasi yang berbeda dan pemimpin, kita dapat
menentukan apakah
gaya tertentu kepemimpinan adalah kepemimpinan yang lebih efektif.

Selama tiga dekade, Fiedler dan pendukung model kontingensi memiliki

belajar pemimpin militer, pendidikan, dan industri. Dalam ringkasan dari 63 studi
yang didasarkan pada
454 terpisah kelompok, Fiedler menunjukkan jenis kepemimpinan yang paling
sesuai untuk
kondisi situasional. Gambar 24 11.3 meringkas studi ini. Seperti tercantum dalam
angka, taskoriented
pemimpin berperforma lebih baik dari pemimpin yang berorientasi hubungan di
segera
situasi yang menguntungkan (4, 5, 6 dan 7). Temuan ini mendukung gagasan
bahwa setiap jenis
pemimpin efektif dalam situasi tertentu.

Pertimbangkan situasi berikut:

manajer kantor. Individu ini memiliki delapan bawahan yang suka padanya. Ia
struktur
pekerjaan dengan membuat tugas dan dengan menetapkan tujuan untuk output
yang diperlukan. Dia juga adalah
bertanggung jawab untuk meninjau karya bawahan dan juru bicara utama untuk
dan evaluator karyawan di merit meninjau waktu.
insinyur proyek. Individu ini diangkat sebagai pemimpin proyek lima orang
kelompok studi. Tidak ada anggota ditugaskan benar-benar ingin melayani dalam
kelompok; mereka
memiliki pekerjaan lain, yang lebih mendesak. Sebagai pemimpin yang ditunjuk,
insinyur proyek adalah benar-benar
diberikan kuasa tidak. Panggilan-Nya untuk pertemuan umumnya tak terjawab.
Dan ketika ia
mendapat anggota ditugaskan bersama-sama, mereka sedang bermusuhan, negatif,
dan discourteous.
perawat terdaftar (pembimbing). Individu ini disukai oleh bawahan-nya, tetapi
dokter memiliki hampir total kontrol pekerjaan. Mereka tidak akan mengizinkan
terdaftar
perawat untuk melakukan apa yang dia rasakan adalah Keperawatan kegiatan.
Perawat ini adalah dalam pertempuran terus-menerus
dengan dokter untuk membiarkan dia melakukan pekerjaan dan menghentikan
campur tangan.

Gambar 11.3 mengklasifikasikan ketiga individu berdasarkan apa yang kita

ketahui tentang situasi
di mana mereka memimpin. Manajer petugas berada dalam situasi 1, di mana dia
menyukai, telah terstruktur
tugas, dan memiliki posisi kekuasaan. Insinyur proyek berada dalam situasi 8,
dengan pemimpin miskin-
hubungan anggota, rendah tugas struktur dan kekuatan posisi lemah. Perawat
terdaftar secara
situasi 4. Dia disukai, tetapi dia tidak ada peluang tugas-struktur dan posisi
kekuasaan karena dokter. Situasi ini lebih menguntungkan bagi pemimpin situasi
1
daripada untuk pemimpin situasi 8.
ketika situasi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan,
pendekatan berorientasi tugas
umumnya menghasilkan kinerja yang diinginkan. Disukai Kantor pengelola, yang
memiliki kekuasaan
dan telah jelas mengidentifikasi tujuan kinerja, beroperasi dalam situasi yang
sangat menguntungkan

Insinyur proyek, yang menghadapi sekelompok bawahan curiga dan bermusuhan

dan memiliki
sedikit kekuasaan dan tanggung jawab tugas samar-samar, perlu menjadi tugas
berorientasi dalam hal ini sangat tidak menguntungkan
situasi.

mengubah situasi untuk menyesuaikan pemimpin

Fiedler merekomendasikan bahwa organisasi harus berkonsentrasi pada mengubah
situasi untuk menyesuaikan
pemimpin mereka, daripada mengubah pemimpin (pelatihan) agar sesuai dengan
situasi mereka. Dengan demikian, individu
yang lebih memilih sikap yang berorientasi tugas tidak akan mendapatkan
keuntungan dari pelatihan dalam hubungan manusia keterampilan.
sebaliknya juga memegang; pemimpin-pemimpin yang berorientasi hubungan
tidak akan menanggapi pelatihan untuk membuat
mereka lebih berorientasi pada tugas. Ia juga menunjukkan bahwa pemimpin
dapat membuat perubahan yang mengakibatkan
situasi yang lebih menguntungkan. 11 meja.3 menyajikan beberapa saran untuk
mengubah tertentu
faktor situasional.
aplikasi praktis dari pendekatan kontingensi Fiedler's adalah program pelatihan
pemimpin pertandingan. 25 sebagian program pelatihan mencoba mengubah
kepribadian pemimpin sesuai
situasi, tetapi ini diprogram belajar sistem melatih para pemimpin untuk
memodifikasi kepemimpinan mereka
situasi agar sesuai dengan kepribadian mereka. Dalam pertandingan pemimpin,
peserta pelatihan membaca buku kerja,
menilai gaya kepemimpinan pilihan mereka, mendiskusikan dan menganalisis
situasi kepemimpinan, dan
mengevaluasi kinerja mereka dalam menganalisis situasi.

Kritik Fiedler's kontingensi model

Fiedler's modus dan penelitian telah menimbulkan menunjuk kritik dan
keprihatinan. Pertama, Graen dan
rekan sekarang bukti bahwa penelitian dukungan untuk model lemah, terutama
jika studi
dilakukan oleh peneliti tidak terkait dengan Fiedler diperiksa. 26 dukungan
sebelumnya
dan antusiasme untuk model berasal dari Fiedler dan murid-muridnya, yang
dilakukan
sejumlah penelitian pemimpin. Kedua, para peneliti telah disebut perhatian
dipertanyakan
pengukuran gaya kepemimpinan disukai; peneliti tersebut menyatakan bahwa
keandalan dan
validitas langkah-langkah kuesioner rendah. 27 ketiga, arti dari variabel-variabel
yang disajikan
oleh Fiedler tidak jelas. Sebagai contoh, pada titik apakah tugas yang terstruktur
menjadi
terstruktur tugas? Yang dapat menentukan atau menampilkan titik ini? Akhirnya,
kritikus mengklaim bahwa Fiedler's
teori dapat menampung hasil nonsupportive. Hal ini khusus dibuat oleh salah satu
kritikus yang menyatakan, "Fiedler telah mengungkapkan nya jenius dua kali;
pertama dalam merancang model, yang
berdiri seperti kalkulus untuk aritmatika dibandingkan dengan model-model
kepemimpinan yang sebelumnya, dan kedua,
dalam kemampuannya untuk mengintegrasikan temuan baru ke dalam model-
nya." 28
meskipun pendukung dan penentangnya, model kemungkinan Fiedler's telah
signifikan
kontribusi penelitian dan penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan. Fiedler
disebut perhatian langsung
sifat kepemimpinan situasional. Pandangan Pimpinan dirangsang berbagai
penelitian dan dibutuhkan banyak perdebatan tentang dinamika perilaku
pemimpin. Tentu saja,
Fiedler telah memainkan salah satu peran paling menonjol dalam mendorong studi
ilmiah
kepemimpinan dalam pengaturan kerja. Ia menunjuk jalan dan membuat orang
lain sadar dan merasa cemas
kompleksitas proses kepemimpinan.

Model jalan-tujuan
seperti kepemimpinan situasional atau kontingensi pendekatan-pendekatan lain,
pimpinan jalan-tujuan
model mencoba untuk memprediksi kepemimpinan efektivitas dalam situasi yang
berbeda. Menurut ini
model yang dikembangkan oleh Robert J. House, pemimpin efektif karena efek
positif
pengikut motivasi, kemampuan untuk melakukan dan kepuasan. Teori yang
ditunjuk
jalan – tujuan karena berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi
para pengikut
kerja, tujuan, tujuan pengembangan diri, dan jalan menuju pencapaian tujuan. 29
Yayasan jalan-tujuan teori adalah teori motivasi harapan yang dibahas dalam
Bab 5. Beberapa pekerjaan awal pada teori jalur-tujuan menegaskan bahwa
pemimpin menjadi efektif
dengan membuat hadiah tersedia untuk bawahan dan dengan membuat hadiah
tersebut bergantung pada
bawahan prestasi dari tujuan spesifik. 30 hal ini berpendapat bahwa bagian
penting dari
pemimpin pekerjaan adalah untuk menjelaskan bagi bawahan perilaku cenderung
mengakibatkan tujuan prestasi.
kegiatan ini disebut sebagai jalan klarifikasi.

Perilaku kepemimpinan
awal jalan-tujuan pekerjaan menyebabkan perkembangan teori kompleks yang
melibatkan empat spesifik
pemimpin perilaku (direktif, mendukung, partisipatif, dan prestasi) dan tiga
sikap yang lebih rendah (kepuasan kerja, penerimaan dari pemimpin, dan harapan
tentang
hubungan usaha-kinerja-hadiah). 31 pemimpin direktif cenderung untuk
membiarkan bawahan
tahu apa yang diharapkan dari mereka. Pemimpin mendukung memperlakukan
bawahan sama.
Partisipatif pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan mempertimbangkan
saran dan ide-ide mereka
sebelum mencapai keputusan. Pemimpin berorientasi prestasi menetapkan tujuan
yang menantang, mengharapkan
bawahan untuk tampil di tingkat tertinggi, dan terus-menerus mencari perbaikan
dalam
kinerja. Seperti jelas, perilaku empat ini adalah lebih halus conceptualizations dari
dua perilaku umum kita telah membahas seluruh bab: petunjuk dan
berorientasi prestasi perilaku hanyalah dua dimensi yang berbeda dari perilaku
berorientasi tugas;
mendukung dan partisipatif perilaku adalah dua dimensi yang berbeda dari orang-
berorientasi
perilaku.

Sebuah studi dari karyawan yang profesional dari organisasi riset dan
pengembangan yang diteliti
model jalan-tujuan. 32 hasilnya mengindikasikan kebutuhan untuk kejelasan
dikelola hubungan
antara seorang pemimpin jalan klarifikasi dan kepuasan karyawan. Semakin tinggi
perlu untuk kejelasan antara bawahan, semakin kuat hubungan antara pemimpin
memulai struktur dan pekerjaan kepuasan.
Penelitian juga menunjukkan bahwa perilaku ini empat bisa dipraktekkan oleh
sama
pemimpin dalam berbagai situasi. Temuan ini adalah bertentangan dengan
Fiedler's gagasan mengenai
kesulitan mengubah gaya. Pendekatan jalan-tujuan menunjukkan lebih banyak
fleksibilitas daripada Fiedler
model kemungkinan.
Dalil Path-tujuan utama
teori jalur-tujuan telah menyebabkan perkembangan dua proposisi yang penting:
33
1. Perilaku pemimpin efektif, sejauh bahwa bawahan memahami perilaku seperti
itu sebagai
sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk masa depan kepuasan.
2. Pemimpin perilaku motivasi yang membuat kepuasan bawahan
perlu bergantung pada kinerja efektif dan bahwa ini melengkapi lingkungan
bawahan dengan memberikan bimbingan, kejelasan arah, dan penghargaan
diperlukan untuk
efektif kinerja.
menurut teori jalur-tujuan, pemimpin harus meningkatkan jumlah jenis dari
imbalan tersedia bagi bawahan. Selain itu, para pemimpin harus memberikan
bimbingan dan
nasihat untuk menjelaskan cara di mana imbalan ini dapat diperoleh. Ini berarti
bahwa
pemimpin harus membantu bawahan menjelaskan harapan yang realistis dan
mengurangi hambatan
untuk pencapaian tujuan dihargai. Sebagai contoh, konseling karyawan
kesempatan mereka untuk promosi dan membantu mereka menghilangkan
kekurangan keterampilan sehingga
promosi menjadi lebih realistis kemungkinan adalah kepemimpinan yang tepat
perilaku.
pemimpin bekerja di membuat jalan untuk tujuan sejelas mungkin bagi bawahan.
Gaya terbaik cocok untuk mencapai hal ini dipilih dan diterapkan. Dengan
demikian, pendekatan jalan-tujuan
membutuhkan fleksibilitas dari pemimpin untuk menggunakan gaya apapun
pantas dalam
situasi tertentu.
Faktor-faktor yang situasional
dua variabel situasional, atau kontingensi, dianggap dalam teori jalur-tujuan:
pribadi
karakteristik bawahan dan tekanan lingkungan dan tuntutan dengan bawahan yang
harus mengatasi untuk mencapai tujuan bekerja dan memperoleh kepuasan.
Karakteristik pribadi penting adalah bawahan persepsi kemampuan mereka.
Semakin tinggi tingkat dirasakan kemampuan relatif terhadap tuntutan tugas,
semakin kecil kemungkinan subordinat
adalah menerima pemimpin direktif gaya. Gaya ini direktif kepemimpinan akan
melihat sebagai tidak perlu menutup. Selain itu, seseorang lokus kontrol juga
mempengaruhi tanggapan.
individu dengan lokus kontrol internal (mereka percaya bahwa imbalan kontingen
atas upaya mereka) umumnya lebih puas dengan gaya yang partisipatif, sementara
individu yang memiliki lokus kontrol eksternal (mereka percaya bahwa imbalan
luar
kendali mereka pribadi) umumnya lebih puas dengan gaya direktif.
variabel lingkungan meliputi faktor-faktor yang tidak dalam kendali subordinat
tapi penting untuk kepuasan atau kemampuan untuk melakukan secara efektif. Ini
termasuk
tugas, kewenangan formal sistem organisasi, dan kelompok kerja. Ini
faktor lingkungan dapat memotivasi atau membatasi subordinat. Lingkungan
pasukan
mungkin juga berfungsi sebagai imbalan untuk tingkat kinerja yang dapat
diterima. Sebagai contoh, bawahan
bisa didorong oleh kelompok kerja dan menerima kepuasan dari co-buruh
penerimaan untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan norma-norma
kelompok.

Teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa pemimpin perilaku motivasi sejauh itu

bawahan membantu menanggulangi ketidakpastian lingkungan. Seorang
pemimpin yang mengurangi ketidakpastian
pekerjaan dianggap sebuah motivator karena ia meningkatkan ekspektasi bawahan
bahwa upaya mereka mengakibatkan diinginkan imbalan.
angka 11.4 menyajikan pendekatan jalan-tujuan. Pendekatan jalan-tujuan total
belum
dikenakan tes lengkap. Bagian dari model, bagaimanapun, telah diteliti dalam
bidang pengaturan.
satu studi menemukan bahwa ketika tugas struktur (repetitiveness atau routineness
dari
pekerjaan) adalah tinggi, direktif pemimpin perilaku negatif berhubungan dengan
kepuasan; Ketika tugas
struktur rendah, direktif pemimpin perilaku positif berkaitan dengan kepuasan.
Juga,
ketika tugas struktur tinggi, mendukung kepemimpinan positif berkaitan dengan
kepuasan;
di bawah struktur rendah tugas, ada tidak ada hubungan antara pemimpin
mendukung perilaku dan
kepuasan. 34

Kritik terhadap Model jalan-tujuan

ada beberapa pertanyaan tentang kekuatan prediksi model jalan-tujuan. Satu
peneliti
menyarankan bahwa kinerja bawahan mungkin menjadi penyebab perubahan
perilaku pemimpin
daripada, seperti diperkirakan oleh model, sebaliknya. 35 review jalan-tujuan
pendekatan menyarankan bahwa model telah mengakibatkan pengembangan
hanya beberapa hipotesis.
Pengulas juga menunjukkan catatan dari hasil penelitian tidak konsisten terkait
dengan
model. Mereka setuju bahwa penelitian telah secara konsisten menunjukkan
bahwa semakin tinggi struktur tugas
dari bawahan pekerjaan, semakin tinggi hubungan antara pemimpin mendukung
perilaku
dan kepuasan yang lebih rendah. Namun, mereka berpendapat bahwa kedua
hipotesis utama
model jalan-tujuan belum menerima dukungan yang konsisten. Hipotesis ini —
tinggi
tugas struktur, semakin rendah hubungan antara pemimpin direktif perilaku dan
bawahan
kepuasan — telah menerima hanya beberapa dukungan. 36
di sisi positif, seseorang harus mengakui bahwa model jalan-tujuan adalah
peningkatan dari
sifat dan teori-teori perilaku pribadi. Upaya untuk menunjukkan faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi
untuk melakukan. Selain itu, pendekatan jalan-tujuan memperkenalkan kedua
faktor situasional
dan perbedaan individu ketika memeriksa pemimpin perilaku dan hasil seperti
kepuasan
dan kinerja. Pendekatan yang membuat upaya untuk menjelaskan mengapa gaya
tertentu
kepemimpinan terbaik dalam situasi tertentu. Karena lebih banyak penelitian
terakumulasi, jenis
penjelasan akan memiliki utilitas praktis bagi mereka yang tertarik dalam proses
kepemimpinan di
pengaturan kerja.

Model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard

manajer sering mengeluh bahwa teori-teori Esoterik tidak membantu mereka
melakukan pekerjaan yang lebih baik pada produksi
baris, di kantor, atau di laboratorium penelitian dan pengembangan. Mereka
meminta sesuatu
mereka dapat menerapkan dan menggunakan. Hersey dan Blanchard
mengembangkan kepemimpinan situasional model
(SLM) yang telah menarik banyak manajer. 37 perusahaan besar dan usaha kecil
telah menggunakan
SLM dan antusias mendukung nilai.
SLM's penekanan adalah pada pengikut dan tingkat kedewasaan. 38 pemimpin
harus benar
menghakimi atau secara intuitif tahu pengikut kedewasaan tingkat dan kemudian
menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai
tingkat. Kesiapan didefinisikan sebagai kemampuan dan kemauan orang
(pengikutnya) untuk mengambil
tanggung jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri. Sangat penting
untuk mempertimbangkan dua jenis kesiapan:
pekerjaan dan psikologis. Orang yang tinggi dalam pekerjaan kesiapan memiliki
pengetahuan dan kemampuan
untuk melakukan pekerjaan tanpa seorang manajer penataan atau mengarahkan
pekerjaan. Orang yang tinggi
dalam kesiapan psikologis memiliki motivasi diri dan keinginan untuk melakukan
pekerjaan berkualitas.
lagi, orang ini memiliki sedikit kebutuhan untuk pengawasan langsung.

Perilaku kepemimpinan
Hersey dan Blanchard digunakan studi Ohio State untuk lebih mengembangkan
empat gaya kepemimpinan
tersedia bagi manajer:
1. Mengatakan. Pemimpin mendefinisikan peran yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan itu dan mengatakan kepada pengikut apa, di mana,
bagaimana, dan kapan harus melakukan tugas.
2. Menjual. Pemimpin pengikut menyediakan petunjuk terstruktur tetapi juga
mendukung.
3. Berpartisipasi. Pemimpin dan pengikut berbagi dalam keputusan-keputusan
mengenai cara terbaik untuk menyelesaikan
berkualitas tinggi pekerjaan.
4. Mendelegasikan. Pemimpin menyediakan arah sedikit tertentu, dekat atau
dukungan pribadi untuk
pengikut.
dengan menentukan tingkat kesiapan pengikut, manajer dapat memilih dari antara
empat
gaya kepemimpinan. Gambar 11,5 menggambarkan unsur-unsur penting SLM.
OB berikutnya di pekerjaan memiliki menggambarkan bagaimana orang-orang
belajar untuk berlayar selama periode waktu
bisa menggunakan semua empat gaya SLM. Akhirnya, para pelaut menggunakan
berpartisipasi (S3) dan
mendelegasikan (S4) pendekatan seperti mereka menaklukkan tugas berlayar.

Faktor-faktor yang situasional

penerapan model bekerja sebagai berikut. Menganggap bahwa manajer
menentukan bahwa nya
pengikut baru saja mempekerjakan mampu melakukan pekerjaan dan tidak mau
mengambil risiko terkait
dengan belajar untuk melakukannya. Para pengikut adalah keadaan kesiapan (R1).
Dengan menggerakkan vertikal
dari R1 perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk negara ini, kita melihat yang
menceritakan sesuai
gaya. Itu adalah, pengikut R1 membutuhkan seorang pemimpin yang tinggi pada
orientasi tugas, memberikan instruksi langsung, dan rendah dukungan perilaku.
Tugas perilaku lebih dibutuhkan daripada
mendukung perilaku. Bahkan, penelitian tersedia untuk mendukung gaya S1 atas
salah satu
orang lain. 39 beberapa mungkin menganggap bahwa gaya (S3) partisipatif
terbaik. Namun, meminta tidak aman
pengikut untuk berpartisipasi dapat mengakibatkan lebih ketidakamanan tentang
membuat kesalahan atau mengatakan
sesuatu yang dianggap bodoh.
pengikut akan lebih siap untuk mengambil tanggung jawab tambahan sebagai
kepemimpinan lain
gaya menjadi lebih efektif. Sebagai contoh, R&D lab dengan ilmuwan yang ahli
dan berpengalaman
benar-benar mampu dan mau melakukan pekerjaan akan berkembang dalam gaya
(S4) delegative
kepemimpinan. Menggunakan indikator kesiapan dengan model empat-gaya
membantu manajer
konsep apa terbaik bagi pengikut.
Blanchard telah menanggapi beberapa kritik dari SLM dengan merevisi model
asli. 40
dia diganti berbagai persyaratan, memanggil tugas perilaku direktif perilaku dan
hubungan perilaku
mendukung perilaku. Empat gaya kepemimpinan yang sekarang disebut
mengarahkan S1, S2-pembinaan,
S3-pendukung, dan mendelegasikan S4. Kesiapan sekarang disebut tingkat
pengembangan pengikut.
tingkat pengembangan didefinisikan dalam hal jumlah pengikut saat ini
kompetensi dan komitmen
untuk melakukan pekerjaan.
dalam program pelatihan, Hersey dan Blanchard menggunakan survei pemimpin
perilaku analisis 41
skala untuk menilai sikap para peserta tentang kepemimpinan. Terdiri dari 20
pertanyaan
yang memiliki peserta pelatihan menilai apa gaya kepemimpinan paling cocok.
Berikut adalah salah satu
pertanyaan:
baru-baru ini, Anda mulai mengalami masalah dengan salah satu dari orang-orang
yang Anda mengawasi. Dia memiliki
menjadi lesu, dan hanya Anda terus-menerus mendorong telah membawa tentang
tugas selesai.
karena pengalaman dengan dia, Anda mencurigai dia mungkin tidak memiliki
semua keahlian yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tugas prioritas tinggi Anda memberinya. Anda akan
a. Lanjutkan untuk langsung dan menindaklanjuti usahanya untuk menyelesaikan
tugas.
b. terus mengawasi karyanya dan mencoba untuk menarik keluar nya sikap dan
perasaan mengenai
tugas tugas.
c. melibatkan dirinya dalam pemecahan masalah dengan tugasnya, menawarkan
dukungan dan menggunakan ide-ide dalam tugas
penyelesaian.
d. Biarkan dia tahu bahwa ini adalah tugas penting dan memintanya untuk
menghubungi Anda jika ia memiliki apapun
pertanyaan atau masalah
para ahli menyatakan bahwa gaya kepemimpinan Jual terbaik. Hal ini tercermin
dalam (b) respon
pengikut memiliki masalah motivasi. Ia juga tidak memiliki pengetahuan tentang
cara terbaik untuk melakukan
pekerjaan. Gaya terburuk menggunakan akan pendekatan delegasi (d). Orang
tidak siap untuk
diberikan tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas penting ini. Dengan
menganalisis dan mengkritisi trainee
tanggapan jenis pertanyaan, pelatih berusaha meningkatkan manajer penilaian
tentang
gaya kepemimpinan yang adalah terbaik.
meskipun manajer tertarik SLM, ada beberapa serius terjawab
pertanyaan. Yang paling penting mungkin, apakah itu benar-benar bekerja?
Pengujian model,
lebih dari 40 tahun setelah berdirinya, ini masih terbatas. Bahkan originators,
Hersey
dan Blanchard, telah gagal untuk memberikan bukti bahwa prediksi dapat dibuat
atau
gaya yang terbaik. Isu lain yang berputar di sekitar gagasan bahwa seorang
pemimpin dapat mengubah
atau menyesuaikan gaya sesuai pengikut atau kelompok. Adalah orang-orang
dalam posisi kepemimpinan ini
beradaptasi? Sekali lagi, penelitian diperlukan untuk memvalidasi kemungkinan
fleksibilitas antara
pemimpin. 42
meskipun kata-kata dari hati-hati tentang penelitian terbatas dan fleksibilitas,
banyak manajer seperti
SLM. Itu diduga praktis, bermakna dan terlihat dalam pengaturan pelatihan.
Sebagai kepemimpinan
terus perintah perhatian di organisasi, SLM tampaknya tetap
cara yang populer untuk mengungkapkan apa yang pemimpin harus lakukan di
tempat kerja.

Teori pertukaran pemimpin – anggota

penjelasan perilaku pribadi kepemimpinan menyarankan bahwa pemimpin
perilaku adalah sama
di seluruh semua pengikut. 43 ini berpikir mirip dengan asumsi bahwa orangtua
memperlakukan atau berinteraksi
dengan masing-masing anak-anaknya sama. Namun, Graen telah mengusulkan
pemimpin – anggota
pertukaran (LMX) teori kepemimpinan, yang mengusulkan bahwa ada tidak ada
hal seperti itu sebagai konsisten
pemimpin perilaku di seluruh bawahan. 44 pemimpin mungkin sangat perhatian
terhadap satu
bawahan dan sangat kaku dan terstruktur dengan yang lain. Hubungan masing-
masing memiliki keunikan,
dan itu adalah satu-satu hubungan yang menentukan bawahan perilaku.
pendekatan The LMX menunjukkan bahwa pemimpin mengklasifikasikan
bawahan menjadi anggota in-group
dan out-group anggota. In-Group anggota berbagi ikatan Umum dan sistem nilai,
dan
mereka berinteraksi dengan pemimpin. Anggota Out-Group memiliki kurang
sama dengan pemimpin dan
don't berbagi banyak dengannya. Pemimpin anggota asing kuesioner sebagian
disajikan
dalam tabel 11.4 mengukur in-group versus out-group status. 45
the LMX penjelasan menunjukkan bahwa anggota in-group mungkin untuk
menerima lebih menantang
tugas dan penghargaan yang lebih bermakna. Penelitian menunjukkan bahwa in-
group anggota
lebih positif tentang budaya organisasi dan lebih tinggi kinerja kerja dan
kepuasan karyawan di out-group. 46 anggota out-group tidak dianggap
menjadi tipe orang pemimpin lebih suka bekerja dengan, dan sikap ini cenderung
menjadi
nubuatan digenapi diri. Out-Group anggota menerima kurang menantang tugas,
menerima
sedikit penguatan positif, menjadi bosan dengan pekerjaan, dan sering berhenti.
Mereka mengalami
menurunkan kualitas hubungan dengan pemimpin mereka. 47
the LMX pendekatan didasarkan pada asumsi bahwa persepsi pemimpin pengikut
pengaruh pemimpin perilaku, yang kemudian mempengaruhi perilaku follower.
Ini
penjelasan pengaruh asing atau Reksa juga ditemukan di penjelasan teori ekuitas
motivasi.

Membandingkan pendekatan situasional

empat model untuk menilai situasi kepemimpinan memiliki beberapa kesamaan
dan perbedaan beberapa.
mereka sama dalam bahwa mereka (1) fokus pada dinamika kepemimpinan, (2)
memiliki
dirangsang penelitian pada kepemimpinan, dan (3) tetap kontroversial karena
pengukuran
masalah, penelitian terbatas pengujian atau hasil penelitian kontradiktif.
Tema-tema masing-masing model diringkas dalam tabel 11,5. Fiedler's model,
yang paling
diuji, mungkin adalah paling kontroversial. Pandangannya dari pemimpin perilaku
berpusat pada tugas – dan kecenderungan berorientasi hubungan dan bagaimana
ini berinteraksi dengan tugas dan posisi kekuasaan.
Jalan-tujuan pendekatan menekankan tindakan instrumental pemimpin dan empat
gaya untuk
melakukan tindakan ini (direktif, mendukung, partisipatif, dan berorientasi
prestasi).
variabel situasional dibahas dalam setiap pendekatan berbeda sedikit. Ada juga
pandangan yang berbeda dari hasil kriteria untuk menilai seberapa sukses perilaku
pemimpin memiliki
telah: Fiedler dibahas pemimpin efektivitas, dan pendekatan jalan-tujuan berfokus
pada kepuasan
dan kinerja.