Penganganggaran Berbasis Aktivitas (Activity-Based Budgeting) dan Anggaran Tak Bersisa

(Zero-Base Budgeting)

Literatur manajemen berisi banyak referensi tentang penganggaran berbasis aktivitas dan
Anggaran Tak Bersisa. Kedua pendekatan Penganggaran ini mengandalkan pengetahuan rinci
tentang kegiatan untuk tujuan Penganggaran, dan keduanya melibatkan ulasan tanpa dasar untuk
semua program sebagai bagian dari proses Penganggaran tahunan. Perbedaan utama antara kedua
pendekatan tersebut adalah bahwa penganggaran berbasis aktivitas memerlukan penetapan
jumlah anggaran tunggal untuk setiap aktivitas berdasarkan tingkat layanan yang disarankan
pada volume yang diharapkan. Anggaran Tak Bersisa melibatkan penyusunan beberapa paket
keputusan dengan tingkat servise bervariasi, sehingga pilihan variabel tingkat servise sampai
nantinya dalam proses alokasi sumber daya.
Anggaran Tak Bersisa adalah pendekatan yang lebih dahulu. Pendekatan ini menjadi
populer di tahun 1970an. pada tahun 1978 presiden Carter mengadakan anggaran tak bersisa
tahunan di pemerintahan federal, dengan banyak keriuhan yang hadir. Anggaran Tak Bersisa
ditinggalkan pada tahun 1981 (dengan publisitas yang jauh lebih sedikit) karena administrasi
Reagan menyimpulkan bahwa "telah terbukti tidak praktis ... dan tidak mencapai hasil yang
signifikan dalam menahan pengeluaran pemerintah federal. Anggaran Tak Bersisa juga gagal di
banyak perusahaan yang bereksperimen dengannya. Masalahnya adalah bahwa Anggaran Tak
Bersisa membutuhkan waktu lebih lama daripada yang tersedia selama penyusunan anggaran
tahunan.ulasan dasar nol memakan waktu dan mengganggu fungsi normal pusat tanggung jawab.
Penganggaran berbasis aktivitas tumbuh dari pergerakan biaya berdasarkan aktivitas,
penetapan biaya berdasarkan aktivitas menyediakan informasi aktivitas terperinci yang akan
digunakan dalam Penganggaran berbasis aktivitas. Penganggaran berbasis aktivitas pertama kali
dibahas dalam literatur di akhir tahun 1990an, dan sejumlah organisasi sekarang
menggunakannya.

Dalam batas-batas strategi yang disepakati, manajemen harus waspada terhadap kebutuhan akan
program baru yang diusulkan, baik untuk melawan ancaman terhadap operasi yang ada atau
untuk memanfaatkan peluang baru. manajemen menganalisis proposal ini kapan pun kebutuhan
atau peluang tersebut sampai pada perhatiannya. Dalam bisnis, proposal semacam itu biasanya
melibatkan investasi modal baru, dan teknik analisis yang tepat yang dijelaskan dalam bab 27,
yang membahas secara khusus topik ini.
Apakah investasi modal baru terlibat atau tidak, perhatian khusus harus diberikan pada
apakah sebuah program baru akan meningkatkan biaya fungsi pokok di berbagai departemen
yang akan berperan dalam mengimplementasikan program ini. Seperti yang disebutkan di Bab
16, terkadang biaya semacam diberi label tetap secara sembarangan, sehingga mengurangi
dampak program baru terhadap total biaya organisasi.
Analisis Biaya Manfaat (Benefit-Cost Analysis)
Pendapatan adalah ukuran output dari organisasi yang berorientasi pada keuntungan. Organisasi
nirlaba juga memiliki output, namun banyak yang tidak dapat mengukur output mereka dalam
masa moneter. Demikian pula, output dari banyak unit dalam perusahaan yang berorientasi pada
keuntungan tidak dapat dinyatakan sebagai pendapatan. Dalam situasi ini, analisis proposal
program baru berdasarkan perkiraan keuntungan atau laba atas investasinya tidak mungkin
dilakukan. Terkadang, mungkin menggunakan pendekatan serupa dengan membandingkan biaya
program dengan beberapa ukuran manfaat yang diharapkan sebagai konsekuensi menimbulkan
biaya ini. Pendekatan ini disebut analisis biaya-manfaat.
Analisis Biaya Manfaat banyak digunakan untuk menganalisis program di organisasi
nirlaba. Perusahaan yang berorientasi pada laba juga menggunakan analisis biaya-manfaat untuk
menganalisis seperti Proposal program karena menghabiskan lebih banyak uang untuk
memperbaiki kondisi keamanan, mengurangi polusi, memperbaiki reputasi perusahaan dengan
publik, atau memberikan informasi yang lebih baik kepada manajemen. Tinjauan zero-base
biasanya juga memerlukan penggunaan ekstensif dari pendekatan ini.
Perkiraan biaya dalam analisis biaya manfaat biasanya mudah. Bagian yang sulit dari
analisis adalah memperkirakan nilai manfaatnya. Dalam banyak situasi di mana tidak ada
perkiraan yang berarti dari jumlah manfaat kuantitatif yang dapat dibuat, manfaat yang
diantisipasi secara hati-hati dijelaskan dengan kata-kata. Kemudian, pembuat keputusan harus
menjawab pertanyaan: Apakah manfaat yang dirasakan setidaknya senilai taksiran biaya?
Misalnya, "jika $ 85.000 ditambahkan ke biaya program rekreasi musim panas kota, akankah
peningkatan keluaran (manfaat) dari program ini bernilai setidaknya $ 85.000?" Jawaban atas
pertanyaan ini tentunya bersifat menghakimi, namun penghakiman dapat dibantu dengan
perkiraan biaya program yang cermat dan penilaian yang hati-hati terhadap kemungkinan
manfaatnya.
Setiap organisasi harus meninjau kembali program yang sedang berjalan dan membuat keputusan
mengenai usulan program baru. Meskipun banyak yang melakukannya secara informal,
kebanyakan perusahaan besar memiliki sistem formal di mana konsekuensi finansial dan
konsekuensi lainnya diproyeksikan selama beberapa tahun di masa depan. Proyeksi seperti itu
disebut rencana jangka panjang. Yang menunjukkan pendapatan, biaya, dan informasi lainnya
untuk program individual selama beberapa tahun ke depan - biasanya lima tahun, tapi mungkin
hanya dua atau tiga dalam kasus perusahaan di setiap industri dinamis seperti elektronik dan
multimedia, atau sebanyak 25 dalam kasus perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang stabil
yang memerlukan waktu tunggu investasi yang lama, seperti keperluan listrik.
Biasanya proses perencanaan strategis dimulai beberapa bulan sebelum dimulainya proses
penganggaran tahunan. Perencanaan strategis formal dimulai setelah manajemen senior
menganalisis kebutuhan akan perubahan sasaran dan strategi dasar. Ini disebarluaskan ke
manajer operasi, yang kemudian menyiapkan program sementara, mengikuti garis panduan yang
ditetapkan oleh manajemen senior. Selanjutnya, program yang diusulkan ini dibahas panjang
lebar dengan manajemen senior, dan dari diskusi ini muncul serangkaian program untuk
keseluruhan perusahaan. Program yang disetujui ini memberikan panduan untuk menyiapkan
anggaran tahunan.

Anggaran adalah rencana yang dinyatakan dalam istilah kuantitatif, biasanya moneter, yang
mencakup periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Sebenarnya semua perusahaan
menyiapkan anggaran kecuali beberapa perusahan yang terkecil. Banyak perusahaan mengacu
pada anggaran tahunan sebagai profit plan, karena ini menunjukkan rencana kegiatan yang ingin
dilakukan perusahaan di pusat tanggung jawabnya untuk mendapatkan tujuan keuntungannya.
Hampir semua organisasi nirlaba juga menyiapkan anggaran.

Anggaran tersebut berfungsi sebagai

1. Bantuan dalam membuat dan mengkoordinasikan rencana jangka pendek

2. Perangkat untuk mengkomunikasikan rencana ini ke berbagai manajer pusat tanggung jawab
3. Jalan untuk memotivasi manajer mencapai tujuannya
4. Tolak ukur untuk mengendalikan aktivitas yang sedang berlangsung
5. Dasar untuk mengevaluasi kinerja pusat tanggung jawab dan manajer
6. Cara untuk mendidik para manajer.