Mengeksplorasi hubungan antara Kirkpatrick

(KP) dan konteks, input, proses dan produk

(CIPP) model evaluasi pelatihan, dan efeknya
pada evaluasi pelatihan dalam organisasi
publik Pakistan
Muhammad Maqsood Khalid1, Chaudhry Abdul Rehman2 dan Muhammad
Ashraf3 *
1
Pelatihan HRM dan Direktorat Riset, FBR Islamabad, Pakistan.
2
Unggul University, Raiwind Road, Lahore, Pakistan.
3
Azra Naheed Pusat Penelitian dan Pengembangan, Superior Universitas / College, Lahore, Pakistan.
Diterima Agustus 2011 1

Dalam menjaga dari kesenjangan kinerja yang terdeteksi dalam organisasi publik
Pakistan, makalah ini mengusulkan evaluasi kerangka pelatihan untuk memastikan
perpindahan pelatihan. Penelitian ini didasarkan pada perspektif teoritis kajian
literatur dan menemukan hubungan antara Kirkpatrick (KP) dan konteks, input,
proses dan produk model evaluasi pelatihan (CIPP) untuk meningkatkan efektivitas
pelatihan di Pakistan. Penelitian ini menegaskan kembali bahwa konteks pra-
pelatihan sangat penting untuk menemukan kriteria pelatihan yang layak untuk
membuat pelatihan yang sukses. Evaluasi tidak memiliki kriteria pengaturan di
lembaga pelatihan Pakistan. Penelitian ini mencoba mengusulkan kerangka kerja
evaluasi pelatihan menggunakan model KP dan CIPP untuk memastikan kelayakan
keuangan serta, mengurangi dan menurunnya kinerja organisasi publik. Kerangka
kerja ini mengusulkan strategi untuk memastikan perpindahan pelatihan. Konteks
dipandang sebagai persyaratan utama dalam kerangka ini, untuk membantu
membingkai desain pelatihan yang layak ditujukan perpindahan pelatihan. Dengan
demikian, menyajikan informasi yang berguna untuk organisasi dengan sumber
daya yang terbatas, rekan-rekan peneliti sumber daya manusia dan penelitian
mahasiswa juga. Makalah ini mengusulkan sebuah kerangka kerja baru evaluasi
pelatihan berdasarkan visi Kirkpatrick dan model Stufflebeam (CIPP). Hal ini juga
menekankan pada pemahaman seluruh situasi organisasi dari awal, membantu
dalam pelacakan kebutuhan organisasi, tujuan operasional, desain pelatihan,
implementasi dan monitoring. Item ini akan membuka jalan untuk evaluasi
selanjutnya. Peneliti telah berbagi pengalamannya sebagai pelatih dengan ilmu
pengetahuan di evaluasi pelatihan. untuk membantu membingkai desain pelatihan
yang layak ditujukan Transfer pelatihan.

Kata kunci: Pakistan, melatih kerangka evaluasi, transfer pelatihan, model Kirkpatrick, CIPP.

PENGANTAR

Pakistan adalah tanah yang subur dari empat
musim, yang telah tumbuh di tengah-tengah
krisis pemerintahan, kinerja yang buruk dari
lembaga-lembaga publik dalam hal kurangnya
akuntabilitas, manajemen yang tidak efisien
dan hutang eksternal. sektor publik memiliki
peran utama dalam pembangunan sosial
ekonomi negara, yang menggunakan bagian
penting dari sumber daya negara, menciptakan
kompetensi kekayaan dan layanan inovatif
yang lebih baik (Jia dan Fan, 2008).
Efisiensi pelayanan publik sangat tergantung
pada kualitas rakyatnya yang merupakan
pelayanan publik (Garavan dan McGuire,
2001). kinerja dan produktivitasnya
meningkatkan kemajuan dan efisiensi sektor
lain. Selama dekade terakhir, telah ada tanda
tanya tentang menurunnya standar kinerja
karyawan sektor publik. Untuk mengisi
kesenjangan kinerja, intervensi pelatihan
telah menjadi alat yang efektif, dalam
mengembangkan tenaga kerja dan
memastikan transfer pelatihan ke tempat
kerja.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
memeriksa apakah investasi pelatihan telah
efektif, transfer pelatihan diaktifkan dan
memberikan kontribusi untuk peningkatan
kinerja pada pekerjaan.
PENTINGNYA PELATIHAN EVALUASI
Pelatihan telah diterima sebagai praktik
sumber daya manusia yang layak untuk
mendapatkan transformasi tempat kerja (Pidd,
2004). Pelatihan memiliki rencana dan format
yang terstruktur, menargetkan karyawan untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan
performa pada pekerjaan (Baldwin dan Ford,
1988). Tapi pelatihan tidak seperti garasi di
mana masalah orang dapat diselesaikan
dalam waktu singkat (Holton, 1996). Pelatihan
tidak selalu tentang keterampilan yang
dibutuhkan (Saks dan Belcourt, 2006). Hal ini
bertujuan untuk memberikan kontribusi
terhadap prestasi kerja meningkat pada tempat
kerja dan menambah kemanjuran pelatihan
(Pidd, 2004). Meskipun, pentingnya pelatihan,
evaluasi pelatihan tidak dilakukan di sebagian
besar organisasi. Hampir 99% dari organisasi
tidak suka untuk mengevaluasi dampak
pelatihan pada kinerja (Alvarez et al., 2004).
Hal ini disebabkan sedikitnya metode evaluasi
pelatihan yang layak (Aghazadeh, 2007).
Sedikit pekerjaan telah dilakukan di negara-
negara berkembang untuk memperkenalkan
pendekatan baru untuk mengevaluasi
pelatihan (Kontoghiorghes, 2004). Evaluasi
berarti nilai sosial dan keuangan secara
keseluruhan dari sistem pelatihan dalam
penyampaian senilai (Pineda, 2003). Pelatihan
kehilangan kemanjurannya ketika tidak
dievaluasi (Burke dan Hutchins, 2008).
Evaluasi harus menjadi bagian dari proses
perencanaan (Meignant, 1997). Informasi yang
dihasilkan oleh evaluasi menjadi penting, untuk
perencanaan, pengambilan keputusan,
pelatihan investasi bukan biaya.
Brinkerhoff (2006) menganggap pelatihan
sebagai investasi dan menurut dia, setiap
investasi dikenakan pengembalian (ROI) nilai
investasi. Dia menggunakan nilai $ di tingkat 3
pada model evaluasi pelatihannya untuk
mengurangi kesalahan. Manfaat yang terkait
dengan investasi dalam pelatihan sangat
besar tetapi sulit untuk diukur (Kirkpatrick,
1994). Pelatihan mempengaruhi sikap
karyawan, dan jika mereka menunjukkan
perubahan positif dalam perilaku pada
pekerjaan, biaya pelatihan menjadi investasi
(Brinkerhoff, 2006). Pelatihan dapat
direncanakan, untuk menilai adanya
perubahan dalam kinerja, dan perilaku pada
pekerjaan untuk mengetahui pelatihan
mengenai efektivitas pelatihan. Jika peserta
pelatihan menerima suatu pembelajaran
selama pelatihan, ia pasti akan transfer ke
tempat kerja (Bartlett, 2001).
Dampak pelatihan pada transfer pelatihan
Transfer pelatihan mengacu pada penerapan
pengetahuan, keterampilan dan sikap (KSA),
yang dipelajari selama pelatihan di tempat
kerja (Baldwin dan Ford, 1988). Transfer
pelatihan tidak begitu tinggi di negara-negara
berkembang, sebagai hasilnya, keterampilan
belajar yang pudar tidak diterapkan pada
pekerjaan. Investasi dilakukan pada pelatihan
hilang dan pelatihan kehilangan
kemanjurannya (Pineda, 2008). Suatu
kebutuhan untuk mengetahui apakah peserta
belajar selama pelatihan sehingga dapat
menerapkan itu pada pekerjaan, dalam bentuk
kinerja yang lebih baik. Sebuah studi dengan
sampel 150 organisasi melaporkan bahwa,
dalam waktu 6 bulan sampai 1 tahun setelah
pelatihan, kurang dari 50% dari staf rata-rata
mampu mentransfer pelatihan ke pekerjaan
(Saks dan Belcourt, 2006). Hal ini memberikan
hasil yang mengecewakan dari pelatihan. Studi
lain, menunjukkan hasil yang suram ketika
ditemukan bahwa kurang dari 15% peserta
pelatihan dapat belajar dan transfer ke tempat
kerja dalam bentuk kinerja kerja membaik
(Velda et al., 2007). Skenario ini menjamin
menciptakan model untuk memastikan transfer
pelatihan ke tempat kerja dalam waktu yang
ditentukan. Kondisi terlihat suram ketika diteliti
bahwa 10 sampai 15% dari belajar di program
pelatihan diterapkan pada pekerjaan
(Brinkerhoff, 2006). Berbagai penelitian lain
menemukan kecepatan transfer antara 10
sampai 40% (Baldwin dan Ford, 1988; Burke
dan Hutchins, 2007). Transfer pelatihan ke
tempat kerja sangat penting dalam
meningkatkan kemanjuran dan efektifitas
pelatihan (Brinkerhoff, 2006).
Untuk memastikan transfer pelatihan,
program pelatihan harus dievaluasi di semua
tingkatan (Bartlett, 2001). Setiap studi
diidentifikasi sebagai faktor goyah
menghambat transfer pelatihan. Pidd (2004)
melakukan penelitian dan mengidentifikasi dua
faktor, yaitu, karakteristik pribadi dari peserta
pelatihan dan dukungan sosial di tempat kerja;
faktor pendukung transfer pelatihan ke tempat
kerja. Karakteristik peserta pelatihan seperti,
 kemampuan, bakat, kepribadian, kemanjuran,
keinginan untuk sukses, kesediaan untuk
mengikuti pelatihan, keyakinan nilai tentang
pelatihan, dan pengalaman sebelumnya
peserta pelatihan, memungkinkan transfer
pelatihan (Swanson, 1996). Karakteristik kerja
seperti, dukungan manajemen dan suasana
kerja yang ditemukan prediktor penting dari
efektivitas pelatihan (Baldwin dan Ford, 1988;..
Maqsood et al, (2011). Faktor-faktor
situasional seperti, komitmen manajemen lini
dan dukungan organisasi dalam bentuk sistem
reward yang adil, juga memberikan kontribusi
untuk mentransfer pelatihan ke tempat kerja
(Kontoghiorghes, 2004). Tugas peserta untuk
belajar adalah prasyarat dalam mempelajari
sesuatu yang baru untuk menerapkan pada
pekerjaan (Lim dan Johnson, 2002;. Alvarez et
al, 2004) dan menambahkan desain pelatihan
yang baik untuk memastikan dampak
pelatihan. Desain yang sesuai dan
penyampaian program pelatihan adalah batu
loncatan untuk mentransfer pembelajaran
(Axtell et al, 1997;. Maqsood et al, 2011.).
Menurut temuan dari Noe (2004) fitur yang
menonjol dari lingkungan belajar membantu
dalam membangun desain pelatihan yang
efektif. Studi lain menemukan bahwa
karakteristik pribadi dari peserta pelatihan dan
dukungan sosial yang diberikan di tempat kerja
membuktikan mendukung dalam implementasi
pelatihan (Pidd, 2004).
Ketika kita melihat karakteristik peserta
pelatihan dan dukungan sosial di tempat
kerja dalam skenario Pakistan, dua daerah ini
ditemukan menjadi lemah (Khilji, 1999).
Transfer pelatihan terjadi ketika peserta
pelatihan secara efektif menerapkan KSA
dipelajari selama pelatihan (Saks dan
Belcourt, 2006). Dalam konteks ini,
mekanisme evaluasi pelatihan amat
dibutuhkan untuk memverifikasi mentransfer
pelatihan ke tempat kerja dalam
mengembangkan lingkungan negara. Hal ini
tampaknya merupakan cara yang efektif
untuk mengatasi kesenjangan kinerja dalam
organisasi publik. Untuk mencari kerangka
tersebut, empat model yang diperhitungkan
dan mereka disajikan dengan demikian.

Tabel 1. Teknik untuk mengevaluasi program pelatihan.

Tingkat Pengukuran Aplikasi Kritikus

Tingkat 1 reaksi peserta terhadap pelatihan dan efektivitas
ditangkap melalui kuesioner. Umpan lisan, Diam tentang menilai
Tingkat kepuasan kemampuan peserta untuk
peserta diambil bahasa tubuh dan observasi peserta adalah
bagian dari reaksi. memastikan transfer
selama atau pelatihan ke tempat kerja.
setelah sesi latihan

Ini tidak memberi petunjuk

Level 2 Belajar tentang kemampuan masa
Apa yang mereka Pre-test sebelum memulai pelatihan dan post test depan peserta untuk
pelajari selama pada akhir pelatihan memberikan petunjuk belajar. membawa mereka belajar
pelatihan? dari lingkungan pelatihan
untuk lingkungan pekerjaan
(Bushnell, DS 1990)
Level 3 Perilaku Tes latihan pra dan Pasca dilakukan untuk
Apakah ada menentukan perubahan perilaku. Kemudian penilaian
Ini tidak mencerminkan
perubahan yang 360 ° dilakukan melalui survei dan wawancara
perubahan dalam perilaku
terlihat atau variasi menggunakan teknik kelompok kontrol.
dan tidak mampu
terjadi dalam menjamin dampak positif
perilaku wajib
pada organisasi.
menerapkan pada
pekerjaan

Itu tidak mengidentifikasi

Level 4 Hasil
Hasil yang diperoleh dibandingkan dengan tujuan perbandingan antara
Perubahan biaya dengan prestasi
pelatihan untuk memeriksa transfer pelatihan ke
Kinerja tempat kerja (Brinkerhoff RO 2006)
hasil-hasil setelah
pelatihan
program

Sumber: Kirkpatrick (1959).

Model Swanson evaluasi pelatihan kinerja setelah pelatihan? Apakah
perbaikan secara langsung berkaitan
dengan keterampilan yang diperoleh
Swanson (1996) menyajikan model
selama pelatihan? Apakah keterampilan
evaluasi pelatihan berdasarkan kinerja,
yang dipelajari selama pelatihan berkaitan
pembelajaran dan faktor kepuasan (PLS).
dengan keperluan daerah?
Untuk mengevaluasi hasil pelatihan dalam
Untuk memastikan pelaksanaan pelatihan,
hal transfer pelatihan ke tempat kerja,
faktor lain yang berlaku dapat
Swanson membandingkan tujuan pelatihan
dimasukkan.
dengan hasil yang dicapai setelah
Dimensi 4 -faktor yang mempengaruhi
pelatihan.
implementasi; Dimensi ini berkaitan
dengan motivasi individu dan organisasi
Model evaluasi Holton yang mempengaruhi transfer pelatihan.
karakteristik pribadi meliputi motivasi dan
Model evaluasi Holton mendalilkan bahwa, harapan sementara karakteristik
evaluasi mengambil dua bentuk: Generik organisasi meliputi kondisi tempat kerja,
dan spesifik. evaluasi generik mencakup dan sumber daya yang tersedia (Holton,
aspek-aspek seperti, tingkat kepuasan 2005). Setiap organisasi dapat
peserta pelatihan dan transfer pelatihan mengembangkan instrumen sesuai
untuk tempat kerja. Evaluasi dilakukan kebutuhan dan budaya.
melalui kuesioner. evaluasi khusus
berfokus pada pembelajaran, kemampuan Model pembelajaran empat tingkat
pendidikan, transfer pelatihan dan dampak Kirkpatrick
pelatihan (Holton, 2005). Model evaluasi
pelatihan Holton menekankan pada dimensi Kirkpatrick menawarkan kerangka
berikut untuk mengevaluasi transfer evaluasi pelatihan berdasarkan empat
pelatihan ke tempat kerja: tingkatan ringkas; Level 1 (reaksi), Level 2
(pembelajaran) Level 3 (perilaku) Level 4
Dimensi 1 -profil kerja karyawan: profil (hasil). Meskipun dikecam, model ini
Pekerjaan seorang karyawan meliputi menanggung reputasi yang kredibel dan
karakteristik pribadinya (usia, jenis kelamin) diakui sebagai model evaluasi pelatihan
dan fitur tempat kerja seperti lokasi, jenis usia tua sejak 1959 (Holton, 2005)
kantor. Dimensi 2 -pembelajaran yang (Table1).
diperoleh: Belajar diperoleh dapat dicari Penggunaan Kirkpatrick setiap tingkat
melalui serangkaian baik rajutan dari evaluasi: Tabel 2 menunjukkan usia
pertanyaan; apa jenis pembelajaran yang persentase penggunaan setiap tingkat
Anda dapatkan? Sejauh mana dicapai? Kirkpatrick dalam organisasi. Reaksi
Hingga tingkat apa pelatihan memenuhi berdasarkan Level 1 memiliki penggunaan
kebutuhan peserta? yang lebih besar pada 95%. Efektivitas
Dimensi 3 -implementasi pelatihan: Jenis pada tingkat 1 dapat diukur dengan skor 4
dan tingkat peningkatan terjadi pada dari 5 di setiap area yang dinilai

Tabel 2. Usia Persentase penggunaan KP.

KP empat usia persentase Penggunaan setiap tingkat di organisasi

tingkat penggunaan (%)
Tingkat 1 95 86-100
Level 2 37 71-90
Tingkat 3 13 43-83
level 4 3 21-49

Sumber: McMurrer et al. (2000) dan Twitchell et al. (2000).

Jika semua peserta menilai area 4 dari 5, bahwa evaluasi Level 1 dapat digunakan
level 1 akan menunjukkan efektivitas 100%. untuk semua jenis kursus. Pada Reaksi
Jika 50% menunjukkan respon pada 4, Level 1, peserta didik akan dapat
pelatihan akan dianggap 50% efektif menggambarkan pengalaman belajar
(McMurrer et al, 2000;.. Twitchell et al, mereka. Pada tingkat pembelajaran 2,
2000) .Kirkpatrick (1959) menegaskan pengalaman belajar akan mengungkapkan
perubahan dalam pengetahuan,
keterampilan dan sikap sebelum dan
sesudah terjadinya pengetahuan. Sebagai
pengetahuan ini dipelajari, akan diterapkan
pada tempat kerja, evaluasi perilaku terjadi
dan ini adalah level 3 perilaku. Hasil yang
diperoleh di tingkat 4, meningkatkan nilai
organisasi.
Model CIPP (1987)
Model CIPP (konteks, input, proses dan
produk) diusulkan oleh Stufflebeam (1987).
Dia menyajikan metodologi sistematis
melalui serangkaian pertanyaan untuk
menyelidiki ke dalam proses
pengembangan kurikulum:
1. Konteks: Mendapatkan data situasional
untuk menentukan tujuan program dan
pembelajaran terkait dengan itu
2. Input: Strategi yang dirancang untuk
mencapai hasil yang diinginkan
3. Proses: Ini melibatkan pelaksanaan
program
4. Produk: Untuk mengevaluasi hasil dalam
hal senilai Program dan efektivitas.
Komentar
Swanson dan Holton berbicara tentang
kinerja, pembelajaran dan kepuasan. Di
Pakistan, terdapat sedikit stres pada faktor-
faktor ini. Pelatihan dilakukan untuk
mematuhi peraturan wajib. Tidak ada
pembelajaran nyata atau dalam kepuasan
atau pelatihan mentransfer terlibat dalam
fenomena ini. evaluasi pelatihan secara
longgar dilakukan dalam lingkungan
birokrasi. analisis kritis mengungkapkan
bahwa model Kirkpatrick diam tentang
kemampuan peserta untuk memastikan
transfer pelatihan ke tempat-kerja ukur.
Selain itu, tidak memberi petunjuk tentang
kemampuan masa depan peserta untuk
membawa mereka belajar dari pelatihan
untuk lingkungan pekerjaan untuk
membawa perubahan dalam perilaku yang
akan menjamin dampak positif pada
organisasi (Bushnell, 1990). Brinkerhoff
(2006) menemukan bahwa model
Kirkpatrick tidak mengidentifikasi biaya
terhadap prestasi.
Untuk meningkatkan efektivitas
pelatihan dan peningkatan kinerja
pekerjaan, konteks (kriteria pelatihan)
harus ditetapkan, sementara perencanaan
pelatihan. Untuk negara-negara
berkembang, Model CIPP memiliki daya
tarik lebih dengan pendekatan konteksnya
dan model KP dapat dipercaya
seterusnya. Pendekatan konteks
membantu untuk membangun kriteria
pelatihan dengan hasil yang telah
ditentukan. Dalam latar belakang ini, KP
dan CIPP model memiliki validitas praktis
dalam lingkungan Pakistan. Penelitian ini
bertujuan untuk mengintegrasikan dua
model ini dan mencari kerangka evaluasi
pelatihan bisa diterapkan. aliran diagram
yang diusulkan model disajikan pada
Gambar 1.
Kerangka ini mencakup dimensi-dimensi
kunci dari evaluasi pelatihan untuk
memastikan efektivitas pelatihan melalui
mencapai tujuan di situasi yang
diinginkan. Pada tahap 1, evaluasi dimulai
ketika model yang diusulkan berfokus
pada konteks pra-pelatihan sebagai
kebutuhan yang mendasar. Kerangka
kerja ini diharapkan untuk mengatasi
praktik evaluasi beragam organisasi
sektor publik dan menawarkan strategi
metodis. Kerangka yang diusulkan berdiri
di lima tahap; konteks, reaksi,
pembelajaran, perilaku dan hasil. tahap ini
menangani kegiatan evaluasi secara
efektif. Ini adalah rantai saling terkait dan
terintegrasi dari proses yang mencakup
seluruh evaluasi pelatihan yang tepat dari
perencanaan sampai hasil pelatihan.
DISKUSI
Di Pakistan, investasi besar dibuat pada
pelatihan PNS. Untuk menjaga check and
balance pada investasi publik, kerangka
kerja evaluasi pelatihan yang layak amat
dibutuhkan. Kerangka yang diusulkan
menawarkan langkah demi langkah
evaluasi dari kegiatan pelatihan langsung
dari awal (pengaturan kriteria) untuk
eksekusi (hasil). literatur menunjukkan
bahwa, semua metode evaluasi
menawarkan alat-alat analisis yang
berbeda untuk mengevaluasi kegiatan
pelatihan di negara maju tetapi aplikasi
mereka di bawah negara-negara maju,
seperti Pakistan, masih bisa
diperdebatkan mana pola pikir dan tingkat
pendidikan yang memukau rendah. Para
ahli telah sepakat bahwa karyawan
memiliki kebutuhan evaluasi yang
beragam (Nijman et al., 2006). kebutuhan
evaluasi karyawan negara-negara maju
dan berkembang yang berbeda (Khilji,
1999).
 Tahap 5
Tahap 1
Hasil
Kontek
Kemudian Tahap
(Kriteria Pelatihan)
Evaluasi

Tahap 4 Tahap 2
Perilaku Reaksi
Tersier Tahap Evaluasi
Evaluasi Primer

Tahap 3
Belajar
Evaluasi Tahap sekunder

Gambar 1. Diagram alir dari kerangka evaluasi pelatihan (sumber: Penulis); ----- garis putus-putus menunjukkan
hubungan terus menerus dan tidak terputus antara tahap 5 dan tahap 1. konteks dipandang sebagai persyaratan utama
untuk membantu membingkai pelatihan desain pelatihan yang layak bertujuan Transfer; tanda panah menunjukkan
alur kejadian dan arah dampak.

Model evaluasi pelatihan Kirkpatrick, karena, situasi yang berlaku di negara-

mengambil inisiatif dari reaksi peserta.
Model CIPP dimulai evaluasi pelatihan dari
konteks yang berfokus pada
pengembangan kriteria pelatihan. Konteks
adalah hal penting dalam lingkungan
Pakistan dan rencana pelatihan perlu
dirancang indikator real time untuk
menghasilkan hasil yang positif. Harus
dalam kasus, tahap ini diabaikan dan
rencana pelatihan dirancang sembarangan,
reaksi peserta akan mencerminkan reaksi
negatif. Reaksi peserta tidak dapat
memberikan dasar substansial untuk
mendapatkan hasil yang dapat diandalkan.
Reaksi mungkin mengalami perubahan
pada salah satu dari tiga tahap pelatihan,
yaitu sebelum, selama, dan setelah
pelatihan. literatur tinjauan mendatang
menunjukkan bahwa kriteria pelatihan,
dukungan manajemen dan dukungan sosial
akan berfungsi sebagai masukan untuk
pelaksanaan pelatihan sesudahnya.
Kerangka kerja ini kembali direkayasa
atas dasar KP dan CIPP model evaluasi
pelatihan akan berjalan evaluasi pada
semua tingkatan dan diusulkan untuk
aplikasi di negara-negara berkembang
negara berkembang tidak dapat dicocokkan
dengan negara-negara maju. standar
rendah pendidikan, mentalitas statis, dan
keengganan untuk belajar sering ditemukan
di negara-negara berkembang dan persepsi
masyarakat yang sulit untuk mengevaluasi
di lingkungan ini.
Model PESTLE telah mengidentifikasi
bahwa faktor-faktor politik, ekonomi,
sosiologi, teknologi, hukum dan
lingkungan yang berlaku di suatu negara
tidak dapat diabaikan. Faktor-faktor ini
berada di luar kendali bisnis. Model
PESTLE memindai kondisi politik (damai
atau gejolak), grafik ekonomi (akan ke
atas atau ke bawah), sosiologis (norma
dan budaya sosial), teknologi (teknologi
modern atau metode lama), situasi hukum
(litigasi) dan akhirnya lingkungan
(tercemar atau bebas polusi). Penelitian
ini mendapat dukungan dari model
PESTLE.
KESIMPULAN
Tidak ada pendapat kedua tentang
pentingnya pelatihan dan untuk membuat
investasi dalam pelatihan berbuah adalah
prioritas setiap bangsa sehingga, untuk
meletakkan pemeriksaan ketat pada investasi
publik. Sistem evaluasi pelatihan dianggap
penting untuk organisasi publik atau swasta
dan regular untuk mendapatkan manfaat yang
diinginkan dari pelatihan. Saat ini, ada
kesenjangan antara kinerja yang diinginkan
dan aktual organisasi publik Pakistan. Situasi
ini mengkhawatirkan. Setiap negara
membutuhkan kerangka evaluasi pelatihan
yang layak untuk mendapatkan hasil
pelatihan. literatur mengidentifikasi bahwa,
pelatihan dilakukan tanpa kriteria yang telah
ditetapkan di Pakistan. Kesenjangan ini perlu
diisi dengan perencanaan karena untuk
memastikan perpindahan pelatihan ke tempat
kerja. Penelitian ini menegaskan kembali
bahwa konteks pra-pelatihan sangat penting
untuk menemukan kriteria keberhasilan
pelatihan. Penelitian ini menawarkan strategi
baru dalam bidang evaluasi pelatihan dan
berbagai penelitian telah bekerja ke arah
penelitian ini. literatur, model evaluasi
pelatihan dan ahli pendapat mengarah ke
kesimpulan bahwa kondisi pelatihan di sektor,
kantor, atau daerah tertentu perlu dieksplorasi
secara hati-hati untuk merancang program
pelatihan yang efektif. Ini diambil sebagai
konteks (kriteria pelatihan) dalam rangka
diusulkan. Sebagai hasil dari eksplorasi
kondisi pelatihan, faktor-faktor seperti kriteria
pelatihan, dukungan manajemen dan
dukungan sosial akan berfungsi sebagai
masukan untuk melaksanakan pelatihan
memadai dan faktor-faktor ini dapat
digunakan sebagai masukan sementara
mengembangkan desain pelatihan dan
pengiriman. kerangka konseptual yang
disajikan dalam penelitian ini muncul menjadi
ada sebagai hasil dari integrasi CIPP dan KP
model evaluasi pelatihan. Model ini
memberikan dasar untuk membantu dalam
mengevaluasi kegiatan pelatihan. Kerangka
yang diusulkan diharapkan dapat
meningkatkan efektivitas pelatihan. dukungan
manajemen dan dukungan sosial akan
berfungsi sebagai masukan untuk
melaksanakan pelatihan memadai dan faktor-
faktor ini dapat digunakan sebagai masukan
sementara mengembangkan desain pelatihan
dan transfer pelatihan. kerangka konseptual
yang disajikan dalam penelitian ini muncul
menjadi hasil dari integrasi CIPP dan KP
model evaluasi pelatihan. Model ini
memberikan dasar untuk membantu dalam
mengevaluasi kegiatan pelatihan. Kerangka
yang diusulkan diharapkan dapat
meningkatkan efektivitas pelatihan.
Kerangka subjek menekankan pada
pemahaman suatu keseluruhan situasi
organisasi dari awal dan membantu dalam
pelacakan kebutuhan organisasi, tujuan
operasional, desain pelatihan, realisasi dan
monitoring. Item ini akan membuka jalan
untuk evaluasi selanjutnya. Kerangka kerja ini
mengusulkan strategi untuk memastikan
perpindahan pelatihan. Konteks dipandang
sebagai persyaratan utama dalam kerangka
ini, untuk membantu dalam membingkai
desain pelatihan yang layak ditujukan pada
Transfer pelatihan. ambisi ini akan tetap
terpenuhi sampai karakter lain seperti
manajemen pelatihan, pelatih dan peserta
pelatihan ambil bagian aktif untuk membuat
acara pelatihan sukses.
REFERENSI
Aghazadeh SM (2007). Re-memeriksa
sisi pelatihan peningkatan produktivitas:
bukti dari sektor jasa. Int. J.
Produktivitas Lakukan. Mengelola., 56
(8).
Alvarez K, Salas E, Garofano CM (2004).
Model terpadu evaluasi dan efektivitas
pelatihan. Bersenandung. Resour. Dev.
Wahyu, 3 (4), 386-416.
Axtell CM, Maitlis S, Yearta SK (1997).
Memprediksi Transfer jangka panjang
segera dan pelatihan. Pers. Wahyu, 26
(3).
Baldwin TT, Lipat JK. (1988). Transfer
pelatihan: review dan arah untuk
penelitian masa depan. Personil
Psychol., 41 (1).
Barlow L (2006). pengembangan bakat:
imperatif baru? Dev. Belajar.
Organ., 21 (3).
Bartlett KR (2001). Hubungan antara
pelatihan dan Komitmen organisasi:
Studi di bidang perawatan kesehatan.
Bersenandung. Resour. Dev. Quart.,
12.
Bersin J (2006). Perusahaan masih
berjuang untuk mengikat pelatihan
untuk tujuan bisnis. Pelatihan, 43 (10).
Birdi K, Allan C, Warr P (1997).
Berkorelasi hasil yang dirasakan dari
empat jenis kegiatan pengembangan
karyawan. J. Terapan Psychol., 82 (6).
Brinkerhoff RO (2006). Meningkatkan
dampak investasi pelatihan: strategi
evaluasi untuk membangun
kemampuan pembelajaran organisasi.
Ind. Commer. Pelatihan, 38 (6).
Brinkerhoff RO, Montesino MU (1995),
“Kemitraan untuk transfer pelatihan:
pelajaran dari studi perusahaan”,
 Hum. Resour. Dev. Quart, 6 (3):. 263-
74.
Burke LA, Hutchins HM (2007). Transfer
Pelatihan: sebuah tinjauan literatur
integratif. Bersenandung. Resour.
Dev. Wahyu, 6 (3).
Garavan T, McGuire D (2001).
Kompetensi dan pembelajaran di
tempat kerja: beberapa refleksi pada
retorika dan realitas. J. Tempat Kerja
Belajar, 13 (4).
EF Holton (1996). The cacat model
evaluasi empat tingkat. Resour
manusia. Dev. Quart., Vol.7.
Holton EFI (2005). Model Holton ini
evaluasi: bukti baru dan membangun
elaborasi. Adv. Dev. Bersenandung.
Resour., 7 (37).
Jia J, Fan L (2008). kerangka penelitian
pengembangan sumber daya manusia
berbasis kompetensi tentang
pengetahuan perusahaan. Int.
J. Bus. Mengelola., Vol. 8 (November).
Khilji SE (1999). Manajemen di
Pakistan. Dalam M. Warner (Ed.)
International Encyclopedia untuk
Bisnis dan Manajemen. London:
International Thompson Press.
DL Kirkpatrick (1994). Mengevaluasi
program pelatihan: empat tingkat. CA:
San Francisco: Berrette-Koehler.
Kirkpatrick, DL (1998). Mengevaluasi
Program Pelatihan. 2nd ed., Berrett
Koehler, San Francisco.
Kontoghiorghes C (2004).
Reconceptualizing pembelajaran
Transfer konseptual kerangka: validasi
empiris model sistemik baru. Int. J.
Pelatihan Dev., Vol. 8.
Lim DH, Johson SD (2002). persepsi
peserta pelatihan faktor yang
mempengaruhi perpindahan belajar.
Int.l J. Pelatihan Mengembangkan., 1.
Maqsood Kuy, Muhammad A, Chaudhry
AR (2011). Menilai Dampak Dukungan
Manajemen pada Dirasakan
Manajerial Pelatihan Efektivitas di
Umum Organisasi Pakistan. Euro. J.
Soc. Sci, 22 (1):. 106-125.
Noe K (2004). atribut dan sikap peserta:
diabaikan pengaruh pada efektivitas
pelatihan. Acad. Mengelola. Wahyu,
11 (4).
Pidd K (2004). Dampak dari dukungan
kerja dan identitas pada transfer
pelatihan. Int. J. Train. Dev., 8 (4).
Pineda R (2007). Pelatihan
berkelanjutan di Spanyol. Balanace
dan tantangan masa depan. Lega,
Vol. 3.
Saks AM, Belcourt M (2006). Sebuah
penyelidikan dari kegiatan pelatihan
dan transfer pelatihan dalam
organisasi. Bersenandung. Resour.
Mengelola., 45 (4).
Swanson RA (1996). sistem evaluasi
dalam HRD, PLS sistem evaluasi;
studi kasus penjualan Komunikasi,
Simposium Sistem Evaluasi di HRD.
Minneapolis.