MAKALAH

“Organizational Architecture”
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas

Mata Kuliah : Pengambilan Keputusan Akuntansi

Dosen: Dr. Evi Octaviani.,S.E.,M.M.,AK.,CA

Disusun Oleh:

Derri Benarli (1617202001)

Gihifar Imaduddin (1617104024)

Alek (1617202001)

PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIDYATAMA

2019

1
 BAB I

PEMBAHASAN

1.1. Definisi Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi
yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional
untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan
kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan
fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang
siapa melapor kepada siapa

1.2. 4 Elemen Struktur Organisasi

Empat elemen dalam struktur organisasi yaitu :

1. Adanya spesialisasi kegiatan kerja

2. Adanya standardisasi kegiatan kerja
3. Adanya koordinasi kegiatan kerja
4. Besaran seluruh organisasi.

Struktur organisasi merupakan alat untuk membantu manajemen dalam mencapai

tujuannya.Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh yang besar pada anggotanya.
Pengaruh strukturorganisasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan mengarah pada suatu
kesimpulan yangsangat jelas. Struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan
dibagi, dikelompokkandan dikoordinasikan secara formal.Struktur organisasi menunjukkan
kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan.Hubungan diantara fungsi-fungsi,
bagian-bagian ataupun posisi maupun orang-orang yangmenunjukkan kedudukan tugas,
wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatuorganisasi Kerangka kerja
organisasi disebut sebagai desain organisasi (organizational design).Bentuk spesifik dari
kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi(organizational structure)

1.3. Faktor- faktor yang mempengaruhi struktur organisasi

2
Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi. Ernie (2006), menyatakan ada
4(empat) faktor yang mempengaruhi struktur organisasi antara lain:o Strategi
OrganisasiStrategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena
itu, jikastruktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur
organisasi punselayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Maka, jika terjadi perubahan
pada strategiorganisasi akan berdampak pula pada perubahan struktur organisasi.o Skala
OrganisasiOrganisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya adalah
dari jumlah penjualan, pangsa pasar hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala
besar artinyaorganisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang diberbagai daerah
dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga
tidak sedikit. Tapiwalaupun tanpa cabang, organisasi dapat dikatakan berskala besar jika
tenaga kerja yang ada berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik garmen penghasil produk-
produk konveksi. Organisasiyang berskala besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas
maka memerlukan pendelegasian wewenang dan pekerjaan sehingga dalam mendesain
struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait dengan
aktifitas yang luas tersebut.Sedangkan organisasi berskala kecil biasanya memiliki jumlah
tenaga kerja yang sedikit karena pangsa pasar yang mungkin masih sedikit, jumlah penjualan
atau produksi yang juga sedikit.Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur
organisasi yang lebih sederhana dantidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan
pekerjaan.TeknologiFaktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara
bagaimana suatu pekerjaandilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait dengan
penggunaan alat-alat bantu dalamsebuah organisasi.LingkunganLingkungan yang dinamis
menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis.Proses penyesuaian yang
dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan strukturorganisasinya. Lingkungan
yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikanstruktur organisasi
dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkunganyang cenderung
statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi

1.4. Fungsi struktur organisasi

Fungsi struktur organisasi yaitu Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus
bertanggung jawab dan apa yangharus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi
harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan,
karena pelaksanaan kewenangan itu yangharus dipertanggungjawabkan.

3
a) Kejelasan Kedudukan.

Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnyamempermudah dalam

melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu
fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.

b) Kejelasan Uraian Tugas.

Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk
melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi
dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

c) Kejelasan Jalur Hubungan.

Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab setiapkaryawan atau pegawai dalam
sebuah organisasi, maka dibutuhka kejelasan hubungan yangtergambar dalam struktur,
sehingga jalur penyelesaian pekerjaan akan semakin efektif dan dapatsaling menguntungkan.

Pola dasar struktur organisasi sebaiknya tersusun relative permanen, artinya tidak
perluselamanya mengalami perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan harus ada
jaminanfleksibilitas, artinya aktivitas itu senantiasa dapat diperluas jangkauannya,
namun pola dasarstruktur organisasi tidak perlu mengalami perubahan. Yang perlu mendapat
perhatian dalam

mengisi struktur organisasi adalah manusia yang memiliki kompentensi yang sesuai dengan
jenistugas dalam bagian-bagian tugas atau pekerjaan pada struktur tersebut. Penggolongan
aktivitasdalam struktur dapat kita bagi menjadi empat unsur :

1) unsur pimpinan
2) unsur pembantu pimpinan
3) unsur pelakasana tugas pokok
4) unsur pelaksana tugas-tugas fungsional

Seperti yang kita ketahui bahwa organisasi itu penting dalam kehidupan kita sehari-hari.
Namuntidak banyak orang yang mengetahui dengan pasti proses pengorganisasian itu seperti
apa.Dengan kata lain, proses organisasi itu kurang dipahami secara baik dan benar karena
banyakorang menganggap bahwa organisasi itu dibangun karena ada orangnya. Padahal

4
banyak halyang perlu dan wajib diketahui dalam berorganisasi, termasuk pentingnya
mengetahui proses pengorganisasian. Langsung saja saya paparkan proses pengorganisasian
menurut Ernest Dale dalam BukuManajemen dari James A.F. Stoner sebagai berikut :

a) Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan

organisasi.Karena organisasi itu dibentuk berdasarkan suatu tujuan, maka kita harus
merinci seluruh pekerjaan yang akan dilakukan agar dalam proses pencapaian tujuan bisa
sesuai dengan apa yangdikerjakan dalam organisasi.
b) Membagi pekerjaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan
dapatdilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang. Biasanya dalam organisasi
yang telahmerinci pekerjaan apa yang akan dilakukan, organisasi tersebut akan membagi
pekerjaan tersebutke dalam bidang-bidang tertentu, dengan kata lain yaitu pekerjaan
dikelompokan sesuaikualifikasinya lalu di bagi ke dalam bidang-bidang dalam organisasi.
Bidang-bidang itu yangakan mengerjakan tugas tersebut.
c) Setelahdibagi pekerjaan, maka perlu dibagi bagian-bagian atau divisi-divisi organisasi
untukmelaksakan pembagian pekerjaan tersebut.
d) Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasi dalam
satukesatuan yang harmonis. Setelah berhasil membagi pekerjaan sesuai bidang
organisasi, maka perlu dilakukan koordinasi antar bidang dan pengurus organisasi agar
mempermudah pelaksanaan pekerjaan. Terkadang ada suatu bidang dalam organisasi
yang akan membutuhkansumber daya yang sama atau data yang sama, itulah perlunya
koordinasi.
e) Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian
untukmempertahankan atau meningkatkan efektivitas.

Dalam striktur Organisasi terdapat enam elemen kunci yang harus dipertahankan
dalammenyusunnya. Berikut elemen yang dimaksud yaitu :

a) Spesialisasi PekerjaanTugas tugas dalam struktur organisasi kerap dibagi-bagi

kedalam beberapa pekerjaan tersendirisesuai dengan spesialisasinya.
b) DepartementalisasiElemen struktur ini sebagai dasar yang digunakan untuk
mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Elemen ini dapat berupa proses,
produk, geografi dan pelanggan.

5
c) Rantai KomandoElemen struktur ini merupakan garis wewenang yang membentang dari
puncak organisasi ke posisi paling bawah. Elemen ini pun akan menjelaskan siapa
bertanggung jawab kepada siapa.
d) Rentang KendaliElemen struktur ini menunjukan jumlah bawahan yang dapat diarahkan
oleh seorang manajersecara efisien dan efektif.
e) Sentralisasi dan DesentralisasiSentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat
pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satutitik di dalam organisasi. Sementara itu
Desentralisasi merupakan lawan dari Sentralisasi.
f) FormalisasiElmen struktur ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam
organisasi dibakukan.

Bentuk organisasi dapat dibedakan atas :

1. Organisasi garis Organisasi garis diciptakan oleh Henry Fayol . Ciri-ciri organisasi garis,
sebagai berikut :
a) Jumlah karyawan sedikit
b) Pimpinan dengan karyawan saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari kerja
c) Masing-masing kepala unit mempunyai wewenag dan tanggung jawab penuh
atassegala bidang pekerjaannya
d) Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan
e) Pucuk pimpinan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal
f) Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi
g) Organisasinya kecil.
2. Organisasi garis dan staf Organisasi garis dan staf diciptakan oleh Harrington Emerson.
Organisasi ini mencakup kelompok-kelompok orang yang berpengaruh dalam
menjalankan organisasi, yaitu :
a) Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
yangdigambarkan dengan garis atau lini.
b) Orang yang mengerjakan tugas berdasarkan keahlian.
3. Organisasinya besar dan bersifat kompleks2.
a) Jumlah karyawan banyak3.
b) Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung
c) Pimpinan dan para karyawan tidak semuanya saling mengenal
d) Spesialisasi yang beraneka ragam diperlukan dan dipergunakan secara maksimal.
e) Kesatuan perintah tetap diperintahkan

6
 f) Terdapat dua kelompok wewenang yakni wewenang lini dan wewenang staf
Wewenang lini adalah yang dapat / harus merealisasi tujuan organisasi secara
langsung.

1.5. Basic Building Blocks (Blok Bangunan Dasar)

Sebelum menjelaskan masalah umum tentang bagaimana memotivasi dan

mengendalikan perilaku dalam organisasi (ekonomi organisasi), bagian ini terlebih dahulu
menjelaskan beberapa konsep mendasar:

a) Perilaku mementingkan diri sendiri, produksi tim, dan biaya agensi.

b) Hak pengambilan keputusan dan sistem hak.
c) Peran pengetahuan dan pengambilan keputusan.
d) Pasar versus perusahaan.
e) Mempengaruhi biaya.

a) Self- Interested Behavior, Team Production, and Agency Costs (Perilaku yang
Mementingkan Diri Sendiri, Produksi Tim, dan Biaya Agensi).

Salah satu prinsip fundamental ekonomi adalah bahwa individu bertindak demi
kepentingan diri mereka sendiri untuk memaksimalkan utilitas mereka. Karyawan, manajer,
dan pemilik disimpulkan sebagai orang yang rasional, memaksimalkan utilitas. Individu
memiliki preferensi untuk berbagai barang dan jasa tidak hanya tetapi juga tidak berwujud
seperti prestise, cinta dan hormat, dan bersedia untuk berdagang satu hal yang mereka hargai
untuk yang lain. Orang mengevaluasi peluang yang mereka hadapi dan memilih peluang yang
mereka anggap akan membuat mereka lebih baik. Selain itu, individu pada umumnya tidak
dapat memenuhi semua preferensi mereka.
Sumber daya yang terbatas (waktu, uang, atau keterampilan) memaksa orang untuk
membuat pilihan. Jika dihadapkan dengan kendala atau serangkaian alternatif terbatas,
individu akan menggunakan akal mereka untuk mengendurkan kendala dan menghasilkan set
peluang yang lebih besar. Misalnya, ketika batas kecepatan jalan raya dikurangi menjadi 55
mil per jam, radio CB dan industri pendeteksi radar muncul untuk membantu orang yang
memiliki daya tarik dan minat sendiri untuk menghindari undang-undang yang baru.

7
 Individu bergabung untuk membentuk sebuah perusahaan karena koalisi atau tim ini
dapat (1) mungkin menghasilkan lebih banyak barang atau jasa secara kolektif daripada
individu yang mampu berproduksi sendiri dan (2) dengan demikian menghasilkan set
kesempatan yang lebih besar. Produksi tim adalah alasan utama keberadaan perusahaan.
Suatu perusahaan didefinisikan sebagai titik fokus untuk serangkaian kontrak di antara
pemilik sumber daya yang secara sukarela melakukan kontrak dengan anggota tim individu
untuk menguntungkan masing-masing pihak. Orang memilih untuk menandatangani kontrak
karena mereka menjadi lebih baik oleh bursa; ada keuntungan bagi masing-masing pihak
dalam membuat kontrak.

Produksi tim menyiratkan bahwa produktivitas pemilik satu sumber daya dipengaruhi
oleh produktivitas semua anggota tim lainnya, karena output adalah produk gabungan dari
semua input. Misalkan Sally Flax dan Terry Green dapat menghasilkan lebih banyak bekerja
bersama daripada bekerja secara terpisah karena mereka saling membantu. Karenanya, Sally
dapat meningkatkan output Terry dan sebaliknya. Saling ketergantungan ini memiliki
implikasi penting bagi organisasi dan akuntansi internal. Untuk satu hal, mengukur
produktivitas satu anggota tim memerlukan pengamatan input dari semua anggota tim
lainnya. Namun, input (seperti upaya) biasanya sulit untuk diamati. Jika dua orang membawa
sebuah kotak besar yang canggung dan tergelincir dan jatuh, karyawan mana yang Anda
salahkan? Apakah salah satu dari mereka membiarkannya? Atau apakah itu lepas dari tangan
satu karyawan karena karyawan lainnya tersandung?

Karena dalam banyak kasus kami tidak dapat mengamati input pemilik sumber daya
secara langsung dan karena produksi tim ada, anggota tim memiliki insentif untuk mengelak
dari tanggung jawab mereka. Jika sulit untuk mengamati upaya Sally, dia memiliki insentif
ketika bekerja dengan Terry untuk syirik. Dia selalu dapat menyalahkan Terry atau peristiwa
acak yang tidak terkendali seperti cuaca buruk atau bagian yang hilang adalah alasan untuk
hasil sambungan yang rendah. Jika Sally dan Terry dibayar berdasarkan hasil bersama
mereka, masing-masing masih memiliki insentif untuk mengelak karena masing-masing
hanya menanggung setengah biaya dari hasil yang berkurang. Ketika ukuran waktu
meningkat, insentif untuk mengelak menjadi lebih besar karena pengurangan output tersebar
pada lebih banyak anggota tim. Insentif untuk mengelak dalam produksi tim disebut masalah
penunggang bebas. Tim berusaha mengatasi masalah penunggang bebas melalui penggunaan
loyalitas tim — tekanan dari anggota tim lain — dan melalui pemantauan. Produksi tim jelas
8
memiliki kelebihan, tetapi juga menyebabkan berbagai masalah organisasi, khususnya
masalah pengendara bebas.

Ketika individu yang mementingkan diri sendiri membentuk perusahaan multi orang,
pimpinan perusahaan menyewa agen untuk melakukan tugas bagi mereka. Misalnya, chief
executive officer (CEO) adalah agen dari dewan direksi, yang pada gilirannya adalah agen
terpilih dari pemegang saham. Wakil presiden perusahaan adalah agen presiden, manajer
adalah agen wakil presiden, dan karyawan adalah agen pengawas. Sebagian besar karyawan
dalam rantai komando keduanya adalah pimpinan perusahaan bagi mereka yang melapor
kepada mereka dan agen bagi mereka yang melapor. Hubungan utama-agen ini meliputi
semua organisasi: perusahaan laba dan nirlaba, militer dan unit pemerintah lainnya, dan
gereja.

Ketika disewa untuk melakukan tugas, agen memaksimalkan utilitas mereka sendiri,
yang mungkin atau mungkin tidak memaksimalkan utilitas pimpinan perusahaan. Pengejaran
agen untuk kepentingan diri mereka sendiri dan bukan prinsipal disebut masalah agen utama
atau sekadar masalah agensi. Contoh ekstrem dari masalah keagenan adalah pencurian
karyawan atas properti perusahaan. Jika tidak terdeteksi, pencurian tersebut menguntungkan
agen dengan mengorbankan prinsipal. Agen lebih suka melihat sumber daya perusahaan
diarahkan ke kegiatan yang meningkatkan kesejahteraan agen bahkan jika pengeluaran ini
tidak menguntungkan kepala sekolah pada tingkat yang sama. Misalnya, agen lebih suka
uang muka yang berlebihan seperti makan siang yang disediakan perusahaan gourmet dan
rekreasi di tempat kerja. Perbedaan antara toleransi risiko karyawan, cakrawala kerja, dan
tingkat pekerjaan yang diinginkan menghasilkan biaya agensi — penurunan nilai perusahaan
yang dihasilkan dari agen yang mengejar kepentingan mereka sendiri sehingga merugikan
kepentingan kepala sekolah. Biaya agensi juga dapat muncul ketika agen mencari organisasi
yang lebih besar untuk mengelola (membangun kerajaan) dengan tujuan semata-mata untuk
meningkatkan keamanan kerja atau gaji mereka. (banyak perusahaan membayar berdasarkan
jumlah karyawan yang melapor kepada manajer).

Pertimbangkan contoh lain masalah agensi, yaitu eksekutif senior membayar gaji
tetap. Karena eksekutif memiliki lebih sedikit insentif untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham dibandingkan jika mereka memiliki seluruh perusahaan itu sendiri, rencana
kompensasi insentif diperkenalkan untuk mengikat kesejahteraan eksekutif lebih dekat
9
dengan kesejahteraan pemegang saham. Agen mungkin memiliki toleransi risiko yang lebih
rendah daripada prinsipal dan karenanya akan memilih tindakan yang lebih konservatif.
Prinsipal — masalah agen juga dapat muncul karena sebagian besar penyelia merasa secara
pribadi tidak menyenangkan untuk mendisiplinkan atau memberhentikan bawahan yang
berkinerja buruk. Alih-alih mengambil tindakan yang tidak populer ini, penyelia mengizinkan
bawahan yang berkinerja buruk adalah biaya agensi yang dibebankan pada pemilik
perusahaan oleh penyelia yang melalaikan itu.

Jika agen berharap untuk meninggalkan organisasi sebelum pimpinan perusahaan,

agen akan cenderung fokus pada tindakan jangka pendek. Ini mengarah ke masalah
cakrawala: manajer yang berharap untuk meninggalkan perusahaan dalam waktu dekat
kurang berat daripada pimpinan perusahaan pada konsekuensi yang terjadi setelah mereka
pergi. Sebagai contoh masalah cakrawala, pertimbangkan kasus manajer divisi, Henry Metz,
yang berharap pensiun dalam tiga tahun. Henry dibayar dengan gaji tetap plus 5 persen dari
laba divisinya. Untuk menyederhanakan contoh, buatlah asumsi yang tidak realistis bahwa
Henry hanya peduli pada kompensasi tunai. Dia dapat menghabiskan $ 100.000 untuk
penelitian dan pengembangan tahun ini dan tahun depan yang akan menghasilkan $ 150.000
penghematan biaya untuk masing-masing empat tahun berikutnya. Tabel 4-1 menggambarkan
arus kas.

Program penelitian jelas menguntungkan, sehingga harus diterima. Tetapi Henry,

yang memiliki cakrawala tiga tahun, menolak proyek itu karena mengurangi total bonusnya.
Dia menanggung banyak biaya sementara penggantinya menerima sebagian besar manfaat di
tahun 4, 5 dan 6. Kepentingan non-finansial manajer, seperti tekanan teman sebaya,
cenderung mengurangi masalah horizon. Namun, poin dasarnya tetap: Agen-agen yang
menghadapi tanggal keberangkatan yang diketahui menempatkan bobot yang lebih sedikit
pada peristiwa-peristiwa yang terjadi setelah mereka pergi daripada pada peristiwa-peristiwa
yang terjadi ketika mereka masih di sana; konsekuensi jangka panjang dari keputusan saat ini
akan lebih penting bagi mereka daripada konsekuensi jangka pendek.

Untuk mengurangi biaya agensi seperti pencurian karyawan dan masalah bebas-
pengendara dan cakrawala, perusahaan mengeluarkan biaya pemantauan dan pengikatan.
Cists pemantauan termasuk mempekerjakan penjaga keamanan untuk mencegah pencurian,
mempekerjakan pengawas untuk memantau karyawan, memasang sistem akuntansi dan
10
pelaporan untuk mengukur dan menghargai hasil, dan membayar biaya hukum untuk
menegakkan kepatuhan dengan kontrak. Biaya ikatan dikeluarkan oleh individu untuk
menjamin bahwa mereka akan membatasi biaya agensi mereka. Misalnya, pengemudi mobil
lapis baja diharuskan untuk membeli obligasi dari perusahaan ikatan, yang membuat
perusahaan ikatan bertanggung jawab jika karyawan mencuri uang. Dalam membeli obligasi,
karyawan biasanya diharuskan untuk memberikan judul rumah dan mobil mereka, yang
hangus kepada perusahaan ikatan jika mereka ketahuan mencuri. Namun, selama itu mahal
untuk memantau dan mengikat tindakan agen, beberapa perbedaan antara agen dan prinsipal
akan tetap ada. Tidak efisien dalam biaya untuk menghilangkan semua tindakan yang
berbeda; masih ada beberapa penurunan nilai perusahaan.

Biaya agensi juga dibatasi oleh keberadaan pasar tenaga kerja untuk manajer, pasar
untuk kontrol perusahaan, dan persaingan dari perusahaan lain. Pasar tenaga kerja untuk
manajer menyebabkan manajer menyebabkan manajer membatasi tindakan divergen mereka
untuk menghindari digantikan oleh manajer lain (di luar). Penggantian akan terjadi jika
dewan direksi memiliki akses ke pasar tenaga kerja ini dan insentif untuk menggantikan
manajer. Jika dewan gagal mengurangi biaya agensi perusahaan, nilai perusahaan menurun.
Pasar untuk kontrol perusahaan kemudian akan membatasi biaya agensi manajemen yang ada
melalui pengambilalihan yang tidak ramah. Akhirnya, jika pasar tenaga kerja dan kontrol
perusahaan gagal, perusahaan lain di pasar produk yang sama akan memasok produk yang
lebih baik dengan harga lebih rendah dan akhirnya memaksa perusahaan dengan biaya agensi
tinggi keluar dari bisnis. Namun, sejauh ada biaya transaksi di semua pasar ini, itu tidak akan
menguntungkan untuk mendorong biaya agensi ke nol. Misalnya, jika biaya transaksi
pengambilalihan perusahaan, termasuk biaya hukum, akuntansi, dan penjaminan emisi,
adalah 3 hingga 4 persen dari nilai perusahaan, maka tidak akan membayar orang luar untuk
memperoleh perusahaan jika besarnya biaya agensi yang mereka keluarkan. harapan untuk
menghilangkan kurang dari 3 hingga 4 persen. Dengan demikian, tingkat biaya agensi ini
akan bertahan.
Tidak ada insentif yang bertentangan, agen memaksimalkan utilitas pribadi mereka
alih-alih kepala sekolah masalah ini sering disebut sebagai ketidaksesuaian tujuan, yang
berarti bahwa agen individu memiliki tujuan yang berbeda dari kepala sekolah mereka. Istilah
ini menyesatkan, karena menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengamankan kongruensi
dengan mengubah preferensi pribadi. (mis., fungsi utilitas) sehingga semua individu dalam
organisasi mengadopsi tujuan yang sama. Namun, preferensi individu yang mementingkan
11
diri sendiri tidak mudah diubah. Perusahaan dapat mengurangi masalah keagenan, jika bukan
ketidaksesuaian tujuan, dengan menyusun insentif agen sehingga ketika agen
memaksimalkan utilitas mereka (terutama kompensasi berbasis insentif), utilitas pimpinan
perusahaan (atau kekayaan) juga dimaksimalkan. Dengan kata lain, tujuan agen dan pimpinan
perusahaan menjadi kongruen melalui skema insentif agen, bukan melalui perubahan dalam
preferensi agen.

b) Right and Rights Systems (Sistem Hak dan Hak Keputusan).

Semua sumber daya ekonomi atau aset adalah kumpulan hak keputusan sehubungan
dengan bagaimana mereka dapat atau tidak dapat digunakan. Sebagai contoh, kepemilikan
mobil termasuk bundel hak keputusan atas penggunaannya, meskipun tidak dilarang
penggunaannya. Pemilik mobil dapat mengemudi, menjual, mengecat, atau bahkan
menghancurkan mobil, tetapi mengemudi mobil itu melebihi batas kecepatan. Hak keputusan
atas aset keluar karena kekuatan polisi negara; ancaman sanksi hukum diajukan terhadap
seseorang yang mengganggu hak orang lain. Jika seseorang mencegah Anda mengemudi
mobil dengan mencuri, pencuri itu bisa dipenjara. Sistem hak kepemilikan pribadi kami,
termasuk pengadilan dan polisi, menegakkan dan membatasi hak keputusan individu.
Perdebatan tentang eutanasia (membantu atau membiarkan pasien yang sakit parah untuk
mengakhiri hidup mereka) benar-benar merupakan pertanyaan apakah orang atau negara
memiliki keputusan kapan dan bagaimana cara untuk mati

Perusahaan adalah kumpulan sumber daya, masing-masing dengan bundel hak

keputusan sendiri. Manajemen adalah proses dimana hak keputusan atas aset perusahaan
diberikan kepada berbagai orang di dalam perusahaan, yang kemudian bertanggung jawab
atas hasilnya. Sepanjang sisa buku ini, kami menjelaskan pentingnya menetapkan hak
keputusan untuk berbagai bagian dan orang-orang dalam organisasi dan peran akuntansi
dalam proses penugasan. Siapa atau kelompok individu apa yang memiliki hak keputusan
untuk menetapkan harga, mempekerjakan karyawan menerima pesanan baru, atau menjual
aset? Keputusan kunci bagi banyak manajer adalah apakah akan mempertahankan hak untuk
membuat keputusan tertentu atau mendelegasikan hak kepada orang lain. Pertanyaan apakah
perusahaan dikelola secara terpusat atau terdesentralisasi adalah masalah penetapan hak
keputusan. Pemberdayaan karyawan adalah istilah yang berarti menetapkan lebih banyak hak

12
keputusan juga bagi karyawan (yaitu desentralisasi). Anggaran berbasis akuntansi
memberikan hak keputusan untuk melakukan pengeluaran untuk karyawan tertentu.

c) Role of Knowledge and Decision Making (Peran Pengetahuan dan Pengambilan

Keputusan).

Meskipun mereka rasional dan mementingkan diri sendiri, individu memiliki

kapasitas terbatas untuk mengumpulkan dan memproses pengetahuan. Karena informasi
(pengetahuan) mahal untuk diperoleh, disimpan, dan diproses, kapasitas pengambilan
keputusan individu terbatas. Bill Gates tidak dapat membuat semua keputusan di Microsoft
karena ia memiliki kapasitas yang terbatas untuk memperoleh pengetahuan yang diperlukan
untuk pengambilan keputusan. Proses menghasilkan pengetahuan dalam perusahaan
mendorong penugasan hak keputusan.

Karena pengetahuan sangat berharga dalam pengambilan keputusan, pengetahuan dan

pengambilan keputusan umumnya terkait; hak untuk membuat keputusan dan pengetahuan
untuk membuatnya biasanya berada di dalam orang yang sama. Bahkan, masalah arsitektur
organisasi utama (jika bukan masalah utama) adalah apakah dan bagaimana menghubungkan
pengetahuan dan hak keputusan. Beberapa pengetahuan, seperti harga dan kuantitas, mudah
(tidak mahal) untuk ditransfer. Dalam kasus ini, pengetahuan ditransfer ke orang dengan hak
untuk membuat keputusan. Pengetahuan lain lebih sulit dan karenanya lebih mahal untuk
ditransfer. Pengetahuan teknis, seperti cara mendesain kapal komputer, mahal untuk
ditransfer. Pengetahuan yang berubah dengan cepat, seperti apakah mesin menganggur
selama satu jam berikutnya, mahal untuk ditransfer pada waktunya untuk berguna; oleh
karena itu, keputusan untuk menjadwalkan mesin ditransfer ke orang yang memiliki
pengetahuan.

Idealnya, pengetahuan dan hak keputusan saling terkait, tetapi mereka tidak selalu
berada di tangan orang yang sama. Misalkan sangat sulit untuk mentransfer pengetahuan dan
sangat sulit untuk memantau orang tersebut dengan pengetahuan tersebut. Selain itu,
anggaplah biaya agensi besar muncul jika orang yang memiliki pengetahuan memiliki hak
keputusan. Nilai perusahaan mungkin lebih tinggi jika manajer lain dengan pengetahuan yang
kurang membuat keputusan. Ini akan terjadi jika biaya dari keputusan disfungsional yang
dibuat oleh manajer dengan pengetahuan lebih sedikit lebih kecil dari biaya agensi yang
13
dihasilkan dari memberikan hak keputusan kepada orang dengan pengetahuan yang lebih
baik. Misalnya, di banyak perusahaan, tenaga penjualan tidak memiliki hak keputusan untuk
menegosiasikan harga secara langsung dengan pelanggan, meskipun mereka memiliki
pengetahuan khusus tentang kurva permintaan pelanggan. Harga ditentukan secara terpusat
oleh manajer dengan informasi yang lebih sedikit, mungkin untuk mengurangi kemungkinan
penjual akan menawarkan harga rendah dan menerima bantingan dari pelanggan.
Di dalam semua organisasi, hak keputusan dan transfer pengetahuan harus dengan
ditugaskan. Pada akhirnya, tujuannya adalah untuk menghubungkan keduanya. Seperti yang
akan kita lihat, sistem akuntansi, terutama anggaran (Bab 6) dan biaya standar (Bab 12),
adalah perangkat penting untuk mentransfer pengetahuan kepada individu dengan hak
keputusan atau memberikan hak keputusan kepada individu dengan pengetahuan.

d) Markets versus Firms (Pasar versus Perusahaan).

Produksi terjadi baik di dalam perusahaan atau lintas pasar. Misalnya, beberapa
perangkat lunak komputer diproduksi oleh perusahaan perangkat keras komputer dan
dibundel dengan komputer, sementara perangkat lunak lain diproduksi dan dijual oleh
perusahaan perangkat lunak terpisah. Sebagai contoh lain, stereo dapat dibeli sebagai
keseluruhan sistem. Di sini, pabrikan mendesain, merakit, dan mengirimkan unit lengkap
yang terdiri dari tuner-amplifier, pemutar CD, speaker, dan tape deck. Atau, konsumen dapat
membeli komponen secara terpisah dan merakit sistem yang lengkap.

Ronald Coase, pemenang hadiah Nobel 1991 dalam bidang ekonomi, berpendapat
bahwa perusahaan keluar karena menurunkan biaya transaksi tertentu di bawah biaya untuk
mendapatkan barang atau jasa yang setara dalam serangkaian transaksi pasar. Dia menduga
bahwa perusahaan ada ketika mereka memiliki biaya lebih rendah daripada pasar. Produksi
tim, yang dibahas sebelumnya, adalah salah satu cara perusahaan dapat memiliki biaya lebih
rendah daripada pasar. Ketika suatu perusahaan dapat mengganti satu transaksi yang terjadi
di dalam perusahaan untuk serangkaian kontrak pasar eksternal, total biaya kontrak lebih
rendah.

Biaya kontrak baik di pasar maupun di dalam perusahaan tidak hanya terdiri dari
biaya negosiasi dan penulisan perjanjian, tetapi juga biaya penyelesaian perselisihan ketika
kontinjensi tak terduga muncul. Di pasar luar, perselisihan tersebut melibatkan arbitrase dan
14
biaya pengadilan jika tuntutan hukum muncul. Namun, arbitrase dan negosiasi ulang juga
muncul di dalam perusahaan. Misalnya, anggap departemen pemrosesan data setuju untuk
memodifikasi program penggajian komputer untuk memberikan lebih banyak informasi
kepada divisi manufaktur. Setelah program baru dikirim, divisi manufaktur mengklaim
bahwa perangkat lunak tidak memberikan informasi yang diinginkan. Serangkaian negosiasi
ulang terjadi untuk menyelesaikan konflik dan untuk menentukan departemen mana yang
akan membayar biaya pemrograman tambahan untuk memperbaiki masalah. Jika manufaktur
telah mempekerjakan perusahaan pemrograman luar, tuntutan hukum biaya yang lebih tinggi
kemungkinan akan terjadi ketika program tidak berjalan seperti yang diharapkan.

Semakin lama jangka waktu kontrak, semakin sulit dan mahal untuk dinegosiasikan
dan untuk menentukan tugas masing-masing pihak. Perusahaan muncul dengan
menghilangkan serangkaian kontrak jangka pendek dan menggantinya dengan kontrak jangka
panjang tunggal. Sebagai contoh, adalah perusahaan memiliki proyek jangka panjang untuk
mengembangkan perangkat lunak komputer yang canggih dan unik, ada kemungkinan bahwa
perangkat lunak tersebut akan dikembangkan di dalam perusahaan dan bukan dibeli dari
perusahaan pemrograman luar.
Biaya untuk memperoleh pengetahuan dan menegakkan kontrak mendorong beberapa
produksi terjadi di dalam perusahaan dan produksi lainnya terjadi di pasar luar. Jika
pengetahuan tidak ada biaya untuk diperoleh dan diproses dan tidak ada biaya transaksi, tidak
akan ada perusahaan multi-orang. Untuk membeli mobil, konsumen akan mengadakan ribuan
kontrak terpisah dengan perakit individual. Jika pengetahuan gratis, kontrak-kontrak ini tidak
akan dikenakan biaya. Tetapi pengetahuan tidak gratis; kemampuan kita untuk memperoleh
dan memprosesnya terbatas. Perusahaan muncul karena mereka berhemat pada kontrak
berulang. Misalnya, perusahaan dapat merekrut dan memantau karyawan dengan lebih murah
(termasuk biaya transaksi) daripada konsumen individu yang membeli sejumlah kecil layanan
tenaga kerja di pasar.

Analisis Coase telah mengarah pada proposisi penting dalam bidang ekonomi.
Perusahaan yang bertahan dalam persaingan harus memiliki keunggulan komparatif dalam
membangun kontrak untuk produksi internal. Perusahaan yang bertahan memiliki biaya
transaksi yang lebih rendah daripada pasar. Ini adalah aplikasi Darwinisme ekonomi (dibahas
pada Bab 1)

15
 Meskipun demikian, pasar melakukan fungsi-fungsi tertentu yang jauh lebih baik
daripada perusahaan. Pada akhirnya, pasar ada karena hak untuk mentransfer kepemilikan
suatu aset dan menerima hasilnya. Seperti disebutkan sebelumnya, individu atau perusahaan
memiliki hak keputusan berkenaan dengan sumber daya yang mereka miliki, termasuk hak
untuk menggunakan sumber daya tersebut sesuai keinginan (dalam batas-batas hukum), hak
untuk menjual sumber daya, dan hak untuk hasil penjualan. Pasar mendisiplinkan mereka
yang memiliki sumber daya untuk menggunakannya dengan cara mereka yang bernilai
tertinggi. Jika pemilik menurunkan nilai aset mereka dengan tidak merawatnya dengan baik,
pasar menghukum mereka dengan menurunkan harga jual kembali. Dengan demikian, pasar
tidak hanya mengukur kinerja penanda keputusan tetapi mereka juga menghargai atau
menghukum perilaku itu. Faktanya, pasar melakukan tiga hal secara otomatis yang hanya
dapat dicapai oleh organisasi (perusahaan) melalui perangkat administratif yang rumit: (1)
mengukur kinerja, (2) kinerja penghargaan, dan (3) hak mempartisi untuk penggunaan
bernilai tertinggi mereka. Ketika Adam Smith menggambarkan tangan pasar yang tidak kasat
mata dan bagaimana pasar mengalokasikan sumber daya untuk penggunaannya yang paling
bernilai, dia menggambarkan bagaimana pasar memengaruhi perilaku dan partisi hak
pengambilan keputusan.

Karena harga aset saat ini mencerminkan arus kas masa depan yang terkait
dengannya, hak keputusan tentang bagaimana aset akan digunakan di masa depan cenderung
ditugaskan kepada mereka yang menilai mereka yang tertinggi. Di pasar, hak keputusan
terkait dengan pengetahuan. Individu atau perusahaan dengan pengetahuan "lebih baik"
dalam menggunakan aset akan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk aset
tersebut, sehingga menghubungkan pengetahuan dengan hak keputusan.

e) Influence Costs (Pengaruh Biaya).

Sampai di sini, kami mengasumsikan bahwa ketika otoritas pembuat keputusan
diberikan kepada individu atau tim dalam perusahaan, agen atau tim tersebut kemudian
secara aktif terlibat dalam pengambilan keputusan (harus diratifikasi dan diawasi dari orang
lain). Namun, kadang-kadang, perusahaan menggunakan aturan birokrasi yang sengaja
membatasi pengambilan keputusan aktif. Misalnya, maskapai penerbangan mengalokasikan
rute ke pramugari berdasarkan senioritas — tidak ada penyelia yang memutuskan siapa yang
mendapatkan rute mana. Demikian pula, beberapa perusahaan mendasarkan promosi hanya
pada tahun-tahun bekerja dengan perusahaan.
16
 Salah satu manfaat potensial dari membatasi keleluasaan dalam membuat keputusan
adalah bahwa hal itu mengurangi sumber daya yang dikonsumsi oleh individu dalam
mencoba mempengaruhi keputusan. Karyawan sering kali sangat prihatin tentang efek
pribadi dari keputusan yang dibuat dalam perusahaan. Misalnya, pramugari peduli dengan
rute yang mereka terbangi. Karyawan tidak acuh terhadap kolega yang diberhentikan dalam
penurunan ekonomi. Konser ini memotivasi politisasi dan kegiatan yang berpotensi tidak
produktif lainnya. Misalnya, karyawan mungkin membuang-buang waktu yang berharga
untuk mencoba mempengaruhi penanda keputusan. Dalam berlomba-lomba untuk promosi,
karyawan mungkin mengambil tindakan disfungsional untuk membuat karyawan lain terlihat
buruk.
Dengan tidak memberikan hak keputusan kepada individu tertentu, biaya pengaruh
diturunkan karena tidak ada orang yang melakukan lobi. Kebijakan ini, bagaimanapun, dapat
membebankan biaya pada suatu organisasi. Misalnya, pertimbangkan individu yang bersaing
untuk promosi. Orang-orang ini memiliki insentif untuk memberikan bukti kepada penyelia
mereka bahwa kunci adalah yang paling memenuhi syarat untuk promosi. Informasi ini
sering berguna dalam membuat keputusan promosi yang lebih baik. Namun, informasi itu
datang pada biaya-karyawan menghabiskan waktu mencoba meyakinkan supervisor bahwa
mereka yang paling berkualitas daripada melakukan beberapa kegiatan lain seperti menjual
produk.
Dalam beberapa kasus, keuntungan perusahaan sebagian besar tidak terpengaruh oleh
keputusan yang sangat mempengaruhi kesejahteraan karyawan individu. Misalnya, untung
perusahaan mungkin tidak sama dengan pramugari yang mendapatkan rute Hawaii versus
rute Sioux Falls. Dalam pengaturan inilah kemungkinan aturan birokrasi untuk pengambilan
keputusan. Perusahaan mendapat manfaat dari pengurangan biaya pengaruh, tetapi sedikit
dipengaruhi oleh hasil khusus dari proses pengambilan keputusan.
1.6. Organizational Architecture (Arsitektur Organisasi)
Ketika perusahaan melakukan transaksi berulang tertentu alih-alih mengontraknya di
pasar luar, harga pasar untuk sumber daya yang digunakan di dalam perusahaan tidak lagi
ada. Misalnya, perusahaan dapat dianggap sebagai kumpulan sumber daya yang digunakan
bersama untuk menghasilkan suatu produk. Misalkan salah satu dari banyak sumber daya
yang digunakan bersama adalah mesin press yang digunakan dalam manufaktur. Tidak ada
harga pasar khusus untuk punch press yang digunakan di dalam perusahaan. Tidak ada harga
untuk satu jam waktu pada punch press karena perusahaan tidak terlibat dalam menjual waktu
pada sedikit demi sedikit punch press ini. Mungkin ada harga pasar untuk menyewakan
17
waktu pada punch punch perusahaan lain, tetapi jika membeli punch luar tidak akan ada di
dalam perusahaan. Biaya untuk membeli layanan luar termasuk harga eksternal dan biaya
transaksi untuk menggunakan pasar. Bahkan jika harga untuk transaksi yang tampaknya
setara terjadi di pasar ada, mereka tidak mungkin mewakili biaya peluang untuk transaksi
dalam perusahaan. Transaksi ada di dalam perusahaan, bukan di pasar, karena perusahaan
dapat melakukan transaksi lebih murah daripada pasar. Oleh karena itu, harga pasar eksternal
untuk punch press, sementara menunjukkan apa yang perusahaan dapat menjual waktu pada
punch press-nya, tidak menangkap biaya peluang menggunakan punch press di dalam
perusahaan. Harga pasar tidak sepenuhnya menangkap penghematan biaya transaksi dengan
memiliki punch press.

Perusahaan tidak selalu dapat menggunakan harga pasar eksternal untuk memandu
transaksi internal. Lebih penting, dengan tidak adanya disiplin pasar, para pihak pada
perusahaan harus merancang perangkat administratif untuk (1) mengukur kinerja, (2)
mengevaluasi kinerja, dan (3) hak keputusan partisi. Ketiga kegiatan ini dilakukan secara
otomatis oleh pasar tetapi harus dilakukan oleh perangkat administrasi (mahal) di dalam
perusahaan.

Evaluasi kinerja dapat melibatkan ukuran kinerja objektif atau subyektif atau
kombinasi keduanya. Kriteria obyektif meliputi tindakan eksplisit dan dapat diverifikasi
seperti membayar karyawan berdasarkan upah per satuan atau penjualan. Kriteria subyektif
fokus pada banyak faktor yang sulit diukur.Sebagai contoh, ukuran kinerja subyektif dari
seorang manajer mencakup berbagai faktor seperti meningkatkan semangat tim, bergaul
dengan teman sebaya, rapat anggaran dan jadwal, dan perekrutan tindakan afirmatif.
Sebagian besar perusahaan menggunakan ukuran kinerja subyektif yang implisit karena
pekerjaan biasanya memiliki banyak dimensi. Jika beberapa karakteristik eksplisit dipilih
untuk menghargai kinerja, karyawan akan mengabaikan aspek pekerjaan yang mereka
dengar. Meskipun perusahaan harus mengukur dan menghargai kinerja, ukuran kinerja tidak
perlu objektif. Sebagian besar perusahaan yang menggunakan ukuran kinerja obyektif
melengkapi mereka dengan tindakan subjektif untuk membantu memastikan bahwa karyawan
tidak sepenuhnya fokus pada kriteria objektif sehingga merugikan tanggung jawab mereka
yang lain.

18
 Selain itu mengukur kinerja organisasi harus menghargai kinerja yang
menguntungkan dan dalam beberapa kasus menghukum perilaku yang tidak diinginkan
(termasuk memecat karyawan). Agen yang memenuhi atau melampaui ekspektasi kinerja
dihargai dengan kenaikan gaji, bonus, promosi, dan bonus. Kinerja yang unggul dihargai
dengan kompensasi uang dan non-uang. Imbalan uang melibatkan gaji, bonus, dan manfaat
pensiun. Imbalan non uang meliputi jabatan pekerjaan bergengsi, lokasi dan perabotan kantor
yang lebih baik, tempat parkir yang dipesan, dan keanggotaan country club.

Perangkat administratif lain di perusahaan adalah mempartisi hak keputusan. Di

dalam organisasi, semua hak keputusan pada awalnya berada di tangan dewan direksi.
Sebagian besar dari hak-hak ini diberikan kepada chief executive officer (CEO), dengan
pengecualian hak untuk mengganti CEO dan menetapkan gajinya. CEO memiliki beberapa
hak dan memindahkan sisanya ke bawahan. Turunnya hak keputusan dalam organisasi
menimbulkan piramida hierarki yang akrab. Sentralisasi dan desentralisasi berputar di sekitar
masalah pemartisian hak keputusan antara tingkat organisasi yang lebih tinggi dan lebih
rendah dan menghubungkan pengetahuan dan hak keputusan.

Pada akhirnya, semua organisasi harus membangun tiga sistem:

1. Sistem yang mengukur kinerja.

2. Sistem yang memberi penghargaan dan menghukum kinerja.
3. Sistem yang memisahkan hak keputusan.

Ketiga sistem ini membentuk arsitektur organisasi perusahaan. Mereka seperti kaki
dari kursi berkaki tiga. Agar tinja tetap rata, ketiga kaki harus seimbang. Demikian pula, tiga
sistem yang menyusun organisasi harus dikoordinasikan. Sistem pengukuran kinerja harus
mengukur kinerja agen di area di mana dia telah diberi hak keputusan. Demikian juga, sistem
penghargaan harus disesuaikan dengan bidang-bidang di mana kinerja diukur. Meskipun ini
terdengar jelas, yang tidak jelas adalah bahwa mengubah satu sistem sering kali memerlukan
perubahan dua sistem lainnya.

Sistem akuntansi internal adalah bagian penting dari sistem pengukuran kinerja.
Perubahan sering dilakukan pada sistem ini tanpa memperhatikan dampaknya pada sistem
pahala-kinerja dan pengambilan keputusan. Manajer membuat perubahan pada sistem
akuntansi terkejut ketika tinja tidak lagi tingkat karena satu kaki sekarang berbeda panjang
dari dua kaki lainnya.

19
 Market secara otomatis mengontrol perilaku dan hak keputusan partisi. Perusahaan
harus merancang perangkat administratif untuk melakukan apa yang pasar lakukan.
Mekanisme administrasi / manajemen ini termasuk hierarki untuk memisahkan manajemen
keputusan dari kontrol, sistem penganggaran, sistem evaluasi kinerja berkala, aturan operasi
standar dan manual kebijakan, rencana bonus dan skema kompensasi eksekutif, dan sistem
akuntansi biaya. Beberapa perangkat administratif ini, seperti hierarki dan sistem evaluasi
kinerja, dijelaskan secara lebih rinci di bawah ini. Sistem penganggaran dan sistem akuntansi
biaya ditangguhkan ke bab-bab selanjutnya.

Mungkin mekanisme yang paling penting untuk menyelesaikan masalah keagenan

adalah struktur hierarkis yang memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan.
Semua organisasi memiliki hierarki dengan manajer tingkat tinggi yang mengawasi karyawan
tingkat bawah. Manajemen keputusan mengacu pada aspek-aspek proses pengambilan
keputusan di mana manajer memulai atau mengimplementasikan suatu keputusan.
Pengendalian keputusan mengacu pada aspek-aspek proses pengambilan keputusan di mana
manajer meratifikasi atau memantau keputusan. Manajer jarang diberikan semua hak
keputusan untuk membuat keputusan tertentu. Sebaliknya, ada sistem persetujuan dan
pemantauan yang rumit. Pertimbangkan keputusan khas untuk merekrut karyawan baru.
Pertama, manajer meminta otorisasi untuk menambahkan posisi baru.

Permintaan ini ditinjau oleh manajer tingkat yang lebih tinggi. Setelah posisi
disahkan, perekrutan dan wawancara biasanya dilakukan oleh manajer yang mengajukan
permintaan dan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, dan seorang karyawan baru
dipekerjakan. Setelah periode tertentu, kinerja karyawan dievaluasi. Secara umum, langkah-
langkah berikut dalam proses pengambilan keputusan terjadi: (1) inisiasi (manajemen), (2)
ratifikasi (kontrol), (3) implementasi (manajemen), dan (4) ) pemantauan (kontrol). Inisiasi
adalah permintaan untuk merekrut karyawan baru. Ratifikasi adalah persetujuan atas
permintaan tersebut. Implementasi merekrut karyawan. Pemantauan melibatkan penilaian
kinerja karyawan yang direkrut secara berkala untuk mengevaluasi orang yang
mempekerjakan karyawan tersebut.

Dan manajer individu biasanya tidak memiliki wewenang untuk melakukan keempat
langkah dalam proses pengambilan keputusan ini. Manajer yang meminta posisi baru tidak
memiliki hak keputusan untuk meratifikasi (menyetujui) permintaan tersebut. Ada pemisahan
manajemen keputusan dari kontrol. Prinsip yang sama dalam Konstitusi A.S. memisahkan

20
kekuasaan berbagai cabang pemerintahan. Cabang eksekutif mengajukan permintaan
pengeluaran, yang disetujui oleh legislatif. Cabang eksekutif kemudian dituduh melakukan
pengeluaran. Cabang yudisial pada akhirnya memonitor baik cabang eksekutif dan legislatif.

Sebagai contoh lain tentang bagaimana pengetahuan dihubungkan dengan hak inisiasi
dan bagaimana hierarki memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan,
pertimbangkan keputusan untuk memperoleh aset modal. Keputusan untuk membangun
pabrik baru biasanya dimulai dengan manajer divisi yang membuat proposal formal kepada
manajemen senior. Ini adalah inisiasi keputusan. Manajer yang memulai memiliki
pengetahuan khusus tentang proses produksi dan permintaan produk mereka. Proposal formal
biasanya berbentuk permintaan anggaran modal. Manajer senior kemudian meminta
departemen keuangan untuk mengevaluasi asumsi arus kas yang didiskontokan dalam
permintaan anggaran modal. Departemen keuangan memiliki pengetahuan khusus untuk
menilai asumsi risiko dan pengembalian dalam tingkat diskonto dan analisis arus kas dalam
rencana. Manajemen senior mengumpulkan pengetahuan lain dari departemen sumber daya
manusia, real estat, dan hukum dalam proses ratifikasi. Konstruksi proyek adalah
implementasi dan merupakan tanggung jawab manajer pengusul atau departemen fasilitas
terpisah dalam perusahaan. Setelah konstruksi selesai, akuntan menyiapkan laporan bulanan,
triwulanan, dan tahunan tentang divisi yang meminta dan mengoperasikan proyek modal. Ini
adalah bagian dari proses pemantauan.

Sebagian besar organisasi memisahkan manajemen keputusan dari kontrol keputusan.

Sebelum menerapkan keputusan, seseorang yang lebih tinggi dalam organisasi harus
meratifikasinya. Namun, manajemen dan kontrol tidak terpisah ketika terlalu mahal untuk
memisahkannya. Sebagai contoh, manajer sering diberi hak keputusan untuk melakukan
pembelian kecil (mungkin di bawah $ 500) tanpa ratifikasi karena biaya memisahkan
manajemen dari kontrol melebihi manfaatnya. Karena butuh waktu untuk menerima
ratifikasi, peluang yang hilang atau konsekuensi buruk lainnya dapat terjadi. Ilustrasi paling
jelas tentang biaya keterlambatan adalah di militer. Pilot pesawat tempur yang terbang dalam
situasi non-tempur tidak memiliki hak keputusan untuk menembaki pesawat musuh yang
tidak sah atau potensial. Pertama-tama mereka harus memberi tahu atasan mereka dan
mencari wewenang untuk menembak. Tetapi dalam situasi pertempuran, manajemen
keputusan dan kontrol keputusan tidak dipisahkan karena melakukan hal itu akan
menghambat kemampuan pilot untuk merespons dalam situasi ketika penundaan dapat

21
menjadi bencana besar. Karena itu, dalam situasi pertempuran, pilot memiliki wewenang
untuk menembak pesawat musuh.

Selain mempartisi hak keputusan, perusahaan harus merancang sistem untuk

mengevaluasi dan menghargai kinerja. Sistem ini umumnya menggunakan kombinasi ukuran
kinerja finansial dan nonfinansial. Karena ini adalah teks akuntansi, kami menekankan
langkah-langkah keuangan, meskipun sebagian besar perusahaan mengembangkan dan
menggunakan beberapa indikator nonkeuangan untuk menjalankan operasi mereka, termasuk
persentase pengiriman tepat waktu, kelengkapan pesanan, kemampuan pabrik untuk
memenuhi jadwal produksi, kelebihan persediaan, karyawan omset, kualitas produksi,
persentase cacat dan unit memo, jadwal kinerja, dan keluhan pelanggan.

Indikator keuangan dikumpulkan dan diaudit oleh akuntan perusahaan, sedangkan

langkah-langkah nonkeuangan lebih mungkin untuk dilaporkan sendiri. Oleh karena itu,
langkah-langkah keuangan biasanya lebih objektif dan kurang tunduk pada kebijaksanaan
manajerial. Indikator non finansial biasanya berhubungan dengan faktor strategis penting.
Sebagai contoh, profitabilitas maskapai sangat sensitif terhadap fraksi kursi maskapai yang
ditempati. Dengan demikian, Load factor adalah ukuran strategis penting dalam maskapai
penerbangan. Tindakan non finansial memberikan informasi untuk manajemen keputusan
(inisiasi dan implementasi). Ukuran finansial kinerja cenderung untuk pengendalian
keputusan (ratifikasi dan pemantauan).

Salah satu masalah dengan menggunakan langkah-langkah nonfinansial adalah bahwa

mereka cenderung berkembang biak ke titik di mana manajer tidak lagi dapat secara bersama-
sama memaksimalkan berbagai langkah. Berbagai ukuran kinerja mencairkan perhatian. Jika
beberapa indikator utama digunakan, manajer senior harus secara implisit menentukan bobot
relatif untuk setiap indikator untuk evaluasi kinerja. Indikator mana yang benar-benar paling
penting dalam menilai kinerja? Jika manajemen senior tidak menentukan bobot, bawahan
tidak pasti tujuan spesifik mana yang harus mendapat perhatian paling.

1.7. Example of Accounting’s Role: Executive Compensation Contracts (Contoh Peran

Akuntansi: Kontrak Kompensasi Eksekutif).

Kontrak kompensasi eksekutif menggambarkan bagaimana angka akuntansi

membantu mengurangi biaya agensi. Untuk menyelaraskan kepentingan pemegang saham
dan manajer senior, sebagian besar perusahaan besar AS memiliki kontrak kompensasi

22
insentif. Bagian ini menjelaskan secara singkat desain kontrak ini dan ketergantungannya
pada angka akuntansi. Ini menggambarkan satu cara angka akuntansi digunakan untuk
memecahkan masalah keagenan, terutama dengan menyediakan sistem untuk mengukur
kinerja.

Eksekutif senior di perusahaan besar AS biasanya dibayar gaji plus bonus tahunan;
bonusnya, rata-rata, 50 persen dari gaji. Komite kompensasi dewan direksi, yang biasanya
terdiri dari luar, direktur non-manajemen, mengelola bonus tahunan dan penyesuaian gaji
tahunan. Setiap tahun komite menetapkan tujuan kinerja untuk setiap eksekutif senior dan
menetapkan seberapa besar cara bonus yang akan mereka terima jika mencapai setiap tujuan.
Sasaran sering terdiri dari target pertumbuhan pendapatan divisi, pangsa pasar, jadwal
pengenalan produk baru, target perekrutan tindakan afirmatif, dan langkah-langkah strategis
lainnya yang sesuai untuk manajer tertentu. Paket kompensasi ini membatasi kelayakan
manajer di atas peringkat tertentu, dengan biasanya lebih sedikit dari 1 persen karyawan yang
termasuk dalam program tersebut. Jika manajer memenuhi target mereka, mereka menerima
sejumlah kombinasi uang tunai, opsi saham, saham, atau kompensasi yang ditangguhkan.
Bagian dari bonus biasanya dibayarkan dalam opsi saham untuk tujuan memberikan eksekutif
pandangan jangka panjang perusahaan (yaitu, untuk mengurangi masalah horizon) serta
untuk alasan pajak.

Untuk melindungi pemegang saham dari pembayaran berlebihan kepada eksekutif

senior dan juga untuk memberikan eksekutif senior rasa seluruh organisasi daripada hanya
bagian mereka sendiri, total pembayaran bonus untuk semua manajer yang memenuhi syarat
terbatas pada sebagian kecil dari pendapatan akuntansi. Kontrak kompensasi eksekutif
biasanya harus disetujui oleh pemegang saham setiap tiga tahun. Selain menentukan siapa
yang berhak atas penghargaan dan bagaimana mereka diadministrasikan dan dibayar,
kontrak-kontrak ini membatasi total pembayaran bonus tahunan yang harus dibayarkan dari
dana tahunan.

Angka-angka akuntansi dengan demikian memasukkan kompensasi eksekutif dalam

dua cara. Pertama, pendapatan akuntansi dapat digunakan sebagai ukuran kinerja individu
(seperti laba divisi). Kedua, laba akuntansi membatasi jumlah total kompensasi yang
dibayarkan kepada eksekutif.

Semua rencana bonus eksekutif memiliki batas bawah dan beberapa memiliki batas
atas Gambar 4-1 menunjukkan bagaimana kumpulan bonus bervariasi dengan pendapatan

23
akuntansi perusahaan yang lebar jika pendapatan di bawah batas bawah, kumpulan itu nol
dan tidak ada bonus yang dibayarkan. Antara batas bawah dan atas, kumpulan meningkat
dengan pendapatan. Di atas batas atas, kumpulan berhenti meningkat dengan pendapatan.
Paket bonus dengan batas atas dan bawah menciptakan insentif bagi manajemen untuk
meningkatkan pendapatan jika pendapatan berada di antara batas bawah dan atas.
Penghasilan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan arus kas bersih atau dengan memilih
metode akuntansi yang meningkatkan pendapatan. Misalnya, memilih depresiasi garis lurus
atau aset yang dapat didepresiasi lebih lama menurunkan biaya depresiasi dan meningkatkan
laba bersih. Jika penghasilan di bawah angka 4-1 batas bawah atau di atas batas atas, manajer
memiliki insentif untuk memilih akrual akuntansi penurunan pendapatan, seperti menghapus
persediaan usang dan pabrik dan peralatan. Jenis biaya akuntansi ini menghapus aset dari
neraca yang seharusnya telah dibebankan pada periode akuntansi masa depan, sehingga
menurunkan pendapatan pada periode ini tetapi meningkatkan pendapatan di tahun-tahun
mendatang.

KESIMPULAN

Selain memberikan informasi untuk membuat keputusan operasi, angka akuntansi

juga digunakan dalam mengendalikan konflik kepentingan antara pemilik (kepala sekolah)
dan karyawan (agen). Masalah keagenan muncul karena karyawan yang mementingkan diri

24
memaksimalkan kesejahteraan mereka sendiri, bukan kesejahteraan kepala sekolah, dan
kepala sekolah tidak dapat secara langsung mengamati tindakan agen,

Masalah pengendara bebas, satu masalah agensi khusus, muncul karena, bagi agen
yang bekerja dalam tim, insentif untuk mengelak meningkat seiring dengan ukuran waktu.
Biasanya lebih sulit untuk memantau agen individu karena ukuran tim meningkat. Juga,
jumlah manfaat untuk masing-masing agen melalaikan kenaikan karena jumlah agen
meningkat. Hal ini terjadi karena masing-masing agen menanggung sebagian kecil dari
output yang berkurang dari kelalaiannya..

Transaksi yang terjadi di pasar memiliki masalah keagenan yang lebih sedikit karena
keberadaan pasar dan harga pasar memberi pemilik aset insentif untuk memaksimalkan nilai
dengan menghubungkan pengetahuan dengan hak keputusan. Tetapi begitu transaksi terjadi
dalam perusahaan, perangkat administratif harus mengganti insentif yang diinduksi pasar.
Secara khusus, perusahaan mencoba untuk menghubungkan hak keputusan dengan
pengetahuan dan kemudian memberikan insentif bagi orang-orang dengan pengetahuan dan
hak keputusan untuk memaksimalkan nilai perusahaan.

Untuk memaksimalkan nilai perusahaan, yang melibatkan meminimalkan biaya

agensi, manajer merancang arsitektur organisasi-tiga sistem yang saling terkait dan
terkoordinasi yang mengukur dan menghargai kinerja serta menetapkan hak keputusan.
Analogi dari bangku berkaki tiga menggambarkan betapa pentingnya bahwa ketiga kaki
tersebut dicocokkan satu sama lain. Mengganti satu kaki biasanya perlu mengganti dua kaki
lainnya agar tinja tetap rata.

Sistem evaluasi kinerja, satu kaki tinja, terdiri dari ukuran kinerja finansial dan
nonfinansial. Rencana kompensasi eksekutif secara rutin menggunakan pendapatan akuntansi
sebagai ukuran kinerja baik untuk mengevaluasi manajer maupun untuk mengurangi biaya
agensi dengan membatasi total pembayaran bonus kepada manajer.

DAFTAR PUSTAKA

25
Zimmerman, J. L., & Yahya-Zadeh, M. (2011). Accounting for Decision Making and
Control. Issues in Accounting Education (Vol. 26).
https://doi.org/10.2308/iace.2011.26.1.258

26