Kasus 9-1 Sound Dynamics

LATAR BELAKANG KASUS

Direksi manufaktur Reichard (anak perusahaan Sound Dynamics) menyerahkan

memorandum (Lampiran A) kepada direktur pelaksana yang meminta anggaran tambahan
untuk departemen pengendalian produksi.

Memorandum disampaikan kepada kontroler keuangan Martha Larson untuk ditinjau.

Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak beralasan (Lampiran B).

Kemudian kantor manufaktur mengirimkan suatu memorandum (Lampiran C) kepada

Larson yang menggarisbawahi ketidaksetujuannya dengan dengan kesimpulan Larson
dan analisis pendukung. Selanjutnya, Larson memikirkan tindakan apa yang harus
diambilnya.

Pabrik Reichard yang berlokasi di Munich memproduksi komponen dan perlengkapan

komersial untuk distribusi. Dan pabrik San Remo diubah dari produsen komponen
komersial menjadi produsen komponen konsumen.

Seluruh tanggungjawab untuk perencanaan dan pemasaran produk dari komponen-

komponen San Remo dan Reichard ada pada wakil presiden penjualan sektor
internasional. Alasan utama atas penggabungan kegiatan manufaktur tersebut adalah
mencapai skala ekonomi.

Sebelum penggabungan, Pabrik San Remo telah menggunakan sistem penjadwalan dan
pengendalian terkomputerisasi sementara Pabrik Reichard menggunakan sistem manual.
Kemudian kantor manufaktur Reichard telah setuju dengan hasil penelitian
penggabungan dan keputusan diambil untuk melakukan komputerisasi atas pengendalian
produksi untuk operasi manufaktur gabungan.

Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur Reichard
dan San Remo, ada anggaran yang terpisah termasuk departemen pengendalian produksi.
Terdapat estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan komputerisasi.
Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur ditunjukkan untuk tujuan
perbandingan. Ketika Larson meninjau dituasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang
mungkin:
 1. Setuju dengan direktur manufaktur, yang dalam hal ini adalah harapan
permintaan kemungkinan besar akan disetujui oleh direktur pelaksana.
2. Melanjutkan oposisinya, dalam hal bahwa pandangannya dan pandangan
orang-orang di kantor manufaktur akan disampaikan kepada direktur pelaksana
yang akan memutuskan semua masalah yang ada.
3. Menjawab dengan analis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur
menjadi yakin dengan posisinya.

Reichard San Remo Gabungan

Karyawan Dolar Karyawan Dolar Karyawan Dolar
Usulan Manufaktur
1 Anggaran sebelum
38 722 27 668 65 1.390
penggabungan
2 Anggaran pasca
27 584 15 484 42 1.068
penggabungan
3 Permintaan
tambahan anggaran 39 974 15 484 54 1.458
kantor manufaktur
Varian (1-3) 1 252 (12) (184) (11) 68

Usulan Kontroler
1 Permintaan
tambahan anggaran 39 974 15 484 54 1.458
kantor manufaktur
2 Pengurangan oleh
- -
kontroler:
- Bauran gaji - (85) - - - (85)
- Lembur - (27) - (21) - (48)
- Karyawan (12) (197) - - (12) (197)
Total pengurangan
(12) (309) - (21) (12) (330)
yang diajukan
Total tingkat yang
27 665 15 463 42 1.128
dianjurkan
PERTANYAAN ATAS KASUS

1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo

pada Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan
perbedaan tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak
 uang yang terlibat dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji?
Dengan biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga?

2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang sebenarnya terjadi dalam

memo-memo tersebut?

3. Berdasarkan analisis atas situasi tersebut, anggaran apa yang “masuk akal” untuk
departemen tersebut di tahun 1990?

4. Apa yang harus Larson lakukan sekarang?

5. Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil

dari kasus ini?

PEMBAHASAN KASUS

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 1

Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada
Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan
tersebut?

Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang terlibat
dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji? Dengan biaya
penerapan komputerisasi yang tidak terduga?

Diketahui dari tiga lampiran, yaitu lampiran A, B, dan C, terdapat perbedaan. Perbedaan
tersebut mengenai pendapat dari Kantor Manufaktur dengan Kontroler Keuangan yang
tetap menginginkan peningkatan jumlah karyawan dan penambahan anggaran untuk
kantor manufaktur. Pengertian Perusahaan manufaktur atau kantor manufaktur sendiri
adalah sebuah badan usaha yang memiliki aktivitas pengelolaan material atau bahan
mentah sampai menjadi barang jadi lalu menjualnya kepada konsumen. Controller
Koeuangan biasanya berkonsentrasi pada apa yang sudah terjadi di dalam sebuah
perusahaan. Mereka menyiapkan pernyataan finansial dan laporan lain, berdasarkan
kegiatan yang sudah berlalu. Berdasarkan perbedaan tersebut, diketahui bahwa jumlah
orang yang terlibat dengan peningkatan beban kerja adalah sebanyak 12 orang, dan
banyak uang yang terlibat adalah sebesar $390,000. Kemudian dengan perubahan bauran
gaji, banyak orang dan uang yang terlibat adalah 12 orang dan $71,232. dengan biaya
penerapan komputerisasi yang tidak terduga, banyak orang dan uang yang terlibat adalah
12 orang dan $4,941.

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 2

Apa yang sebenarnya terjadi dalam memo-memo tersebut?

Yang terjadi dalam memo-memo tersebut adalah:

Pada memo A, diketahui bahwa memo tersebut dikirim dari Kantor Manufaktur untuk
meminta penambahan pada batas jumlah karyawan menjadi 54 orang, penambahan
karyawan sebanyak 12 orang disebabkan adanya peningkatan beban kerja akibat
penggabungan departemen. Serta usulan penambahan anggaran sebanyak $390.000
menjadi $1,458,000 akibat operasi penggabungan.

Pengertian Anggaran adalah sebagai suatu perencanaan dalam perusahaan

atau organisasi yang disusun secara terpadu dan dijelaskan dalam satuan

unit moneter pada periode atau jangka waktu yang sudah ditentukan.

Manfaat Anggaran Dengan penyusunan anggaran usaha-usaha perusahaan akan lebih

banyak berhasil apabila ditunjang oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah dan
dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang. Perusahaan yang berkecenderungan
memandang ke depan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada
masa yang akan dating. Sehingga dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan ini
tinggal berpegangan pada semua rencana yang telah disusun sebelumnya. Di mana,
bagaimana, mengapa, kapan, adalah pertanyaan-pertanyaan yang selalu mereka
kembangkan dalam kegiatan sehari-hari. Apabila pada suatu kesempatan hal ini
ditanyakan kepada seorang General Manager yang sukses, maka sering didapatkan
jawaban bahwa ide-ide untuk kegiatan pada waktu mendatang pada umumnya didasarkan
pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan diatas. Dalam perusahaan-perusahaan
manufatktur ( pabrik) kegiatan akan dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat
keuntungan akan lebih besar apabila management memperhatikan rencana untuk
aktivitas-aktivitasnya di masa depan. Karena itu Heckerts dan Wilson mengatakan bahwa
manfaat utama daripada business budgeting adalah dapat ditentukannya kegiatan-kegiatan
yang paling profitable yang akan dilakukan.
Sedangkan manfaat lain adalah membantu manajer dalam mengelola perusahaan.
Manajer harus mengambil keputusan-keputusan yang paling menguntungkan perusahaan,
seperti memilih barang-barang atau jasa yang akan diproduksi dan dijual,
memilih/menseleksi langganan, menentukan tingkat harga, metode-metode produksi,
metode-metode distribusi, termin penjualan.

Kemudian pada Memo B, merupakan balasan dari memo A yang dikirim kembali ke
Kantor Manufaktur yang berisi agar usulan anggaran sebaiknya memasukkan
penghematan dari komputerisasi system di Reichard maupun penghematan dari
penggabungan kedua pabrik tersebut. Artinya, dalam hal ini kontroler keuangan merasa
bahwa usulan anggaran yang di ajukan tidak sesuai dengan komitmen yang telah
disepakati pada anggaran yang telah disetujui sebelumnya pada saat masing-masing
pabrik belum digabung.

Ketidaksepakatan penambahan jumlah karyawan yang dinyataka oleh kontroler keuangan

alasannya bahwa penggabungan departemen seharusnya menjadikan operasi lebih efisien
karena sistem komputerisasi

Lalu pada memo C, merupakan balasan yang dikirim oleh Kantor Manufaktur untuk
memberikan tanggapan yang dikirimkan Kontroler Keuangan yang berdasarkan dari
memo B. Isi dari memo C adalah bahwa Kantor Manufaktur tidak menyetujui alasan yang
diberikan oleh Kontroler Keuangan, dan tetap meinginkan penambahan jumlah karyawan
serta anggaran dengan alasan-alasan yang lebih rinci.

Secara umum sepakat bahwa sistem pengendalian produksi yang terkomputerisasi lebih
efisien dibanding sistem manual. Namun ada beberapa hal yang seharusnya perlu
dipertimbangkan dalam analisis yang terdapat di memo B yaitu kandungan dan volume
beban kerja, kenaikan yang tidak dapat dihindari dalam bauran gaji, asosiasi dengan
rencana pemrosesan data terintegrasi, penalty biaya yang tidak berulang, perbaikan dan
keuntungan fungsional.

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 3

Anggaran apa yang “masuk akal” untuk departemen tersebut di tahun 1990?

Anggaran yang “masuk akal” adalah penambahan anggaran yang dilakukan oleh Kantor
Manufaktur karena anggaran tersebut memperhitungkan peningkatan beban kerja dari
departemen yang digabung menjadi satu.
Kemudian perbandingan yang memadai antara biaya sistem pengendalian produksi
terkomputerisasi dengan sistem manual dimana biaya terkomputerisasi hanya $41.000
lebih besar per tahunnya dibandingkan dengan sistem manual, tetapi dengan keuntungan
sistem yang jauh melebihi biaya tersebut. Oleh sebab itu, usulan anggaran sebesar
$1.458.000 untuk operasi gabungan departemen pengendalian adalah masuk akal.

Pengendalian produksi adalah rangkaian prosedur yang diarahkan pada semua elemen
dalam proses produksi, antara lain pengendalian bahan, harga beli bahan baku, proses
produksi, standar kualitas produksi, tenaga kerja dan sebagainya sehingga memberikan
hasil dengan ongkos terendah dalam waktu tercepat.

Tahap Dalam Pengendalian Produksi yaitu:

 Perencanaan adalah tahap di mana para pengusaha melakukan perundingan

dengan baik tentang produk yang akan dihasilkan: produk apa yang akan dibuat,
untuk siapa produk tersebut, dalam jumlah berapa produk tersebut akan dikeluarkan.
 Routing adalah sebuah tahapan untuk menentukan alat dan bahan apa saja yang
nantinya akan dipergunakan untuk melakukan proses produksi.
 Scheduling adalah sebuah tahapan untuk menentukan kapan akan dimulainya
proses produksi.
 Dispatching adalah sebuah tahapan di mana ada surat perintah bagi para anggota
untuk melakukan kegiatan apapun nanti dalam produksi.

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 4

Apa yang harus Larson lakukan sekarang?

Larson harus menemukan cara yang tepat agar permintaan dari Kantor Manufaktur bisa
diwujudkan, dan alasan-alasan yang diberikan oleh Kantor Manufaktur pada memo C
harus dipertimbangkan dengan matang agar tidak ada lagi ketidaksesuaian pada Kantor
Manufaktur dengan Kontroler Keuangan. Hal ini disebabkan analisis yang disampaikan
oleh Kantor Manufaktur sebagaimana tertuang pada memo C telah sesuai dengan kondisi
sebenarnya di lapangan.

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 5

Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari
kasus ini?
Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu
langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul
anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan
pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler
korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan
asumsiasumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen
korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu
mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih
rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.

Kasus 9-2 Boston Creamery, Inc.

LATAR BELAKANG KASUS

Frank Roberts, wakil presiden penjualan dan pemasaran divisi eskrim merasa puas bahwa
tahun ini adalah tahun yang baik bagi es krim. Ini adalah tahun pertama dimana angka-
angka yang membandingkan anggaran dengan hasil aktual tersedia.

Jim Peterson, presiden divisi tersebut, meminta Frank untuk membuat presentasi singkat
yang mengomentari alasan-alasan utama atas varians laba operasi yang menguntungkan
sebesar $71.700.

Jim ingin mengilustrasikan kepada grup manajemen bagaimana suatu analisis atas varians
laba dapat menyoroti area-area yang memerlukan perhatian korektif serta mereka yang
patut memperoleh pujian.

Divisi es krim menyusun rencana laba untuk tahun 1973 menggunakan pendekatan empat
langkah. Diprediksikan bahwa penjualan gallon keseluruhan adalah sebanyak 5.720.329
galon untuk tahun 1973. Pendekatan umum yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya
standar produk variabel dan untuk biaya tetap.

Faktanya, penjualan aktual untuk tahun itu totalnya melebihi 5.968.000 galon, suatu
peningkatan sekitar 248.000 galon di atas anggaran. Kemudian dilakukan revisi rencana
laba untuk tahun itu karena data penelitian pasar mengindikasikan bahwa total pasar es
krim di daerah pemasaran meraka lebih besar dari yang sebelumnya.
Biaya tetap dalam revisi rencana laba adalah sama dengan rencana aslinya (sebelum
revisi). Akan tetapi, biaya variabel disesuaikan untuk mencerminkan tingkat volume
aktual sebanyak 5.968.000 galon, sehingga dengan demikian menghilangkan semua
varians biaya yang murni disebabkan oleh perbedaan antara volume yang direncanakan
dengan volume aktual.

PERTANYAAN ATAS KASUS

1. Perubahan apa, jika ada, yang akan dibuat dalam sekdul analisis varian yang
diajukan oleh Frank Roberts? Dapatkah usulan yang ditawarkan oleh Jim Peterson
dimasukkan tanpa membuat skedul tersebut menjadi terlalu teknis?
2. Dapatkah berspekulasi mengenai bagaimana John Parker akan menyusun laporan
analisis varians tersebut? Contohnya, Parker berpendapat bahwa itu adalah tanggung
jawab pemasaran untuk menentukan harga sehingga menutup semua kenaikan biaya
komoditas.
3. Indikasikan tindakan korektif yang akan dirokemdasikan untuk tahun 1974,
berdasarkan pada analisis varians laba. Juga indikasikan area-area yang pantas
menerima pujian untuk kinerja tahun 1973.
4. Pendekatan terhadap “perencanaan dan pengendalian laba” yang dijelaskan
dalam kasus ini masih sangat umum pada tahun 1990-an. Banyak orang masih
menganggap bahwa pendekatan ini merupakan inti dari teori manajemen. Apa yang
dilihat sebagai kelemahan utama dari pendekatan terhadap manajemen ini? Apa
penilaian keseluruhan terhadap “alat manajemen” ini dari sudut pandang
kontemporer?

PEMBAHASAN KASUS

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 1

Perubahan apa, jika ada, yang akan dibuat dalam sekedul analisis varian yang diajukan
oleh Frank Roberts?

Draft Pertama hasil analisis varian yang dibuat Frank hanya menunjukan analisis agregat
hasil penjualan. Padahal Divisi Pemasaran dan Penjualan sebagai Revenue Center harus
dapat melihat kemampuan setiap produk menghasilkan pendapatan dan menguasai pasar.
Maka dari itu, kami menyarankan Frank harus menambahkan adanya perhitungan sales
mix variance, market size and market share.
PUSAT PENDAPATAN (Revenue Centre) merupakan pusat pertanggungjawaban dimana
pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai
kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga
jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali.

Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal
(sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan
pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat
dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan
pendapatan.

Market size adalah jumlah individual yang potensial membeli atau menggunakan
produk/jasa (pada area tertentu).

Pengertian market share adalah bagian dari seluruh permintaan atas suatu barang yang
mencerminkan golongan konsumen berdasarkan ciri khasnya (market segment).
Penggolongan konsumen dapat dikelompokkan berdasarkan tingkat penghasilan, usia,
jenis kelamin, pendidikan, dan status sosial.

Pangsa pasar atau market share adalah bagian dari pasar yang dikuasai oleh suatu
perusahaan dan seluruh potensi jual, umumnya dinyatakan dalam persentase. Market
share atau pangsa pasar adalah persentase total penjualan suatu perusahaan dari seluruh
sumber dengan total penjualan produk (barang dan jasa) dalam suatu industri tertentu.

Dapatkah usulan yang ditawarkan oleh Jim Peterson dimasukkan tanpa membuat skedul
tersebut menjadi terlalu teknis?

Pengeluaran yang terlalu besar atas biaya iklan dapat terjadi karena adanya usaha
peningkatan penjualan untuk meraih jumlah market. Oleh karena itu, hal tersebut dapat
menyebabkan peningkatan biaya aktual dalam rangka promosi produk. Selain dari biaya
iklan, masih terdapat biaya yang masih menguntungkan (unfavorable) yaitu biaya
manufaktur. Mengikuti saran dari Jim Peterson, beberapa biaya yang memiliki hasil
unfavorable seperti ini perlu lebih diperinci.

biaya Iklan merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam proses promosi
agar dapat ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan, dibeli, digunakan ataupun
dikonsumsi yang dapat memuaskan kebutuhan atau kemauan konsumen dan diharapkan
membawa keuntungan bagi perusahaan.

Adapun tujuan biaya iklan menurut Kasali, Rhenald (2007:57) adalah sebagai berikut:

1. Untuk memaksimalkan laba

Untuk menghasilkan laba yang maksimal tergantung dari biaya periklanan yang
dianggarkan dan tergantung dari biaya tetap yang dialokasikan pada produk. Biaya
periklanan dapat berupa kontribusi satu dari sekian produk yang sama sehinggga tidak
ada biaya iklan yang harus dikeluarkan untuk produk baru.

2. Untuk memaksimalkan penjualan

Anggaran periklanan akan memaksimalkan penjualan tetapi anggaran yang besar

menunjukan adanya pengeluaran yang berlebihan.

3. Untuk memaksimalkan pangsa pasar

Biaya periklanan untuk memaksimalkan pangsa pasar hampir sama dengan anggaran
untuk memaksimalkan penjualan. Namun jika perusahaan memiliki pesaing dan
penjualannya memiliki reaksi yang sama satu-satunya cara untuk meningkatkan pangsa
pasar yaitu dengan meninggalkan pesaing dan membiarkan pesaing terunggul karena
untuk pemilihan pasar, anggaran yang besar diperlukan justru pada saat pasar yang
sedang tumbuh daripada jika pasar itu sedang biasa-biasa saja atau sedang menurun.

Biaya Manufaktur adalah Biaya-biaya yang terjadi dalam perusahaan manufaktur selama
suatu periode disebut biaya manufaktur (manufacturing cost), atau lebih dikenal dengan
biaya pabrik. Biaya ini digunakan untuk menyelesaikan barang yang masih sebagian
selesai di awal periode, barang-barang yang dimasukkan dalam proses produksi periode
itu dan barang-barang yang baru dapat diselesaikan sebagian di akhir periode. Pada
dasarnya biaya pabrik dapat dikelompokkan menjadi:

1) Biaya bahan baku (raw materials cost) yaitu biaya untuk bahan-bahan yang dapat
dengan mudah dan langsung diidentifikasikan dengan barang jadi. Contoh bahan
baku adalah kayu bagi perusahaan mebel atau tembakau bagi perusahaan rokok.
 2) Biaya tenaga kerja lansung (direct labor cost) adalah biaya untuk tenga kerja
yang menangani secara langsung proses produksi atau yang dapat diidentifikasikan
langsung dengan barang jadi. Contoh buruh langsung adalah tukang kayu dalam
perusahaan mebel atau pelinting rokok dalam perusahaan rokok (Sigaret Kretek
Tangan = SKT).
3) Biaya overhead pabrik (overhead cost) adalah biaya-biaya pabrik selain bahan
baku dan tenga kerja langsung. Biaya ini tidak dapat diidentifikasikan secara
langsung dengan barang yang dihasilkan. Contoh biaya overhead pabrik adalah: (1)
bahan pembantu (kadangkadang disebut: bahan tidak langsung (indirect materials)
misalnya perlengkapan pabrik (mur, baut dan pelitur dalam perusahaan mebel); (2)
tenga kerja tidak langsung (indirect labor) yaitu tenaga kerja yang pekerjaannya
tidak dapat diidentifikasikan secara langsung dengan barang yang dihasilkan,
misalnya gaji mandor; (3) pemeliharaan dan perbaikan (maintenance and repair); (4)
listrik, air telepon dan lain lain.

Harus diperjelas kembali bagian mana yang masuk dalam komponen fixed cost
manufaktur maupun variable cost manufaktur. Lebih lanjut lagi, Frank sebaiknya juga
menyiapkan Contingency Budget untuk dapat mengantisipasi perubahan yang dapat
terjadi, terutama pada aspek-aspek biaya yang memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi.

Biaya tetap atau yang disebut juga dengan fixed cost merupakan biaya yang dikeluarkan
oleh sebuah perusahaan dalam keadaan konstan atau umumnya senantiasa tidak berubah
walaupun mengalami peningkatan maupun penurunan jumlah barang atau jasa yang
dihasilkan. Dapat dikatakan bahwa biaya tetap tidak terpengaruh sama sekali atau terlepas
dari perubahan-perubahan dalam aktivitas bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.

Biaya tetap dibagi menjadi 2 macam yaitu committed fixed cost dan discretionary fixed
cost. Contoh dari biaya tetap itu sendiri adalah biaya sewa gedung, gaji karyawan, pajak,
biaya asuransi, biaya cukai (jika pengiriman produk dilakukan hingga ke luar negeri),
pembayaran pinjaman, dan sebagainya.

Biaya tetap yang senantiasa konstan bukan berarti biaya tetap tersebut akan selalu
konstan. Biaya tetap dapat berubah sewaktu-waktu di masa yang akan datang. Contoh
sederhana misalnya biaya sewa gedung. Perusahaan akan selalu membayar biaya sewa
gedung yang sama setiap tahun meskipun produk yang dihasilkan oleh perusahaan
banyak ataupun sedikit. Namun, biaya sewa gedung sewaktu-waktu dapat meningkat
ataupun menurun sesuai dengan keinginan pemilik gedung itu sendiri. Ini berarti biaya
tetap akan selalu konstan hingga periode tertentu, periode dimana biaya dapat
ditingkatkan maupun diturunkan oleh pihak yang bersangkutan tetapi perubahan tersebut
terjadi dalam jangka waktu yang cukup panjang.

Biaya variabel atau yang disebut juga dengan variable cost merupakan biaya yang
dikeluarkan oleh sebuah perusahaan secara berubah-ubah yang didasarkan pada
perubahan jumlah produk yang diproduksi. Semakin besar jumlah volume produk yang
diproduksi oleh sebuah perusahaan maka semakin besar pula biaya yang harus
dikeluarkan untuk memproduksi produk tersebut. Begitu pula sebaliknya, jika jumlah
volume produk yang diproduksi kecil maka biaya yang dikeluarkan juga kecil.

Dapat dikatakan bahwa biaya variabel bergantung pada fluktuasi aktivitas usaha dalam
memproduksi barang yang dilakukan sebuah perusahaan. Contoh dari biaya variabel yaitu
antara lain biaya bahan baku sebuah produk, biaya tenaga kerja langsung dalam bentuk
upah kepada karyawan (biasanya dihitung berdasarkan berapa unit produk yang dapat
dihasilkan per orang), biaya pengemasan produk, biaya kargo (berbeda-beda sesuai
dengan negara tujuan tempat produk akan diperjualbelikan), dan biaya lainnya.

Kontingensi adalah contingency yaitu keadaan yang masih diliputi ketidakpastian

mengenai kemungkinan diperolehnya laba atau rugi oleh suatu perusahaan, yang baru
akan terselesaikan dengan terjadi atau tidak terjadinya satu atau lebih peristiwa pada masa
yang akan datang

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 2

Dapatkah berspekulasi mengenai bagaimana John Parker akan menyusun laporan analisis
varians tersebut?
Frank seharusnya mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan
menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam
rangka penyusunan anggaran.

Walaupun dalam rencana laba hanya menampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut,
alangkah lebih baiknya secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan
menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan diidentifikasi,
kemudian menyusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab
John Parker, VP Manufacturing and Operation.

Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan,
dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat
persediaan, meningkatnya biaya bahan baku sebagai akibat dari meningkatnya volume
penjualan, dengan begitu ketentuan operasional dapat dihasilkan

Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan: volume output, biaya tetap dan biaya
variabel berupa biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang
dikonsumsi,

Cara John Parker membuat laporan analisis perbedaan adalah melakukan perincian pada
analisis varians yang telah dihitung khususnya untuk menjelaskan manufacturing cost
yang unfavorable.

Dari table-tabel di atas, terlihat bahwa terdapat varian yang unfavorable, yaitu pada biaya
variabel seperti harga susu, harga gula, dan karton. Sedangkan pada biaya tetap, varian
yang unfavorable adalah pada biaya karyawan, biaya perbaikan, biaya listrik dan air, dan
spoilage. Selain itu, total varian pada manufacturing cost of goods sold adalah
unfavorable. Hal ini terjadi karena peningkatan sales yang menyebabkan manufacturing
cost of goods sold bertambah sebagai akibat dari penggunaan material dan sumber daya
yang melebihi standar kuantitas. Atau dapat juga dikarenakan adanya kenaikan harga
pada material yang digunakan seperti susu dan gula. Pada biaya karyawan terdapat
peningkatan akibat adanya perubahan pada truck loading system.

Contohnya, Parker berpendapat bahwa itu adalah tanggung jawab pemasaran untuk
menentukan harga sehingga menutup semua kenaikan biaya komoditas.

Berikut ini adalah perhitungan analisis varian Parker:

 Analisis Varians Spekulasi Parker
Aktual (revisi) Anggaran Fleksibel
$
Biaya Vaiabel $ 6,113,100
6,172,200
$
Varians Harga Susu
(57,300)
$
Varians Harga Gula
(23,400)
$
Total Biaya Variabel $ 6,113,100
6,091,500

$
Biaya Tetap $ 612,800
652,700
$
Total Biaya $ 6,725,900
6,744,200

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 3

Indikasikan tindakan korektif yang akan dirokemdasikan untuk tahun 1974, berdasarkan
pada analisis varians laba.

Tindakan koreksi yang diperlukan untuk periode tahun 1974, antara lain:
1. Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga
penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi.
2. Setiap bulan, manajer perlu menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar
apabila melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan
waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil
dan dapat dicari jalan keluar sehingga kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
3. Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi
secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya terdapat
penambahan tenaga kerja berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan.
Maka dapat diambil tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi penempatan
 karyawan, mengurangi jam lebur, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang,
mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.
Juga indikasikan area-area yang pantas menerima pujian untuk kinerja tahun 1973.

Jawaban Atas Pertanyaan Nomor 4

Pendekatan terhadap “perencanaan dan pengendalian laba” yang dijelaskan dalam kasus
ini masih sangat umum pada tahun 1990-an. Banyak orang masih menganggap bahwa
pendekatan ini merupakan inti dari teori manajemen. Apa yang dilihat sebagai kelemahan
utama dari pendekatan terhadap manajemen ini?
Beberapa kelemahan utama dari teori managemen, yaitu:
1. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau
perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya
untuk memikirkan hal tersebut.
2. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan
standar anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya.
3. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya
aktual, adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat.
Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang
bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.
4. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat
dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.

Apa penilaian keseluruhan terhadap “alat manajemen” ini dari sudut pandang
kontemporer?
Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen
bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran
dari anggaran, yaitu:
1. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan
memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang
akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.
2. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain:
a. penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
b. memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
c. mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.
3. Alat untuk memotivasi karyawan
4. Sebagai alat untuk pengambilan keputusan