BAB 2

MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Unsur utama proses manajemen adalah strategi dan rencana pemasaran yang
mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi
pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran di siplin dan fleksibilitas.
perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga menemukan cara baru terus
untuk mengembangkannya. pemasaran juga harus selalu meningkatkan strategi untuk
sejumlah produk dan jasa di dalam organisasinya. sebagai pemasar bisnis ke bisnis yang
sangat sukses, siemens, misalnya, harus senantiasa merancang dan mengimplementasikan
kegiatan pemasaran pada berbagai tinhkat dan untuk banyak unit organisasi.

Pemasaran dan Nilai Pelanggan

a. Proses Penghantaran Nilai

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase. Fase
pertama, memilih nilai, mempresentasikan “ pekerjaan rumah “ pemasaran yang
harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan
pasar, memilih sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran
positioning nilai. Fase kedua adalah Menyediakan nilai. pemasaran harus
menentukan fitur produk tertentu, harga dan distribusi. Tugas dalam fase ketiga
adalah Mengomunikasikan nilai dengan mendayagunakan tenaga penjualan,
promosi, penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan
mempromosikan produk.

b. rantai nilai

Michael Porter dari Harvard menyatakan Rantai nilai sebagai alat untuk
mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan

(lihat 1.1) Menurut model ini setiap perusahaan merupakan sistesis dari
beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, memproduksi,
memasarkan, menghantarkan, dan mendukung, produknya. Rantai Nilai
mengidentifikasikan sembilan kegiatan yang secara strategis relevan-lima
kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan
biaya dalam bisnis yang spesifik.
 o Kegiatan Primer adalah (1) logistik kedalam atau memasukan bahan
dalam bisnis;(1) oprasi atau pengubahan bahan menjadi produk akhir;
(2) logistik keluar atau mengirimkan produk akhir; (4) memasarkan
produk, yang meliputi penjualan; (5) memberikan layanan produk.
o Kegiatan Pendukung mencakup (1) pengadaan; (1) pengembangan
teknologi; (2) manajemen sumber daya manusia; (4) infrastuktur
perusahaan di tangani perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan
hubungan pemerintahan.

c. Kompetensi Inti

Kompetensi Inti mempunyai tiga karakteristik : (1) Kompetensi inti

merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar
pada manfaat anggapan pelanggan (1) Kompetensi inti dapat di terapkan pada
berbagai pasar. (2) kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki

kemampuan yang berbeda.Kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian
teknis dan produksi khusus sedangakan kemampuan yang berbeda
menggambarkan kesempurnaan dalam proses bisnis yang lebih luas.

d. Orientasi Pemasaran Holistik dan Linai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.

Salah satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai pengintregasian
kegiatan eksplorasi nilai,pencintaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan
membantu hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan
kesejahteraan bersama antara semua pihak utama yang berkepentingan. Menurut
pandangan ini, pemasar holistik meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai
nilai unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk, layanan dan kecepatan
tinggi. pemasar holistik mencapai pertumbuhan yang menguntungkan dengan
memperluas pangsa pelanggan, membangun loyalitas pelanggan,dan menangkap
nilai seumur hidup pelanggan.

peraga 1.1, kerangka kerja pemasar holistik memperlihatkan bagaimana interaksi

antara para aktor yang relevan dan aktivitas berbasis nilai membantu
menciptakan, mempertahankan, dan memperbarui nilai pelanggan.
 Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan
manajemen kunci :

1. Eksplorasi Nilai – Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai

baru?

2. Penciptaan Nilai – Bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai

baru yang lebih menjanjikan secara efisien ?

3. Penghantaran Nilai- Bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas

dan infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih
efisien ?

Mari kita lihat bagaimana pemasar dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan itu.

EKSPLORASI NILAI

menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara tiga
ruang: (1) ruang kognitif pelanggan; (1) ruang kompeteni perusahaan; (2) ruang
sumber daya kolaborator.

PENCIPTAAN NILAI

Keahlian menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat

pelanggan baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan kompetensi inti dari
wilayah bisnisnya; dan pemilihan secara pengolaan mitra bisnis dari jaringan
kolaborasinya. untuk menciptakan para pelanggan baru, pemasar harus
memahami pikiran pelanggan, keinginan, tindakan, dan kekhawatiran pelanggan
serta meniliti siapa yang dikagumi pelanggan dan berinteraksi dengannya, serta
siapa yang mempengaruhi mereka.

PENGHANTARAN NILAI

Penghantran nilai sering berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur

dan kemampuan. perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen
kemitraan bisnis.
 Manajemen hubungan pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan
siapa pelanggan mereka, bagaimana pelanggan mereka berperilaku, dan apa
yang pelanggan mereka butuhkan atau inginkan. Manajemen hubungan
pelanggan juga memungkinkan perusahaan merespons secara tepat, koherens,
dan cepat berbagai peluang pelanggan, agar mampu merespons secara efektif,
perusahaan memerlukan manajemen sumber daya internal untuk
mengintegrasikan proses bisnis utama, seperti memprosesan pesanan, buku
besar umum, penggajian, dan produksi, dalam satu keluarga modul piranti
lunak. terakhir, manajemen kemitraan bisnis memungkinkan perusahaan
menangani hubungan kompleks dengan mitra dagangannya untuk
mendapatkan, memproses, dan menghantarkan produk.

Peran Sentral Perencanaan Strategis

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas

berikut: memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan
nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan.

Perusahaan perusahaan ini berfokus pada pelanggan dan di atur untuk merspons
perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif. Meraka semuanya mempunyai
dapertemen pemasaran dengan staf berkemampuan baik, dan semua departemen
lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja.

Untuk memastikan bahwa mereka memilih dan melaksanakan kegiatan yang tepat
pemasar harus harus memberikan prioritas pada perencanaan strategis dalam bidang
utama yaitu mengelola perusahaan sebagai investasi menilai kekuatan setiap bisnis
dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar, dan menentukan strategi .

 Rencana pemasaran (marketing plan ) adalah instumen sentral mengarahkan dan

mengkoordinasikan usaha pemasaran

 Pemasaran Startegis ( strategic marketing ) menjelaskan pasar sasaran dan

proposisi nilai yang akan di tawarkan perusahaan berdasarkan pada analisis
peluang pasar terbaik.

 Rencana Pemasaran Taktis ( tractical marketing ) menpesifikasikan taktik

pemasaran termaksuk fitur produk dan promosi
 Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa koorporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk
menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri.

Semua kantor pusat korporat untuk melaksanakan empat kegiatan perencanaan:

1. Mendefinisikan nilai korporat

2. Menentukan unit-unit bisnis strategi

3. Menugaskan sumber daya setiap SPBU

4. Menilai peluang pertumbuhan

Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu membuat mobil, meminjamkan

uang menyediakan penginapan dan seterusnya . Seiring berjalannya waktu, misi
dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi pasar yang baru.
Untuk mendifinisikan misalnya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik . Apa
bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa bisnis
kita ? pertanyaan pertanyaan yang dampak sederhana ini adalah pertanyaan tersulit
yang harus di jawab oleh perusahaan . Perusahaan yang berhasil tidak pernsah kendor
dalam mengajukan pertanyaan tersebut dangan mejawab dengan baik.

Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan

beroperasi

 Industri , Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industry, beberapa

hanya dalam sekelompok industri yang berhubungan, beberapa hanya dalam
banyak

 Produk dan aplikasi , Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi

mereka yang sediakan. Medical bertujuan untuk melayani dokter di seluruh dunia
dan dan produk perawatan jantung berkualitas tingg

 Kompetensi, Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti

lain yang akan di angkat dan di kuasi perusahaan.
 Segmen pasar, jenis pasar atau pelanggan yang akan di layani perusahaan di
sebut segmen pasar.

Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk: perusahaan

berada dibidang “bisnis otomotil” atau “bisnis pakaian”. Tetapi professor pemasaran
terkenal Harvard, ted levitt, berpendapat bahwa definisi produk. Dengan kata lain,
perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan
bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara; namun kebutah
an dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya. Transportasi adalah
kebutuhan: kuda dan kereta, mobil, kereta api, pesawat terbang dan truk adalah
produk yang memenuhi kebutuhan itu.

Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa pasar yang
ada. Pepsi mendefiniskan pasar sasarannya sebagai semua orang yang meminum
minuman kola, dan karena itu psaingnnya ada kola lain. Meskipun demikian , definisi
pasar strategis juga berfokus pada sasaran potensional. jika pepsi menghitung juga
semua orang yang mungkin meminum sesuatu untuk memuaskan dahaga mereka,
persaingan juga akan mencakup minuman ringan bukan kola, air botol, jus buah, the
dan kopi. Agar bersaing dengan lebih baik, pepsi dapat memutuskan untuk menjual
minuman tambahan yang tingka pertumbuhannya tampak menjanjikan.

Perusahaan besar biasanya mengelolah bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap
bisnisnya memerlukan strategisnya sendiri. General electric mengklarifikasikan
bisnisnya ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU) mempunyai
tiga karateristik:

1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan,
yang dapat direncanakan kelompok pesaingnya sendiri.

2. . SBU mempunyai kelompok pesaingnnya sendiri

3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas rencanaan strategis

dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar factor yang
memengaruhi laba.
 Tujuan mengidentifikasikan unit bisnis strategis perusahaan adalah
mengembangkan strategis terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka biasanya meliputi
bukan hanya sejumlah “pencetak laba dimasa lalul”, tetapi juga “ calon pen-
cetak laba masa depan”.

Sumber Daya bagi Setiap SBU

Matriks GE/Mckinsey mengklasifikasikan setiap SBU menurut

perluasan keunggulan komepetitifnya dan daya tarik industrinya. Maajemen
ingin “memanen” atau menarik uang dari, atau mempertahankan bisnis. Model
lain, matriks pangsa pertumbuhan BCG, menggunsksn pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhannya pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan
investasi.

Model perencanaan portfolio seperti ini banyak yang tidak menggunakan

lagi karena terlalu sederhana dan subjektif. Metode terbaru yang digunakan
perusaahan untuk mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan pada
pada analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai perusahaan pasar lebih
besar dengan SBU atau tanpaSBU (baik dijual maupun dipisahkan).
Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan
potensial dari ekspamsi global, reposisi atau penetan ulang sasaran, dan
outsourcing strategis.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuan meliputi perencanaan bisnis baru,

penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara
penjualan yang diinginkan dimasa depan dengan penjualan yang proyeksinya,
manajemen korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru
untuk mengisinya.

Opsi pertanya adalah mengidentifikasi peluang untuk mencapai

pertumbuhan lebih lanjut dalam bisnis saat ini (peluang intensif). Opsi
keduannya adalah mengidentifikasikan peluang untuk membangun atau
mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama (peluang
 integratif). Opsi ketiga adalah mengidentikasi peluang untuk menambah bisnis
menarik yang tidak berhubngan dengan bisnis lama (peluang diversitifikasi).

PERTUMBUHAN INTENSIF tindakan pertama yang harus dilakukan manajem

korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada.salah satu kerangka
kerja yang berguna untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut
“kisi-kisi perluasan pasar produk”

PERTUMBUHAN INTERGRATIF sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan

laba melalui intetegrasi kebelakang,kedpan, dan horizontal didalam industrisinya.

PERTUMBUHAN DIVENRSIFIKASI pertumbuhan diversifikasi masuk akal ada

ketka ada peluang baik diluar bisnis yang ada-industri sangat menarik dan perusahaan
mempunyai bauran kekuatan bsnis yang tepat untuk berhasil

MENYUSUN DAN MENDIVESTASIKAN BISNIS LAMA

Bisnis yang lemah memerlukan jmlah dalam porsi besar. Perusahaan harus secara
seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah
lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada
kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI

Perencanaan strategi terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi (organizing)

perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya
dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer
dapat mengubah struktur dan kebijakan (meskipun sulit), namun budaya perusahaan
sangat sulit diubah. Penyesuaian budaya sering menjadi kunci bagi keberhasilan
penerapan strategi baru.

Apa sebenarnya budaya korporat (corporate cuture) itu? Sebagian besar

pebisnis sulit menggambarkan konsep elusif ini, yang didefinisikan oleh beberapa
orang sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki bersama
dan menentukan anda adalah udaya korporat-cara orang berpakaian, berbicara satu
sama lain, dan menyapa pelanggan.
 Budaya yang berpusat pada pelanggan dapat mempengaruhi semua aspek
organisasi. Seperti yang dikatakan salah seorang ahli, “Bagi saa, berpusat pada
konsssumen lebih merupakan sebuah prinsip-nilai yang menggerakkan perusahaan-
dibandingkan proses. Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas kebawah.

Kadang-kadang budaya korporat berkemban secara organik dan disalurkan

secara langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan.
Mike Lazaridis, presiden dan ko-CEO produsen Blackberry, Research in Motion,
adalah seorang ilmuwan sejati.

INOVASI PEMASARAN

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan

tradisional menyatakan bahwa manajemen senior hrus memberikan strategi dan
menyerahkan kebawahannya. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa
ide imajinatif tentang strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Manajemen
senior harus mengidentifikasikan dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok
yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi: karyawan dengan
perspektif muda, karyawan yang jauh dari kantor pusat perusahaan: dan karyawan
baru dalam industri. Setiap kelompok mestinya mampu menantang pandangan lama
perusahaan dan menstimulasikan ide-ide baru. Jump Associates, sebuah perusahaan
strategi inoovasi, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam
sebuah organisasi.

1. Menghindari judul inovasi – Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak
akan mengesampigkan rekan kerja.

2. Menggunakan sistem pertemanan – Menemukan kolaborator dengan pemikiran

yang sama di dalam organisasi

3. Segera menentukan ukuran– Menentukan sejumlah criteria pendanaan,

pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan
yang berpotensi menganggu.

4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu – Dimulai dengan ide-ide yang

mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemostrasikan apa saja yang
dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
5. Mendapatan data untuk mendukung insting anda – Gunakan pengujian untu
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

Gagasan Pemasaran : Menciptakan Pemasaran Inovatif” menggambarkan cara

pendekatan inovasi yang dilakukan sejumlah perusahaan terkemuka.

PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

Proses perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah yang

diperlihatkan dalam peraga 1.5 kita mempelajari setiap tahap dalam bagian tersebut
setelah ini.

 Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi

perusahaan yang lebih luas. Maka, perusahaan peralatan pencahayaan studio televise
dapat mendefinisikan misinya sebagai berikut, “Membidik studio televise utama dan
menjadi pemasok pilihan mereka untuk teknologi pencahayaan yang
mempresentasikan pengaturan pencahayaan studio yang paling canggih dan handal.

 Analisis SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kkuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara untuk
mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal.

ANALISIS LINKNGAN EKSTERNAL (PELUANG DAN ANCAMAN)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan
factor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk
menelusuri trend an perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan dengannya.

Pemasaran yang baik adalah seni menemkan, mengembangkan, dan

menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran (marketing
opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan
mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan.
 Peluang dapat tersembunyi dalam berbagai wujud, dan pemasar harus benar-benar
dapat menemukan wujud tersebut. Perhatikan hal-hal berikut :

 Perusahaan dapat mengambil manfaat dari pemenuhan tren industri dan

memperkenalkan produk atau jasa hibrida yang baru bagi pasar. Sebagai contoh,
setidaknya lima produsen telepon seluler besar meluncurkan telepon dengan
kemampuan foto digital.

 Perusahaan dapat membuat proses pembelian lebih nyaman atau efisien. Kini
konsumen dapat menggunakan internet untuk menemukan lebih banyak buku dari
pada sebelumnya dan mencari harga termurah dengan beberapa klik.

 Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi dan nasehat.
Guru, com memfasilitasi penemuan ahli professional diberbagai bidang.

 Perusahaan dapat menyesuaikan produk dan jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan
dalam bentuk standar. Timberland memungkinkan pelanggan memili warna untuk
berbagai bagian sepatu bot mereka, menambahkan inisial atau angka pada bot mereka,
dan memilih sulaman dan bordir yang unik.

 Perusahaan dapat memperkanalkan kemampuan baru. Kini konsumen dapat

menciptakan dan mengedit “iMovies” digital dengan iMac baru dan memuatnya ke
server Apple Web atau situs Web semacam YouTube untuk berbagai dengan teman-
teman di seluruh dunia.

 Perusahaan mungkin mampu menghantarkan produk atau jasa denga lebih cepat.
FedEx menemukan cara untuk mengirimkan surat dan paket jauh lebih cepat dari pada
Kantor Pos AS.

 Perusahaan mungkin dapat menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih murah.
Perusahaan farmasi telah menciptakan versi generik obat-obatan bermerek

Untuk mengevaluasi peluang, perusahaan dapat menggunakan analisis peluang

pasar (Market Opportunity Analisys—MOA) untuk menentukan daya tarik dan
probabilitas keberhasilan mereka dengan mengajukan pertanyaan sebagai berikut:

1. Dapatkah kita mengartikulasikan manfaat secara menyakinkan pada pasar sasaran

tertentu ?
2. Dapatkan kita menentukan letak pasar sasaran dan menjangkau mereka dengan
media dan saluran perdagangan yang efektif biaya ?

3. Apakah perusahaan kita memiliki atau mempunyai akses terhadap kemampuan

dan sumber daya penting yang kita perlukan untuk menhantarkan manfaat
pelanggan?

4. Dapatkan kita menghantarkan manfaat dengan lebih baik dari pada pesaing aktual
atau potensial?

5. Apakah tingkat pengembalian (keuntungan) finansial memenuhi atau melebihi

batas atas investasi yang diperlukan?

Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang

ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan
menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran
defensif.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN DAN KELEMAHAN)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan

memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang
diperlihatkan dalam “Catatan Pemasaran: Daftar pemeriksa pelaksanaan Analisis
Kekuatan/Kelemahan”.

 Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus
mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini
disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang
spesifik menyangkut besaran dan waktu.

Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk

profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan bangsa pasar, kandungan
resiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian
mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives—
 MBO). Agar sistem MBO ini berhasil , tujuan unit harus memenuhi empat
kriteria:

1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling sampai yang
paling tidak penting.

2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif

3. Tujuan harus realistis

4. Tujuan harus konsisten

 Formulasi strategis
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin di capai oleh unit
bisnis.sedangkan strategi `merupakan rencana permainan kita untuk
sampai kesana.untuk mencapai tujuan setiap bisnis harus merancang
strategi,strategi itu terdiri atas strategi pemasaran,teknologi dan
strategi pengadaan yang kompatibel.

 STRATEGI GENERIK PORTER

Michael mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal yang
baik untuk berpikir secara strategis yaitu :

1. Kepemimpinan biaya secara keseluruhan

Perusahaan yang mengejar strategi seperti ini bekerja keras untuk

mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat
menetapkan harga yang lebih murah di bandingkan pesaing mereka dan
memenagkan pangsa pasar yang besar.di strategi ini tidak memerlukan
keahlian dalam pemasaran.kelemahan strategi ini juga perusahaan lain
biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini
merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada
biaya.

2. Diferensiasi
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang di capai dengan cara
unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang di hargai oleh
sebagian besar pasar.
 3. Focus

Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.

 ALIANSI STRATEGIS
Adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai
satu tujuan yang di sepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu
yang di butuhkan organisasi secara independen. aliansi strategis pada
umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung namun memiliki kesamaan
produk atau layanan yang di tujukan untuk target yabg sama.

Banyak aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran.aliansi

strategis ini di bagi menjadi empat kategori utama yaitu :

Aliansi produk atau jasa

Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lain untuk memproduksi

produknya. atau dua perusahaan bekerja sama memasarkan produk
pendamping atau produk baru.

Aliansi promosional

Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk

atau jasa perusahaan lain.

Aliansi logistic

Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistic untuk produk

perusahaan lain.

Kolaborasi penetapan harga

Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan

harga khusus

Aliansi di gunakan dalam perusahaan karna sebuah aliansi jika di kelola dengan
baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak penjualan yang lebih besar
dengan biaya yang lebih sedikit. untuk mempertahankan aliansi strategis
mereka,koorporasi mulai mengembangkan struktur organisasi untuk mendukung
aliansi tersebut,dan banyak koorperasi yang mulai melihat kemampuan untuk
membentuk dan mengelola kemitraan sebagai keahlian inti yang di sebut manajemen
hubungan mitra ( parter relationship management PMR )

 Formulasi dan implementasi program

Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal di wujudkan akibat

implementasi yang buruk.jika perusahaan memutuskan untuk
mempertahankan kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus
merencanakan program unuk memperkuat dapartemennya.mengumpulkan
intelgen teknologi, mengembangkan produk canggh, melatih wiraniga
teknik,dan mengembangkan iklan untuk mengkomunikasikan kepemimpinan
teknologinya.

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-

orang pemasaran harus memperkirakan biayanya. saat ini bisnis juga
menyadari bahwa jika mereka tidak memperlakukan pihak berkepentingan
(stakeholder)lainnya baik dengan pelanggan, karyawan, pemasok, dan
distributor mereka mungkin tidak akan menghasilkan laba yang cukup bagi
pemegang saham.

Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok pemangku

kepentingan. perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat kepuasaan
karyawan yang tinggi. yang menimbulakn kerja keras yang baik, dan tentunya
produk dan jasa berkualitas tinggi, dimana jasa dan produk ini akan
menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang berlanjut pada
pengulangan bisnis yang lebih banyak, sehingga pertumbuhan dan juga laba
jadi lebih tinggi, dan kepuasan pemegang saham meningkat, serta
menghasilkan investasi yang lebih besar dan seterusnya.

Menurut Mckinsey dan Company,strategi hanyalah satu dari tujuh

elemen.semuanya di mulai dari huruf “s”.tiga elemen pertama yaitu
strategi,struktur dan systemdianggap sebagai “piranti keras”.dan empat elemen
berikutnya adalah gaya (style),keahlian (skill),staf dan nilai yang di miliki
bersama ( shared values) dianggap sebagai “piranti lunak”.
 Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang
bagussepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya
perusahaan yang di dasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel
dan responsive, dan strategis yang jelas dan focus.

 Umpan balik dan kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat
tergangguu, karena lingkungan pasar berubah lebih cepat dari pada tujuh “S”
perusahaan.maka perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka
kehilangan efektivitas.

Setelah organisasi gagal merespon perubahan lingkungan,organisasi

akan semakin sulit menangkap kembali possisinya yang hilang.

 Perencanaan produk : sifat dan isi rencana pemasaran

Rencana pemesaran ( marketing plan) adalah dokumen tertulis yang

meringkas apa yang telah di pelajari pemasar tentang pasar dan
mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan
pemasarannya. rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk program
pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. rencana
pemasaran adalah suatu perwujudan utama dari proses pemasaran. dan adapun
isi dari rencana pemasaran adaalh sebagai berikut:

1. Rangkuman eksekutif dan daftar isi

Rencana pemasaran harus di buka dengan rangkuman singkat tujuan

utama dan rekomendasi manajemen senior.

2. Analisis situasi

Bagian ini menampilkan data latar belakang yang relevan tentang

penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan di lingkungan
makro.

3. Strategi pemasaran
 Di sini manajer produk mendefinisikan misi,tujuan pemasaran dan
keuangan, serta kelompok dan kebutuhan yang ingin di puaskan oleh
penawaran pasar. kemudian manajer menentukan positioning
kompetitif lini produk, yang akan mengimformasikan “rencana
permainan” untuk mencapai tujuan rencana.

4. Proyeksi keuangan

Proyeksi keuanagan meliputi peramalan penjualan,peramalan

pengeluaran,dan analisis titik impas (BEP).

5. Kendali implementasi

Bagian terakhir rencana pemasaran menggarisbawahi kendali untuk

mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana.