QUALITY COSTING, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, AND

MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEMS

(BIAYA KUALITAS, MANAJEMEN KUALITAS TOTAL, DAN SISTEM
AKUNTANSI MANAJEMEN)

POKOK TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, seharusnya anda dapat:
 mendefinisikan istilah 'kualitas';
 menjelaskan dimensi dari kualitas;
 menunjukkan pemahaman tentang biaya kualitas;
 menjelaskan dan mengilustrasikan biaya kualitas tersembunyi dan fungsi kerugian kualitas
Taguchi;
 menjelaskan pelaporan kualitas;
 garis besar berbagai dimensi manajemen kualitas total (TQM);
 menjelaskan konsep manajemen Kaizen;
 menunjukkan pemahaman tentang peran akuntansi manajemen yang berperan pada Program
TQM.

PENDAHULUAN:
Produk atau layanan yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melampaui harapan
pelanggan. Lingkungan yang sangat kompetitif dan terglobalisasi yang ada saat ini diperlukan
bisnis untuk fokus pada memenuhi permintaan pelanggan yang terus meningkat untuk bertahan
hidup. Namun, kualitas tidak gratis. Artinya, ada biaya untuk jaminan kualitas. Konsep total
quality management (TQM) telah diterapkan oleh perusahaan yang tertarik dalam meningkatkan
prospek kelangsungan hidup mereka dengan memasukkan kualitas dan peningkatan
berkelanjutan dalam prioritas strategis mereka. Akuntansi manajemen dapat memainkan peran
penting dalam penilaian inisiatif kualitas. Bab ini membahas masalah-masalah ini.

APA ITU KUALITAS?

Dalam beberapa tahun terakhir, konsep kualitas dan manajemennya telah mendapat
perhatian besar sebagai organisasi bisnis di negara-negara di seluruh dunia yang telah berusaha
untuk tetap kompetitif di pasar lokal dan internasional. Dalam definisi kamus, kualitas adalah
‘derajat atau tingkat keunggulan’. Dalam sebuah istilah operasional, kualitas mengadopsi fokus

1
pelanggan. Ada yang bilang kualitas adalah ‘kebugaran untuk digunakan’, itu merupakan tingkat
di mana suatu produk atau layanan memuaskan yang diinginkan pelanggan atau sejauh mana
suatu produk sesuai dengan spesifikasi desain dan persyaratan teknik. Intinya, semua fitur ini
melibatkan pelanggan dan perbaikan terus-menerus. Istilah kualitas yang digunakan dalam buku
ini adalah untuk menunjukkan penyediaan barang dan jasa yang memenuhi atau melampaui
harapan pelanggan. Ada tiga masalah berbeda terkait dengan proses kualitas:
Pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas adalah penggunaan teknik dan aktivitas
untuk mencapai pelestarian dan meningkatkan kualitas suatu produk atau layanan. Hal ini
melibatkan sebagai berikut:
 spesifikasi apa yang dibutuhkan;
 desain produk atau layanan untuk memenuhi spesifikasi;
 produksi atau pemasangan untuk memenuhi maksud sepenuhnya spesifikasi;
 inspeksi untuk menentukan kesesuaian dengan spesifikasi; dan
 tinjauan kembali penggunaan untuk menyediakan informasi bagi revisi spesifikasi jika
diperlukan.
Pengendalian kualitas statistik. Pengendalian kualitas statistik adalah cabang dari
pengendalian kualitas. Ini adalah pengumpulan, analisis, dan interpretasi data untuk digunakan
dalam kegiatan pengendalian kualitas.
Jaminan kualitas. Jaminan kualitas adalah tindakan yang diperlukan untuk memberikan
keyakinan yang memadai bahwa suatu produk atau layanan akan memuaskan kebutuhan
konsumen. Jaminan kualitas menentukan efektivitas sistem kualitas, menilai kualitas saat ini,
menentukan area masalah kualitas atau area potensial dan membantu dalam koreksi atau
minimisasi area masalah ini (Besterfield, 1986)

DIMENSI KUALITAS
Literatur manajemen kualitas (untuk perinciannya lihat Hansen dan Mowen, 1997)
mengidentifikasi dimensi kualitas sebagai berikut:
 kinerja, seberapa konsisten dan sebaik apa suatu produk atau layanan berfungsi;
 estetika, menyangkut penampilan produk nyata;
 kemudahan perawatan dan perbaikan, mengukur kemudahan pemeliharaan dan / atau
perbaikan produk;

2
 fitur, merujuk pada karakteristik produk yang membedakan produk yang serupa secara
fungsional;
 keandalan, probabilitas bahwa produk atau layanan akan melakukan fungsi yang dimaksudkan
untuk jangka waktu yang lama;
 tahan lama, lama waktu suatu fungsi produk;
 kualitas kesesuaian, ukuran bagaimana produk memenuhi spesifikasinya;
 kesesuaian penggunaan, kesesuaian produk untuk menjalankan fungsi yang diiklankan.

BIAYA KUALITAS
Efisiensi bisnis apa pun diukur dalam dolar. Oleh karena itu, seperti aktivitas bisnis lainnya,
biaya kualitas harus diketahui. Morse et.al (1987, hal.19) mendefinisikan ‘biaya kualitas’ sebagai
biaya yang dikeluarkan karena kualitas yang buruk dapat ada atau karena kualitas yang buruk
memang ada. Albright dan Roth (1992. hlm. 18) menjelaskan berbeda. ‘Biaya kualitas
dikeluarkan untuk memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi atau standar kualitas tidak
terpenuhi’. Biaya kualitas adalah alat manajemen yang penting. Mereka menyediakan:
 sebuah metode untuk menilai keseluruhan program yang berkualitas;
 sarana yang membangun untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan;
 metode penentuan area masalah dan prioritas tindakan;
 suatu teknik untuk menentukan jumlah usaha optimal antara berbagai kegiatan berkualitas;
 informasi untuk menentukan harga produk atau penawaran pada pekerjaan (Besterfield, 1986).

Program biaya kualitas mengumpulkan dan melaporkan biaya terkait kualitas produk yang
terjadi. Empat kategori biaya kualitas yang sering digunakan adalah sebagai berikut:
 Pencegahan biaya, biaya yang terkait dengan personel yang terlibat dalam perancangan,
menerapkan dan memelihara sistem kualitas. Subkategorinya termasuk rekayasa kualitas,
desain dan pengembangan peralatan, pelatihan kualitas, perencanaan kualitas oleh lainnya,
biaya pencegahan lainnya seperti administrasi, telekomunikasi, perjalanan dan biaya
persediaan, dll.
 Biaya penilaian, biaya yang terkait dengan pengukuran kembali, evaluasi atau audit produk,
komponen dan bahan yang dibeli untuk memastikan kesesuaian dengan standar kualitas dan
persyaratan kinerja. Subkategorinya termasuk inspeksi dan pengujian bahan yang masuk,

3
 inspeksi dan pengujian di pabrik pelanggan sebelum rilis produk, audit kualitas produk, bahan
dan layanan yang dikonsumsi, kalibrasi dan pemeliharaan peralatan, dll.
 Biaya kegagalan internal, terjadi ketika produk, komponen, dan bahan rusak untuk
memenuhi persyaratan kualitas sebelum pengalihan kepemilikan ke pelanggan.
Subkategorinya termasuk memo, pengerjaan ulang, analisis kegagalan, inspeksi ulang,
pemasok yang salah, perampingan, dll.
 Biaya kegagalan eksternal, terjadi ketika produk tidak berkinerja memuaskan setelah
pengalihan kepemilikan kepada pelanggan. Subkategorinya termasuk keluhan, penolakan dan
pengembalian, perbaikan, biaya garansi, kesalahan, kewajiban, dll.

Tabel 6, memberikan beberapa contoh dari empat kategori biaya kualitas ini. Buku akuntansi
manajemen menyarankan bahwa dolar diinvestasikan untuk pencegahan dan kegiatan penilaian
yang pada akhirnya mengurangi biaya kegagalan internal dan eksternal jumlah yang jauh
melebihi investasi awal (lihat juga Montgomery, 1991; Albright dan Roth, 1992)

Tabel 6.1 Contoh biaya kualitas

Jenis biaya kualitas
Biaya pencegahan
Biaya penilaian
Biaya kegagalan internal
Biaya kegagalan eksternal
Contohnya
Rekayasa kualitas
Program pelatihan kualitas
Perencanaan kualitas
Pelaporan kualitas
Evaluasi dan seleksi pemasok
Audit kualitas
Memeriksa dan menguji bahan baku
Pemeriksaan kemasan
Mengawasi kegiatan penilaian
Pengukuran penerimaan produk (inspeksi dan uji) peralatan
Sisa, pengerjaan ulang
Penghentian ulang (karena cacat)
Pemeriksaan ulang
Pengujian ulang
Perubahan desain
Biaya penarikan
Kehilangan penjualan
Pengembalian dan tunjangan
Perbaikan
Tanggung jawab produk
Ketidakpuasan pelanggan
Hilangnya pangsa pasar

4
BIAYA KUALITAS YANG TERSEMBUNYI (FUNGSI KERUGIAN KUALITAS
TAGUCHI)
Beberapa kualitas dapat diamati dan beberapa tersembunyi. Kualitas yang dapat diamati
adalah biaya yang tersedia dari catatan akuntansi organisasi. Sebaliknya, biaya kualitas
tersembunyi adalah biaya peluang yang dihasilkan dari kualitas yang buruk.(Albright dan Roth,
1992). Perhatikan bahwa semua biaya tersembunyi ada di eksternal kategori kegagalan (Hansen
dan Mowem 1997). Bagaimana biaya kualitas tersembunyi diperkirakan?
Albright dan Roth (1992) telah menguraikan tiga metode untuk memperkirakan biaya
kualitas tersembunyi. Ini disajikan di bawah ini.
Efek pengganda, metode satu untuk memperkirakan biaya kualitas yang tersembunyi
adalah tentukan biaya kualitas yang diketahui dan kemudian gandakan jumlahnya dengan
konstan. Sebuah organisasi dapat menggunakan pengalamannya untuk menentukan jumlah
konstanta ini. Contohnya Westinghouse Ektric Corporation melaporkan bahwa ‘pengalamannya
menunjukkan bahwa efek pengganda setidaknya tiga atau empat secara langsung terkait dengan
efek tersembunyi dari kegagalan kualitas’.
Riset pasar, metode kedua untuk memperkirakan biaya kualitas yang tersembunyi adalah
menggunakan riset pasar. Ini menilai bagaimana kualitas buruk dan variabilitas dalam produk
dapat mempengaruhi pangsa pasar. Heagy (1991, hal. 67) menjelaskan metode ini sebagai
berikut:
Misalnya tenaga penjualan suatu perusahaan mengetahui pelanggannya dan dampak
dari kehilangan pelanggan karena kualitas buruk. Juga, tren pangsa pasar perusahaan yang
hilang dari pesaing dapat dianalisis. Berdasarkan temuan riset pasar, proyeksi dapat dibuat
dari kerugian margin kontribusi di masa depan. Jumlah ini kemudian dapat didiskontokan ke
nilai saat ini. Membuat perkiraan seperti ini tidak terlalu radikal. Setelah semua, arus kas
masa depan diperkirakan dalam mengevaluasi keputusan penganggaran modal.

Fungsi kerugian kualitas Taguchi, metode lain untuk memperkirakan biaya kualitas yang
tersembunyi adalah dengan menggunakan fungsi kerugian kualitas Taguchi (QLF). Menurut
metode ini, QLF mengukur kerugian bagi masyarakat dari suatu produk yang tidak berkinerja
memuaskan. Dalam model ini, biaya meningkat secara kuadrat karena karakteristik produk
actual menyimpang dari nilai target. Misalnya, jika $0,50 kerugian terjadi ketika berat aktual

5
suatu produk menyimpang 0,1 gram dari berat target, maka kerugian $2 terjadi ketika berat
produk menyimpang 0,2 gram. Fungsi kuadrat berarti bahwa ketika penyimpangan dari target
berlipat ganda, kerugian menjadi empat kali lipat.
Jadi, Taguchi QLF memperkirakan kerugian yang terjadi dari menghasilkan produk yang
berbeda dari nilai target, terlepas dari apakah mereka berada dalam atau di luar batas spesifikasi.
Ini berbeda dari pandangan tradisional tentang kerugian dari kualitas yang buruk (Albright dan
Roth, 1992). Metode ini mendefinisikan QLF dalam hal penyimpangan antara nilai aktual dan
nilai target karakteristik. Jika y mewakili nilai aktual dan T mewakili nilai target, maka fungsi
kerugian unit L (y) adalah
L(y) = k (y-T)2
dimana: y = nilai aktual dari karakteristik;
T = nilai target dari karakteristik; dan
k = konstanta proporsionalitas yang tergantung pada struktur biaya proses atau
organisasi;
𝑐
k=
𝑑2
dimana: c = kerugian yang terkait dengan unit yang diproduksi pada batas, dengan asumsi
kerugian pada target adalah nol; dan
d = jarak dari nilai target ke batas spesifikasi.
Dengan demikian, nilai k tergantung pada kerugian yang terkait dengan produk pada batas
spesifikasi atas atau bawah dari karakteristik kualitas dan pada ukuran batas spesifikasi.

Ilustrasi
Alpha Company memproduksi produk yang memiliki target berat 15 gram dengan batas
spesifikasi sama dengan bobot target ditambah atau dikurangi 0,15 gram. Jika satu unit produk
diproduksi pada batas spesifikasi atas 15,15 gram kehilangan $15. Selama bulan lalu, 4.500 unit
diproduksi. Delapan unit ini ditimbang sebagai sampel yang mewakili populasi. Bobot dari
kedelapan unit ini ditunjukkan pada kolom 2 dari Tabel 6.2.
Tabel 6.2 Data biaya kualitas yang tersembunyi
No Unit Berat terukur Berat terukur- Berat terukur – K (y-T)2
(y) Berat target Berat target kuadrat ($)
(y-T) (y-T)2
1 15,10 0,10 0,0100 6,67
2 15,25 0,25 0,0625 41,67

6
 3 15,15 0,15 0,0225 15,00
4 15,05 0,05 0,0025 1,67
5 14,90 0,10 0,0100 6,67
6 15,06 0,06 0,0036 2,40
7 15,24 0,24 0,0576 38,40
8 15,07 0,07 0,0049 3,27
Total kerugian yang tersembunyi 0,1736 5115,75
Kerugian rata-rata 0,0248 516,54

Menggunakan Taguchi QLF nilai-nilai variabel dihitung sebagai berikut:

T=15 grams
y= nilai sesungguhnya (misal 15,10 untuk unit pertama)
c= $15,00
d= 0,15 gram
𝑐 $15 $15
k= = = = $666,67
𝑑2 0,152 0,0225

PELAPORAN KUALITAS
Suatu organisasi dapat menggunakan alat-alat berikut untuk mengidentifikasi dan
melaporkan masalah terkait kualitas:
Laporan biaya kualitas. Laporan biaya kualitas menunjukkan berbagai kategori biaya
kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan.
Analisis tren. Analisis tren memberikan informasi untuk perencanaan jangka panjang. Ini
juga menyediakan informasi untuk hasutan dan penilaian peningkatan program kualitas. Analisis
tren dapat dilakukan dengan biaya kategori, berdasarkan subkategori, berdasarkan produk,
berdasarkan basis pengukuran, oleh pabrik dalam suatu perusahaan, oleh departemen, oleh pusat
kerja dan oleh kombinasi daripadanya. Data untuk analisis tren berasal dari laporan biaya
kualitas bulanan.
Analisis pareto. Distribusi pareto memiliki beberapa item yang mewakili substansial
jumlah total. Barang-barang ini dijadikan sebagai ‘beberapa yang penting’. Juga, distribusi
pareto memiliki banyak item yang mewakili jumlah kecil dari total. Mereka dijadikan sebagai
‘banyak sepele’. Distribusi pareto dapat dibuat untuk biaya kualitas oleh operasi, oleh mesin,
oleh departemen, berdasarkan jenis cacat atau oleh lini produk.

7
MANAJEMEN KUALITAS TOTAL DIDEFINISIKAN
Perjalanan ke kualitas memiliki sejarah panjang yang kembali ke keahlian awal. Dengan
berkembangnya organisasi industri besar, pencarian kualitas berlanjut melalui ‘manajemen
ilmiah’ dan pendekatan statistik untuk ‘pengendalian kualitas’ selama kuartal pertama abad ke-
19. Saat ini, istilah ‘kualitas’ banyak digunakan di perusahaan bisnis untuk menggambarkan
fokus yang lebih luas pada kualitas. Ide kualitas kini telah diperluas untuk memasukkan setiap
aspek operasi bisnis. Literatur telah memberi label ini ‘total quality management’ tatau
singkatnya TQM.
Konsep TQM yang luas dan terkait dengan bergesernya paradigma pemikiran manajemen
dari bisnis seperti biasa menjadi perbaikan berkelanjutan. TQM pada dasarnya mencerminkan
upaya perubahan besar-besaran yang dimulai pada pertengahan 1970-an, karena tekanan
kompetitif dan biaya serta meningkatnya harapan pelanggan dan karyawan. Artinya,
penekanannya adalah pada kepuasan pelanggan dan kecepatan respons pada setiap tahap
hubungan pelanggan perusahaan. Johnson (1994) menyajikan pandangan bahwa TQM
memusatkan perhatian pada kekuatan kompetitif yang dimiliki berada dalam membangun
hubungan dan memberdayakan orang untuk memecahkan masalah khususnya masalah yang
menghambat kepuasan keuntungan yang diinginkan pelanggan. TQM adalah salah satu masalah
terpenting saat ini karena tingginya biaya terkait dengan kualitas - 15-20% di banyak organisasi.
Ada banyak ahli TQM; di antaranya adalah Philip Crosby, W.Edwards Deming, Armand
Fiegenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran dan Genechi Taguchi. Meskipun masing-masing
memiliki pendekatan khusus untuk perbaikan kualitas, inilah kesamaan yang mereka katakan:
 Menghasilkan produk atau layanan yang berkualitas lebih murah karena ada sedikit limbah.
 Mencegah masalah kualitas lebih baik daripada mendeteksi dan memperbaikinya.
 Data statistik harus digunakan untuk mengukur kualitass
 Manajer perlu mengambil kepemimpinan dalam meningkatkan kualitas
 Manajer dan karyawan perlu pelatihan dalam peningkatan kualitas.
 Perusahaan perlu mengembangkan sistem manajemen mutu.

DIMENSI BUDAYA TQM

TQM adalah filosofi sekaligus cara berbisnis di tahun 1990-an. Organisasi harus
merefleksikan apa, bagaimana dan mengapa mereka melakukan dan apa yang mereka lakukan,

8
dan mereka harus mengambil tindakan yang tepat untuk mendengarkan pelanggan mereka dan
akibatnya meningkatkan kinerja bisnis mereka (Kermally,1997). Budaya TQM bervariasi di
sepanjang sejumlah dimensi. Powell (1995) menyoroti hal-hal berikut:
 komitmen eksekutif atas inisiatif pada kegiatan yang berhubungan dengan kualitas;
 adopsi filosofi kualitas dimasukkan dalam pernyataan misi organisasi
 menutup hubungan pelanggan dan mencari input pelanggan sesuai persyaratan mereka
 bekerja sama dengan pemasok dan membutuhkan pemasok untuk memenuhi kualitas
spesifikasi
 menilai kinerja dibandingkan dengan praktik terbaik, baik secara internal maupun secara
eksternal
 manajemen pendidikan dan staf melalui pelatihan dalam prinsip kualitas dan proses
 mengadopsi budaya terbuka, dapat dipercaya, kurang birokratis;
 peningkatan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan perencanaan, dan
peningkatan interaksi antara karyawan dan pemasok
 program untuk tujuan tanpakekurangan dan perbaikan terus menerus di proses pembuatan;
 menerapkan sistem manufaktur kontemporer, mis. tepat waktu, sistem manufaktur yang
fleksibel, dll
 program untuk meningkatkan proses bisnis internal, mis. waktu siklus, kualitas, analisis nilai
proses, kegiatan yang tidak bernilai tambah, dll.
 sebuah program untuk memantau dan mengukur manajemen kualitas yang terkait aktivitas

Para pendukung TQM mengklaim bahwa semua prinsip ini sangat penting karena mereka
harus saling mendukung satu sama lain untuk memungkinkan organisasi menjadi inovatif,
kompetitif dan menguntungkan (Albright dan Roth, 1992). Untuk menjadi perusahaan TQM
yang sukses, semua faktor ini harus ada dalam budaya organisasi. TQM untuk perusahaan yang
sukses bukanlah tujuan, tetapi perjalanan. Gilmout dan Hunt (1995) mungkin paling tepat
menggambarkan dampak dari TQM pada perusahaan sebagai tidak seperti apa pun sejak revolusi
industri. Yamin dan Gunasekaran (1999) menyamakan pengaruh gerakan kualitas dengan
‘fundamentalisme evangelis’ menyatakan bahwa TQM adalah yang paling meresap dan
berpengaruh inisiatif praktik manajemen di seluruh dunia yang dilakukan dalam 20 tahun
terakhir. Saunders dan Preston (1995) juga perhatikan bahwa TQM memiliki nilai apa pun yang

9
dapat dilakukannya untuk mencapai kepuasan kebutuhan pelanggan, untuk meningkatkan
produktivitas, untuk mempertahankan nilai organisasi dan tetap dalam bisnis, sehingga
memuaskan para pemangku kepentingan. Biasanya, TQM dalam suatu perusahaan hanya dapat
dinilai setelahnya memahami kebutuhan pelanggan perusahaan (dan apa yang merupakan
peningkatan) dan proses perusahaan (jadi perusahaan dapat dievaluasi). Lebih penting lagi,
membutuhkan pemahaman tentang hubungan dengan pelanggan dan pemasok, serta pemahaman
tentang proses dan teknik perusahaan, sedemikian rupa sehingga potensi perbaikan dapat dinilai.
Secara umum, perbaikan datang dari menanyakan apa yang dibutuhkan oleh mereka
dilayani, kemudian menganalisis sejauh mana kegiatan atau produk memenuhi persyaratan ini.
Pertanyaan ceknya adalah: 'Apakah mereka cocok untuk tujuan tertentu? Jika ada perbedaan,
perbaikan yang sesuai dan perbaikan dicari dan diimplementasikan (Codling, 1996).
Sejauh ini di bagian ini, saya telah memeriksa beberapa tema dasar pengembangan dan
beberapa praktik utama TQM, terutama dalam kaitannya dengan efektivitas upaya TQM.
sepanjang saya telah menawarkan perspektif manajerial, menyoroti kekuatan potensial dari
inisiatif TQM. Sekarang saya mengalihkan perhatian saya ke masalah terkait dengan
pengembangan dan praktik inisiatif TQM dari perspektif kritis. Disarankan bahwa janji teoritis
dari TQM tidak harus dicocokkan dengan pengalaman implementasi dan hasilnya. Ezzaamel
(1994) berpendapat bahwa ada masalah yang melekat dengan TQM karena meliputi susah dan
mudah. TQM berjanji untuk mencapai hasil terbaik sambil menciptakan dan memelihara budaya
yang mendukung. Sisi sulit dari TQM berfokus pada kurangnya kesalahan dan pencegahan
kesalahan. Ada dua sisi T QM saling bertentangan karena mereka melibatkan karyawan dalam
proses tersebut membuat program yang berkualitas tetapi kemudian mengimplementasikan untuk
memiliki pengukuran top down. Pendekatan pemantauan dan kontrol untuk memastikan kualitas
tercapai. Itu adalah saran bahwa ketika menerapkan TQM ada kecenderungan manajemen untuk
terlalu mengutamakan penggunaan peraturan dan prosedur tertulis yang terperinci, yang
memisahkan individu dari pekerjaan mereka.
Ada pandangan bahwa sementara banyak tentang konsep TQM tetap ambigu, efek jangka
panjang pada pengalaman kerja karyawan, proses dan hasil perubahan organisasi tidak jelas .
Morgan dan Murgatroyd (1994) telah mengidentifikasi tiga poin umum resistensi TQM:
komponen resistensi, kompenen kebencian, keberatan teknis. Dari sudut pandang reistensi
menyarankan bahwa TQM adalah sumber ketidaknyaman dan kekhawatiran. Kekhawatiran yang

10
paling umum diidentifikasi adalah sebagai berikut: (a) kekhawatiran bahwa adopsi TQM yang
luas akan mengurangi jumlah pekerjaan yang tersedia atau peluang untuk promosi; (b)
kekhawatiran bahwa lingkungan mereka sendiri pengaruh dan kontrol mungkin terpengaruh
ketika pemberdayaan berkembang; (c) rasa khawatir pekerjaan yang mereka lakukan akan
menjadi lebih kompleks; (d) ketakutan bahwa risiko TQM tidak akan dikompensasi melalui
hadiah dan struktur pengakuan; (e) rasa khawatir akan ketidakmampuan keterampilan; dan (f)
kekhawatiran tentang kerja tim timbul dari perasaan bahwa ini merendahkan pekerjaan mereka
atau perasaan bahwa mereka harus menerima tanggung jawab bersama untuk pekerjaan mereka
sendiri dan orang lain. Bentuk-bentuk kebencian yang umum adalah: (a) TQM adalah hal lain
'tingkah manajemen' dan kami adalah korban manajemen dalam hal terbaru ini percobaan; (b)
Tidak masalah kau membuat kami terlibat; (c) TQM adalah kedok bagi saya diminta untuk
memecahkan masalah yang diciptakan oleh orang lain masalah beban besar; (d) Tugas TQM
bukan pekerjaan saya, ini bukan tugas saya; dll. Beberapa keberatan teknis adalah: (a) TQM
mengharuskan saya untuk melepaskan beberapa professional kemandirian terhadap tim; (b) kita
tidak dapat memulai sampai semua orang di organisasi dimulai; (c) hanya manajer senior yang
dapat menentukan strategi; (d) TQM hanya berfungsi untuk prosedur manajemen (keuangan,
penggajian, sumber daya manusia)dll (Morgan dan Murgatroyd, 1994).
Dengan demikian peran karyawan dan pekerja dalam pengembangan TQM sangat penting.
Disarankan bahwa menggunakan 'hak manajemen' sebagai dasar untuk memperkenalkan TQM
bukanlah pengganti untuk dialog yang efektif dan pendekatan bersama untuk apa, perubahan
budaya yang signifikan bagi suatu organisasi. Literatur menunjukkan bahwa seringkali filosofi
TQM dapat menyebabkan lebih banyak pekerjaan dengan tingkat tanggung jawab yang lebih
tinggi tanpa penyesuaian pembayaran. Morgan dan Murgatroyd (1994) mengemukakan bahwa
perubahan budaya yang signifikan, yang diwakili TQM, memerlukan analisis dan perencanaan
strategis yang signifikan sebelumnya implementasi agar berhasil. Pekerja di semua tingkatan
terlibat dalam Seluruh proses, jadi TQM seharusnya tidak hanya fokus pada kinerja keuangan,
tetapi juga harus memperhatikan kesejahteraan pekerja dan kesejahteraan dan
kepuasan.(Wilkinson dan Witcher, 1993; Tuckman, 1994; Wilkinson dan Willmot,1995).

11
MANAJEMEN KAIZEN
Kaizen adalah istilah Jepang, yang berarti ‘perbaikan berkelanjutan’. Kaizen melibatkan
semua orang baik manajer maupun pekerja dan relatif sedikit biaya (Imai, 1986). Perusahaan
Toyota Motor menggunakan ungkapan itu untuk menggambarkan komitmen untuk maju. Secara
umum, manajemen Kaizen menangkap tema berikut:
 ‘Perjalanan tanpa akhir.’
 ‘Kami berlari lebih keras hanya untuk diam.’
 ‘Jika Anda tidak maju, Anda akan mundur’.
Sistem Kaizen utama meliputi:
 TQCITQM, menekankan kontrol / manajemen proses kualitas
 Sistem produksi JIT, bertujuan menghilangkan semua aktivitas yang tidak menambah nilai
tambah dan mencapai sistem produksi ramping untuk mengakomodasi fluktuasi pesanan
pelanggan
 Pemeliharaan produktif total (TPM), sementara TQM menekankan pada peningkatan
kinerja dan kualitas manajemen secara keseluruhan, TPM berfokus pada peningkatan kualitas
peralatan. TPM berupaya memaksimalkan efisiensi peralatan melalui total pemeliharaan
preventif yang mencakup masa pakai peralatan
 Pengembangan kebijakan, manajemen harus menetapkan target yang jelas untuk
membimbing semua orang dan memastikan untuk memberikan kepemimpinan untuk semua
kegiatan kaizen yang diarahkan untuk mencapai target.
 Sistem saran, sistem ini berfungsi sebagai bagian integral dari kaizen yang berorientasi
individu dan menekankan manfaat peningkatan semangat partisipasi karyawan yang positif.
 Kegiatan kelompok kecil, strategi ini mencakup kegiatan kelompok kecil - informal,
sukarela, kelompok antar perusahaan - diorganisasikan untuk melaksanakan tugas-tugas
khusus dalam lingkungan lokakarya. Contoh dari hal ini adalah 'lingkaran kualitas' untuk
ditangani, tidak hanya masalah kualitas, tetapi juga masalah-masalah seperti biaya, keamanan
dan produktivitas (Imai, 1986).

Akuntan manajemen dapat memainkan peran penting dengan memberikan informasi

berkualitas tinggi kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi.

12
DATA AKUNTANSI MANAJEMEN UNTUK PROGRAM TQM
Telah dikemukakan (Albright dan Roth, 1992) bahwa kualitas adalah topik manajemen
biaya yang penting, karena manajemen kualitas dapat membantu organisasi menurunkan biaya
dan meningkatkan laba. Mereka menyarankan bahwa sebagian besar sistem akuntansi tidak
menyediakan data untuk membantu perusahaan mengevaluasi kualitas, meskipun data akuntansi
dapat memainkan peran penting dalam manajemen kualitas jika sistem memiliki fokus
manajemen biaya. Menurut-Shank dan Govindarajan (1994), Apapun pendekatan yang dipilih
perusahaan, kualitas adalah variabel strategis yang manajemen akunting tidak bisa lagi
mengabaikannya; dengan satu atau cara lain, sistem pelaporan manajemen yang efektif secara
strategis harus berurusan secara eksplisit dengan isu kualitas. Penulis lain di bidang akuntansi
juga menekankan pentingnya manajemen biaya kualitas dalam suatu organisasi (lihat Kaplan,
1983; Albright dan Roth, 1992; Johnson, 1994; Ezzamel, 1994; Hoque dan Alam, 1999).
Dengan demikian, untuk mencapai TQM yang efektif, diperlukan perubahan dalam sistem
akuntansi manajemen. Ittner dan larcker (1995) menggambarkan ini sebagai pengumpulan
informasi baru, penyebaran informasi melintasi hierarki organisasi dan perubahan dalam sistem
penghargaan. Studi kasus Hoque dan Alam (1999) menunjukkan bahwa perusahaan TQM harus
memiliki jenis sistem akuntansi manajemen (MAS) yang berbeda. Tabel 6.3 merangkum
perbedaan antara MAS pra-TQM dan pasca-TQM MAS, seperti yang disarankan oleh Hoque dan
Alam (1999).

Tabel 6.3 Perbandingan sebelum dan sesudah adopsi TQM MAS di perusahaan yang diteliti
Sebelum TQM MAS Sesudah TQM MAS
Orientasi akuntansi keuangan (misal biaya,Orientasi yang mencakup tindakan finansial
laba, ROI, pertumbuhan pendapatan, dll) dan non-finansial (misal inovasi, kepuasan
pelanggan, proses efisiensi
Berfokus pada data biaya agregat Fokus pada penetapan biaya berdasarkan
aktivitas
Tidak ada biaya kualitas Penyediaan biaya kualitas
Tidak ada keterkaitan dengan strategi dan Keterkaitan dengan strategi dan fokus jangka
orientasi jangka pendek panjang
Akuntan terutama penghitung kacang Akuntan adalah bagian dari manajemen
Umpan balik tahunan tentang kinerja Umpan balik yang berharga
Sumber: Icyue dan Alam (1999).

13
 Dalam menggambarkan sistem penetapan biaya yang perlu diadopsi oleh organisasi TQM,
Albright dan Roth (1992) mencatat:
Jika sistem manajemen biaya menyediakan data yang relevan untuk mengelola perusahaan di
lingkungan saat ini, pengukuran kualitas harus dipertimbangkan. Meskipun ukuran kualitas non-
finansial, seperti jumlah keluhan pelanggan dan jumlah cacat, adalah ukuran kualitas yang
penting, data keuangan mungkin sama pentingnya. Biaya kualitas adalah satu jenis data
keuangan yang perlu disediakan oleh sistem manajemen biaya.
Chenhall (1997) berpendapat bahwa potensi TQM untuk meningkatkan profitabilitas
perusahaan ditingkatkan ketika manajer dievaluasi menggunakan langkah-langkah langsung dari
manufaktur. Dia menyarankan bahwa pengukuran kinerja tradisional yang melibatkan kontrol
anggaran dan indikator keuangan (mis. ROI) tidak sesuai untuk TQM, yang membutuhkan
ukuran yang lebih tepat untuk memastikan bahwa kualitas proses terkendali dan dapat terus
ditingkatkan. Sim dan Killough (1998) mengemukakan bahwa dalam lingkungan TQM, pekerja
bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan manufaktur dan melakukan berbagai
kegiatan. Mengingat pentingnya peran pekerja dalam praktik TQM, MAS sering digunakan
sebagai mekanisme untuk memotivasi dan memengaruhi perilaku pekerja dengan cara yang akan
memaksimalkan kesejahteraan organisasi dan pekerja. Dengan demikian, MAS bahwa organisasi
harus fokus pada dipilih yang secara langsung terkait dengan masalah kontrol pada lantai pabrik
manufaktur atau layanan.

RINGKASAN BAB
Total quality management (TQM) berkaitan dengan peningkatan berkelanjutan. Perusahaan
mengadopsi konsep ini untuk memuaskan pelanggan mereka sehingga mereka tetap kompetitif.
'Kualitas adalah bisnis semua orang' dan dirancang untuk mengirim pesan bahwa semua proses
bisnis, sistem, semua tingkat manajemen, dan semua karyawan harus peduli dengan pelanggan,
kualitas, dan peningkatan berkelanjutan. Filosofi TQM berarti karyawan diharapkan untuk
mempromosikan dan menggunakan alat 'kepemimpinan melalui kualitas' secara pribadi.
Penekanannya juga pada perilaku dan kinerja karyawan.
TQM memerlukan jenis sistem informasi akuntansi manajemen yang berbeda, yang luas
cakupannya dan sifatnya. Terlepas dari data tentang manajemen internal perusahaan TQM juga
memerlukan informasi tentang pelanggan, pesaing, pemasok, dan karyawan mereka sendiri.

14
Perusahaan TQM membutuhkan sistem pengukuran kinerja multidimensi untuk menilai
efektivitas TQM.

15